Autor:

PENSAMIENTO ORLANDO
DE JESÚS
Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MARÍN
LORDUY
ISBN: 978-958-8914-11-4
 Descripción

PENSAMIENTO Y
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

P
ara el desarrollo del Módulo La estructura y dinámica básica
Pensamiento y Dirección del Módulo Pensamiento y Dirección
Estratégica, el Centro de Educación Estratégica consiste en permitir al
Virtual CVUDES pone a disposición estudiante conocer los elementos
de Estudiantes, Profesores y Tutores, básicos de la organización y sus
los Libros Electrónicos Multimediales objetivos corporativos, definir líneas
(LEM) editados como completas de actuación a mediano y largo plazo, y
bibliotecas de consulta. prever medios de desarrollo.

El Módulo Pensamiento y Dirección De ahí que el módulo inicie con una

Estratégica está conformado por cuatro introducción sobre la puesta en marcha
capítulos distribuidos de la siguiente de una empresa, luego avance a comentar
manera: Capítulo I, Las Funciones las funciones directivas, seguido se
Directivas. Capítulo II, Planeación centra en el núcleo temático, es decir,
Estratégica. Capítulo III, Planeación la planeación tanto estratégica como
Operativa. Capítulo IV, Técnicas operativa y finaliza haciendo un resumen
Gerenciales. de las técnicas gerenciales, entre ellas el
relevante Balanced Scorecard.
Para cada capítulo se incluye y
recomienda leer y revisar el marco teórico,
documentos anexos, enlaces temáticos,
mapas mentales y los casos.

Al finalizar cada capítulo lee

el glosario, realiza las actividades,
evaluaciones, ayudas técnicas y didácticas
para el aprendizaje, y finalmente realice
una revisión a la bibliografía recomendada
y de apoyo.
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TABLA DE CONTENIDO

COMPONENTES
INICIALES DEL TEXTO

Biografía
Siglas
Introducción

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DESARROLLO
DE CAPÍTULOS

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 Tabla de contenido

CONTENIDO
CAPÍTULO I 1.1. Planificación

1.2. Organización

1.3 Dirección
1.3.1. Estilos de dirección
1.3.1.1. Dirección autocrática
1.3.1.2. Dirección democrática

1.4 Motivación
1.4.1. Clases de Motivación
1. Las Funciones
1.4.1.1. Motivación coercitiva
Directivas 1.4.1.2. Motivación económica
1.4.1.3. Motivación de
condicionamiento operante
1.4.1.4. Motivación de
crecimiento

1.5 Control Términos Claves

Lecturas Recomendadas

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 Tabla de contenido

CONTENIDO 2.1. Política Comercial

CAPÍTULO II
2.2. Política de Inversiones
y Producción

2.3. Política Financiera

2.4. Política de Talento

Humano

Términos Claves
2. Planeación
estratégica
Lecturas Recomendadas

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 Tabla de contenido

CONTENIDO
CAPÍTULO III 3.1. Plan Operativo de
Ventas

3.2. Plan Operativo de

Producción

3.3. Plan Operativo de

Talento Humano

3.4. Plan Operativo de

Inversiones

3. Planeación 3.5. Plan Operativo

Operativa Financiero y de Tesorería

3.6. Balances y Cuenta de

Resultados Previsionales de Términos Claves
Resultados Previsionales

Lecturas Recomendadas

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 CONTENIDO
CAPÍTULO IV 4.1. Círculos de Calidad (CC)

4.2. Just In Time (JIT)

4.3. MRP

4.4. Métodos, Tiempos y

Movimientos (MTM)

4.5. Análisis de Valor

4. Técnicas 4.6. El Balanced Scorecard

Gerenciales 4.6.1. Perspectiva financiera

4.6.2. Perspectiva de clientes
4.6.3. Perspectiva Interna o de
procesos
4.6.4. Perspectiva de
formación – Aprendizaje -
Crecimiento

Términos Claves

Lecturas Recomendadas

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COMPONENTES
FINALES
DEL TEXTO

Bibliografía
Lista de Figuras
Lista de Tablas

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 Biografía

COMPONENTES
INICIALES Autor:
DEL TEXTO Orlando de
Jesús Marín
Lorduy

Biografía

Cuenta con un gran bagaje en Ha tenido experiencia en capacitaciones

experiencia laboral en la industria y el de corte social con la Fundación Amigos
comercio cartagenero y barranquillero, de los niños – Children International,
en diversas empresas como: Zeus y en Capacitaciones Empresariales
Tecnología SA (Gerente de Ventas), con Seminarios Andinos y Comfenalco
Procecon SA (Gerente de Planta), Cartagena.
Vikingos de Colombia (Ingeniero
Analista de Costos y Producción) y
Universidad de San Buenaventura
Cartagena (Jefe de Mercadeo, Promoción
y Comunicaciones).

Su experiencia docente se

N
ació en Cartagena, Bolívar – extiende a Universidades de Cartagena

Colombia en el año (1970), es y Bucaramanga como: Universidad

Ingeniero Industrial egresado de la de Santander – UDES, Fundación

Universidad Tecnológica de Bolívar, Universitaria Tecnológico Comfenalco,

Especialista en Gerencia del Mercadeo Universidad de San Buenaventura

de la Universidad, y Máster en Cartagena, Corporación Universitaria

Administración con énfasis en Dirección Regional del Caribe – IAFIC, Fundación

General de Empresas (MBA Leader) del Universitaria Los Libertadores,

Instituto Eurotech de A Coruña – España. Unidades Tecnológicas de Santander

Ha cursado Pedagogía Básica en el SENA, – UTS, Universidad Cooperativa de

Orientación en Ambientes virtuales Colombia, Universita ria de Investigación

de aprendizaje en la institución, y y Desarrollo.

Planeación de la Docencia en las Unidades

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Tecnológicas de Santander (UTS).
DIRECCIÓN
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 Biografía

Ha publicado las obras:

“Viva la vida, el trabajo y la Familia”.

ISBN: 958-332297-0. Seminarios Andinos.

Artículo: Metodología para la solución de

problemas en un entorno de Gestión de la
calidad basado en el Global 8d, QC Story
y Six Sigma (DMAMC), P. 13 – 25. Libro:
“Reflexiones”. Vol. 4 No. 5. ISSN: 1657-
8023. Universidad San Buenaventura.

CONTACTO
ofi3780@hotmail.com

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 Siglas

SIGLAS

J M
JIT: MRP:
Just in Time, o Material
Justo a Tiempo Requirements

B
Planning, o

C
Planificación de
las Necesidades (…
de materiales)

MTM:
Methods Time
BSC: CC:
Measurement, o en

T
Balanced Círculos de Calidad
castellano Sistema
Scorecard, o en
de Métodos y
castellano Cuadro
Tiempos (Sistema
de Mando Integral
de métodos
(CMI).
y medidas de
tiempos).
TQC:
Total Quality
Control, o Control
total de la Calidad

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 Introducción

INTRODUCCIÓN

Una empresa tanto al ser creada como Todo lo anterior se integra en el

al gestionarse una existente tienen algunos plan estratégico, conlleva a los objetivos
aspectos fundamentales como: tener clara de la empresa, y a los planes operativos.
la necesidad que se va a satisfacer, saber Además supone patrones, variables
si existe competencia que satisfaga su impredecibles de comportamiento
necesidad, la incertidumbre de la evolución organizacional, por tanto se deben fijar
del mercado, el asumir riesgos de ventas, las estrategias empresariales y adquirir
costos, clientes, gestión laboral, relación los recursos para lograrlas, definir
con proveedores, productos o servicios a responsabilidades por áreas, asegurar que
ofrecer, precios, canales de distribución, éstas se intercomuniquen, motivar a sus
etc. miembros constantemente, y finalmente
mantener controladas estas actividades.
Bajo este esquema de acción se asegura la
existencia de la empresa a mediano y largo
plazo, desde un análisis de su realidad y de
su entorno.

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DESARROLLO
DE CAPÍTULO I

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 Contenido

CONTENIDO
CAPÍTULO I

Las Funciones
Directivas

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Las Funciones Directivas
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 Contenido

Las
Funciones
Directivas

Uno de los más grandes aportes

teóricos hechos al conocimiento
administrativo fue el realizado por
Henry Fayol desde hace más de 100
años, al asegurar que la administración
es una actividad generalizada y esencial
a todo esfuerzo humano colectivo desde
donde todo se gestiona.

De esa manera, se entiende la

administración como un proceso que se
compone de funciones directivas como
planear, organizar, dirigir y controlar,
se aplican a cualquier área social que
busque el logro de objetivos.

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La administración científica
fundada por Taylor fórmula la teoría
de la administración, detallando su
preocupación por la creación de ciencia
de la administración y las tareas
laborales. Taylor fundamenta su teoría en
la racionalización del trabajo, basada en
actividades como el trabajo operacional,
el estudio de movimientos y tiempos,
las tareas y la especialización de los
trabajadores. Plantea la búsqueda de la
eliminación del desperdicio, la ociosidad
de los obreros y la reducción de los costos
de la producción, definiendo también los
principios aplicables a las situaciones de
la empresa. (Universidad ICESI - Vásquez,
F.2002).
Al pasar el tiempo, y con las
consecuentes exigencias del mercado,
llega la evolución del pensamiento
administrativo, convirtiéndose en
estratégico, siendo éste un raciocinio
más gerencial, que lleva a plantear un fin,
a analizar los recursos disponibles para
obtener tal fin utilizándolos de manera
que se tornen alcanzables los objetivos,
a un menor costo, y con un máximo
beneficio. Se llega a la planificación
estratégica requiriendo de gestores muy
intuitivos, observadores, imaginativos y
analíticos. (Deconceptos.com, 2014).
Contenido
Algunos de los exponentes del
pensamiento estratégico son Drucker,
(1955), Ansoff, (2007), & Porter, (1998).
Quiénes expone las cinco fuerzas
influyentes en cada negocio como son la
amenaza de los competidores actuales,
la amenaza de los nuevos, la amenaza
de productos sustitutos, el poder de los
proveedores y el poder de los clientes,
por otro lado se encuentran Hamel,
G., & Mintzberg, H. (1997). Quiénes
relatan diez escuelas del pensamiento
estratégico desde autores como (Ansoff,
2007).
El proceso de planificación es la
herramienta que permite administrar
relaciones con el futuro, mediante la
toma de decisiones que buscan influir en
el futuro o que se pondrán en práctica.
Consiste en definir objetivos, medios
para alcanzarlos, proponer un futuro
y trabajar para construirlo. (Amaru,
2009).
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1.1.
Planificación
La planificación es la primera de
las funciones directivas y también del
proceso administrativo y se encarga de
proyectar el “futuro deseado” para la
empresa (fines), estimando los recursos
necesarios (medios) para llevar a feliz
término tal futuro.
La proyección estratégica supone
una secuencia de pasos bien definidos
como son:
Diagnosticar la situación
mediante la matriz de análisis
interno (fortalezas y debilidades)
vs. externo (oportunidades y
amenazas). El procedimiento para
armar la matriz es el siguiente.
Hacer una lista de fortalezas:
Enumerar los activos
(tangibles o intangibles, como
tareas, capacidades o recursos)
más valiosos de la empresa
(o en su defecto del área
analizada).
Contenido
Listar otros activos de la entidad
que, con recursos, promoción, u
otro tipo de apoyo, se conviertan
en una fortaleza.
Hacer una lista de debilidades:
Enumerar los problemas de
la entidad (o en su defecto del
área analizada).
Escribir los obstáculos que
limitarían el desempeño de la
empresa (o en su defecto del
área analizada).
Listar los inconvenientes
que limitarían el alcance de las
metas de la compañía (o en su
defecto del área analizada).
Detallar las limitantes que
impiden las iniciativas para el
desarrollo de la empresa.
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 Contenido

Hacer una una lista de o nuevos escenarios de mercado.

oportunidades: La perspectiva contempla qué se
quiere llegar a ser, un Cómo o qué
Enumerar las ocasiones hacer para llegar a lo que se quiere,
que existen para optimizar un Dónde o escenario, y un Cuándo
las fortalezas anteriormente u horizonte de tiempo. También se
enumeradas. define como la imagen específica
de un futuro deseado expresada
Mencionar las mejoras preferiblemente en tiempo presente,
que ofrecen las debilidades como si ya se contará con ella, ej. …
mencionadas. en el 20XX SOMOS …

Hacer una lista de advertencias: Plasmar los valores que se desean

proyectar a la sociedad. Dichos
Detallar las causas que ponen méritos son las reglas maestras
en peligro las fortalezas listadas. que rigen el comportamiento de
los empleados desde su labor, y
Enunciar los factores por ende, terminan convirtiéndose
que ponen en peligro las en el sistema de creencias y
oportunidades mencionadas. comportamiento de la compañía.

Dadas ciertas circunstancias

adversas, mencione
las debilidades que son
susceptibles de empeorar.

Fiscalizar el futuro que se desea

para la empresa mediante el
documento “Visión”. La visión es
una percepción realista, creíble,
atractiva y motivadora del futuro de
la empresa. Tal futuro se relaciona
con nuevas ideas de producto,
nuevas oportunidades de mercado
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 Contenido

Los valores se consignan en el Estrategias FO: mediante las

documento “Misión”, constituido cuales se usa la potenciación de
esencialmente por los siguientes las fortalezas para aprovechar las
elementos: el negocio de la oportunidades.
compañía (no se trata del producto
o servicio que comercializa, más Estrategias DO: mejorar
bien de la necesidad que colma), las las debilidades utilizando las
expectativas de la administración oportunidades.
y de los socios, el medio ambiente
externo de mercado, los recursos Estrategias DA: minimizar los
internos de la organización, y peligros de los sectores en que
finalmente su diferenciación se cruzan debilidades con las
competitiva. La misión debe ser amenazas.
motivadora para los empleados, y
exaltar las políticas de la empresa. Estrategias FA: prevenir
el impacto de las amenazas
Concretar los dos documentos mediante el uso de las fortalezas.
anteriormente mencionados
mediante el planteamiento de los Concretar los objetivos
objetivos generales y las metas, que mencionados mediante planes
son sencillamente los resultados parciales que están conformados
deseados en cada etapa de la por los objetivos operativos
estrategia. (revelan de manera específica y
detallada los resultados que se
Plasmar en documento la táctica quieren conseguir mediante el
competitiva mediante la cual se plan), las políticas (guías de toma
enfrentará a la competencia. Las de decisiones), procedimientos
estrategias son simplemente el (la secuencia de las actividades),
conjunto de acciones (cómo llegar presupuestos (previsiones de
a los objetivos) que nos llevarán a egresos e ingresos) y el plan de
cumplir la visión. Estas estrategias contingencia (mecanismos de
se extraen de la matriz de análisis evaluación y control).
interno vs externo:

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 Contenido

Planificar conlleva prever la El armado de los objetivos

Políticas Definición
evolución de los elementos de por área funcional cuenta con
un entorno empresarial variable, la participación activa de los
por tanto la empresa aprende a responsables de la respectiva área Son el conjunto de normas que se disponen para hacer que la compañía opere

adaptarse a tal variabilidad. Lo funcional, de forma que se aseguren fácilmente (Thomsen Business information). Aspectos claves como: precio,
Comercial márgenes de ganancia, canales de distribución, políticas de venta, políticas de
anterior hace que la empresa se ser asumidos.
encuentre constantemente en servicio, políticas de publicidad, políticas promocionales, etc. Las cuales se extraen

estado de incertidumbre, hace que Por último, la gerencia general del plan general de marketing, estas previamente establecidas y redactadas.

el empresario se convierta en una se asegura de crear un sistema

persona que asume constantemente
riesgos como variabilidad de las
ventas, inconstancia de los costos
(de producción o de prestación del
servicio). A continuación se lista
una serie de condiciones para que la
política sea bien definida:
Se define el qué se persigue, es
decir, a dónde se desea llegar.
informativo mediante el cual se
asegure el control.
Por otro lado, sin importar el tipo
de empresa, es factible planear las
siguientes políticas:
Se requiere estar bien definida, empezando por los requerimientos del comprador,
toda la empresa, desde todos sus ámbitos, está volcada al cliente.
Una vez establecido lo que el comprador desea, se hace presupuesto de ventas,
estos nos lleva a establecer las necesidades generales de producción, entre,
Inversiones y Producción
tipo y cantidades de productos a elaborar, tipos y cantidades de materia prima
requerida, insumos, instalaciones en plantas, talleres, laboratorios de prueba,
maquinaria, herramientas, contratación de mano de obra especializada, costos,
niveles de inventarios, leyes, regulaciones gubernamentales, etc.

Consiste en desarrollar comportamientos empresariales en el campo de la

Ese qué define varios objetivos inversión y financiación en el sector de capital de la empresa (García Echevarría).
direccionados por cada área Parte de las anteriores, ya que las adquisiciones anteriormente listadas suponen
Financiera
funcional, los llamados generales inversiones, es decir, necesidades financieras, lo cual hace pensar en diversos
(para qué). tipos de negocios inteligentes que serán estudiados posteriormente.

Cada meta general se desintegra

en sus respectivos objetivos
Se gestiona el talento humano necesario para llevar a feliz término los planes, y
específicos, los cuales están
esta dirección implica tanto la selección como la formación del personal requerido,
coordinados entre sí.
y su posterior motivación permanente. Esto es el plan de capacidad, en el cual la
descripción de los cargos (descansar en la legislación local y posibles convenios
Tabla 1.
Talento Humano vigentes con sectores como sindicatos), la selección y formación que asegure que
Clases de
Políticas quién ocupa cada cargo sea la persona ideal, la promoción la cual propende por la
mejora de la productividad.

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 Contenido

1.2.
Organización

El proceso de organización pero a la vez responsable de sus acciones

consiste en dividir el trabajo y asignar y resultados, y ser también capaz de
responsabilidades y autoridades a los establecer un control preciso de las
empleados. Las etapas principales en el actividades de su equipo; finalmente se
procedimiento son: análisis de metas le asegura a cada área los respectivos
y del trabajo a ejecutar, división del recursos requeridos.
trabajo de acuerdo con los criterios para
Figura 1.
alcanzar los objetivos, definición de Todas las áreas funcionales
Áreas Funcionales
las responsabilidades para ejecutar el mantienen trabajando de manera Trabajando de Manera
trabajo, interpretación de los niveles interdisciplinaria. Interdiciplinar
de autoridad, y finalmente diseño de
la estructura organizacional. (Amaru,
2009).

Las actividades empresariales

definen por cada área funcional
(comercial, producción, administrativa
– financiera y talento humano), como la
explicación de los objetivos.

Determinar a cada área sus

responsabilidades en el plan,
encontrando y definiendo la autoridad en
una cabeza responsable de su ejecución,
quién mantiene una capacidad absoluta
de supervisar el trabajo de sus guiados, Nota Fuente: Adaptado de Restrepo, S. (2013). Proyecto de ingeniería I. Esculea
de ingeniería de Antioquia. Recuperado de http://estudiantebioingenieria.
wordpress.com/2013/02/22/mi-rol-en-mi-equipo-de-trabajo/

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 Contenido

A cada área funcional definida con

sus respectivos objetivos, se le exponen

unas políticas igualmente precisas:

Área Definición

Encargada de la elaboración y ejecución del plan de Marketing (Plan de negociar o

plan comercial). Su ejecución por medios propios o mediante contratación externa
Comercial (Out Sourcing). Dentro del plan de mercadoecnia se encuentra el plan de ventas, de
cuya ejecución se encarga también.

Se encarga de elaborar y ejecutar el plan de producción basado en el plan de

Producción
ventas

Responde por la elaboración y ejecución del plan financiero, contabilidad, auditoría,

Administrativa y Financiera
aspectos jurídicos, control del presupuesto y gestión general de la empresa.

Se encarga de todos los aspectos relacionados con la gestión el personal inmerso en

la ejecución de todas las funciones de la empresa, aspectos que incluyen selección,
capacitación, desarrollo, promoción, motivación, etc. El directivo empresarial se
asegura que éstas se comuniquen de manera eficiente entre sí, por tanto establece
Talento Humano
Tabla 2. mecanismos de comunicación entre ellas mediante canales que permitan controlar
Áreas Funcionales las acciones y tomar correctivos en caso de desvíos. Por otro lado, el directivo se
con su Respectiva asegura de evaluar las necesidades del personal describiéndolas y evaluándolas
Política constantemente.

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 Contenido

1.3.
Dirección

Se define como el ejercicio de la guía

para promover el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas desde los
objetivos planteados, además de la toma
de medidas en caso de desviaciones en
los proyectos y presupuestos.

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1.3.1.
Estilos de dirección

De acuerdo a la orientación que

tenga el dirigente hacia el trabajo o
hacia su personal, existen dos estilos de
dirección, la autoritaria o autocrática y
la participativa o democrática:

Figura 2.
Dirección autocrática
En este estilo de dirección, las
1.3.1.1. metas y los objetivos son dictados por
el encargado del área o jefe, es él quién
Dirección autocrática impone los métodos en un período
determinado y sin comunicar viene
después. La relación que mantiene con su
equipo de trabajo es escasa, al punto que
casi ignora a su personal, y conceptúa
que el mando le fue dado como un don
natural. En este caso los empleados
mantienen un bajo nivel de apropiación,
muestran poca responsabilidad,
se resisten a la innovación, se
desaprovechan las capacidades no
mostradas por los empleados disminuye
las posibilidades de desarrollo personal,
Nota Fuente: Adaptado de Avilés, E. (s/f). Autoridad y
y a su vez hay alta desmotivación. Ver libertad. Catholic.ne. Recuperado de: http://es.catholic.
figura 2. net/op/articulos/2151/autoridad-y-libertad.html

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 Contenido

En este estilo de dirección, las metas En esencia, no se trata de que un O tal vez uno que mantenga baja
1.3.2.2 y los objetivos son establecidas por el directivo posea un estilo u otro, más preocupación por ambos aspectos

equipo, aunque liderados por el jefe, su bien existen diversos tipos de directivos, (En los laboratorios de investigación
Dirección democrática personal es quién elige los métodos de de acuerdo a que presente altos o bajos científica, el alto nivel de madurez

trabajo. La relación que mantiene con niveles de orientación, tanto por las de los subordinados lleva a una alta

su equipo de trabajo es intensa, al punto tareas como por las relaciones con su autonomía, minimiza las relaciones y la

que se generan amistades. El ejecutivo equipo; existe uno que mantenga una supervisión), como uno que se preocupe

demócrata conceptúa que el mando alta preocupación por las relaciones en gran manera por tales aspectos (En

está basado en las relaciones humanas. y baja por las tareas (las fundaciones la escuela, el estudiante requiere la

En este estilo de dirección el equipo están basadas en las relaciones presencia activa del maestro, lo cual

se hace responsable de la decisión, mantenidas con otras entidades. Por conlleva una relación generalmente
Figura 3.
Dirección democrática por tanto tienen mayor aceptación de tanto eso lo reflejan al interior de la estrecha entre maestro y alumno).

sus responsabilidades individuales y compañía con sus dirigidos, el alto

grupales, y existe mayor oportunidad nivel de posibles amistades conduce a El estilo de dirección que domine

de desarrollo personal y profesional. Ver bajos niveles de control y supervisión), no solo estará orientado por el dirigente,

figura 3. o viceversa (Organizaciones militares, existen otros aspectos fundamentales

dada la posibilidad de nivel crítico de las que deciden a la hora de definir el estilo
situaciones que exigen cumplimiento de mando presente en la empresa, como
de las tareas sin discusiones ni el grado de cualificación profesional
explicaciones). de los subordinados, su mentalidad
psicológica, qué tan responsables y
participativos sean éstos, el clima de
relaciones interpersonales gestado entre
ellos, la rapidez exigida debe afrontarse
la solución de un problema, qué tanta
creatividad se requiera para ofrecer
soluciones posibles, qué tantas fuentes
de información y su accesibilidad,
el grado de confidencialidad de los
problemas confrontados, etc.

Nota Fuente: Adaptado de Martínez, N. (2013, 5 de

Mayo). Gobernabilidad de las TIC. Recuperado de http://
nathaliegabrie.blogspot.com/2013/05/gobernabilidad-de-
las-tics-resumen.html

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 Contenido

1.4.
Motivación

El desempeño en el trabajo es el
resultado que una persona obtiene al
ejercer algún esfuerzo, y es positivo
si el resultado le beneficia a él, o al
grupo que participa, o a un cliente o
a la organización en la que trabaja.
El desempeño en realizar una tarea
recibe la influencia de los motivos. La
motivación en el trabajo es un estado
psicológico de disposición en perseguir
una meta. Cuando alguien está motivado
en el trabajo significa que presenta una
disposición positiva para ejecutar una
tarea. (Amaru, 2009).

La motivación está definida como la

función Administrativa que se encarga
de estudiar las razones que determinan
la calidad del comportamiento humano,
para adecuar las actuaciones a los
objetivos perseguidos. El fin de esta
función es incitar y mantener la acción
y la actitud deseada en el empleado.

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1.4.1.
Clases de motivación

De acuerdo a aspectos como la

función departamental, el entorno y la
cultura empresarial, existen diversas
clases de causas (coercitiva, económica,
de condicionamiento operante y
de crecimiento), las cuales incluso
coexisten en una empresa. Ver figura 4 .

Figura 4.
Motivación Coercitiva

Esta clase de causas supone que el

1.4.1.1. ser humano presenta mejor desempeño
bajo presión. Tiene efectos negativos
Motivación Coercitiva como una baja en la productividad,
incremento de errores en los procesos,
reprocesos, daños en equipos y
herramientas, pérdida de material,
productos defectuosos, lo cual conduce
a sobrecostos innecesarios.

Nota Fuente: Adaptado de Gafarin. (2012, 27 de Febrero). Presión. Recuperado

de: http://gafarin.blogspot.com/2012/02/presion.html

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 Contenido

Figura 5.
Motivación Económica

Esta clase de causas supone que

1.4.1.2. el ser humano trabaja por Dinero y no
por perseguir el cumplimiento de los
Motivación económica objetivos de la empresa, apuntalándole a
satisfacer sus necesidades psicológicas
y de seguridad de acuerdo a Maslow, A.
(1991). Por tanto no requiere otro tipo
de recompensas como las personales
o las sociales. Esto obliga a constantes
supervisiones y a recompensas en
dinero, lo cual, sin duda incrementa los
costos. Ver figura 5.

Nota Fuente: Adaptado de 2013. Las claves de para ser un empleado

perfecto…y moderno. Recuperado de: http://economia.terra.cl/
noticias/noticia.aspx?idNoticia=201308301633_AGE_82455590

PENSAMIENTO Y
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Esta clase de causas supone que el

1.4.1.3. ser humano responde positivamente
a las recompensas y negativamente
Motivación por cuando éstas cesan. Lo importante
condicionamiento para el empleado es que este patrón de
operante recompensa se dé de manera continua.
Ver figura 6.

Figura 6.
Motivación por
condicionamiento
operante

Nota Fuente: Adaptado de skinner. (2011, 16 de Noviembre). Condicionamiento

operante. Recuperado de: http://esquinadelaprendizaje.blogspot.com/2011/11/
condicionamiento-operante.html

Esta clase de causas, contraria a

1.4.1.4. las tres anteriores que suponen que el
hombre actúa de acuerdo a motivaciones
Motivación de externas, supone que el ser humano
crecimiento toma decisiones por sí basado en
intenciones y con objetivos concretos,
y cumple órdenes que apuntan a sus
necesidades y valores personales.

PENSAMIENTO Y
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1.5.
Control

Es el proceso de producir Es la última función del proceso

información para la toma de decisiones
sobre la ejecución de los objetivos.
Permite mantener una organización
orientada hacia los objetivos,
monitorearla constantemente
para mantenerla en la ruta. Ofrece
información y posibilita tomar
decisiones sobre los objetivos a alcanzar,
el desempeño de la organización, los
riesgos y oportunidades, y finalmente
lo hace para asegurar el alcance de los
objetivos. Controlar es un proceso de
toma de decisiones que mantienen un
sistema en la dirección de un objetivo,
con base en información continua sobre
las actividades del sistema. (Amaru,
2009).
administrativo, se considera preventiva
ya que permite la labor de supervisar de
manera continua los resultados de los
y planes, tomando medidas correctivas o
cambios, si los hubiere que tomar, con el
fin de mantener el rumbo previsto, todo
mediante la herramienta “Control de
Gestión”, permite al directivo comparar
resultados previstos ante los obtenidos,
de modo que se aprenda de los errores
cometidos en la planeación en pro
de mejorar las estrategias de planes
futuros. Ver figura 7.

Figura 7.
Control de la
Gestión

Nota Fuente: Capacitación in Company: Costos, control de gestión, eficiencia,

productividad y presupuestos.

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El control obedece a las siguientes

fases:

Establecer estándares mediante

unidades definidas en cifras a modo
de metas a alcanzar.

Medir los resultados reales y

compararlos con los estándares.

Analizar las causas de

alejamiento.

Corregir las desviaciones, bien

sea ajustando los planes previos o
asignando recursos.

El control se ejecuta mediante

diversas técnicas como son:

Auditoría contable y/o financiera,

se verifica la planificación desde
la rentabilidad de los recursos
asignados.

Control presupuestario, examinar

que la ejecución planeada de dineros
se cumpla.

La estadística cuyo fin es realizar

pronósticos a partir de datos
históricos de otros problemas.

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Terminos

1. Control
2. Políticas
3. Funciones
4. Planificación
5. Organización
6. Dirección
7. Integración
8. Visión
9. Misión
10. Valores
11. Objetivos Estratégicos
12. Metas
13. Medidas
14. Acciones
15. Recursos

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 Lecturas Recomendadas

Educoop (2008). Organización y Dirección de Personal,

Unidad Didáctica III. Localización: Programa de Educación
a distancia Administración de empresas cooperativas I.

Linares, J., Ángulo, E., & Villalobos, F. (2004). Funciones

directivas y perfil de competencias del gerente educativo
en instituciones de educación básica. Localización:
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín – URBE, Venezuela,
Campus virtual. Recuperado de: http://virtual.urbe.edu/
artectexto/TEL/TEL-022/TEL-022-009/texto.pdf

Marín, H. (2008). El proceso de dirección en la empresa,

Tema 4. Localización: Departamento de Economía
Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones.
Universidad de Huelva, España, Campus de La Rábida.

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DESARROLLO
DE CAPÍTULO II

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CONTENIDO
CAPÍTULO II

Planeación
estrategica

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Planeacion estrategica
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Planeación
estratégica

En la antigüedad Sócrates surge de manera formal a mediados

comparaba las actividades de un jefe con
las de un general señalando que cada
tarea será ejecutada con planes y los
recursos necesarios para alcanzar los
objetivos. Inicialmente quienes hablaron
de estrategia en las compañías fueron
Von Neuman & Morgenstern, (2010).
Definiéndola como los actos que
ejecuta la empresa, seleccionados de
acuerdo con una situación concreta.
Luego en 1954 Peter Druker comenta que
la estrategia requiere que los gerentes
analicen su presente y que la cambien
si es necesario, además saber con qué
recursos se cuenta y con cuáles contar.
Posteriormente Alfred Chandler, en
1962 dice que la estrategia es el elemento
determinante de las metas básicas en la
empresa, y el seguimiento de caminos
y asignación de recursos para alcanzar
las metas. Por consiguiente, luego
de los sesenta con Ansoff hablando de
estrategias corporativas. Durante la
siguiente década se acuñó la expresión
“planeación a largo plazo”. Es como hoy
se conoce la planeación como el proceso
de determinar hoy la realidad que se
quiere tener en un momento posterior,
invirtiendo tiempo para después
ejecutar la tarea en mucho menos
tiempo y con mayor efectividad, según
Carnota, (1991).
Por otro lado, la estrategia es el
propósito general de una empresa de
acuerdo a los objetivos a largo plazo, los
programas de acción y las prioridades en
la asignación de recursos (Monografias.
com).

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La planificación implica introducir Fijar de esa manera los objetivos

cambios en una empresa, que no es un
proceso fácil. Al proyectar aspectos
puntuales como: ¿Qué es existir? ¿Qué
cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos
son superados? ¿Cuáles son los resultados
que más se necesitan alcanzar?
¿Existe información disponible? ¿Qué
informaciones adicionales están
necesitando? Gestiopolis, (2005).
La planificación comienza
definiendo las políticas institucionales
las cuales se obtienen a partir de las
metas y las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos. Tales objetivos
parten de una finalidad principal (uno
solo) del cual se derivan los demás, tal
meta muestra la pretensión de obtener
un gran beneficio, de ahí se extractan
los otros objetivos generales a manera
de metas parciales aplicadas a cada área
funcional. Seguido se discriminan las
metas específicas, una vez más, en cada
área funcional asignándoles recursos y
su respectivo presupuesto.
trae como consecuencia un control
más fácil de cada área cuantificando la
evolución de su actividad y las posibles
desviaciones sobre sus planes. De ahí se
Figura 8.
estudia su viabilidad financiera y técnica, Armado de la Planificación
y en caso que ésta resulte negativa se Estratégica Empresarial
replantean los objetivos iniciales. Cuando
los planes se ejecutan se ejerce control y
se observa si hay necesidad de corregir
las desviaciones potenciales. Ver figura 8
La aplicación de esta estrategia
conlleva grandes ventajas como
anticiparse a situaciones previsibles
mediante soluciones previamente
estudiadas, además de identificar
posibles debilidades para ejercer control
sobre éstas, por otro lado se ejerce una
coordinación entre las áreas funcionales,
cada una con sus respectivos objetivos y
con sus respectivas políticas de acción.
Las políticas se definen como un
recurso útil que permite comunicar
explícitamente principios básicos
Nota Fuente: Dirección General de Migración y Extranjería República de
para la toma de decisiones, de manera El Salvador. (2012). Recuperado de: http://www.migracion.gob.sv/index.
coherente con los objetivos globales de la php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=54
empresa. Es importante que las políticas
afecten a toda la organización desde
cada área funcional. (Empresamia, 2013).
Las habilidades se aplican a cada área
funcional de la siguiente manera:

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2.1.
Política Comercial
Figura 9.
Implicancia de la Relación con el
Cliente en la Política Comercial

Esta habilidad se direcciona

estrictamente a la satisfacción de las
pretensiones y necesidades de los clientes,
mediante la distribución, oferta, venta
y posventa de los bienes (tangibles y/o
intangibles) que la empresa está en
capacidad de entregar. Ver figura 9.

La táctica comercial se plantea desde los

ingresos (vender más unidades mediante
promociones, ingresar más dinero
incrementando el precio o estimulando
la demanda con un precio menor, rotar
con mayor frecuencia el inventario,
concentrarse en los productos de mayor
Nota Fuente: Adaptado de INFORPRESS (2011, 16 de Julio). 9 consejos
rentabilidad, etc.) medidos en alguna para satisfacer al cliente. Recuperado de: http://www.e-comunicacion.
moneda. com/2011/07/05/ok-9-consejos-para-satisfacer-al-cliente/

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Contemplando la posibilidad de
disminuir los costos de distribuir y
vender (optimizar la red de canales
de distribución, seleccionar métodos
de ventas, promoción y publicidad por
segmentos, plazos de cobro de acuerdo
al tipo de cliente, etc.) Como los diversos
tipos de productos y servicios a ofertar
(tipo de producto, gama, cuota de mercado
esperada, segmento a conquistar, etc.).

La estrategia se enmarca desde el

procedimiento que se le otorgue a la
combinación entre producto (o servicio)
y mercado. El tratamiento que se le da a
la combinación de estos dos elementos
varía desde mantener, modificar, incluir
o abandonar. Se tiene una estrategia
comercial que incluya penetrar un
mercado nuevo (Incluir) con un artículo
actual (Mantener), o cambiarle una
característica a un producto ya existente
(Modificar) para continuar en un
mercado que actualmente está actuando
(Mantener).

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2.2.
Política de Inversiones
y Producción

Esta habilidad comienza donde la Otros puntos importantes a incluir

comercial termina, estableciendo cifras en la política de inversiones y producción
importantes como las necesidades de son: la rentabilidad sobre la inversión,
producción (bienes a elaborar), los costo del talento humano (incluye su
costos y la rentabilidad esperados, los selección, organización, mantenimiento
niveles de inventario, etc. y cualificación), investigación y
desarrollo de productos nuevos, compras
Todo a partir de las provisiones de las (incluye aprovisionamiento, selección
ventas. Incluye una combinación de de proveedores, cantidades óptimas
factores, estudiando las necesidades de inventarios, tiempos de entrega y
de inversión en la red de distribución política de retribución a proveedores
(canales más eficientes y plazas con sus respectivos plazos de pago), y las
más prometedoras), materia prima habilidades de inventarios (materiales,
(proveedores y elemento de mejor materia prima, artículos en proceso,
calidad), equipos, maquinaria y productos terminados, otros).
tecnología en general, es decir, el
proceso lucrativo (contemplando no solo
el precio de su inversión sino también el
costo de operación), que permitan cubrir
eficientemente las pretensiones del
mercado en cuanto a tipo de producto,
cantidades, plazos de entrega y calidad,
todo a un costo mínimo.

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2.3.
Política Financiera

Esta habilidad se encarga de proveer

los fondos necesarios para asegurar el
correcto funcionamiento de la empresa
a un costo óptimo, procurando y
asegurando la existencia de un horizonte
de tiempo contemplado en el largo plazo.
Se extrae de las necesidades de inversión Figura 10.
Apalancamiento
de dinero observadas en la política
Financiero
anterior, incluyendo proyecciones de
inversión futuras, estimación del capital
circulante, fuentes de financiación
(propias y ajenas, y definidas en cortos
o largos plazos), apalancamientos
financieros, etc.

Nota Fuente: San juan, A. (2013). ¿Qué es el apalancamiento financiero

para una asesoría contable. Recuperado de: http://asesoriaalicante.es/
apalancamiento-financiero-asesoria-contable/

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2.4.
Política de
Talento Humano

Tiene como fin conseguir (contratar,

rotar o ascender) el personal que se
requiere para el correcto funcionamiento
de los departamentos asociados a
cada área funcional. El personal esta
convenientemente cualificado, y se
procura su correcta causa. También
procede de las anteriores e incluye
aspectos importantes como: sistemas
de selección, sistemas de formación,
sistemas de causa, cantidad de personal
requerido, costos de selección, formación,
motivación y mantenimiento, etc.

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Terminos

1. Política
2. Objetivo Principal
3. Objetivos Específicos
4. Desviaciones
5. Áreas Funcionales
6. Política Comercial
7. Política de Inversiones y Producción
8. Política Financiera
9. Política de Talento Humano

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 Lecturas recomendadas

Chandrasekhar, C. (2007). Estrategias

nacionales de desarrollo. Guías de
orientación de políticas públicas.
Políticas financieras. Localización:
Centro de Estudios Económicos y
Planificación, Facultad de Ciencias
Sociales, Universidad Jawaharlal
Nehru, Nueva Delhi, India. Recuperado
de http://esa.un.org/techcoop/documents/
Finance_Spanish.pdf

Gutiérrez, G. (2008). Manual de Políticas

Comerciales. Localización: Biblioteca
Virtual de la Cooperación Internacional.
Recuperado de :
https://aulavirtual-ga.cvudes.edu.co/
publico/lems/L.000.001.ED/pensamiento/
Anexos/Cap4/6.pdf

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DESARROLLO
DE CAPÍTULO III

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CONTENIDO
CAPÍTULO III

Planificación operativa

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Planificacion operativa
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Planificación
Operativa

Se conoce como planificación El propósito operativo se define

operativa al proceso que permite
seleccionar, organizar y presentar de
manera integral los objetivos, metas,
actividades y recursos asignados a los
componentes del proyecto, durante un
período de tiempo determinado. Las
metas, tácticas, resultados esperados,
indicadores y recursos necesarios para
el proyecto operativo siempre se piensan
a un corto plazo, es decir, a un año, y se
derivan de la planificación estratégica.
(Meza, Morales, & León, 2003).
como un documento en el que los
responsables de una organización o
un área enumeran los objetivos y las
directrices que cumple en el corto plazo,
y se establece con una duración de un
año. Se adaptan los objetivos generales
de la compañía a cada área funcional, y
traduce la estrategia global del día a día
de los empleados. Una de sus ventajas es
que permite hacer seguimiento y control
sobre sí, con el fin de evitar desviaciones
en los objetivos.

El propósito operativo se proyecta

desde diversos ejes:

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3.1.
Plan Operativo
de Ventas

Hace parte del objetivo de mercadeo,

y contiene capítulos muy específicos
como: presupuesto de venta expresado
en unidades, en pesos, discriminado por
productos, o por canales de distribución,
márgenes previsionales, previsiones de
ventas o de demanda potencial (obtenidos
a partir de investigaciones), habilidad de
plazos de cobro, de rotaciones, costos de
ventas, precio de promoción, valor de
distribución, cálculo de precios, política
de promoción, habilidad de publicidad,
política de canales, cálculo de servicio
postventa, etc.

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3.2.
Plan Operativo
de Producción

Se conecta con el proyecto de Los materiales necesarios,

ventas ya que cubre las necesidades de incluye la política de compras y
cantidades, tipos de productos o servicios, aprovisionamiento de materias
plazos de entrega y calidad, requeridos, primas, selección de proveedores,
todo asociado a la rentabilidad esperada. cantidades óptimas, calidades,
En este sentido se piensa en la necesidad plazos de entrega y minimización de
de tecnología nueva o cambios en la costos de abastecimientos (compra,
tecnología existente. El propósito de almacenamiento, permanencia en
producción contempla varios aspectos bodega).
como son:
Investigación y desarrollo
El proceso productivo en su punto de nuevos artículos y procesos
máximo, incluyendo el respectivo provechosos.
costo de inversión y de operación.
Montaje y puesta en marcha del
Los rendimientos esperados. curso productivo pretendido al nivel
de elaboración requerido, rentabilidad
Las rotaciones esperadas. esperada de la inversión.

El estudio de la rentabilidad de la
inversión.

El talento humano requerido,

incluso su organización (turnos
y horas extras) y procesos de
cualificación.

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3.3.
Plan Operativo de
Talento Humano

El propósito de ventas y el de
producción suponen necesidades
de talento humano adecuadamente
cualificado, enmarcadas desde una
política clara de capacidad humana,
contempla selección, formación, sus
respectivos costos, etc. Las inversiones
esperadas en este plan para cada área
funcional serán:

Comercial: ampliación, disminución

u otro tipo de cambios contemplados
en la estructura de distribución,
personal de ventas, personal para
promoción, etc.

Producción: selección, formación,

traslados y otras inversiones al
personal nuevo y al existente.

Administrativa financiera: una

ampliación, disminución o variación
de cualquier índole requiere un
cambio contable y de auditoría,
cambios en asesoría jurídica, cambios
en personal para seguimiento y
control.
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3.4.
Plan Operativo
de Inversiones

Es la base para el propósito Inversión inicial: el primer

financiero. Contempla ingresos y egresos
de financiamiento de pagos. Vislumbra
los siguientes parámetros de la estructura
del proyecto del plan operativo:
Horizonte temporal: es el tiempo
corrido desde el primer desembolso
de la inversión hasta el momento en
que no se producen más ingresos ni
egresos.
desembolso de gran cuantía que se
hace para que el proyecto dé inicio.
Costos relevantes: son los pagos
periódicos del proyecto.
Flujos de caja: los ingresos y los
egresos relacionados de manera
directa con el proyecto.

Dimensión del proyecto: son

las necesidades financieras
relacionadas con la cantidad de
productos que se requiere producir,
y los costos asociados de producción
y de distribución.

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3.5.
Plan Operativo Financiero
y de Tesorería

Es la previsión y la periodización
2000 Banca Comercial
de las cuantías que permiten financiar Millones de pesos (a precios del 2009) 2009 Variación 2009 ***Vivienda
el capital circulante mediante las
inversiones productivas. Contempla
las fuentes de financiación, tanto
propias como ajenas, búsqueda de
apalancamiento financiero, capacidad de
endeudamiento, todo detallado para cada
área funcional.

Tabla 3.
Ejemplo del
Plan Operativo
Financiero

Nota Fuente: Instituto del fondo nacional de la vivienda para los

trabajadores (2012). Informes, planes y presupuestos. Recuperado de
http://infonavitpublica.org.mx/2012/?q=node/90

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3.6.
Balance y Cuentas
de Resultados
Previsionales

Mediante software (… de los cuales

existen cientos de miles en el mercado
entre ellos: Siigo, Zeus, A2, Helisa,
etc.) se simulan los estados financieros
futuros bajo supuestos contables. Es útil
porque ayuda a observar previamente
los resultados desde hipótesis a manera
de previsión.

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 Terminos claves
Contenido

1. Plan Operativo
2. Directrices
3. Plan Operativo de Ventas
4. Plan de Mercadeo
5. Márgenes
6. Previsiones
7. Plan Operativo de Producción
8. Proceso Productivo
9. Rendimiento
10. Investigación y Desarrollo
11. Plan Operativo de Talento Humano
12. Inversiones Esperadas
13. Plan Operativo de Inversiones
14. Ingresos y Egresos
15. Dimensión del Proyecto
16. Costos Relevantes
17. Flujos de Caja
18. Plan Operativo Financiero y de Tesorería
19. Financiamiento de Capital
20. Balance y cuentas de Resultados Provisionales

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 Lecturas recomendadas

Electronorte S.A. (2013). Plan operativo

reformulado año 2013. Localización:
Electronorte SA. Recuperado de http://
www.distriluz.com.pe/transp/ftp/ensa/
transp2/Ih-POIEnsa.PDF

Salgado, J. (2008). Plan operativo

de marketing. Localización:
Escuela Politécnica del Ejército.
Recuperado de: http://repositorio.
espe.edu.ec/bitstream/21000/2301/7/T-
ESPE-014520-5.pdf

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DESARROLLO
DE CAPÍTULO IV

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CONTENIDO
CAPÍTULO IV

Técnicas
Gerenciales

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Tecnicas Gerenciales
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Técnicas
Gerenciales

La organización total de una

compañía implica la gestión del talento
humano eficientemente acompañada de
una gestión de inversiones, innovación,
producción y financiación. Para ello
existen un sinnúmero de técnicas que
ayudan en la gestión. A continuación se
listan algunas de las más utilizadas hoy
en día por las empresas:

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4.1.
Círculo de Calidad (CC)

El Círculo de Control de Calidad, Esta técnica tiene aplicación en

se llama a un grupo de empleados la superficie de producción, en el área
(recomendablemente entre cuatro y comercial y por supuesto en lo referente
diez) con labores similares, dentro al talento humano. Para establecer el uso
del área funcional (es decir, un grupo de este tipo de herramienta es necesario
homogéneo), quiénes se preocupan obtener voluntariamente la participación
por mantener reuniones periódicas de los miembros, no mediante coerción,
(preferiblemente una vez a la semana) ya que esto inhibiría la motivación a
con el fin de estudiar problemas de la participar, por otra parte, la jefatura
labor cotidiana, facilitar la gestión del correspondiente brinda todo su apoyo a
líder. Es un estilo de gestión participativo las reuniones, las ideas, las propuestas,
que fomenta principalmente el trabajo etc. Sansavador Sellés, (2005).
en equipo, sus resultados esperados son
el incremento de la motivación laboral,
aumento en la productividad y la mejora
en el ambiente de trabajo.

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4.2.
Just in time
(JIT)

Es un sistema de origen japonés De esta forma se aprovecha a

mediante este se organiza la producción plenitud las capacidades de los operarios.
en las fábricas y se busca incrementar Implica concentrarse en la detección y
la productividad. Traduce “Justo a eliminación sistemática de desperdicios
Tiempo” y es también conocido como para lograr resultados sorprendentes.
“Método Toyota”, tiene como fin el Se encarga de expulsar el despilfarro en
evitar problemas como desequilibrio todas las actividades de la organización
de existencias y exceso de equipos y (internas y de intercambio con otras
operarios. Mediante esta medida, en empresas), descartando los insumos de
todos los procesos se producen los recursos que no añaden valor al producto.
elementos indispensables en el tiempo Con esto se satisface al cliente al tiempo
necesario y se tienen disponibles que se minimiza el costo. (Universitat de
solamente las existencias mínimas Barcelona, 2014).
necesarias para mantener unidos los
procesos.

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4.3.
MRP (Material
Requirement Planning)

El concepto de MRP se trata de

saber qué aprovisionará y fabricar,
las cantidades y los tiempos para
cumplir los compromisos adquiridos,
en otras palabras, conocer qué
materiales se requieren, cuánto de
cada material se necesita, y cuándo
se requiere cada elemento.(Medina,
Nogueira, & Negrín, 2002). Traduce
“planificación de la necesidad de
materiales”. Específicamente dirigida
a las áreas de producción y comercial.
Se aplica en empresas de manufactura
que ensamblan artículos a partir de
componentes prefabricados. Su objetivo
es controlar el proceso lucrativo de
forma que los componentes estén
disponibles para el ensamble en el
momento y cantidades precisas. El MRP
es importante al instante de coordinar
el abastecimiento de una planta de
elaboración ya que optimiza los niveles
de inventario y reduce costos.

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4.4.
Metodos, tiempos y
movimientos
El concepto de MTM fue
desarrollado por HB Maynard, JL Schwab
y GJ Stegemerten durante un trabajo de
consultoría en el Westinghouse Brake and
Signal Corporation, en la década de los 40´s.
En 1948, Maynard, Stegemerten y Schwab
dieron los detalles del desarrollo del
sistema MTM y sus reglas de aplicación.
Wikipedia, la enciclopedia libre, (2014).
Técnica específica para aplicar en el área
de producción, permite calcular el tiempo
que necesita un empleado calificado
para realizar una determinada tarea o
actividad específica, siguiendo un método
predeterminado.
Contenido
Esta capacidad es útil en el momento
de controlar el funcionamiento de los
aparatos, o determinar el porcentaje de
paradas o sus causas, programar la carga
de las máquinas, seleccionar maquinaria
nueva, estudiar distribuciones en planta,
diseñar equipos de trabajo, determinar
la cantidad de operarios necesarios en
un proceso, controlar costos de mano de
obra, comparar diseños de unos y otros
productos, establecer presupuestos,
comparar métodos de trabajo, evitar
paradas por falta de material, cumplir
plazos de entrega, etc.
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4.5.
Análisis de valor

Se utiliza para la definición y diseño

del producto, desde la perspectiva del
cliente, pretendiendo proyectar incluso
rediseñar productos asegurando todas las
funciones que éste desea, por supuesto
minimizando el precio. Para tal fin se
estudia las funciones del producto y los
costos que implica de cada una de estas,
con el fin de optimizar la relación función
– costo, de forma que se eliminen los
costos que no agregan valor al producto.
(Domenech, s/n)

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4.6.
El Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral (CMI),
fue creado por el empresario David
Norton y el docente Robert Kaplan.
(1996). Es una disciplina o un modelo de
gestión que las organizaciones plasman
su estrategia empresarial en objetivos
concretos y cuantificables mediante
indicadores, integrando el corto y el
mediano plazo. Tales metas están siempre
interrelacionados, lo cual se convierte en
un detalle clave para que el BSC se lleve
a cabo exitosamente. Su tarea primordial
consiste en impulsar el comportamiento y
el desempeño de los individuos en pro del
logro de las metas, en palabras técnicas,
“alinear el comportamiento y acciones de
todos los miembros de la empresa”.
El BSC discrimina los objetivos
estratégicos en “Perspectivas de
Resultados” (… o esperanzas de productos,
es decir, resultados esperados), y en
perspectivas de cómo conseguir tales
resultados en el corto y el largo plazo. Por
tanto es importante un planteamiento de
las necesidades y requerimientos de los
clientes vs. La capacidad como empresa
de ofrecer tal producto o servicio, de tal
forma que la compañía direccione todos
sus recursos hacia esa estrategia.
La elaboración del BSC se hace
generalmente en torno a dos panoramas
internos (la interna o de procesos y la de
formación, aprendizaje y crecimiento) y
dos perspectivas externas (la financiera y
la del cliente), las cuales se interrelacionan
mediante causa y efecto, es decir, cada
perspectiva depende de otra o de una
combinación de las otras.
No es una camisa de fuerza utilizar
tal modelo, aunque algunas empresas
utilizan solo dos o tres de las mencionadas
perspectivas, y otras utilizan perspectivas
distintas. Una buena metodología de
armarlo es definir las metas financieras,
las cuales generarán las metas de cómo
actuar frente al Cliente, estos objetivos
(Financieros y de Cliente) dependerán de
cómo hayan planificado los objetivos de
Procesos Internos.
Finalmente, lograr todos estos
objetivos se alcanza planeando las
metas de Formación – Aprendizaje
– Crecimiento de manera continua.
(Álvarez, Chávez, & Moreno,2003).

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4.6.1.
Perspectiva financiera

Se basa en saber que hacer para 4.6.2.

satisfacer las expectativas de los Perspectiva de clientes
accionistas, maximizando su inversión.
La estrategia a aplicar en este panorama Se basa en lo que debemos hacer para
dependerá de lo joven o madura que sea satisfacer las necesidades de los usuarios.
la empresa, de tal forma que si es nueva Los objetivos se centran en fortalecer
o muy joven su estrategia se centrará las relaciones con los clientes, asegura
en incrementar las ventas a través de un futuro favorable, ya que mediante
tácticas de precios, incremento de clientes tal relación se asegura fortalecer la
o rotación de inventarios, en cambio si perspectiva financiera.
la empresa no es tan joven, es decir, si
tiene cierto tiempo cumplido creciendo
en el mercado, su estrategia se centra en
maximizar la rentabilidad optimizando
los recursos y la productividad.

Por otro lado, si la empresa ha llegado

a su etapa de madurez, es decir, sus ventas
se han estabilizado en su punto supremo
con inminente peligro de comenzar
a declinar, la estrategia se enfoca en
maximizar el beneficio obtenido sobre
la inversión minimizando los costos,
utilizando los activos y pensando en
nuevas inversiones.

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4.6.3. 4.6.4.
Perspectiva interna Perspectiva de
o de procesos formación – aprendizaje
– crecimiento
Trabaja en los procedimientos
claves, es decir, en los cuales la empresa Esta perspectiva consiste en invertir
debe ser excelente de forma que se en la formación de su talento humano,
propenda por satisfacer las necesidades desarrollar y fortalecer sus sistemas
y requerimientos del cliente. Esto se y su tecnología, y organizar los
logra mediante un constante análisis y procedimientos. Con lo anterior se asegura
actualización de los procesos. el crecimiento continuo de la empresa. Ver
figura 11.

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Figura 11.
Ejemplo Armado
de Cuadro de
Mando Integral

Nota Fuente: García J. (2009, 21 de Octubre). Procesos de trabajo y tiendas

online. Recuperado de: http://bjuanmaw.wordpress.com/2009/10/21/
procesos-de-trabajo-y-tiendas-online/

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Figura 12.
Ejemplo de Mapa Estratégico
Obtenido A partir del Cuadro
de Mando Integral

Nota Fuente: Druker, P. (2011, 11 de Mayo).Balanced Scorecard. Headconsulting.

Recuperado: http://headconsulting.blogspot.com/2010/10/balanced-scorecard.
html

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 Contenidoclaves
Terminos

1. Control de Calidad
2. Justo a Tiempo
3. Existencias
4. Necesidades de Materiales
5. Abastecimiento
6. Métodos y Tiempos
7. Tiempos Estándares
8. Análisis de Valor
9. Funciones
10. Perspectivas Internas y Externas
11. Objetivos Estratégicos
12. Inversiones
13. Empresa Joven y Empresa Madura
14. Requerimientos
15. Formación

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 Lecturas recomendadas

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COMPONENTES
FINALES DEL
TEXTO

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 Lista de figuras

Listas de Figura 1. Figura 7.

Figuras Áreas Funcionales Trabajando de Manera Control de la Gestión.
Interdisciplinar.

Figura 2. Figura 8.
Dirección Autocrática. Armado de la Planificación Estratégica
Empresarial.

Figura 3. Figura 9.
Dirección Democrática. Implicancia de la Relación con el Cliente
en la Política Comercial.

Figura 4. Figura 10.

Motivación Coercitiva. Apalancamiento Financiero.

Figura 5. Figura 11.

Motivación Económica. Ejemplo de Armado de Cuadro de Mando
Integral.

Figura 6. Figura 12.

Motivación por Condicionamiento Ejemplo de Mapa Estratégico Obtenido A
Operante. partir del Cuadro de Mando Integral.

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 Lista de tablas

Listas de Tabla 1.
Tablas Clases de Políticas.

Tabla 2.
Áreas Funcionales con su Respectiva
Política.

Tabla 3.
Ejemplo del Plan Operativo Financiero.

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 Autor:
PENSAMIENTO ORLANDO
DE JESÚS
Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MARÍN
LORDUY
ISBN: 978-958-8914-11-4