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EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS PARA EL

DISEO ORGANIZACIONAL
Las diferencias estructurales entre
organizaciones no son casuales o aleatorias.
De ordinario, la alta gerencia de la mayora
de las organizaciones medita mucho antes
de disear una estructura apropiada. El
hecho de que una estructura resulte
apropiada depende de cuatro variables de
contingencia:
La estrategia de la organizacin.
Su tamao.
Su tecnologa.
El grado de incertidumbre ambiental.

El

diseo organizacional ideal


depende de varios factores de
contingencia.
En esta seccin vamos a examinar
dos modelos genricos de diseo
organizacional y, a continuacin,
veremos los factores de
contingencia que favorecen a cada
uno de ellos:
Organizaciones mecanicistas y orgnicas

La organizacin mecanicista
Se

caracteriza por alta


especializacin,
departarmentalizacin rgida,
escasa amplitud de control, alta
formalizacin, una red de
informacin limitada (que consiste,
en su mayora, en la comunicacin
hacia abajo) y una escasa
participacin de los empleados de
nivel bajo en la toma de decisiones.

En

la estructura mecanicista, la
especializacin del trabajo crea empleos
simples, rutinarios y estandarizados.
La departamentalizacin extensiva
incrementa la impersonalidad y la necesidad
de contar con mltiples estratos de
administracin para coordinar todos esos
departamentos especializados.
Prevalece tambin una estricta adhesin al
principio de la unidad de mando.
Con esto se garantiza la existencia de una
jerarqua de autoridad formal en la cual cada
persona est supervisada por un superior.

Las

estructuras organizacionales de
tipo mecanicista tienden a ser
mquinas de gran eficiencia, bien
aceitadas por medio de reglas,
reglamentos, rutinas y otros
elementos de control similares.
Con este diseo de organizacin se
intenta minimizar el impacto de las
diferencias de personalidad el juicio
humano y la ambigedad, porque se
considera que todos stos son
elementos ineficientes e
inconsistentes.

Organizacin orgnica.

Su estructura es adaptativa y flexible en tan alto


grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la
organizacin mecanicista.

En lugar de tener empleos y reglamentos


estndares, la organizacin orgnica tiene una
gran flexibilidad que le permite efectuar cambios
con rapidez cuando las necesidades as lo exigen.

Las organizaciones orgnicas aplican la divisin


del trabajo, pero los empleos que las personas
realizan en ellas no estn estandarizados.

Los empleados estn sumamente capacitados y


se les faculta para manejar diversos problemas
relacionados con el trabajo.

Adems,

las estructuras orgnicas recurren


con frecuencia a los equipos de empleados.

El resultado neto de esto es que los


empleados de las organizaciones de este
tipo requieren un mnimo de reglas formales
y escasa supervisin directa.

Sus

altos niveles de habilidades y


capacitacin, y el apoyo que reciben de otros
miembros del equipo, hacen que la
formalizacin y los controles administrativos
estrictos resulten innecesarios.

Estrategia y estructura.
La

estructura de una organizacin es un medio


que ayuda a los gerentes a lograr sus
objetivos.

Comoquiera que los objetivos provienen de la


estructura general de la organizacin, resulta
lgico que la estrategia y la estructura deban
estar estrechamente relacionadas entre s.

Ms

especficamente, la estructura tiene que


adaptarse a la estrategia.

Si

los gerentes introducen cambios


significativos en la estrategia de una
organizacin, tendrn que modificar tambin
la estructura para brindar cabida y apoyo a
esos cambios.

La mayora de los marcos actuales de


contingencia estrategia-estructura tienden a
centrarse en tres dimensiones estratgicas:

(1)

Innovacin, que refleja el deseo de la


organizacin de encontrar innovaciones
significativas y nicas.

(2) Minimizacin de costos, que refleja el afn


de la organizacin de mantener sus costos
bajo un estricto control.
(3) Imitacin, que refleja el propsito de la
organizacin de minimizar el riesgo y
maximizar sus oportunidades de ganancias
al emular a los lderes del mercado.

Tamao y estructura.
Hay

considerables evidencias
histricas de que el tamao de una
organizacin influye
apreciablemente en su estructura.
Por ejemplo, las organizaciones
grandes -las que tienen 2000
empleados o ms- tienden a mostrar
un mayor grado de especializacin,
departamentalizacin, centralizacin
y reglas y reglamentos que las
organizaciones pequeas.

Tecnologa y estructura.

Toda

organizacin utiliza alguna


forma de tecnologa para convertir
sus insumos en productos.

fin de alcanzar sus objetivos, la


organizacin combina equipo,
materiales, conocimientos e
individuos experimentados en
ciertos tipos y patrones de
actividades.

En

general, los estudios demuestran que


las estructuras organizacionales se
adaptan a sus respectivas tecnologas.
Los procesos o mtodos con los cuales los
insumos de una organizacin se
transforman en productos varan en
cuanto al grado en que se han vuelto
rutina.
En general, cuanto ms rutinaria es la
tecnologa, tanto ms estandarizada
puede ser la estructura.
Podramos esperar que las organizaciones
con tecnologas rutinarias sean
mecanicistas y que las organizaciones con
tecnologas no rutinarias sean orgnicas.

Incertidumbre ambiental y estructura.


Existen

evidencias sustanciales acerca del


grado de incertidumbre ambiental que
corresponde a diferentes arreglos estructurales.

En lo esencial, cuanto ms escasos sean los


recursos y ms dinmico y complejo sea el
ambiente de una firma -es decir, cuanto mayor
sea la incertidumbre-, tanto ms necesaria ser
la flexibilidad que le ofrece un diseo orgnico.

Por

otra parte, en ambientes estables y


sencillos donde los recursos son abundantes,
los diseos mecanicistas tienden a resultar
ms eficaces.

La

evidencia acerca de la relacin entre


ambiente y estructura ayuda a explicar por
qu muchos gerentes estn reestructurando
sus organizaciones para hacerlas esbeltas,
rpidas y flexibles.

La

competencia mundial, la acelerada


innovacin de productos por todos los
competidores y las mayores demandas de
los clientes que exigen una calidad ms alta
y entregas ms rpidas, son ejemplos de las
fuerzas ambientales dinmicas.

Las

organizaciones mecanicistas
suelen estar mal dotadas para
responder a los cambios rpidos del
ambiente y a la incertidumbre
ambiental.
En consecuencia, vemos a un mayor
nmero de gerentes que
transforman el diseo de sus
organizaciones con el fin de hacerlo
ms orgnico.

APLICACIONES DEL DISEO


ORGANIZACIONAL.
Estructura

simple
La mayora de las organizaciones comienzan
como aventuras empresariales con una
estructura simple, formada por los
propietarios y los empleados.
Tiene un grado de departamentalizacin bajo,
gran amplitud de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca
formalizacin.
Es una organizacin "plana" que tiene
nicamente dos o tres niveles verticales, una
distribucin informal de empleados y un solo
individuo en quien est centralizada la
autoridad para la toma de decisiones.

La

estructura simple es ms comn


entre los negocios pequeos en los
cuales el propietario y el gerente
son la misma persona.

Las

fortalezas de la estructura
simple son obvias: es rpida,
flexible, se puede mantener a muy
bajo costo y la rendicin de cuentas
es clara.

Una

importante debilidad es que resulta


difcil lograr que esta estructura sea eficaz
cuando no se trata de organizaciones
pequeas.

Resulta

cada vez ms inadecuada a medida


que crece la organizacin, porque su
formalizacin baja y su centralizacin alta
tienden a provocar una sobrecarga de
informacin en el nivel ms alto.

Conforme

la organizacin aumenta de
tamao, la toma de decisiones se torna ms
lenta y, a la postre, puede llegar a paralizarse
cuando un solo ejecutivo trata de seguir
tomando todas las decisiones.

Burocracia
A

medida que aumenta el nmero de


empleados, la estructura organizacional
tiende a volverse ms especializada y
formalizada.

Se

introducen reglas y reglamentos, el


trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, se agregan niveles de
administracin y la organizacin se torna
cada da ms burocrtica.

Recuerde

que la burocracia es un
arreglo organizacional basado en
el orden, la lgica y el uso
legtimo de la autoridad.

Cuando

los factores de
contingencia, como el crecimiento
en tamao, favorecen un diseo
burocrtico o mecanicista, lo ms
probable es que se use una de
dos opciones disponibles:
a) Estructura funcional.
b) Estructura divisional.

Una

de ellas es la estructura
funcional, en la que el inters
principal consiste en lograr la
eficiencia de la divisin del trabajo,
agrupando a los especialistas
semejantes en grupos funcionales.
La otra es la estructura divisional,
en la cual se crean divisiones o
unidades estratgicas de negocios.

Estructuras basadas en equipos

En una estructura basada en equipos, toda la


organizacin est conformada por grupos o
equipos de trabajo que realizan el trabajo de la
organizacin.
No hace falta decir que, en una estructura basada
en equipos, la accin de facultar al empleado es
fundamental porque no existe una lnea rgida de
autoridad administrativa que fluya desde la
cumbre hasta la base.
En lugar de dicha lnea, los equipos de empleados
estn en libertad de disear su propio trabajo en
la forma que consideren ms adecuada.
Sin embargo, los equipos tambin son
responsables de todas las actividades de trabajo y
de los resultados de rendimiento obtenidos en sus
respectivas reas.