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La Planificacin Estratgica en un nuevo Negocio

Profesor Carlos Villajuana

Los elementos de la gestin: la triple Trinidad


Etapas interactivas Planificar Ejecutar Controlar Dirigir Organizar Integrar Fuerzas centrpetas Campo de accin en cada elemento El qu El cmo

El quin

Qu es estrategia?
Es una decisin sobre el destino de los recursos ms importantes de una organizacin o unidad estratgica, reflejada en una inversin, que privilegiando la superacin de restricciones clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en particular en la creacin, consolidacin o revitalizacin de las ventajas competitivas.

Niveles de formulacin de estrategias empresariales


1. En el mbito corporativo o en el nivel de toda la organizacin.

2. En el nivel de cada unidad estratgica o negocio.

A. Estratgico corporativo

Inters esencial

Meta nuclear corporativa

Estrategias corporativas

Polticas, indicadores y ajuste organizacional

Inters esencial A. Unidades estratgico Unidades estratgicas de cada U.E. estratgicas Polticas, indicadores y ajuste organizacional

Meta nuclear de cada U.E.

Estrategias en cada U.E.

Visin del futuro Unidades Unidades Unidades estratgicas estratgicas estratgicas Visin y misin
Inicio

El proceso estratgico

Implantacin

Control y replaneacin

Fin

CARACTERSTICAS DE LA VISIN
OPERATIVA ENFOCADA TRASCENDENTE DESAFIANTE BREVE
INSPIRADORA

Visin de Astrid & Gastn Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo
Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.

Caractersticas de la misin
Operativa Enfocada Diferenciada

Amplia en la orientacin elegida


Breve

Misin

Curar enfermedades consideradas incurables.


Genentech
Tomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futuro de la administracin, p. 85.

Misin de Bembos Burguer Grill


Generar clientes comprometidos (Marquina, 2010: 11).

Marquina, Percy. (2010). BEMBOS: Un cono del sabor peruano y de la estrategia empresarial. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per CENTRUM: Centro de negocios y El Comercio.

Enfoques para la formulacin de la misin


1. Orientado al producto. En base a los bienes ofrecidos. 2. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la razn fundamental por la cual se crearon o existen los productos. Incluye la atencin de necesidades bsicas y soluciones. 3. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad. 4. Combinacin de las perspectivas anteriores. Es una mezcla de las escuelas anteriores.

Beneficios de formular la visin y misin en una sola frase

Simplifica el trabajo de formulacin. Agiliza la difusin.


Evita la repeticin de las mismas palabras. Hace ms sencillo su auditora.

VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre del Padre y del Hijo y del Espritu Santo, y ensenles a cumplir todo lo que yo les he encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes todos los das hasta el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.

Visin-misin de Google Inc.


Organizar la informacin proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y til de forma universal
Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniera inversa a la mquina de innovacin de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n. 4, p. 70.

Visin-misin para el Per Ser el restaurante de sabor variado del mundo.


Carlos Villajuana, 2012

UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la ejecucin de un proceso (o cadena de valor) particular

Descripcin del negocio de polos Thor

1. Producto: polo. 2. Funcin: mejorar la apariencia corporal. 3. Beneficios especficos: que esconda lo no esttico, que resalte lo esttico y antialrgico. 4. Grupo de clientes externos especficos: Musculosos y personas que desean verse esbeltos. 5. Proceso especfico: Proceso de fabricacin de polos.

CONCEPTO DEL NEGOCIO


1. Producto: Ropa interior. 2. Funcin: Despertar la intimidad. 3. Beneficios clave: Sensualidad, que esconda lo no esttico y comodidad. 4. Nivel de precio: Alto. 5. Grupo de clientes externos especficos: Mujeres que desean eternizarse sensualmente en la mente de su pareja. 6. Ventaja competitiva: Intimidad con el cliente. 7. Trinidad de valores culturales a desarrollar: Discrecin, perseverancia y humildad.

Taller: elija un negocio y descrbalo.

Producto: . Funcin: . Beneficios especficos: .

Grupo de clientes: ... Proceso especfico:


..............................................................................................................

Visin del futuro


Escenario imaginado donde actuar una unidad estratgica. Se construye a partir del descubrimiento de tendencias actuales y utilizando informacin racional con el propsito de identificar oportunidades futuras. Se debe destacar que, en el supuesto de haberse optado por construir la visin del futuro para toda la organizacin (corporativa), esta definicin comprender el escenario comn que enfrentaran todas sus unidades estratgicas (Villajuana, 2010: 517).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

Taller: Elija un sector y explore su visin del futuro 2016.


Factor Escenario actual (2010) Quines son? Escenario 2016 Quines sern?

CLIENTES

Qu desean?

Qu desearn?

Quines son? COMPETIDORES Qu ventajas tienen?

Quines sern? Qu ventajas tendrn?

REGLAS DE JUEGO

OPORTUNIDADES FUTURAS

Propsito del anlisis estratgico de cada U.E.

Conocer objetivamente el nivel de atractivo del sector donde se desarrolla, as como su nivel de competitividad, en funcin de los indicadores clave de xito

Con qu medir?
INDICADOR: Marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, una unidad estratgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa (Villajuana, 2010: 515).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

Etapas del anlisis estratgico


Riesgoso Hostil Hostil Riesgoso Moderado Moderad o Atractiv o Atractivo

Dbil
Noble Noble

Promedi o

Fuerte Slido Fuerte Slido

Grave Grave Dbil Promedio

Predominio de indicadores externos negativos

Predominio de indicadores externos positivos

Predominio de indicadores internos negativos

Predominio de indicadores internos positivo

Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores


Indicador clave de xito Productividad de los puntos de atencin (soles/m2). Tasa de inters activa. Grado de fragmentacin del sector, aumenta. Demanda de prstamos, aumenta. Tiempo de atencin de una solicitud. Nivel de felicidad de los clientes. Cartera de clientes leales Nivel de posicionamiento (imagen) Cantidad de requisitos. Morosidad Retorno sobre el patrimonio (ROE). Cobertura. Calificacin (de 0 a 20) Agrobanco Caja Rural X 11 10 10 10 14 14 10 10 7 10 11 10 13 14 12 12 12 11 12 10 15 14 13 12 Por qu la ventaja o desventaja? Actitud pasiva en captacin de clientes. Tasa de inters pasiva alta. Baja cartera de clientes leales. Bajo posicionamiento y baja cobertura. Mayor automatizacin. Mayor humildad del personal por mejor reclutamiento. Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales. No disponen de personal especializado en mrketing. Poca autonoma para decidir polticas. Ineficaz sistema de evaluacin crediticia. Menor spread. Poca capacidad para realizar alianzas estratgicas.

Nivel competitivo, sector de restaurantes en zona de frontera norte


Don "Goche" INDICADOR CLAVE DE XITO
Sabor de la comida

El "Brutal" Calificacin
15 Puntaje Ponderado 2.85

El "Tiburn" Calificacin
16 Puntaje Ponderado 3.04

PESO Calificacin
19.00% 18

Puntaje Ponderado 3.42

Precio Higiene/limpieza Trato/empata Tiempo de espera


Cartera de clientes leales

14.00% 12.00% 10.00% 9.00%


8.00%

11 18 18 14
15

1.54 2.16 1.8 1.26


1.2

12 15 15 15
12

1.68 1.8 1.5 1.35


0.96

13 16 15 16
13

1.82 1.92 1.5 1.44


1.04

Comodidad Ubicacin Variedad Apariencia del local y de mozos


Facilidades de pago

7.00% 6.00% 5.00% 4.00%


3.00%

15 10 15 16
12

1.05 0.6 0.75 0.64


0.36

15 15 15 15
12

1.05 0.9 0.75 0.6


0.36

15 15 15 18
14

1.05 0.9 0.75 0.72


0.42

Disponibilidad de asientos Promociones TOTAL


Escala de calificacin: De 1 a 20

2.00% 1.00% 100.00 %

17 12

0.34 0.12 15.24

15 10

0.3 0.1 14.2

14 14

0.28 0.14 15.02

Razones de las ventajas o desventajas de los dos restaurantes ms peligrosos


CALIFICACIN INDICADOR CLAVE DE XITO

Don "Goche"
18 11 18 18 14 15 16 12 17 12

El "Tiburn"
16 13 16 15 16 13 18 14 14 14

POR QU LA VENTAJA O DESVENTAJA?

Sabor de la comida Precio Higiene/limpieza Trato/empata Tiempo de espera Cartera de clientes leales Apariencia del local y de mozos Facilidades de pago Disponibilidad de asientos Promociones

Todos los cocineros son chef de escuelas de prestigio


Ingredientes y carnes de mayor calidad Mejores hbitos del personal a favor de la higiene Mejor sistema de reclutamiento de personal Casi ningn men se tiene previamente preparado por cuidar el atributo de "frescura" Mens o bocaditos sorpresa de cortesa Mejores hbitos del personal a favor del cuidado de la apariencia Convenio con todas las tarjetas de crdito, incluyendo las de casas comerciales de prestigio Mayor rea del local Polticas de promociones espordicas frente a promociones peridicas

Inters esencial
Beneficio particular predominante que motiv la creacin de una organizacin o una unidad estratgica o negocio.

Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organizacin o una unidad estratgica

1. Predominantemente econmico. 2. Predominantemente social.

Objetivo o meta estratgica nuclear: Mtodos 1. Del inters esencial.

2. De la tormenta de metas. 3. De los para qu sucesivos.

Cuello de botella
Tambin denominado restriccin, es un obstculo o una limitacin de naturaleza interna que dificulta la consecucin de un objetivo o una meta. Responde la pregunta: cul es el obstculo que se est obligado a superar para alcanzar un objetivo o una meta? (Villajuana, 2010: 514).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

Mtodos para descubrir los cuellos de botella


1. El mtodo inmediato: Directo de la meta. Debe
incidirse en la bsqueda de la causa-raz. Se aplica cuando la meta no tiene mucha importancia, ya se descubrieron restricciones relevantes o cuando no amerita un anlisis a profundidad.
2. El mtodo de qu depende?: Tcnica gradual. 3. El mtodo why why: Identificacin grfica.

4. El mtodo causa-efecto: Exploracin grfica.

Taller: Elija un negocio, establezca una meta estratgica nuclear y elija un mtodo y aplquelo para descubrir los cuellos de botella.

Trinidad de factores que perfilan una estrategia

Posicin de la competencia

Intereses clave del cliente

Estrategia
Competencia clave

Modelos estratgicos
Con relacin a los tapones y cuellos de botella parciales.
Estrategia elemental. Estrategias genricas. Crecimiento intensivo. El Modelo de Philip Kotler. La trinidad de las disciplinas de gestin. Estrategias de innovacin.

Estrategias frente a la visin del futuro.


La estrategia del Ocano Azul. Estrategia evolutiva: al estilo de Harry Potter. Apalancamiento de recursos. De crecimiento integrativo y diversificado. De impulso del valor de los intangibles. De innovacin de la gestin.

Estrategias para cambiar La ruleta de la innovacin estratgica. las reglas de juego.

Eleccin de la ventaja competitiva: en qu espacios se puede ser el nico?


1. Costo inferior o economa. 2. Diferenciacin o caracterstica de calidad superior 3. Atributo de servicio superior.

4. Rapidez superior.
5. Innovacin o novedad.

6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.

Qu valores deben evaluarse y desarrollarse?


Ventaja competitiva
Costo inferior o economa Productividad superior Calidad superior Novedad superior Servicio superior Rapidez superior

Valores
Ahorro Disciplina Perseverancia Tolerancia Humildad Orden

Superioridad en intimidad
Calidad/costo superior

Discrecin
Perseverancia/ahorro

Estrategias de crecimiento intensivo


PENETRACIN Mayor Frecuencia Mayor Cantidad Nuevos usos

DESARROLLO DE PRODUCTOS Aumentar atributos Ampliar gama Producto Mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales comercializacin Nuevos medios comercializacin Expansiones geogrficas Refinamientos en Segmentacin

Nunca andes por el camino trazado, pues l te conduce nicamente hacia donde los otros fueron.
Grahan Bell

El perfil estratgico (curva de valor) actual del negocio de atencin peditrica de la clnica Tres Maras frente a la de la clnica Dios nos Salve
Nivel de importancia
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Efectividad tratamiento Precio consulta Anlisis clnicos certeros Buen trato natural Apariencia formal de los mdicos Higiene Posicion a-miento Especializaci Precio de n mdicos medicinas

Clnica Tres Maras Dios nos salve

Variables competitivas (ubicadas de mayor a menor importancia)

Cirque du Soleil: aplicacin de la matriz de las cuatro acciones


ELIMINAR
Las estrellas del espectculo Los espectculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas mltiples

INCREMENTAR
Un solo escenario

REDUCIR
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro

CREAR
Un tema Un ambiente refinado

Mltiples producciones
Msica y danza artstica

Cirque du Soleil: su curva de valor frente a la curva de valor del circo tradicional
Nivel de importancia
10 9 8 7 6

5
4 3 2 1

Cirque du Soleil Circo tradicional

Precio Diversin Animale Suspens Tema Cantida Artistas Msica y Comodida Variedad Tamao Ambient y humor s d de d de e oy famoso danza produccione pistas escenari refinado peligro s s o Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)

Grfico 7.18:

Estrategia evolutiva

Una sola Marca


Producto a
Beneficio p
Anzuelo d

Productos a y b o producto c
Beneficios r y s
Anzuelos f y g

Beneficios q y r
Anzuelos e y f

Beneficios t y u
Anzuelos h y j

Anzuelos d y e

Anzuelos g y h

La ruleta de la innovacin estratgica


1 Descubrir oportunidades de mercado 3 Descubrir oportunidades de valores
Necesidades implcitas Cuando el producto est en manos del cliente Cumplimiento de la funcin esencial

Tendencias

2 Descubrir oportunidades de producto


Caprichos Locuras Ocios

Sacar citas consigo mismo

Estrategias de crecimiento
INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrs Hacia adelante DIVERSIFICADO
CONCNTRICO Sobre Tecnologa conocida HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnologa Diferente Mercado

HORIZONTAL

APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos. 2. Recomposicin de la cartera de actividades. 3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales.

4. Unin de unidades orgnicas con similares objetivos. 5. Explotacin del talento sub-empleado.
6. Alianzas estratgicas para ganar efectividad.

Estrategia de impulso del valor de los intangibles


Cartera de clientes leales.

Posicionamiento o prestigio de marca.


Portafolio de personas leales. Desarrollo cultural de valores. Percepcin del nivel de liderazgo. Percepcin del desempeo actual de la organizacin. Percepcin de las perspectivas de la organizacin.

Las 7 trinidades de la innovacin de la gestin


1. La planificacin: metas, obstculos y estrategias y actividades.
2. La ejecucin: medios y modo de provocar la voluntad, polticas de acceso a los recursos, tipo de liderazgo y cmo se cumple con lo planificado. 3. El control: justicia de los patrones de evaluacin, valor del seguimiento y eficacia de los ajustes. 4. La direccin: el tipo de autoridad empleado para mandar, persuasin, orientacin y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de unidad de direccin. 5. La organizacin: interrelaciones, autoridad y responsabilidad. 6. La integracin: actitud directiva de compartir todo. Tambin incluye la coordinacin, la confianza y el compromiso. 7. El quin: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar valor.

LDER INTEGRAL
Es aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l

Taller: Formule estrategias innovadoras que superen los cuellos de botella identificados en el taller anterior.