Procesos internos

Objetivo estratégico: Creación de centros de distribución estratégicos para

agilizar el surtimiento de las tiendas.

El carácter estacional del negocio requería que la compañía llevara un inventario

de tamaño considerable, en especial antes de que iniciara una temporada de
grandes ventas. La compañía no guardaba en las tiendas inventario para
resurtirlas, sino que lo tenía en centro de distribución desde donde lo enviaba con
rapidez a las tiendas, la compañía revisaba sus inventarios con regularidad para
detectar la mercancía que se estaba moviendo con lentitud y para determinar el
monto en que bajaría los precios para deshacerse de esa mercancía. Uno de los
logros más destacados de Pressler como director general fue que redujo los
costos por llevar el inventario de Gap.

Objetivo estratégico: Inversión en tecnología para hacer más eficientes las

operaciones de la empresa.

Los sistemas de tecnología de la información de Gap eran fundamentales para

poder llevar un inventario adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por
internet. El sitio web de la compañía era atractivo y los clientes que querían ver
nuevos modelos o comprar productos en línea podían navegar por él con facilidad.
Gap contrató a IBM para que operara algunos aspectos de su infraestructura de
tecnología de la información, inclusive el apoyo para su computadora central, los
servidores, el centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones de las
tiendas, el escritorio de ayuda, el apoyo de servicio al cliente y la recuperación de
algunos desastres.

En enero del 2009, la compañía instituyó un sofisticado paquete de software para

administrar los inmuebles de todas sus operaciones. El software permitía que la
compañía vigilara el flujo de trabajo en sus inmuebles y que pronosticara el efecto
financiero de las decisiones relativas a los inmuebles, inclusive las de consolidar,
expandir o remodelar los locales de las tiendas. En el otoño del 2009, a tiempo
para la temporada navideña, la compañía también cambió con éxito su
procesamiento de pedidos a un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La
compañía declaró que el sistema permitiría que su división de e-commerce, Gap
Inc. Direct, procesara los pedidos a mayor velocidad y con mayor exactitud. La
compañía proyectaba apalancar su inversión en el software de Kiva Systems
cuando expandiera sus ventas al detalle por internet al ámbito internacional en el
2010.

Clientes

Objetivo estratégico: Introducción de nuevas marcas y productos para la

introducción a nuevos segmentos de mercado.

Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de su marca, desde el diseño
hasta la distribución interna. La mayor parte de sus productos eran
manufacturados por unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 países.

Alrededor de 3% de los productos eran producidos en Estados Unidos y el resto

en el exterior del país. La compañía también ofrecía productos diseñados y
manufacturados por terceros dueños de distintas marcas para Piperlime, la
zapatería en línea de la compañía. Gap también celebró contratos de colaboración
con diseñadores famosos y otras compañías para desarrollar sus productos.

• En junio de 2009, la compañía anunció su colaboración con la diseñadora Stella

McCartney para crear una colección para GapKids y babyGap que se vendería en
tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap en Estados Unidos, Canadá, el
Reino Unido, Francia e Irlanda, y en línea en Estados Unidos.

• También en 2009, la compañía se asoció con Merci, la boutique parisiense, para

crear una tienda Merci Gap en París. La tienda llevaría una serie de productos
traídos de todo el mundo, así como camisetas Gap con gráficos Merci.

• En febrero del 2010, Collective Brands, la compañía matriz del minorista de los
zapatos Keds, anunció que formaría una alianza con Gap para crear líneas de
tenis de inspiración clásica. La colección estaría en las tiendas en otoño de
2010.17
• En mayo de 2010, la división Banana Republic de Gap anunció que se asoció
con Chan Lau, la afamada diseñadora de joyas, para desarrollar una colección de
pulseras de edición limitada.

Objetivo estratégico: Establecimiento de nuevas estrategias de mercadotecnia

para el crecimiento de la marca.

Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al diseño de las tiendas, el

servicio al cliente y la publicidad. Lo medios primarios de publicidad de la
compañía incluían anuncios impresos en los principales diarios metropolitanos,
revistas dominicales y revistas dedicadas al estilo de vida y la moda.

La compañía también colocaba anuncios en diversos medios de interior y exterior

utilizando anuncios espectaculares en vías de tránsito, carteles en el exterior de
autobuses, cartelones en las calles y pequeños quioscos. Gap también gastaba
bastante dinero en publicidad en radio y televisión con anuncios muy reconocibles.

En el otoño del 2009, la compañía introdujo una campaña publicitaria para su

división Flagship Gap que incluía una página en Facebook, videoclips, un desfile
de modas realista en línea en una pasarela virtual y una aplicación para el iPhone
llamada StyleMixer.

La compañía también albergó un “concierto acústico simultáneo” a nivel nacional

en sus tiendas de todo el país para celebrar sus 40 años de existencia el 21 de
agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de Gap, comentó: “La música
siempre fue parte integral de Gap, desde los músicos que participan en nuestras
campañas publicitarias hasta los músicos que actúan en nuestras tiendas y la
forma en que la música está inspirada en el alma misma de Gap”.18 En la
temporada de ventas navideñas de 2009, la compañía hizo una gira que recorrió
las calles de muchas ciudades con la actuación de Cheer Squad y Drumline de
Gap, un grupo de 12 bailarines y tamborileros profesionales.