DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

Las siete dimensiones son el proyecto, la estructura, las personas, la dimensión vincular
intersubjetiva, el poder, la conducción y el liderazgo y el contexto. Tanto en sus
manifestaciones fenoménicas como en su incidencia implícita en la organización, son
siempre relevantes, incluso en los casos en que algunas no parezcan referir a cuestiones
críticas. Ninguna debe ser dejada de lado en el análisis, ya que rediseñar un sistema y
ajustarlo a cambios para un funcionamiento efectivo exige un panorama global de la
situación interna y de la relación de la organización con el contexto; Cada dimensión
constituye un eje temático, que involucra un conjunto de variables definitorias de un
aspecto particular o unidad de sentido de la realidad organizacional. Si bien son específicas
y pueden analizarse en sí mismas, las dimensiones cobran auténtico valor a partir de sus
interrelaciones. Desde el punto de vista de la práctica profesional, las dimensiones permiten
crear un cuadro orientador donde sistematizar la información obtenida en un diagnóstico
inicial.

Proyecto y plan en la PyME. Como indicamos, el plan global para la consecución de la

visión exige su desgranamiento en planes específicos para cada una de las funciones dentro
de la organización. En las de mayor envergadura, esas funciones se encuentran a cargo de
gerencias especializadas (entre otras, Producción, Comercialización, Investigación y
Desarrollo, Administración, Finanzas y Recursos Humanos), La estructura Está
conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados entre sí,
oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de organización. La
estructura, señala Drucker4, sigue a la estrategia, aunque la prioridad lógica de esta no resta
importancia alguna a la estructura. La estructura ofrece el continente para la
implementación del proyecto. La estructura ejecutivo-jerárquica. Suele considerarse a
priori un factor de rigidez o falta de flexibilidad del sistema, aunque en rigor se trata de un
prejuicio. La estructura ejecutivo-jerárquica ofrece un conjunto de principios ordenadores
que dan marco y unidad de sentido a la organización, al tiempo que sostiene los procesos de
trabajo que requieren integración y coordinación en función de los resultados esperados.
Ordenadores de la estructura organizativa. Existen tres ordenadores principales: las
funciones, los niveles ejecutivos y la metodología. Como se desprende de la exposición, el
modelo de las siete dimensiones del cambio organizacional requerido es sistémico. Está
fuertemente arraigado en la estructura y abierto al medio externo. Postula el fortalecimiento
del principio de autoridad y otorga al liderazgo gerencial orientado hacia la gente un valor
muy importante para la conducción del proceso de desarrollo organizacional. Cuando se
practican los ajustes y el rediseño que sugiere el modelo, se logra una adaptación flexible y
fortalecedora, un mejor posicionamiento frente a la incertidumbre generada por los
contextos turbulentos. Por supuesto, las dimensiones organizacionales de nuestro modelo,
explicadas aquí en forma secuencial, se manifiestan en la práctica concreta de 15. Acerca
del tema de la crisis y su relación con el contexto, véase Schlemenson, Aldo: Remontar las
crisis. Granica, Buenos Aires, 2007. © GRANICA 65 DIMENSIONES
ORGANIZACIONALES maneras no siempre prolijas ni evidentes. Sin embargo, lejos de
pretender forzar la realidad, consideramos que, frente a los hechos, el analista debe respetar
la “ley del emergente”, es decir, debe comenzar por encarar lo que se manifieste como
urgente o prioritario en un momento determinado. Desde luego, no creemos que el
emergente justifique relegar la propia independencia de criterio, ni dar por invalidados sin
más los enfoques y las teorías pertinentes

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO

El análisis organizacional constituye un método de abordaje para el cambio de un caso

concreto. Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente –
una empresa, una institución, un grupo, un organismo gubernamental, etcétera–, acordado
contractualmente entre los miembros del sistema y un consultor independiente externo, con
el propósito de encarar el desarrollo del sistema y/o abordar problemas que lo obstaculizan.
El acuerdo compromete una relación de colaboración voluntaria, y una exploración
conjunta, conducente a la comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos,
tecnológicos, axiológicos y contextuales que afectan el desarrollo del sistema y/o de sus
miembros; El consultor es un analista. Se vale de conocimientos especializados que forman
parte de un corpus teórico, enriquecido –y, en ocasiones, modificado– por una casuística y
la realización de diversas experiencias en la especialidad. Este enfoque recupera la
tradición del método clínico, que produjo considerables avances en medicina, psicoanálisis
y ciencias sociales. Consiste en descubrir la fuerza vital de nuevas posibilidades, cambios,
soluciones, partiendo de una aparente encrucijada sin salida, dada por una situación crítica
padecida por el sistema cliente, sujeto de una consulta. El ejercicio del rol supone la
confluencia de un conjunto de condiciones que sustentan la confianza: independencia y
autonomía profesional; colaboración; función analítica, y neutralidad. La formulación
explícita de estas condiciones y su aceptación por las partes es necesaria para que el
proceso de consulta pueda desarrollarse normalmente Para poder operar, las partes
necesitan establecer acuerdos conjuntos sobre el proyecto a realizarse, que incluyen la
fijación de condiciones y objetivos del trabajo, la forma de elaboración de la información y
de las conclusiones, los alcances y atribuciones del rol, etcétera.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa fue destacada como una dimensión relevante y estratégica para el
desarrollo de una empresa porque provee el marco que encauza la acción en su conjunto.1
En esa medida se hace necesario partir de un análisis sistemático de los roles y las
funciones principales que componen el sistema gerencial, establecer su horizonte temporal
y las relaciones con los demás roles. De esta forma se procede para ubicar los roles que
componen la estructura dentro del marco global, y clarificar los problemas y las
disfunciones que puedan detectarse. Las cuatro formas de organización allí tratadas: – la
organización formal; – la organización existente; – la organización presunta; y – la
organización requerida. podemos decir que la empresa de tres estratos presenta ciertas
cualidades propias del tamaño reducido. Pero, como lo señala Bateson, no hay verdades
absolutas. Es decir: no siempre lo pequeño es hermoso. A cada tamaño le corresponde una
estructura que le es afín. Una empresa impulsada por el éxito puede tender a crecer y a
transformarse en una empresa más grande. Pero esta es viable si se dan ciertas condiciones
ligadas con el tamaño mayor. El verdadero desarrollo involucra un crecimiento por
extensión vertical: nuevos niveles ejecutivos jerárquicos acompañados por gerentes y jefes
que posean el nivel de capacidad y con la autoridad necesaria, acorde con el del rol que
ocupan. Fuera de estas condiciones lo más grande deja de ser deseable y se transforma en
un disvalor. A cada tamaño de empresa le corresponde una complejidad organizacional y de
su estructura acordes con un elenco de gerentes que respondan a la complejidad que así las
hace factibles, y dirigidos por un ejecutivo principal que posea la capacidad actual para
hacer frente a la complejidad requerida.

EL EQUIPO DE GERENCIA: ROLES Y RELACIONES INTERPERSONALES

El equipo de gerencia, conformado por el ejecutivo principal y sus subordinados directos,

constituye una instancia de conducción gerencial fundamental para la empresa y para el
seguimiento continuo de los procesos principales del trabajo en los que está embarcada en
un momento particular y crítico de su desarrollo. Dada la importancia estratégica de este
recurso de organización y conducción, se justifica que le dediquemos este capítulo.