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Creación de
empresas II
Desarrollo de nuevos productos
ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG

Catedrático en varias universidades latinoamericanas
Consultor y conferencista internacional
Mc
Graw
Hill
Education
MÉXICO. AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES. GUATEMALA • LONDRES

MADRID. MILÁN. MONTREAL NUEVA DELHI - NUEVA YORK SAN FRANCISCO
SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO. SIDNEY SINGAPUR • ST. LOUIS. TORONTO
1
CAPÍTULO
MARCO DE REFERENCIA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
FIGURA 1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valores, recursos y
Problemas, oportunidades y
amenazas del entorno
capacidades internas
MISIÓN
Objetivos corporativos
Selección de los diferentes
negocios e identificación de
mercados y productos
Estrategias corporativas
Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe

idear los planes para las principales áreas funcionales (o divisiones). Esto implica
repetir el proceso con la misma metodología para llegar finalmente a la planeación
estratégica operativa, estableciendo objetivos y planes de acción concretos para
REF RENCIA cada una de las áreas.
No cabe duda de que, como señala Harry L. Hansen, “la estrategia de marketing
DE
es el núcleo de la estrategia empresarial”, agregando que, de todas las funciones de

MARCO
la empresa, “la estrategia de marketing es la que más puntos en común comparte

con la estrategia empresarial o corporativa”.
N
La cuestión fundamental que más preocupa a ambos es la elección de productos
y mercados. Por eso, aunque el mercadeo es solo uno de los componentes delproceso
de planeación estratégica, ya que opera conjuntamente por las estrategias financieras,
tecnológicas, de producción y de recursos humanos, en el desarrollo de planes es
vital, ya que“una empresa debe saber cómo responder a los consumidores, si desea
que sus estrategias financieras, de producción y organizacionales sean pertinentes”?.
La estrategia global de la empresa y la estrategia de marketing tienen muchos
puntos en común. Kotler señala al respecto: “La mercadotecnia analiza las nece
sidades de los consumidores y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos
mismos factores son guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor
parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas (participación
del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y, en ocasiones, cuesta mucho
separar la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia” y agrega, “la
Harry L. Hansen. "Estrategia de marketing", en Enciclopedia de dirección y administración de

1
empresas. Ed. Orbis S. A., 1984, vol. 1, p. 21.

2
Robertson y Wind. “Estrategia de mercadotecnia”, en Manual de administración estratégica. Ed.
McGraw-Hill, México, 1984, pp. 11-24.
mercadotecnia desempeña un papel medular en los planes estratégicos de una em
presa en varios sentidos. En primer término, la mercadotecnia ofrece una filosofía
conductora: la estrategia de la empresa debe centrarse en satisfacer las necesidades de
grupos importantes de consumidores. En segundo, la mercadotecnia ofrece insumos
a quienes hacen los planes estratégicos, ayudándoles a identificar oportunidades
atractivas en el mercado y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas.
Por último, la mercadotecnia diseña estrategias para cada unidad de negocios, a fin
de alcanzar los objetivos de esa unidad".
“La palabra estrategia deriva del antiguo griego otpatnya (que significa arte
PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

del general), y se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un
‘
objetivo o grupo de objetivos. La estrategia de marketing es el núcleo de un plan de
acción para utilizar los recursos y las ventajas de la organización con el fin de lograr
sus metas. Por lo general, la empresa tiene varias opciones para tratar de alcanzarlas
y la estrategia de marketing señala cómo puede lograrse”4.
Para llevar a cabo la planeación estratégica de marketing, se repite el proceso
visto, es decir, volvemos a hacer un diagnóstico del medio ambiente externo (en
torno). Este diagnóstico tiene como objetivo fundamental identificar y prever los
cambios que
se producen en términos de la realidad actual de la empresa y de su
.
II
comportamiento futuro, pero referidos a los negocios que ya han sido definidos por
EMPRESAS DE
los objetivos corporativos. Vale decir que es un análisis más profundo, si se miran
los diferentes factores y actores, desde el ángulo comercial. Esos elementos deben
ser identificados en virtud de que pueden producir un impacto favorable (oportu
nidad) o adverso (amenaza).
Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o futura, prove

CREACIÓN
niente del entorno y que afecta a la organización. La amenaza debe enfrentarse con 3
miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervi

vencia de la empresa. Una oportunidad es una situación favorable, actual o futura,
cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejoraría su posición de competencia.
También se efectúa el análisis interno, que se refiere a aquellos aspectos domés
ticos de la organización que deben maximizarse o minimizarse para hacer frente a
los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sis
temas internos de la organización, como productos, recursos humanos, tecnología,
insumos, administración, etc.
Se entiende por fortaleza una posición favorable de la organización en relación

con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones
de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Debilidad es una
posición desfavorable de la organización con respecto a alguno de sus elementos,
que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades
y amenazas del entorno.
Philip Kotler y Gary Armstrom. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 48.
Priede y Ferrel. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 41.
Del mismo modo se realiza un análisis de vulnerabilidad del área comercial y se
consideran los factores críticos de éxito (elementos en los cuales se debe tener un desem
peño superior si se desea permanecer y crecer en una determinada industria o mercado).
Este análisis de la situación permite definir los objetivos de marketing, que, reite
ramos, deben guardar estrecha relación con los objetivos y las estrategias corporativas.
Incluso muchas estrategias corporativas se pueden convertir en objetivos de marketing.
Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de cómo
posicionar los productos en el mercado y la ventaja diferencial que tendrán. El
posicionamiento designa la imagen de un producto con relación a productos de la
competencia y a otros que vende la misma empresa. Mientras que la ventaja diferen
cial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera
conveniente y distintiva.
Posteriormente se seleccionan los mercados meta, se analiza la demanda del
mercado y se diseña el marketing estratégico. En marketing se toman decisiones
estratégicas que se relacionan con el qué, dónde, cuándo y por qué; es decir, estrate
gias producto-mercado, competitivas y empresariales y decisiones tácticas que tienen
que ver con cómo, es decir, el marketing operativo (marketing mix).
FIGURA 1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
MISIÓN
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Análisis de situación
Problemas, oportunidades y Resultados, valores,

amenazas del entorno
recursos y capacidades internas
Análisis de
Factores críticos
vulnerabilidad del éxito
Matriz DOFA
comercial
Objetivos y estrategias
El marketing estratégico, según Lambin”, es “un análisis sistemático y perma
nente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos renta
bles destinados a unos grupos de compradores específicos, que presentan cualidades
distintivas que los diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al
productor una ventaja competitiva duradera y defendible”. El marketing operativo
para el mismo autor es “la organización de estrategias de venta y comunicación,
cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades
distintivas reivindicadas de los productos ofrecidos”. Ambos se complementan y le
permiten a la organización alcanzar sus objetivos y metas comerciales.

CONCEPTOS DE PRODUCTO
Y MERCADO
Hemos mencionado anteriormente el término producto, pero ¿cuál es su definición?

Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede incluir
cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo, que satisfaga una
necesidad o un deseo. También puede llenar un requerimiento o proporcionar un
.
beneficio para algunas personas o empresas que están dispuestas a realizar un inter
II
EMPRESAS DE CREACIÓN
cambio. Este concepto de producto hace hincapié en que se compran satisfactores
y lo que realmente se vende son beneficios.
Definir qué es un producto no es tan fácil, se podría decir que es un conjunto
de atributos identificables que poseen un nombre descriptivo o genérico como ga
seosas, zapatos o seguros. Pero en un sentido más amplio, cada marca es un producto
distinto. Así, Pepsi-Cola es un producto y Coca-Cola es otro, pero hay que tener en 5
cuenta que Coca-Cola en lata o en botella son productos diferentes.
Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o empaque), por

pequeño que sea, da origen a otro producto que puede requerir programas de mer
cadeo diferentes para lo que pudiera ser otro mercado.
Los productos básicos se encargan de resolver los problemas de los clientes.
Pero, adicional a esto, hay otros factores que pueden incrementar la satisfacción de
los consumidores, son los valores agregados, como imagen, marca, mantenimiento,
crédito, garantía, empaque, atención, servicio, entrega, ubicación, etc. El producto
básico más los valores agregados dan como resultado lo que se denomina producto
ampliado. Este, ya sea tangible o intangible, contiene otra serie de elementos que
pueden contribuir a la complacencia de los clientes.
Jean-Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995. p. XXUI.

FIGURA 1.3 NIVELES DE PRODUCTO
Producto esperado
Conjunto de expectativas del

cliente respecto al producto
Producto esencial Promesa básica
Entrega y crédito
Marca
Caracteristica
Producto ampliado
Garantia
Instalación
Presentación
Servicio posventa
Producto básico
REFERENCIA
Diseño
DE
Actualmente, los productos básicos pueden ser muy parecidos o fáciles de

MARCO
imitar, por esta razón las verdaderas diferencias competitivas se establecen en tér
minos de valores agregados. Televisores de diferentes marcas, en esencia, satisfacen
31 las mismas necesidades, pero se distinguen por los valores agregados, que suelen
cambiar según los tipos de clientes. Sin embargo, no olvidemos que, en principio,
el cliente desea un buen producto básico y que lo demás son aspectos que pueden
incrementar la satisfacción.
Cuando compramos cualquier producto, tomamos decisiones en función de

esos valores agregados; como decíamos, muchos productos pueden satisfacer una
necesidad, como un detergente, pero al elegirlo no miramos su fórmula, sino la
marca, la presentación, el empaque, la imagen, el precio, etc.
¿Qué"vendemos” en nuestras empresas?
.
Satisfactores a necesidades, deseos o soluciones: lo que compran los clientes,
más que productos o servicios, es lo que esos productos pueden hacer por ellos,
es decir los satisfactores.
Productos ampliados: los clientes no solo obtienen el “producto básico”, que

es lo mínimo necesario para satisfacer una necesidad, adicional hay un conjunto
Alejandro Schnarch. Marketing de última generación. 23 de marzo de 2011. [Consulta: 13 de

6
septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/marketing-de-ulcima

generacion/imp
de elementos que pueden incrementar su satisfacción y que, como decíamos,
a menudo se convierten en verdaderas ventajas competitivas. Es importante
recordar que cuando un valor agregado es igualado, deja de serlo.
Características, ventajas y beneficios: las características representan alguna
particularidad; en tanto que las ventajas describen cómo el producto o sus ca
racterísticas pueden usarse o ayudar al cliente. El beneficio, por su parte, detalla
cómo una característica o ventaja satisface una necesidad del cliente. Cuando
hablamos de características o ventajas, nos referimos a nuestro producto o em
presa; solo cuando lo traducimos en beneficios, le estamos diciendo al cliente

por qué hacer negocios con nosotros (ganancia o ahorro).
Experiencias memorables: cuando un cliente tiene una relación comercial con
la empresa, se trata de una práctica que se inicia mucho antes de la transacción y
termina mucho después. Esa experiencia tiene que ser recordada positivamente,
ya que nuestro objetivo no es vender, sino ganar y mantener clientes satisfechos.
Imágenes y percepciones: se ha dicho que, en últimas, lo que nos compran es

la imagen que se tiene de la empresa y sus productos; que incluso la percepción
que se tiene de los productos es determinante y que el marketing puede llegar
.
a ser una “batalla” de imágenes y percepciones.
II
A veces ocurre que lo que creemos vender, el valor entregado, no coincide con
el valor percibido, la diferenciación, según el cliente. Por eso es fundamental mirar
el negocio con los ojos del cliente y, como decíamos, ofrecerle lo que nos quiere
comprar, y no solo lo que queremos venderle.
Aunque existan otras opciones, los clientes se mantendrán leales a nosotros,
7
siempre y cuando reciban un mayor valor de acuerdo con lo que esperan de otros.
El valor percibido es la evaluación general del cliente sobre la utilidad de nuestro
producto con base en las percepciones de lo que recibe (calidad, satisfacción, be
neficios), quedeben superar lo que entrega (costos monetarios y no monetarios).
Hay autores que distinguen entre productos o servicios, pero con ello se corre
el riesgo de dejar algunos sin clasificar, ya que no son claramente ni lo uno ni lo
otro. A manera de ejemplo, podemos mencionar el good-will de una empresa, ¿es
un producto o un servicio? Y, ¿un lote en un jardín cementerio o un programa de
computación? Por ello hoy se prefiere distinguir más bien entre tangibles e intan
gibles, siendo los primeros aquellos que se pueden tocar, sentir u oler.
Por otra parte, como dicen Zeithaml y Bitner, “el servicio al cliente lo propor
ciona todo tipo de compañía, ya sea manufacturera, de tecnología, de información
o de servicio. El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para apoyar el
desempeño de los productos básicos de las empresas”7. Theodore Levitt declara que
“no existen industrias de servicio; existen solo industrias cuyos componentes de
servicio son mayores o menores que los de otras industrias”.
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 4.

José Ignacio Dominguez. “Producto vs. Servicio”, en Hipermarketing. 13 de julio de 2002. [Consulta:
13 de septiembre de 2013). Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/proverser. htm
Es difícil que los servicios, en esencia intangibles, puedan existir sin algunos
elementos tangibles para poder entregar el servicio; del mismo modo, los produc
tos en esencia tangibles conllevan componentes de servicio (instalación, garantía,
servicio al cliente, etc.).
De acuerdo con Berry y Parasuraman, “aunque es útilcomparar la naturaleza y los

papeles del marketing de bienes y del marketing de servicios, no existe una clara diferencia
entre firmas manufactureras y formas de servicios”, y agrega que es la prestación de un
manufactureras.
servicio uno de los factores de éxito más importantes en las empresas
Sin embargo, aunque las empresas manufactureras contemplan sus productos
tien
en términos de beneficios, son más tangibles que las empresas de servicios que
den a ser más intangibles. Una escala del espectro tangible citada por Zeithaml y
Bitnerlo se puede apreciar en la siguiente figura 1.4.
FIGURA 1.4 GRADACIÓN DE TANGIBILIDAD
Refrescos
Sal
Detergentes
Automóviles
Establecimientos de
Cosméticos
comida rápida
Dominante
REFERENCIA DE
intangible
Dominante
tangible
Establecimientos Agencias de
MARCO
de comida rápida publicidad

Aerolineas Consultoria
Administración Enseñanza
de inversiones
El hecho de que productos y servicios se combinen para ofrecer algo que tiene
valor para alguien, no significa que no existan diferencias entre ambos. Las caracte
rísticas generalmente señaladas para los servicios son: intangibilidad, inseparabilidad,
variabilidad, perecibilidad e interacción cliente-proveedor" (véase la tabla 1.1).
Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que algunos son

tangibles y otros intangibles, ya que las estrategias de mercadeo, así como los proce
dimientos para desarrollarlos, son similares, aunque las diferencias pueden ocasionar
algunas implicaciones que se comentarán oportunamente.
¿Qué es un mercado? Al igual que en el caso del producto, existen varias de
finiciones, como la de Stanton que lo describe como grupo de personas con
necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para gastar”?. O la de Ivan Thompson,
Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Norma, Colombia, 1993, p. 8.

3
TO
Zeithaml y Bitner. Op. cit.
11
Véase Marcos Cobra. Marketing de seri Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2000.
12
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 82.
TABLA 1.1 ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE TANGIBLES E INTANGIBLES
Tangibles Aspectos Intangibles
De antemano
Producción Al instante de prestarlo
Se puede almacenar Almacenamiento No se puede almacenar
Se puede demostrar Verificación No se puede demostrar
Puede cambiarse Garantia Solo repetirse o

indemnizarse
No siempre requiere Generalmente requiere

Elemento humano
interacción humana
interacción humana
El resultado es menos Es muy subjetivo

Satisfacción
subjetivo (expectativas)
No varía mucho Regularidad Varía según el cliente
Generalmente después
Control de calidad Antes de producirlo
de producción
Deja de haber vínculo Relación productor Siempre hay vínculo
.
II
que lo define como: “todo lugar, físico o virtual (como el caso del Internet), donde
existe por un lado, la presencia de compradores con necesidades o deseos específicos 9
por satisfacer, dinero para gastar y disposición para participar en un intercambio
que satisfaga esa necesidad o deseo. Y por otro lado, la de vendedores que pretenden
satisfacer esas necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por el
tanto,
mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de propiedad”3.

Un mercado puede considerarse como único o como un conjunto de pequeños
mercados, cada uno con diferentes preferencias de compras. Por ejemplo, el mercado
del champú está compuesto por todas las personas que tienen el deseo o la necesidad
de bañarse el pelo, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo. Este sería
el mercado potencial total para los fabricantes de este producto.
La demanda colectiva total, que hemos definido anteriormente, también con
siste en la suma de diferentes segmentos (grupos homogéneos), que comparten
cualidades comunes. En el caso citado, el mercado del champú se compondría de
muchos segmentos, algunos de los cuales podrían ser el de niños, mujeres con pelo
seco, jóvenes informales o habitantes de zonas rurales.
Ivan Thompson. Concepto de mercado. Diciembre de 2005. [Consulta: 18 de octubre de 2013).

13
Disponible en: http://www.promonegocios.net/mercado/concepto-de-mercado.hu

Normalmente, el mercado total de la mayoría de productos es muy amplio
y heterogéneo para una sola estrategia de mercadeo. Por ello, es habitual que se
utilice la segmentación, es decir, la identificación de submercados más pequeños y
uniformes. Es más fácil definir las necesidades de los clientes en unos segmentos que
en la totalidad y con ello elaborar un producto diseñado especialmente para cada
segmento, orientando toda la estrategia y el programa de mercadeo sobre esa base.
En vez de segmentar un mercado es posible ampliarlo, es decir, definir lo que
se denomina mercado relevante. Esto implica ver la competencia como otras marcas
de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de produc
to. Para determinar el mercado relevante, la empresa decide si se interesa en influir
sobre la demanda de sus marcas y otras similares (venta de yogur dietético con re
lación a otras marcas de dietéticos), inAuir sobre la demanda de sus productos con
relación a otros de la misma clase (incrementar la venta de dietéticos con relación
a los regulares) o influir sobre la demanda de su producto con relación a otros que
satisfagan necesidades similares (otros alimentos rápidos).
En ambas situaciones, mercado segmentado o no, es necesario conocer quiénes
son los compradores (reales y potenciales), qué los motiva y capacita para comprar,
como buscan información y cómo seleccionan entre varias alternativas.
Todo producto está dirigido a un mercado, de allí que ambos elementos no
solo están relacionados sino que, en la práctica, constituyen una unidad. Sallenave
ha dicho
que “los conceptos de producto y mercado son inseparables” y agrega que
"el uno no existe, sino en relación con el otro”!4. Por eso una decisión básica en
mercadeo es, precisamente, la elección de productos y mercados.
También resulta interesante destacar la distinción que hace David Arnold entre
dos tipos de demanda: “La necesidad, que determina la orientación hacia el mercado
y define el plan estratégico de marketing, y los deseos que fijan el posicionamiento
y las tácticas”15
ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO
Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos pueden clasificarse en dos
grandes categorías:
Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual (los mismos pro
ductos y mercados, pero mejorados).
Lasque se diseñan para entrar en nuevos mercados (nuevos mercados o pro

ductos).
Jean Paul Sallenave. Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma, Colombia, 1985, p. 180. De
14
ahí que, como comenta este autor, el término “bussines” sea utilizado como producto vendido
en un mercado, o sea, cuando se dice “What bussines are you in”, debería traducirse como “:Qué
producto vende usted? ¿En qué mercado?".
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1993, p. 13.
15
Igor Ansoff presentó en 1957 la primera matriz de análisis estratégico en la que
se muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa en ese sentido (véase la
tabla 1.2). Cabe notar que esta matriz continúa usándose mucho en la actualidad.
TABLA 1.2 MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
Estrategias producto-mercado
Productos actuales Nuevos productos
Mercados existentes Penetración del mercado Desarrollo del producto

Nuevos mercados Desarrollo del mercado Diversificación
Las estrategias producto-mercado pueden enfocarse en los mercados actuales

cuando son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o rentabilidad.
Al respecto existen las siguientes posibilidades:
Penetración del mercado: la firma trata de elevar sus ventas mediante una
mayor explotación del mercado actual con los mismos productos. Típicamente se
puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo (comunicaciones, precio, distri
.
bución o atención y servicio) y aprovechando las debilidades de la competencia, así
II
EMPRESAS DE
como aumentando la frecuencia o cantidad de uso.
Desarrollo del producto: puede consistir en reemplazar o reformular productos pa

ra los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los
clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva tecnología.
Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la rentabilidad se
CREACIÓN
complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar otros mercados 11
que presenten mejores oportunidades. En este caso tenemos las siguientes posibilidades:
Desarrollo del mercado: es un esfuerzo para llevar los productos actuales a
nuevos mercados. Puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos,
nuevos mercados geográficos o nuevos canales de distribución.
.
Diversificación: se trata de ofrecer nuevos productos en mercados nuevos,
esto significa un alejamiento con respecto a la presente línea de productos y a
la actual estructura de mercado.
Como señala Rafael Vinades, “una estrategia producto-mercado no es para

Ansoff otra cosa que una clara especificación de la línea de productos junto con las
necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se analice, una
empresa está actuando, consciente o inconscientemente, con una estrategia pro
ducto-mercado concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades”!6.
16
Rafael Vinades. El marco estratégico de las decisiones empresariales, Instituto de Empresa, Madrid,
1982, p. 25.
Guiltinan y Paul' consideran que las estrategias se pueden clasificar en dos
amplias categorías, según se continúe en el mercado actual o se busquen otros nue
vos. Dicha clasificación se puede apreciar en la tabla 1.3.
TABLA 1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Nuevos mercados Mercados actuales
Penetración del mercado Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto Diversificación sinérgica
Integración vertical Diversificación de conglomerado
Una empresa llega a la integración verticalcuando se convierte en su propio pro

veedor o en un intermediario. Diversificación sinérgica es vender nuevos productos
en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar estas líneas
son compatibles con los recursos existentes. La diversificación de conglomerado es
aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos.
En la siguiente tabla, Phillip Kotler18 presenta otra clasificación de oportuni
dades de crecimiento.
REFERENCIA DE
TABLA 1.4 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Intensivo Integrado Diversificado
Penetración del mercado Integración hacia atrás Concéntrica
MARCO Desarrollo del mercado Integración hacia delante

Integración horizontal
Horizontal
Desarrollo del producto Conglomerado

12
En la tabla 1.4, el crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos

desarrollados por Ansoff; el crecimiento integrado se logra si una empresa ciene
perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suminis

tros), hacia delante (distribución) u horizontalmente (competidores) en la industria.
El crecimiento diversificado concéntrico es la búsqueda de nuevos productos

que tengan sinergia tecnológica o de mercadeo (nuevas clases de consumidores); la
diversificación horizontal es agregar nuevos productos, aunque no estén tecnoló
gicamente relacionados, y la diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos
productos que no tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados.
En la práctica, las empresas ejercen varias estrategias simultáneamente. Para
mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados existentes o
buscar nuevos. La gerencia debe evaluar los negocios actuales, de manera que pueda
decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.
17
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 25.
18
Philip Kotler. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 83.
Muchas organizaciones evalúan sus combinaciones de productos como una
cartera de inversiones que ha dado origen a diversas matrices de análisis. Shell Com
pany utiliza las dimensiones de perspectiva de rentabilidad y capacidades competi
tivas; el Boston Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la
participación'; General Electric utiliza el atractivo de la industria y la intensidad
del negocio20
Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el desarrollado por
Cundiff, Still y Govoni?! (véase la tabla 1.5). En él se distinguen nueve alternativas
al combinarse tres posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres

posibilidades de producto (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta matriz es similar a
la planteada por Johnson y Conrad2, quienes consideran el esquema sin cambio de
mercado, con mercado fortalecido y con nuevo mercado, y sin cambio tecnológico,
mejora tecnológica y nueva tecnología.
TABLA 1.5 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO
Producto sin cambio Mejora de producto Producto nuevo
Mercado sin cambio Penetración Reformulación Reemplazo
.
Mercado mejorado Repromoción Producto mejorado Extensión de línea
II
Mercado nuevo Desarrollado Ampliación mercado Diversificación
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Cualquiera que sea el modelo o estrategia producto-mercado que se adopte, impli

ca distintos conceptos y grados de innovación. Por ejemplo, para conseguir nuevos
13
clientes, la empresa puede centrarse en los métodos de mercadeo; mientras que, para
desarrollar un mercado, se necesitarán modificaciones en el producto, elaborar otros
que satisfagan mejor al consumidor o crear nuevos productos diversificándolos.
En consecuencia, la innovación está presente en toda política de crecimien

to y se basa en el hecho de que tarde o temprano cada producto es reemplazado
por otro mejor, ya que “los productos son como organismos vivos: nacen, viven y
mueren”23. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades pueden ser cambiantes,
incluso se ha afirmado que, “el 80% de los productos que compraremos dentro de
19
La Matriz BCG 0 Matriz de Boston Consulting Group. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13
de septiembre de 2013). Disponible en: http://managersmagazine.com/index.php/2010/01/
matriz-bcg-matriz-boston-consulting-group/
20
Matriz General Electric. 12 de noviembre de 2012. (Consulta: 13 de septiembre de 2013]. Dis
ponible en: http://modarapida.wordpress.com/estrategia/matriz-general-electric
21
Cundiff, Still y Govoni. Fundamentos de mercadeo moderno. Ed. Prentice Hall, Colombia, 1979, cap. 9.
22
Johnson y Conrad. “How to organize for new products”, en Harvard Business Review, mayo-junio
de 1957, p. 52.
23
Pride y Ferrell. Marketing, decisiones y conceptos básicos. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 181,
diez años no existen todavía”24. Esto también debe tenerse presente al desarrollar
una nueva empresa.
Al igual que las personas, los productos tienen un periodo de gestación, naci
miento, crecimiento, madurez, declinación y finalmente abandono. Esto es lo que
se conoce normalmente como ciclo de vida del productosy se define en función
de dos dimensiones: el volumen de ventas y utilidades, y el tiempo.
La figura 1.5 muestra las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto.
Una curva representa las ventas y otra las ucilidades a través del tiempo. En esta se
distinguen algunas etapas muy definidas.En cuanto a las etapasde desarrollo, algu
nos autores destacan solo cuatro: introducción, crecimiento,madurez y declinación.
Mientras que otros señalan cinco: introducción, crecimiento rápido, crecimiento
lento, saturación y decadencia, siendo en realidad un problema de denominación
más que de concepto.
FIGURA 1.5 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas y
utilidades
REFRENCIA Ventas
DE
Utilidades
MARCO Tiempo
14
Etapa de
desarrollo Introducción Madurez
Crecimiento Declinación
Pérdidas
inversión
Por supuesto, no todos los productos atraviesan todas las etapas de desarrollo
ni la duración del ciclo total de vida o la de cada una de sus etapas es igual. Por
ejemplo, algunos pueden estar durante años en una etapa introductoria, mientras
que otros son aceptados en el curso de unas semanas. En otros casos, una empresa
puede fracasar en la introducción del producto o entrar al mercado cuando está en
crecimiento o madurez.
Estas aparentes disparidades nos llevan a aclarar que el concepto de ciclo de

vida del producto se puede definir con respecto a tres aspectos:
.
categoría de producto (leche)
24
Fustier. Vida y muerte de los productos. Ed. Guadiana, España, 1973, p. 10.
25
El concepto proviene de Theodore Levitt. “El ciclo de vida del producto", en Harvard Deusto
5-28.
Business Review, No. 6, 1981, pp.
forma de producto (leche en polvo)
marca (Klim)
En cada caso habrá diferentes aplicaciones y curvas, ya que el primero tiene

extensos ciclos de vida (puede continuar en una etapa de madurez casi indefinida
mente), en cambio, las formas de productos tienden a identificarse más claramente
con la curva expuesta (jabón lavaplatos, desodorante). En las marcas, el ciclo de vida
suele ser más variable, en esto influyen las estrategias de mercadeo de las empresas
y la competencia, que pueden producir cambios bruscos en las ventas y la partici
pación en el mercado.

Cabe anotar, además, que el ciclo de vida debe definirse para un mercado es
pecífico, ya que un mismo producto puede encontrarse en etapasdistintas depen
diendo de un país o una región.
Laura Vega afirma que, “el concepto del ciclo de vida del producto es cau
tivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La
principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto.
Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo
de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias
.
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la
II
madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto
para anuncios o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de creci
p"26
miento está por terminar"
Todas estas complicaciones han llevado a que algunos autores postulen que
debería olvidarse por completo este esquema??, pero como señala Hughes28, “el
rechazo total de este concepto implica no comprender su verdadero sentido” y 15
agrega que hay cierta confusión “porque los usuarios del concepto a menudo no
distinguen entre el ciclo de vida de un tipo de producto genérico y el ciclo de vida
de una marca específica”.
Aún está vigente lo que escribió Levitt en 1965: “El concepto del ciclo de vida
del producto está hoy como la idea del universo de Copérnico hace casi 500 años;
mucha gente lo sabía, pero casi nadie sabía cómo utilizarlo de manera práctica”29.
No cabe duda de que entender el ciclo de vida desde una perspectiva adecuada
constituye un elemento que puede ayudar a la empresa. Como dice Stanton, “es
muy importante que la gerencia reconozca en qué parte del ciclo de vida se encuen
tra su producto en un momento dado, debido a que el ambiente competitivo y los
26
Laura Vega. Diseño del producto. 12 de noviembre de 2012. [Consulta: 13 de septiembre de 2013).
Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/disenodelproducto/
27
Dhalla y Yuspeh. “Forget the product life cycle concept”, en Harvard Business Review, enero
febrero de 1976, p. 196.
28
David Hughes. Mercadotecnia. Op. cit., p. 321.
29
Theodore Levitt. “Exploit the product life cycle”, en Harvard Business Review, noviembre
diciembre de 1965, p. 81
programas de mercadotecnia resultantes, en general, son diferentes de acuerdo con
la etapa”30. En efecto, “la etapa en que se encuentra un producto dentro de su ciclo
de vida tiene importantes implicaciones estratégicas”)l.
A continuación se reseñan algunas de las estrategias de mercadeo que pueden
adoptarse en las diferentes etapas del ciclo de vida:
Introducción: las operaciones del periodo introductorio se caracterizan ge
neralmente por su alto costo, elevado volumen de ventas, pérdidas netas y
una distribución limitada. En muchos aspectos, esta etapa es la más riesgosa
y costosa. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, hay poca
competencia directa. El programa de comunicaciones puede diseñarse para
estimular la demanda primaria más que la secundaria. Es decir, el tipo de pro
ducto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
Crecimiento: en esta etapa, las ventas y los productos se elevan, a menudo a
gran velocidad. Un gran número de competidores entra en el mercado si la
perspectiva de utilidad resulta atractiva. Las empresas optan por una estrategia
promocional de “compre mi producto” más que por la de “pruebe este pro
ducto”. Crece el número de distribuidores, se introducen las economías de
escala y los precios descienden un poco. Por lo regular, las utilidades empiezan
REFERENCIA DE
a disminuir al acercarse el final de esta etapa de crecimiento.

Madurez: durante la primera parte de este periodo, las ventas siguen crecien
do, pero a un ritmo cada vez menor. Tienden a estabilizarse, pero disminuyen
las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se
MARCO ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se torna cada vez
más enconada. El fabricante realiza un gran esfuerzo promocional total para
16
conservar a los distribuidores y mantener un espacio en el estante de los es
tablecimientos. Se introducen nuevos modelos a medida que los productores
amplían sus líneas y adquieren mucha importancia las ventas en que se aceptan
artículos usados como pago inicial.
Declinación y posible abandono: para la mayoría de los productos, la obso

lencia comienza de modo inexorable cuando nuevos productos aparecen en el
mercado y reemplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez
mayor importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y
varios competidores dejan el mercado. Abandonar el producto o permanecer
en el mercado produciendo utilidades depende en gran medida de la habilidad
de los gerentes.
Recientemente se ha agregado la etapa postmortem, que tiene que ver con las
acciones de la organización una vez retirado el producto, especialmente por razones
de responsabilidad social y normas de medio ambiente.
30
Stanton. Fundamentos de market Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1980, p. 216.
31
Robertson y Wind. Op. cit., pp. 11-12.
Naturalmente, además de las estrategias para los clientes externos, hay que
considerar al cliente interno, tema que se comentará más adelante al analizar las
comunicaciones y el marketing interno.
Es por todas estas razones por las que “el concepto del ciclo de vida del pro
ducto puede ser un valioso instrumento para el gerente de mercadeo, porque lo
capacita para comprender el ambiente competitivo en el cual cada marca o forma
de producto debe operar. Mediante un análisis del ciclo de vida del producto, los
gerentes pueden comprender mejor las oportunidades y restricciones que enfrentan
las marcas individuales y las formas de producto, y el tipo de costo que implica el

mejoramiento o mantenimiento de la participación en el mercado para los nuevos
productos, al igual que para los productos existentes”32.
Como resume Ogliastri, “el punto en que está una empresa dentro del ciclo de
vida constituye un factor determinante de las necesidades de inversión, de las posi
bilidades de expansión y de liquidez y, por tanto, una consideración fundamental
para la formulación de una estrategia apropiada"33,
Al igual que los productos, una empresa tiene un ciclo de vida. Las etapas de
este ciclo son: inicio o start up, crecimiento, madurez y declinación; en cada una hay
.
diferentes objetivos y estrategias. En el inicio se presenta la penetración del mercado,
II
el retorno de la inversión y la productividad; posteriormente, ya en crecimiento, se
analiza la participación, la rentabilidad y el valor de la empresa. En la etapa de ma
durez y declinación, se hace un chequeo del mercado y un nuevo plan de negocios
para mirar nuevas posibilidades.
Para que una empresa nueva sobreviva y crezca, debe ser creativa e innovadora
y pensar en introducir nuevos productos.
17
REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA

A causa de la presión de los mercados, los procesos tienen en general un ciclo de
vida cada vez más corto. Esta tendencia tiene, entre otras, las siguientes causas: el
progreso técnico, aparición de nuevos productos, internacionalización de la econo
mía, desmasificación de los mercados y tendencia a crear productos cada vez más
personalizados
Se puede decir que los ciclos de vida son cada vez más breves y eso no se limita a
industrias de tecnología intensa como la aeroespacial o la farmacéutica. Por ejemplo,
en el área de detergentes las innovaciones importantes surgieron hasta después de la
década de 1960 (líquidos, concentrados, superconcentrados, protectores del color,
ecológicos, nuevos empaques, etc.). Con los alimentos o artículos para el hogar ha
ocurrido lo mismo. La figura 1.6 muestra esta situación.
32
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 43
Enrique Ogliastri. Manual de planificación estratégica. Tercer Mundo, Colombia, 1991, p. 42.
FIGURA 1.6 REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA
25
20
años
en ciclo
15
del
10
Duración
5
Cosméticos Juguetes Herramientas Alimentos Medicamentos
Industria
Hace 50 años En la actualidad

REFERENCIA DE
Hay empresas que reducen a propósito los ciclos de vida de sus productos, al
MARCO
visualizar la incapacidad de sus competidores para introducir con rapidez nuevos

productos. Como afirman Murakami y Nishiwaki, “las compañías pioneras en la
creación de conceptos básicos de productos intentan cosechar las utilidades más altas
CO
posibles durante la primera etapa del ciclo de vida” y agregan que “las empresas que
se incorporan al mercado tardíamente tienen pocas posibilidades de éxito y pueden
incluso enfrentar grandes pérdidas ante la fuerte competencia"34
Definitivamente, como afirma Richard Brookes, ahora los nuevos productos
“
pasan por todas las etapas de su ciclo de vida con demasiada rapidez y las prácticas
que otrora caracterizaban a los mercados maduros, como la proliferación de com
petidores, una competencia a muerte en precios y la publicidad comparativa, ahora
se presenta con tal rapidez que pueden hacer quebrar a una compañía que dependa
de un solo producto nuevo y no cuente con otro para sustituirlo”35.
Según Johanson y Nonaka, este rápido desarrollo y difusión de los nuevos
productos hace que “la pendiente del ciclo de vida del producto se esté volviendo
más empinada” y agregan que “la etapa de introducción es más corta, la etapa de
crecimiento llega más temprano y la curva permanece nivelada durante un periodo
34
Murakami y Nishiwaki. Op. cit., p. 42.
35
Richard Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 138.
relativamente corto, después de lo cual los nuevos productos desplazan a la tecno
logía existente"36
Todo esto ‘nos pone sobre aviso respecto al peligro de creer ciegamente en
la tradicional teoría del ciclo de vida del producto, que arguye que la mejor es
trategia siempre consiste en invertir durante la fase de crecimiento para así ganar
participación”7. Por otra parte, incluso hay personas que sostienen que “el extre
mo final del ciclo de vida es tanto o más rentable que el comienzo para aplicar las
estrategias de crecimiento"
"38
En consecuencia, el ciclo de vida de los productos debe analizarse cuidado
PRODUCTOS NUEVOS
samente, teniendo en cuenta su evolución en las actuales circunstancias de
gran
avance tecnológico e incluso cierta manipulación del mismo, de acuerdo con las
circunstancias competitivas. Al desarrollar nuevos productos o crear empresas en
torno a ellos, hay que tratar de proyectar su posible evolución.
DE
La gran conclusión con relación al ciclo de vida es que ningún producto es
DESARROLLO
eterno, independientemente de la duración, ya que cambian las condiciones de
mercado, la tecnología, los gustos, los comportamientos, las expectativas, las ma
terias primas, etc.
.
En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar
II
EMPRESAS
nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo vital.
El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no solo en los productos
DE CREACION
y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar
los proyectos, la manera de manejar y motivar a su talento humano, creando, desa
rrollando e impulsando su organización hacia la creatividad e innovación.
19
Johanson y Nonaka. Implacable. Ed. Norma, Colombia, 1998, p. 160.

3
Kenichi Ohman. La mente del estratega. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1985, p. 125.
Mark Hanan. Estrategias recompetitivas. Ed. Norma, Colombia, 1987, p.1.
38
2
CAPÍTULO
POR QUÉ LOS NUEVOS
PRODUCTOS O EMPRESAS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
¿Qué es la innovación? La innovación es desarrollo, transformación y progreso.
Aplicada a la empresa, es la modificación de uno o varios aspectos de la misma con
el propósito de crear nuevos valores. ¿Por qué es necesaria la innovación?El mundo
es un entorno en constante cambio, tanto social, tecnológico como cultural, etc. La
empresa no es ajena a estos cambios debido a su interacción con clientes, competi
dores y proveedores, que influyen para que estos ocurran.
Como dice Marlon Fernández, “hoy no es necesario convencer a nadie sobre
la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un
mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que
deje de innovar se quedará atrás de sus competidores”!.
Una encuesta a nivel mundial del Boston Consulting Group en 2010 indica
EMPRESAS O
que el 26% de los gerentes generales ve la innovación como su primera prioridad

estratégica y un 72% de ellos la percibe como una de sus primeras tres prioridades
estratégicas”. La innovación ya no es catalogada como una responsabilidad de un
PRODUCTOS
departam
amento, sino que se convierte en una responsabilidad de todas las personas
que trabajan en la empresa,
siendo esta un proceso crítico de negocios.
NUEVOS LOS QUÉ
Innovación no es lo mismo que invención. La primera es la aplicación de nuevas

ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, que pretenden ser útiles para el
incremento de la productividad. Un elemento esencial de esta es su aplicación exi
tosa en el comercio. No solo hay que inventar algo, sino introducirlo en el mercado
POR para que la gente pueda disfrutarlo.
22
Salvador Aragón Álvarez, para diferenciar la aparición de una idea (invención)
de la innovación (introducción al mercado) presenta un ejemplo clásico sobre la
bombilla eléctrica. “En nuestra época escolar todos aprendimos que Edison inventó
la bombilla incandescente, una afirmación que es totalmente falsa. Esta la inventó
Warren de la Rue en 1840. Sin embargo, fue Edison quien identificó los factores
clave para su éxito en el mercado: duración y costo. Tras dos años de investigación
centrada en la mejora de dichos factores, Edison lanzó la primera lámpara exit al
mercado en 1880. La invención sucedió 40 años antes de la innovación”.
El impacto de la ciencia en la industria moderna es tan impresionante que

cuesta creer que no siempre fue así. Sin embargo, por mucho tiempo, ciencia y
Marlon Fernández. La importancia de la innovación. 12 de abril de 2011. [Consulta: 26 de

1
septiembre de 2013]. Disponible en: http://marlonfernandez.wordpress.com/2011/04/12/la

importancia-de-la-innovacion/
2
Véase Innovation 2010: A Return to Prominence and the Emergence ofa New World Order: [Consulta:
30 de septiembre de 2013). Disponible en: http://www.bcg.com/documents/file42620.pdf
3
Salvador Aragón Álvarez. Invención e innovación. 8 de febrero de 2008. [Consulta: 26 de septiem
bre de 2013). Disponible en: http://convergence.blogs.ie.edu/archives/convergence/2008/02/
invencion_e_inn_1.php
tecnología fueron dominios separados con diferentes objetivos y conducidos por
distintas personas.
Hasta el siglo XIX, la ciencia y la tecnologia se desarrollaron independiente
mente, existiendo varias razones para ello; tal vez la más clara fue el hecho de que
la ciencia antes de esa época no producía generalizaciones que tuvieran un uso in

mediato en la industria.
La correlación entre ciencia y tecnología era débil, e incluso la historia está

repleta de ejemplos de investigaciones científicas sobre asuntos largamente usados

a nivel tecnológico. Solo para citar un caso, “el magnetismo era conocido como un
hecho empírico y fue utilizado en la construcción de brújulas por siglos antes que
los físicos empezaran a estudiar el fenómeno en los siglos XVII y XIX”4.
Un descubrimiento científico podía esperar una o dos generaciones antes de ser
aplicado de manera práctica. Debieron transcurrir 112 años entre el descubrimiento
físico de la fotografía y su explotación industrial (1727-1839), y 56 años en el caso
del teléfono (1820-1876).
La producción tecnológica era más el resultado de esfuerzos individuales que

de un proceso sistemático, y las industrias textiles, mecánicas o metalúrgicas, que
II.
llegaron a ser las más importantes, progresaban técnicamente sin mayor relación con
la ciencia de la época. La mayoría de los primeros inventos no los hicieron hombres
de ciencia, quienes estaban más preocupados por comprender los fenómenos natu
rales, sino personas que vieron la oportunidad de solucionar un problema existente.
Esta situación comenzó a cambiar radicalmente con el nacimiento y desarrollo
de la industria química y la electrónica, que necesitaron conocimientos científicos
y tecnológicos. La producción de tecnología dejó de ser algo aleatorio y librado a 23
circunstancias fortuitas, para pasar a ser un esfuerzo organizado denominado in

vestigación y desarrollo, cuya meta es precisamente la creación, programación y
aplicación de conocimientos científicos.
Las empresas comenzaron a utilizar personal entrenado científicamente. Los
inventos se explotaron a nivel comercial y surgieron los laboratorios industriales,
cuyo objetivo no era producir conocimiento básico o aplicado por el conocimiento
mismo, sino conocimiento básico o aplicado para poner en práctica.
Estos laboratorios, que después se transformaron en los departamentos de
investigación y desarrollo, cumplen una serie de funciones, como responder a las
consultas que demandan otros sectores de la empresa, evaluar la factibilidad de
nuevas tendencias y, en general, ser una fuente relevante de información científica

y técnica capaz de evaluar las posibilidades presentes y futuras en empresa.
De acuerdo con Christoph Friedrich von Braun, históricamente es posible
identificar tres periodos principales en el desarrollo de la investigación y el desarrollo
industrial. El primero se inició en la segunda mitad del siglo XIX y terminó a finales
Mansfield. The economics of technological change. Ed. Norton, 1969, p. 44.

de la Primera Guerra Mundial; se crearon los marcos regulatorios y los primeros
laboratorios. El segundo periodo abarca hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando
se toma conciencia de que esta área tenía gran importancia no solo con relación a la
fabricación de armas, sino para el bienestar de empresas y países.El tercer periodo
empezó en 1945 y llega, según el autor, hasta nuestros días”.
La ventaja de contar con programas de investigación y desarrollo es indiscu
tible, no solo para las grandes empresas sino también paralas medianas e incluso
pequeñas, gracias a que permite mejorar permanentemente los productos en cuanto
a fabricación, procesos, calidad, etc., así como evaluar otras posibilidades.
En la actualidad, especialmente en los países desarrollados, la investigación
del sector industrial alcanza magnitudes fabulosas, tanto por los recursos gastados
como por el tamaño de algunos departamentos, que llegan a tener características
internacionales. Todo ello implica también unaimportante contribución a la cien
EMPRESAS
cia, ya que en muchos casos estos departamentos están en mejores condiciones que
las propias universidades para desempeñarse científicamente.
O
La cantidad de I&D (investigación y desarrollo) que hace cada industria de
PRODUCTOS pende de muchos factores, como competencia, necesidad de sustitutos, etc. Sin
embargo, esta actividad es más importante para la supervivencia y el crecimiento
de unas empresas que de otras. Firmas que producen bienes que no cambian drásti
NUEVOS
camente cada año necesitan menos I&D que firmas que producen artículos con un
alto contenido tecnológico, como las de medicamentos o productos electrónicos.
LOS QUE
Incluso en estas últimas empresas aunque solo utilicen el conocimiento existente,

necesitan numerosos científicos para operar sus plantas, mantener sistemas, etc.
POR
La mayor parte de la actividad en este campo está altamente concentrada en un
24
reducido número de empresas, que representan el mayor porcentaje de científicos y
gastos. Pero en contra de lo que pudiera pensarse, a menudo las “organizaciones grandes
están produciendo muchas buenas ideas, pero no son capaces de llevarlas a la práctica”.
Estudios realizados señalan que de las 61 invenciones más importantes del
siglo XX, cerca de la mitad fueron desarrolladas en pequeñas empresas o por indi
viduos. Esto ha llevado a Buggie a señalar que, “parece que las compañías pequeñas
son simplemente mejores que las grandes en el desarrollo de nuevos productos”7.
Incluso se destaca la cuna del entrepreneurship, también definida como desarrollo
empresarial moderno, ubicada en Silicon Valley, unos 15 kilómetros al sur de San
Francisco, donde un ejército de emprendedores trabaja con participación acciona
ria y generalmente en sus casas, creando nuevas ideas para empresas como Atari,
Hewlett Packard, Apple Computer, Xerox, Digital Equipment, nutridos por la
Universidad de Stanford.
5
Cristoph Friedich von Braun. Innovación industrial. Ed. Prentice Hall, México, 1997, p. 69.
6
Gifford Pinchot. Intrapreneuring. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985, P. 11.
Frederick Buggie. Estrategias para eldesarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1983.
7
Esto constituye un aspecto muy interesante para los países en desarrollo, ya que
el problema consiste en ubicar los mercados adecuados, descuidados por las grandes
corporaciones por múltiples razones, pero aptos para las pequeñas empresas de los
países con recursos limitados.
Comienza así la búsqueda de alguna oportunidad de negocio que pueda generar

el desarrollo de un nuevo negocio, que le solucione el problema a un consumidor.
En este sentido, considérense los grandes éxitos desarrollados en los últimos años
por empresarios innovadores en las áreas de biomedicina, servicios, telecomunica
ciones, computación, Internet, entre otras, que estuvieron dispuestos a asumir ries

gos, endeudarse financieramente, asumir responsabilidades para las que no estaban
preparados, desarrollar planes de negocios, dejar sus trabajos seguros y comprometer
a la familia en proyectos considerados por muchos como riesgosos y poco exitosos;
es decir, con el llamado espíritu empresarial.
El espíritu empresarial se entiende como una nueva filosofía de negocios que
ya se enseña en las universidades y constituye un paradigma nuevo en los negocios.
Se basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea,
que puede surgir como algo imposible de lograr, pero que constituye la nueva esen
cia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora para crear nuevas
.
II
empresas o mejorar las que existen.
Definitivamente, como dice Michael Ray, “el futuro dependerá de la calidad
de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del
producto y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos
de los consumidores a fin de reunir la necesidad de información, el segmento y las
características de la tecnologia que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado
del potencial no es solamente un consumidor más poderoso, sino una implantación 25
más completa del concepto de mercadeo”8.

La innovación es una condición para la creación, la supervivencia y el creci
miento de las empresas, se produce en dos fases o etapas:
Creativa, que corresponde a la generación de la idea de producto o negocio.

Ejecutiva, que transforma la idea en resultado o realidad en la economía.
Como escribe Federico Moratinos, "el creativo es capaz de tener ideas nuevas,
de ver las cosas de otro modo. El innovador es capaz también de imaginar sus apli
caciones, de ver el lado práctico de una idea. El emprendedor es el que se atreve a
ponerla en marcha, es el que acepta el riesgo. Al innovador, el riesgo no le asusta. El
creativo, simplemente, no suele tenerlo en cuenta”,
Para John Adair, “innovar significa literalmente producir o introducir algo
nuevo, alguna idea, algún método o instrumento nuevos. Naturalmente, la novedad
8
Michael Ray. “Un consumidor aún más poderoso", en Robert Buzzell Ed., Mercadeo en la era
electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 239.
Federico Moratinos. Estaban un creativo, un innovadory un emprendedor... [Consulta: 6 de marzo
de 2012). Disponible en: http://colegioempresistascantabria.com/?p=261
puede ser más aparente que real. Novedad es un término relativo. Lo que es nuevo
para mipuede ser muy conocido para usted. Pero innovación en su concepto más
amplio tiene ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos que
"10
se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha"
Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la
innovación, por lo cual se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas
se juzgan más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la
empresa, como veremos más adelante, no debiera ser una cosa abstracta, sino tra
ducirse en innovaciones,
Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero al contrario de lo

que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia directa entre el nivel de
innovación de un país y su desarrollo científico, ni se mide por el número de pa
tentes. A manera de ejemplo, los europeos publican más artículos científicos que
EMPRESAS
los norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.

O PRODUCTOS NUEVOS
INNOVACIÓN
Según Rodrigo Varela, “el ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha
sido el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy
percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejorar las condiciones de vi
da, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad,
LOS QUÉ
un nivel de vida más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana
ha asociado con progreso, desarrollo, bienestar y superación”. Agrega, “pero todas
POR estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad,
26 sino por acciones particularmente intencionadas que grupos humanos específicos
e individuos han emprendido en sitios y momentos particulares de la historia”
Un referente obligado cuando se habla de innovación es el Manual de Oslo, es
una publicación de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico) con el título “Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas.
Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológi
ca: Manual Oslo", 1997. La tercera edición se publicó en 2005 y contiene algunas
modificaciones con relación al texto original!?
Sixto Jansa, director de la OTRI de la Universidad Nacional de Educación a
Distancia de España publicó un excelente resumen del mismo en septiembre de
10
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1992, p. IX.
11
Rodrigo Varela. Innovación empresarial. Ed. Prentice Hall, Bogotá, Colombia, 2001, p. 2.
Véase M. Paloma Sánchez y Rocio Castrillo. “La tercera edición del manual de Oslo: cambios
12
e implicaciones", en revista I&D, No. 35. Marzo - abril 2006. [Consulta: 26 de septiembre de
2013). Disponible en:http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/articulos/LA%20
TERCERA CION%20DEL%20MANUAL%20DE%20OSLO.%20CAMBIOS%20
E%20IMPLICACIONES.pdf
2010'3. De acuerdo con el Manual de Oslo, se entiende por innovación la concepción
e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketingo la
organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios
innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología
que pueden ser desarrollados internamente, con la colaboración externa o adquiridos
mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnologia.
Se presentan los siguientes tipos de innovaciones:
Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio nuevo o

con un alto grado de mejora respecto a sus características o uso deseado, como
especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado,
ergonomía u otras características funcionales.
Innovación de proceso: es la implementación de un nuevo método de produc
ción o distribución con un alto grado de mejoras en técnicas, equipo y software.
.
Innovación de marketing: es la implementación de un nuevo método de

comercialización que contiene importantes mejoras en el diseño del produc
to, en su presentación o en su política de emplazamiento (posicionamiento),
promoción o precio.
.
II
Innovación organizacional: es la implementación de un nuevo método de
organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las re
laciones externas de la empresa.
TABLA 2.1 CONSECUENCIAS DE LA INNOVACIÓN
Áreas Objetivos Consecuencias
27
Más satisfacción de clientes
Efectos en la demanda
Nuevos mercados
Marketing Incremento en las ventas
Nuevas formas de
Más eficiencia
comercialización
Eficiencia y calidad Reducción de costos

Apropiación y creación
Organización Mejor clima organizacional
de conocimiento
En la oferta
Nuevas prácticas
Incremento de productividad En la oferta

Procesos Mayor capacidad de
En los márgenes de beneficio
producción
Nuevos bienes y servicios

Incremento de la demanda
Productos Modificaciones y mejoras
Mayores márgenes
Otras funciones o usos
Sixto Jansa. Resumen delManualde Oslo sobre innovación. [Consulta: 27 de septiembre de 2013).
13
Disponible en: http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,23280929.93_23280930&

dad=portal&_schema=PORTAL
También se pueden catalogar las innovaciones con la introducción de un nuevo
producto o servicio o un cambio cualitativo en el que ya existe, la introducción de
un nuevo proceso, la apertura de un nuevo mercado, el desarrollo de nuevas fuen
tes para el suministro de materias primas o materiales, así como su búsqueda y la
introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.
Históricamente fue Joseph Schumpeter quien en 1935 definió innovación en
un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados
como una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien
o una nueva clase de bienes, el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas
innovación en producto), la incorporación de un nuevo método de producción no
experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente
un nuevo producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado
que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una
EMPRESAS O
nueva estructura de mercado.
En la década de los 80 se habló de la mentalidad emprendedora y del concepto

de innovación, al plantearse que innovar no solo implica crear un nuevo producto,
sino también crear una nueva organización, una nueva forma de producción o una
PRODUCTOS forma diferente de realizar una determinada tarea, etc. Es decir, se agrega al análisis
del concepto un nuevo elemento, que Schumpeter no había mencionado, y que es
NUEVOS
la innovación en la organización.
De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innova
LOS
ción puede ocurrir tanto en la estructura social como en la gestión pública, en la

QUE
elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así,

POR la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y
28 se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas venta
jas en el mercado o en la sociedad. Aunque la innovación puede estar presente en
cualquier sector, es característica del sector empresarial.
En las organizaciones, las innovaciones pueden catalogarse de varias formas,

según su objeto, impacto y efecto:
Según el objeto de la innovación
.
Producto. Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores
versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (micro
procesadores, videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de tecnologías
existentes (walkman, agenda electrónica, etc.).
Proceso. Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la pro
ductividad o racionalizar la fabricación, ya sea para la fabricación de productos
nuevos o para la fabricación más eficiente de productos existentes (por ejemplo,
la nueva técnica de litografía para fabricación de memorias RAM).
Según el impacto de la innovación
.
Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus
problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una
mejor calidad de acabados a precios reducidos.
Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial
(condición para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de
muchos factores, pero uno es básico: responder a necesidades insatisfechas del
ser humano en un momento histórico determinado que son repentinamente
aceptadas por la mayoría.
Según el efecto de la innovación
Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incremen
tando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente

en el proceso de fabricación, etc.), pero sin alterar dos elementos básicos.
Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestacio
nes inferiores a corto plazo. Pero presentan otras características que los clientes
valoran por encima de los productos anteriores (más barato, más simple, más
pequeño o más fácil de usar).
Es importante recalcar que no todas las innovaciones provienen del avance tec
nológico, de ahí que, según el origen de la innovación, podemos distinguir la dirigida
por la tecnología (technology-push) o la impulsada por el mercado (market-pull).
.
En realidad hay muchos tipos de innovación, y diversos autores presentan dife
II EMPRESAS
entes clasificaciones de las mismas. Así, por ejemplo partir del comportamiento
de los clientes, Clayton Christensen' identifica tres tipos de innovaciones para
detectar señales de cambios en los mercados'5:
DE
Sustaining innovations. Son aquellas innovaciones que mejoran productos o
servicios ya establecidos; por ejemplo, computadoras más rápidas, automóviles más
veloces, crema dental con sabor a frutas o hamburguesas con más ingredientes. Estas
CREACIÓN
29
innovaciones de mejoramiento son perfectas para atender al grupo que Christensen
califica como undershot customers: los consumidores para quienes los productos y
servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas, y están dispuestos a
pagar un precio más alto por un mejor producto.
Overshut customers. Consumidores más que satisfechos que no están dispues
tos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios; por ejemplo,
las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O
lo que se paga por servicios extra que no se consumen. A veces las innovaciones de
las empresas no son compatibles con las expectativas de sus clientes.
Low-end disruptive innovations. Estas innovaciones se presentan con precios
más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor.
Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innova
ción de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en buscar economía en el ensamblaje
14
Véase Clayton Christensen. (Consulta: 12 de diciembre de 2013). Disponible en: http://www.
claytonchristensen.com/
15
Clayton Christensen."Innovaciones de ruptura”, en Dinero, Colombia 2006-10-27. [Consulta: 30
de septiembre de 2013). Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/
articulo/innovaciones-ruptura/37907. Véase también http://mp.peru-v.com/ge/ge_tipos.htm
y despacho de las computadoras. Su objetivo era ofrecer precios no vistos por la
competencia cuando el producto era el mismo.
Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Clayton Christensen son las
más difíciles de identificar, pero su poder transformador tampoco tiene precedentes.
Estas innovaciones presentan una interesante oportunidad en países de América
Latina: buscar nuevos modelos de negocios, otros valores agregados, etc".
Paul Doblin, un reconocido especialista en gestión empresarial,ha planteado
un modelo de diez tipos de innovación a partir de cuatro grandes grupos del entorno
de la empresa: negocio, procesos, oferta y distribución
Negocio
Modelo de negocio: ¿Cómo haces dinero a partir del emprendimiento?
.
Networking: ¿Cómo unes fuerzas con otras empresas, proveedores

y clientes?
Procesos
Procesos habituales: ¿Cómo sostienes los procesos habituales de la

.
PRODUCT OVOS
empresa y a los trabajadores?

.
Procesos diferenciados: ¿Cómo crear y añadir valor a tu empresa?

"
Oferta
Uso del producto: ¿Cómo diseñas tu oferta base?
Sistema del producto: ¿Cómo enlazas múltiples productos o servicios?

Sistema de servicios: ¿Cómo creas valor alrededor y más allá del
producto?
Distribución
Canal: ¿Cómo llega tu oferta al mercado?

.
Marca: ¿Cómo comunicas tu oferta?
Experiencia del cliente: ¿Cómo los clientes sienten la interacción
con tu empresa?
En resumen, las razones para innovar en lasempresas en América Latina a juicio

de los expertos Mario Morales y Angélica León 18 son:
La necesidad de diferenciarse de la competencia.

.
La presión o ambición de hacer crecer su negocio.
Véase Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth, “Seeing what's next: Using the theories of
16
innovation to predict industry change”, en Harvard Business School Press, 2004.

Tendencias: Tipos de Innovación según Doblin. 16 abril de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de
17
2013). Disponible en: http://mass.pe/node/5343

18
Mario Morales y Angélica León. Adiós a los mitos de la innovación: Una guía práctica para innovar
en América Latina. Innovare, Costa Rica, 2013.
La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.
La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.
El deseo de gestionar o sistematizar la innovación,
Existen también las innovaciones cerradas e innovaciones abiertas. Durante
mucho tiempo la innovación ha sido considerada una actividad interna a la orga
nización y se ha desarrollado como un proceso cuidadosamente gestionado. Esta
visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas la
podemos denominar innovación cerrada.

Sin embargo, ha sido puesta en entredicho durante la última década por en
foques más abiertos de la innovación. Uno de los pioneros de esta perspectiva es
Henry Chesbrough', quien describe la innovación abierta como un enfoque en el
que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas
en otras organizaciones e incluso clientes, y busca maneras de llevar esas ideas al
mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual.
Lego es probablemente la empresa más conocida porque fue una de las primeras
empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían
hacer realidad mediante su iniciativa?'; Facebook permite que todos los informá
·
II
ticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o "apps”) que funcionan a la
perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores
acceden a millones de usuarios con los que pueden ganar dinero, mientras Facebook
sigue creciendo y ofrece más servicios. Para Polisofía”, “Procter & Gamble es un
gigante de la innovación abierta, algunos lo califican como el campeón de la inno
vación abierta. Sus esfuerzos en este campo se remontan al 2000, cuando lanzó su
portal Connect & Develop; hoy en día más del 35% de las nuevas ideas provienen
3
31
de fuentes externas"22.
Estas ideas, provenientes de la innovación abierta u open innovation, “pueden

dar vida a nuevos productos, mejorar los ya existentes (también alguna dimensión
del proceso productivo y comercial) o incluso pueden servir de antecedente para la
creación de tecnologías completamente innovadoras”23.
19
Henry William Chesbrough. Innovación abierta. Plataforma, España, 2009.
20
Véase Victor Gómez Romero. Innovación abierta y LEGO. 1 de febrero de 2010. [Consulta: 30 de
septiembre de 2013). Disponible en: http://indexalo.wordpress.com/2010/02/01/innovacion
abierta-y-legol
21
“Polisofia es una empresa líder en Latinoamérica ayudando a grandes organizaciones a desarrollar
ecosistemas sostenibles de innovación”. Véase http://www.polisofia.com/
22
Véase Pringles Print, un caso de innovación abierta. 31 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre
de 2013). Disponible en: http://blog.polisofia.com/pringles-print-un-caso-de-innovacion-abierta
23
Andrés Pumarino. Qué es innovación abierta? 30 de marzo de 2013. [Consulta: 30 de septiembre de
2013]. Disponible en: http://www.innovacion.gob.cl/columna/%C2%BFque-es-innovacion-abierta/
Hay que destacar que una idea innovadora, según Mario Morales24, debe contar
con tres atributos esenciales: ser nueva, única y diferente; resolver una necesidad y
crear valor y estar alineada con la estrategia, ofreciendo ventaja competitiva. Innovar
no es solamente desarrollar nuevos productos. Además, existe un amplio espectro de
áreas de oportunidad donde se pueden aplicar ideas innovadoras, que él denomina
el arcoíris de la innovación. Este espectro está compuesto por nuevos productos,
nuevos servicios y experiencias, nuevos procesos o tecnologías, nuevas estrategias,
nuevos mercados, nuevos canales de distribución o comunicación y nuevas alianzas
estratégicas25
Como señala Carlos A. Scarone, “es menester aclarar que desde el punto de
vista de marketing, la innovación en producto no es solo entendida como la intro
ducción al mercado de un producto tecnológicamente nuevo (cuyas características
tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a
productos anteriores de la empresa) o significativamente mejorado (previamente
existente cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida). Para
el marketing, el concepto de innovación en producto es más amplio y, además de
incluir los llamados productos radicalmente nuevos o innovaciones y los produc
tos mejorados (o reformulados), también están los productos reposicionados”26.
Agrega que: “Desde el punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de
innovación ha sido más limitado, queda solo circunscrito al ámbito del producto,
y deja al margen los cambios que hay en la estructura organizacional y los procesos.
Hace un tiempo, desde el punto de vista de marketing, se comenzó a analizar estos
últimos dos tipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos
y repercusiones sobre la innovación en producto”27.
Cualquiera que sea el tipo de innovación en la organización, esta debe estar,

según Eduardo Kastika28, enfocada a objetivos que integran las necesidades globales
y no solo a corto plazo,que apunten, por ejemplo, a encontrar sistemas que lleven
a responder rápidamente a los cambios de los clientes, agregar nuevas y diferentes
formas de diferenciación de productos y servicios, afianzar y solidificar relaciones
con clientes, elaborar formas que permitan anticiparse a problemas y oportunidades
e integrar nuevas tecnologías, etc.
Mario Morales es el fundador y gerente general de Innovare, una firma de consultoría en innova
24
ción, estrategia y creatividad. [Consulta: 30 de septiembre de 2013). Disponible en: http://www.

quieroinnovar.com/
Mario Morales. El “manual” del innovador. [Consulta: 30 de septiembre de 2013]. Disponi

25
ble en: http://www.unilibrecali.edu.co/programa-economia/%5Cimages%5Cstories%5Cfor

ma_altonivel%5CInnovacion_Manual_SISTEMAS_DE_INFORMACION.pdf
Carlos A. Scarone. La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el
26
proceso
de 2005,
de innovación
p. 57.
en producto. Trabajo de Doctorado, Universitat Oberta de Catalunya. Abril
27
Ibid.
Eduardo Kastika. Organización innovadora. Ed. Macchi, Argentina, 2005, p. 29.

28
IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
En este contexto, la capacidad de innovar, de crear algo nuevo, constituye la medida
del éxito de la empresa en el futuro. Como indican Hammer y Champy, “el paso del
cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se ven
ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en
el mercado innovaciones de producto o servicio. La rapidez del cambio tecnológico
también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado
"29
de años a meses

Todo lo anteriormente señalado nos lleva a concluir que los nuevos productos
son una necesidad ineludible. Para Philip Kotler, “las empresas van comprendiendo
cada día más que la base de su vida y de su crecimiento está quizá en el continuo
desarrollo de productos nuevos y mejores”30.
El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia decisivo
para el éxito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho, los productos tienen
un ciclo de vida y si ellos no se modifican o sustituyen, el volumen de ventas, la
participación en el mercado y las ganancias se reducen. Ante el acelerado cambio
·
en los gustos, la tecnología y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de
II
esta actividad, además el público quiere y espera productos nuevos y perfeccionados.
Por eso, Chorafas es tan categórico al decir
que"la empresa que no introduzca en el
mercado productos nuevos o nuevos servicios comprometerá su existencia misma”).
A esta misma conclusión podemos llegar analizando las estrategias producto

mercado, que fueron comentadas con anterioridad. En efecto, aquellas que solo con
sideraban los productos existentes, ya sea en los mercados actuales o en los nuevos,
33
están limitadas en términos de crecimiento a largo plazo, ya que la penetración del
mercado y el desarrollo de este como estrategia no puede prolongarse indefinidamente
(nos referimos a la eficiencia en el mercadeo, al reposicionamiento, nuevos mercados
geográficos, nuevas aplicaciones, diferentes usuarios, etc.). Por eso, el crecimiento de
las empresas sin nuevos productos es prácticamente imposible.
Sin embargo, todavía hay ejecutivos que manejan la idea de la venta como una
imposición casi agresiva del producto al consumidor, desconociendo no solo lo an
terior, sino todos los concepros expresados de mercadeo moderno. Esas personas,
equivocadamente, creen que:
.
El crecimiento está asegurado por una población en expansión.
No existen sustitutos competitivos.
La producción en masa permite costos unitarios decrecientes.
.
Los productos pueden bajar costos de producción.
19
Hammer y Champy. Op. cit., p. 24.

10
Philip ko Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1977, p. 577.
31
Dimitris Chorafas. La investigación en la empresa. Ed. Aguilar, México, 1964, p. 5.
En resumen, tienen una clara orientación hacia la producción o el produc
to, olvidando que, como plantea Stanton, “la justificación económica y social de
la existencia de un negocio radica en la capacidad que posee para satisfacer a sus
clientes”32. Hay que tener en cuenta que los gustos, los deseos, las expectativas y las
necesidades prioritarias cambian.
Nepveu-Nivelle33 señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos
productos:
.
Razones de mercado: como hemos visto, el mercado es algo dinámico y “la

empresa vive de su mercado y para su mercado”.
Razones técnicas: siempre existen avances científicos, nuevas materias primas,
procesos, etc.
Razones de rentabilidad: normalmente los nuevos productos constituyen las

fuentes más importantes de ingresos.
Razones de dinámica: ya que el crecimiento de las empresas depende en gran
.
medida de los nuevos lanzamientos que se hagan.

El cambio es esencial, ya que las innovaciones permiten no rezagarse, evolucio
nar y mejorar; pero hay que tener presente lo que dicen Heibing y Cooper: “Nunca
introduzca cambios
por el simple hecho de cambiar, hágalo solo cuando el cambio
satisfaga mejor las necesidades y los deseos del mercado”34.
La
mayor parte de las compañías de alto crecimiento operan en la actualidad
con productos que no existían hace algunos años, y una alta proporción de sus ventas
provienen de esos nuevos productos.
Como hemos reiterado, los productos y servicios tienen un ciclo de vida y el

cambio y la innovación, en consecuencia, son fundamentales. Peter Drucker pre
cisamente decía: “Puesto que el propósito es la creación de un cliente, cualquier
empresa de negocios tiene dos (y únicamente estas dos) funciones básicas: comer
cialización e innovación”35.
PERO, ¿QUÉ ES UN NUEVO PRODUCTO?

Ante todo, debe señalarse que el concepto de nuevo producto no es el mismo para
la empresa que para el consumidor o usuario final. Un producto puede ser nuevo
para la empresa, pero ser uno más para el usuario. Por otra parte, un cambio tecno
lógico puede dar lugar a un nuevo producto para una empresa, mientras que para el
usuario representa algo imperceptible. Es, en realidad, lo mismo. Cambiando ahora
32
William Stanton. Fundamentos de marketing. Op. cit., p. 202.
33
Nepveu-Nivelle. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, pp. 22- 27.
34 Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México,
1992, P. 120.
35
Peter Drucker. The practice ofmanagement. Ed. Harper Row, USA, p. 37.
los ejes: una modificación de las propiedades del producto, un cambio de envase,
puede representar un nuevo producto para el consumidor y, para la empresa, prác
ticamente es el mismo producto
Desde el punto de vista de los clientes es una adición a las alternativas dispo
nibles en este momento. Sin embargo, para las empresas, los nuevos productos son
aquellos que son diferentes para la compañía y pueden incluir grandes modifica
ciones, réplicas de los competidores, adquisiciones o productos verdaderamente
originales e innovadores. Naturalmente, esto también incluye las importaciones.
Crawford & Di Benedetto? manejan indistintamente los términos innovación
y desarrollo de productos para definir cualquiera de los siguientes casos:
Productos realmente nuevos (new to the world)
PRODUCTOS
NUEVOS DE DESARROLLO
•
Productos nuevos para la

empresa (new to thefirm)
Agregados a líneas de productos existentes (additions to existing product lines)
.
Mejoras incrementales (incremental product improvement)

Reposicionamiento (repositioning)
Reducciones de costos (cost reductions)
.
II
EMPRESAS DE
Sin embargo, preferimos distinguir tres categorías de nuevos productos:
.
Productos que son verdaderamente novedosos, es decir, productos por los
cuales hay una necesidad insatisfecha y que no tienen sustitutos satisfactorios.
Por ejemplo, una cura contra alguna enfermedad.
Sustituciones, o mejoras, es decir, la reposición de productos existentes que CREACIÓN
incluyen una diferencia significativa del artículo. También pueden incluirse los
35
cambios de modelo y la moda.
la empresa pero no para el
Productos de imitación, que son nuevos para
mercado que los conoce. Si una compañía de gaseosas decide sacar una línea
dietética, para ella es un nuevo producto, aun cuando el mercado ya conozca
las gaseosas dietéticas.
Aunque esta categorización es universalmente válida, si pensamos en nuevos

productos, Guiltinan habla de seis clases:
Los productos nuevos para el mundo: aquellos completamente novedosos y
originales, como cuando aparecieron los pañales desechables.
36
Véase Qué es un nuevo producto? 13 de junio de 2012. [Consulta: 30 de septiembre de 2013).
Disponible en: http://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-producto/
57
Crawford, Merle C. and Anthony Di Benederto. New Products Management, 7th Edition, Boston:
Irwin/McGraw-Hill, 2003.
38
Guiltinan, Paul y Madden. Gerencia de Marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1999,
.
Las nuevas líneas de producto, que representan el ingreso a mercados existentes,
pero nuevos para la firma; por ejemplo, Hewlett-Packard entrando al mercado
de las computadoras personales.
Las adiciones de línea de productos existentes o extensiones de línea.
Las mejoras a productos existentes que suelen diseñarse para reemplazar ofertas
.
de productos ya existentes.
Los reposicionamientos, que son desarrollos técnicos muy modestos que permi
ten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.
Las reducciones de costos,que son versiones de productos existentes que brin
dan un desempeño comparable a menor precio.
En cuanto a los diferentes tipos de nuevos servicios, se pueden agrupar en:
.
Grandes innovaciones: son nuevos servicios para mercados que aún no están
definidos; por ejemplo, servicios de televisión por cable.
EMPRESA Negocios nuevos: nuevos servicios para un mercado que está siendo servido por
O PRODUCTOS
productos existentes que cubren las mismas necesidades genéricas. Por ejemplo,
cajeros automáticos.
Nuevos servicios: para mercados atendidos en la actualidad, es decir, intentos

por ofrecer a los clientes actuales un servicio que antes no estaba disponible.
NUEVOS Ejemplo, aerolíneas que ofrecen teléfono durante el vuelo.
LOS QUÉ
.
Extensiones de línea: de servicios existentes, como una universidad que agrega
nuevos cursos o modalidades académicas.
POR
Mejoras en los servicios, es decir, cambios en las características de los servicios
36 que se ofrecen.
Cambios de estilo: representan la más modesta de las innovaciones, aunque a
veces resultan muy visibles y puede tener efectos significativos sobre las percep
ciones, emociones y actitudes de los clientes. Ejemplo, colores, ambientación,
etc. (similar, a veces, a cambios de empaque).
Cooper39 clasifica los nuevos productos en función del grado de novedad
para el mercado y para la propia empresa, planteando que solo deberían catalo
garse como nuevos productos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese
alta en ambos sentidos, lo que representaría un 10% según su estudio (véase la
figura 2.1).
De acuerdo con esto, más del 50% son mejoras de los productos actuales o
ampliaciones de línea de productos existentes, con cierto grado de novedad, es decir,
innovaciones no radicales, que también requieren de adecuados procedimientos
para lanzarlos con éxito.
39 Cooper, R. Winning at new products, Kogan Page, Londres, 1988. Cicado por A. L. Arbonies,
Nuevos enfoques en la innovación de productos. Diaz de Santos, 1993.
FIGURA 2.1 CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS
Mejora de productos Agregados a la linea

26% 26%
Reducción de costos

Nuevos productos 11%
10%
Reposicionamiento
Nuevas líneas
7%
20%
Ughamwa y Bakerº hablan de la innovación incremental, rediseños que per

miten desarrollar nuevos productos con éxito, idea que es usada en el 78% de las
empresas que aparecen en su informe; que hacen innovaciones basadas en pequeños
cambios o mejoras continuas.
II.
En resumen, como dice Stanton, quizá el criterio clave para saber si un pro
ducto dado es nuevo sería la manera como lo percibe el mercado. Si los compra
dores perciben que un artículo dado es diferente (de los bienes competitivos que
reemplaza) por ciertas características (apariencia, rendimiento, etc.) entonces es un
producto nuevo"41.
RIESGOS Y DIFICULTADES 37
La innovación es esencial para el desarrollo de las empresas, pero trae consigo un riesgo
ineludible, ya que estamos experimentando con nuevas tecnologías, procedimientos,
métodos, productos o mercados. David Soulsby ha dicho que “la innovación va siempre
de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creación y por eso es
importante que loaceptes y aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no
cometer los mismos errores"42,
De ahí que Adair diga que “es prácticamente imposible innovar sin aceptar
un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra ex
posición de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir
considerándonos como creativos e innovadores"43.
Ughamwa y Baker. The role ofdesign in international competitiveness. Routledge, Londres, 1989.
10
#1
Wiliam Stanton. Op. cit., p. 192.
41
David Soulsby es el director de Innovación y desarrollo de uctos a nivel mundial TNS.
43
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Op. cit., p. 23.
Lo importante es entender que habrá fallas, pero la posibilidad de fracaso no
debe utilizarse como una excusa. Cada fracaso debe conducir a un análisis cons
tructivo
que generalmente conducirá a situaciones que a menudo pudieron evitarse.
Hay que aceptarerrores, pero solo si se dan por primera vez. Como dice Lewis
W. Lehr en una ilustrativa descripción“: “El costo del fracaso preocupa mucho a
los innovadores, pues esto es lo que les ocurrirá a la mayoría de ellos en uno u otro
momento. Nosotros estimamos que en 3M con cerca del 60% de nuestros programas
formales de productos nuevos nuncaocurre eso. Cuando esto ocurra, lo importante
es no criticar a la gente involucrada. Ellos nunca deben saber que su puesto está
en peligro si se fracasa.De esta manera, los posibles innovadores no resistirán a la
natural tentación de curarse en salud. Pocas cosas obstaculizarán más la innovación
que la amenaza de perder un cargo si se fracasa. Tenemos la tradición de aceptar
errores honestos y fracasos sin duros castigos. Vemos los errores como una parte
EMPRESAS
normal del negocio y un subproducto esencial de la innovación. Pero esperamos

que los errores tengan originalidad. Podemos soportar cualquier error por primera
vez. Quienes prefieren realizar programas de nuevos productos con alto riesgo saben
O
PRODUCTOS NUEVOS LOS QUÉ POR
que su empleo no se verá amenazado. Esta actitud dela gerenciaelimina una de las
principales barreras para la innovación en las grandes compañías”.
Como dice Federico Ast, “si revisamos la literatura del management, nos enconel
tramos con múltiples casos de éxito de empresas y emprendedores. Por supuesto,
público quiere saber cómo hicieron los que la hicieron. Sin embargo, mucho menos
frecuente es que se comenten fracasos empresariales. En gran medida, porque la his
toria la escriben los ganadores”45. El autor, en este artículo,describe cómo Henry Ford
se resistió hasta el final a discontinuar su célebre modelo T, aun cuando el mercado le
38
había dado la espalda; cómo IBM, que inventó el negocio de las computadoras perso
nales, se lo regaló a otros; también el caso de Coca-Cola que lanzó un nuevo producto
y, tres meses después, tuvo que dar marcha atrás para apaciguar a sus clientes furiosos.
Algunos fracasos comerciales se deben, según Milton Rosenau“, a “dificultades
técnicas insalvables o a una desfavorable alteración de las condiciones de mercado”.
Otros fracasos se dan, según el autor, “porque no hay mercado o porque el momento
que se escoge para llevar al mercado el nuevo producto es equivocado. Infortunada
mente, muchos fracasos ocurren porque se inicia el desarrollo del nuevo producto
sin un plan para que sea rentable. Es decir que, aun cuando se tenga éxito técnico y
en el mercado, no se gana dinero suficiente para amortizar los gastos de desarrollo".
Por ejemplo, continúa este autor, a veces los técnicos se fascinan con algunos
“
items de nueva tecnología e inician un esfuerzo de desarrollo. En ocasiones, la gente de

mercadeo se lanza al reto competitivo sin hacer un plan detallado que contemple una
44
Ibid., P. 22.
Federico Ast. Una historia del fracaso: los peores errores estratégicos de la historia empresarial. 3 de
45
agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013). Disponible en: http://materiabiz.com/una

historia-del-fracaso-los-pcores-errores-estrategicos-de-la-historia-empresarial/
16
Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia, 1988, p. 25.

alta probabilidad de hacer dinero. También suele suceder que la compañía no tenga
dinero suficiente para cumplir el programa de desarrollo. En parte, esta manera desor
denada de hacer las cosas encuentra motivación o excusa en raciocinios tales como hay
que jugarse la suerte u otros similares. Si bien, nadie puede negar el éxito ocasional de
este tipo de enfoque, las probabilidades favorecen uno más ordenado y autocrítico".
Se han realizado diferentes investigaciones tratando de estimar las proporcio
nes de fracasos de nuevos productos, especialmente en los países desarrollados,
llegando estas cifras a niveles muy elevados.

Algunos de estos estudios plantean que la tasa de fracasos es del 40% para
productos de consumo, 20% para productos industriales y 18% para servicios“7,
Según Urban y Hauser48, el promedio de probabilidad de éxito en un producto de
consumo es de tan solo el 19%. Según un estudio realizado en 1997 por Erns &
Young“', el 67% de los productos nuevos fracasa en un plazo de dos años.
Para Al Ries y Jack Trout, en el estilo categórico que los caracteriza, “nueve de
cada diez nuevos productos fracasan”, porque “se introducen para llenar un vacío
en la línea de la empresa, no para llenar un vacío en el mercado”50.
Naturalmente, el término fracaso resulta relativo, ya que puede indicar desde
.
II
la quiebra hasta diferencias con relación a los resultados esperados, en términos de
expectativas creadas.
Ejemplos clásicos de fracasos son el lanzamiento del modelo Edsel de la com
pañía Ford! o el Corfam de la Dupont>2. En el primer caso, la empresa perdió
US$350 millones, y en el segundo cerca de US$ 100 millones.
Pero más importante que los índices, son las razones que se citan como causas
39
de los posibles fracasos, y casi todos los estudios identifican las variables de mercadeo
como las principales deficiencias en la introducción de nuevos productos y servicios,
siendo generalmente el análisis del mercado uno de los aspectos más inadecuados.
Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad para determinar motivos y há
bitos de compra o las verdaderas necesidades y los deseos del mercado.
El fracaso puede ser consecuencia de una pobre distribución, falta de respaldo
adecuado, empaques poco atractivos u otras insuficiencias de marketing. No solo
hay que mirar cuánta gente va a comprar un producto, sino con qué rapidez se
adoptará (el horno microondas tomó más de 30 años). Según Clancy y Shulman,
Hopkins y Bacley. New product pressurer, citado por Kotler, Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall,
1984, p. 356.
18
Urban y Hauser. Design and Marketing of New Products.Ed. Prentice Hall, USA, 1980, p. 54.
49
Adversing Age. Mayo de 1998. “El riesgo de lo nuevo".
50
Al Ries y Jack Trout. La revolución del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1989, p. 76.
51
William Reynolds. "El edsel, varios años después”. En Kodler y Cox, Estudios de mercadotecnia.
Op. cit., p. 325.
Vease "The 100 million object lesson", Fortune, enero 1971.
“las autopsias de los nuevos productos y servicios fallidos dan a entender que tres
de cada diez veces la causa de la muerte es un mal posicionamiento"3.
Otras razones son problemas técnicos en el diseño o producción, momento in
adecuado para el lanzamiento o introducción, costosmás elevados que los proyectados,
políticas de precios erradas y falta de estrategias definidas para los nuevos productos.
El examen de los motivos de fracaso resulta provechoso para comprender los
riesgos involucrados, sobre todo debido a que, en general, los estudios son muy
uniformes en sus conclusiones y se podría afirmar que “las estadísticas de los nue
vos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 años”54, o incluso como
afirma Ricardo Hirata, “la mayoría de los autores y datos disponibles aseguran que
la mayoría de los productos nuevos que se introducen almercado fracasan.El dato
de 20 a 30%
tasa de éxito es la más referida y seguramente no ha cambiado ra
dicalmente en los últimos40 añosºss, haciendo mención a un estudio de Lawson,
Faucher, Everett 56.
EMPRESA Uno de ellos, citado por James W. Taylors", resume los resultados obtenidos
O PRODUCTOS
en una amplia gama de nuevos productos industriales y de consumo, según aparece

en la figura 2.2.
FIGURA 2.2 MOTIVOS DE FRACASOS DE NUEVOS PRODUCTOS
NUEVOS Análisis inadecuado

LOS QUÉ
del mercado
32%
Reacción de la competencia
POR 8%
40
Inoportunidad
10%
Defectos de los productos
23%
Esfuerzo inadecuado Costos mayores
de mercadeo que los previstos
13% 14%
53
Kevin J. Clancy y Robert S. Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios. Ed.
McGrawHill, México, 1994, p. 137.
54
¿Porquéfracasan losproductos? Diciembre de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013). Disponible en:
http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/emprender/158-por-que-fracasan-los-productos
55
Ricardo Hirata. El éxito de un nuevoproducto.25 de junio de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013).
Disponible en: http://www.vanguardia-industrial.net/index.php?view=entry&id=131%3Ael
exito-de-un-nuevo-producto&option=com_lyftenbloggie&Itemid=18
56
Lawson, Faucher, Everett. “Power laws and success rates of new product introductions". Procee
dings of Australian New Zeland Marketing Academy, 2007.
James W. Taylor. “Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos”. Modern Business
57
Reports, USA, 1983, p. 50. Es interesante recalcar que, a pesar de su antigüedad, continúa siendo
citado por muchos autores.
La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estu
dio de 11 000 nuevos productos desarrollados por 77 compañías de manufactura,
servicios y productos de consumo. Encontró que solo un poco más de la mitad,
el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después.
Para Kuczmarski, "la razón número uno para los fracasos en nuevos productos fue
la incapacidad de comprender las necesidades del mercado”58, algo increíble en esta
época de técnicas y métodos de investigación de mercados tan completos y sofisti
cados, pero que, al parecer, no se aplican bien, no se utilizan o no se cree en ellos.

FIGURA 2.3 RAZONES PARA EL FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS
Beneficios
no percibidos Falta de entendimiento de las

Apoyo inadecuado
8% necesidades del mercado
de marketing
46%
8%
Posicionamiento
competitivo débil
11%
·
II
Deficiencias en planeación
EMPRESAS
e implementación
Falta de apoyo interno
13%
14%
DE
Según la experiencia de Clancy y Shulman”), son cinco las razones por las cuales
los nuevos productos fracasan: una estrategia débil y mal articulada de selección de CREACIÓN
mercado objetivo y de posicionamiento; insatisfacción con el producto, es decir, 41
la incapacidad para cumplir y exceder las expectativas de los consumidores y los
ofrecimientos de la competencia; un nivel insuficiente de conciencia en el nuevo
producto, problema producido por mala publicidad, esfuerzo de ventas inadecuado
y por una distribución equivocada.
Alejandro Jáuregui sintetiza las causas típicas de fracaso en nuevos productos
de la siguiente manera:
Potencial mal calculado: empezar con expectativas demasiado altas es el primer
riesgo y factor de fracaso, ya que determinar inadecuadamente el verdadero
potencial de una idea resulta decisivo en la planeación y en las estimaciones de
ventas e inversiones posteriores.
Cambio tecnológico o sectorial no analizado: el fracaso también puede ser

una cuestión de timing. A veces, productos interesantes son desplazados rápida
58
Thomas Kuczmarski. Op. cit., p. 80.
59
Clancy y Shulman. Op. cit., p. 89.
60
Alejandro Jáuregui. “Causas típicas de fracaso en nuevos productos”. Diciembre de 2001. (Con
sulta: 1 de octubre de 2013). Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/
articulos/no26/fracaso.htm
mente por nuevas tecnologías o nuevos métodos, y un mal análisis del "estado
del arte” genera pérdidas por obsolescencia.
Bajo control de calidad: estamos en un mundo veloz pero exigente. Las fallas en
los productos son inaceptables y los mercados expulsan rápidamente a quienes
. Balanccar adecuadamente los costos con
realizan trabajos poco profesionales
la calidad es todo un arte que, si no se aprende, será sinónimo de fracaso.
Reacciones inesperadas del mercado: la aceptación de un producto depende
en algunas ocasiones de consideraciones de moda. La construcción del llamado
good will del producto deberá atender a consideraciones de moda, edad, segmen
tación adecuada y mercados objetivos precisos, de lo contrario serán productos
off. La construcción de una imagen de producto y empresa es fundamental.
Análisis inadecuado del entorno: cuando no se tiene una idea global de lo
que pasa en el mundo que rodea al producto o servicio, se olvidan los riesgos
EMPRESAS O
externos que pueden generar un fracaso.

Atribuidos a mercadeo: investigación y segmentación mal realizadas, canales
de distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada,
PRODUCTOS divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc.
Mala administración: resulta el factor más lógico. Tomar decisiones implica
NUEVOS riesgos, y algún riesgo siempre estará presente. Una buena administración debe
saber jugar con sus alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y
LOS QUÉ
crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y correcto de las

empresas.
POR
Factores adicionales: mala seguridad en inversiones, estimados incorrectos de
42 costos, asignación inadecuada de gastos, producto mal presentado.
Definitivamente “innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema
apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día.
Implica crear, construir un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o
mejora a uno existente. Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de
ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida aten
ción. En 2003, la American Productivity and Quality Control (APQC) en Estados
Unidos encontró que solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos
económico-financieros, y apenas un 51% son lanzados al mercado a tiempo" 161
indica Eduardo Francisco Navarro, y agrega que para implementar formas de tra
bajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer
las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo, que, según este
autor argentino, pueden separarse básicamente en dos grupos: los temas de gestión
de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Las
mencionadas son:
61
Eduardo Francisco Navarro. ¿Por qué las empresas fracasan en el desarrollo de nuevos productos? 22
de enero de 2008. [Consulta: 1 de octubre de 2013). Disponible en: http://emprendedor-virtual.
blogspot.com/2008/01/por-qu-tantas-empresas-fracasan-en-el.html
No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado
entre las áreas o personas involucradas.
Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación
fehaciente en todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de
alineación de la nueva idea o conceptode producto con dicha estrategia.
Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de
los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.
Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (eco

nómicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar
el desarrollo.
Falta de aprobaciones o gates durante el proceso de desarrollo, que le permitan a

la alta gerencia evaluar si los entregables (idea o concepto, prototipos y estrategia
de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
Estas evaluaciones, en momentos clave son fundamentales para entender si el
proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos dis
continuados en etapas avanzadas.
.
Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos
II
que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
No se aplica una metodologia probada para hacer la evaluación, planificación
y seguimiento de los proyectos ni para liderar los equipos ni para generar
una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en
competencia.
.
Los gerentes de producto no pueden administrar ni liderar los proyectos en forma 43
permanente ni focalizada, porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a
gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organi
zativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen
que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y com
promiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al
desarrollo
Falta de empowerment (potenciación o empoderamiento), es decir, la falta de

capacitación para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles
el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El empowerment se
utiliza tanto en la calidad total como en la reingeniería.
Escaso reconocimiento para las personas y los equipos cuando se van cumplien
do los objetivos.
Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.
Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya
existentes, descuidando los proyectos de nuevos productos.
En 2011, Johan Schneider y Julie Hall62 analizaron por qué fracasan la mayoría
de los lanzamientos de proyectos, productos o servicios, y señalan cinco razones:
No estar preparados para enfrentar la expansión: muchas organizaciones al
poner en operación un proyecto, jamás reflexionan sobre las posibilidades de
expansión que pueden llegar a tener en caso de que su bien o servicio lleguen
a tener una buena aceptación entre su público; por tanto, siempre es bueno
considerar este factor y estar preparado para enfrentar la demanda.
El producto o servicio no cumple con las expectativas del cliente: si esto
sucede, con seguridad dicho producto será duramente criticado y deberá enfren
tarse al rechazo y al desprestigio porparte de los consumidores, en ese sentido
es importante lanzarlo hasta que esté completamente listo y funcional.
Más de lo mismo: en ocasiones, el producto o servicio es algo que simple
mente ya existe en el mercado, lo que supone la interesante labor de evaluarlo
EMPRESAS O
y encontrar diferencias significativas al momento de la compra o elección.

El producto o servicio define una nueva categoría: a veces, los nuevos produc
tos redefinen el mercado, entrando en nuevas categorías, razón por la que resulta
PRODUCTOS importante desarrollar mecanismos que permitan instruir al público sobre su
uso, pues al no encontrarle ninguno conveniente, el producto fracasará.
NUEVOS LOS QUÉ
El producto es revolucionario pero no tiene mercado: con frecuencia surgen

.
productos verdaderamente novedosos y en ocasiones no se hace una evaluación

previa para considerar el grado de factibilidad en el uso del artículo o servicio,
así que se produce algo que no tiene compradores o consumidores; por ello es
POR sumamente importante realizar una investigación de mercado previa al desa
44 rrollo del producto, a fin de determinar las posibilidades de consumo que este
puede tener.
Podemos concluir casi todos los factores de fracaso estaban dentro del
que
control de la empresa y que la gran mayoría se relacionan con el mercadeo. Por eso
se requiere, como forma de remediar estas deficiencias, adoptar procedimientos
sistemáticos para la creación, el desarrollo y la introducción de nuevos productos
que disminuyan las posibilidades de fracaso o aumenten las posibilidades de éxito.
El lado positivo de los fracasos podría ser pensar que “no hay individuo por más
brillante que sea u organización por más exitosa que haya sido, que no cuente en su
historial con alguna experiencia fallida. Debemos aclarar que el fracaso no es algo
buscado, y que no todos son iguales. El lado bueno es la posibilidad del aprendizaje.
Como dice Alan George Lafley, el ex CEO de Procter & Gamble, “aprendemos más
de los fracasos que
de los éxitos”. Para poder capitalizar estos errores y no tener una
actitud culposa hacia ellos, la organización deberá generar un clima de confianza e
institucionalizar sistemática y colectivamente el análisis de lo que no funcionó"3.
Schneider J., Hall J. “Por qué fracasan la mayoría de los lanzamientos de proyectos, productos o
62
servicios”, en Harvard Business Review, abril de 2011, pp. 12, 14 y 15.

¿Por quéfracasan los nuevos productos? [Consulta: 10 de mayo de 2013]. Disponible en: http://
63
www.cronista.com/management/Por-que-fracasanlos-nuevos-productos-20120514-0026.html
Cooper y Kleinschmidt señalan que la existencia de estrategias explícitas para
nuevos productos permite planificar y tener disponibles los recursos necesarios para
el desarrollo de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito.
Como dice Hugher, “los fabricantes de productos industriales y de consumo
están de acuerdo en que los beneficios de la introducción de nuevos productos
justifica de sobra los riesgos”65, pero no cabe duda que esos riesgos pueden dismi
nuirse considerablemente si se establecen los pasossadecuados para la ejecución de
los programas de nuevos productos en la organización.

Juan Sobejano muestra algunas ideas publicadas por Stefan Lindegaard en su
blog y otras propuestas por él para el caso de innovaciones abiertas, es decir, estra
tegias de innovación bajo la cuales las empresas van más allá de los límites internos
de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener
un papel fundamental. A continuación se transcriben esos conceptos67:
No fomentar la innovación dentro de la organización. Es muy complicado
tratar de conseguir resultados dentro de un proyecto de innovación abierta, si
no hemos interiorizado dentro de la organización la importancia de la innovación.
.
No impulsar la aparición de ideas en las plataformas. Hablamos aquí de
.
aquellos espacios y entornos utilizados para gestionar e impulsar la innovación
II
abierta. No podemos esperar que las ideas surjan por sí solas sin un impulso y
estrategia de gestión adecuados de esas plataformas.
Copiar a la competencia. Desde luego esto no es innovar. Si nuestro objetivo
es disponer de ventajas competitivas, esta es una mala estrategia, porque el ben
chmarking nos lleva a participar de mercados donde otros se han posicionado
antes y, posiblemente, mejor que nosotros. 45
No dar valor a la innovación ni comunicarlo. La innovación no es un mantra
o una moda, tiene valor y utilidad para la empresa que la aplica. Reconocerlo y
ser consciente de ello puede ser fundamental para la supervivencia de la empresa.
Carecer de una organización adecuada. La dinamización y aprovechamiento

de proyectos de innovación abierta requiere una estructura de la organización
adecuada. No basta con el convencimiento de las bondades de la innovación
abierta, es necesario que las dinámicas internas faciliten el Aujo de ideas y nue
vas soluciones que permitan mejorar la gestión interna o desarrollar nuevos
productos y servicios de modo que toda la organización participe.
Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial", en Mercadotec

nia, No 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.
65
David Hugher. Mercadotecnia, Op. cit., p. 327.
66
Véase Stefan Lindegaard. Disponible en: http://www.15inno.com/

Juan Sobejano. Causas del fracaso de un proceso de innovación abierta en las empresas. [Consulta: 22
de marzo de 2012). Disponible en: http://es.paperblog.com/causas-del-fracaso-de-un-proceso
de-innovacion-abierta-en-las-empresas-992324/
Miedo de la dirección a perder el control. Esto es típico de las organizaciones
piramidales. El conocimiento se considera valioso en la medida en que se posee,
no en cuanto se usa, por lo que la dirección de este tipo de organizaciones suele
ser reacia a abrir la posibilidad de compartir información y conocimiento. El
control se considera poder,por lo que la delegación es una utopía.
No tener las personas adecuadas.Lo mismo que no tener una organización
adecuada puede ser letal para la capacidad de desarrollarproyectos de innova
ción abierta de éxito, carecer de personas con los conocimientos o la predispo
sición correcta supone otro fracaso asegurado. Las personas son la base de la
innovación, y sin ellas sería imposible desarrollar nada.
.
Fomentar escenarios de ganancia en lugar de compartición. Un escenario

erróneo es un escenario W2L, en el que sebuscala gananciaa costa de la pér
dida del otro. Son escenarios de suma cero en los que lainnovación tiende a
ser cerrada, de modo que busca un posicionamiento exclusivo y excluyente.
EMPRESA
O
Frente a esto, un entorno W2W favorece la colaboración y la ganancia mutua.
Las empresas están dispuestas a ceder parte de sus conocimiento en aras de un
bien común y superior.
PRODUCTOS Centrarse en la gestión del proceso en vez de en su moderación. Una dedica
ción excesiva a la gestión y dirección del proceso mata la innovación y la creativi
dad. Es preferible apostarpor una gestión abierta que favorezca la moderación, de
modo que se direccione la innovación abierta sin perder esa parte de creatividad.
Temer la pérdida de talento. Puesto que temo que el talento se vaya no saco
de él todo su potencial para que no se manifieste y se pueda ir.Permitir la ma
nifestación del talento y hacerlo público es la mejor forma de atraerlo y apostar
por crear entornos y ecosistemas que lo cultiven.
Centrarse en las fuentes más que en el conocimiento. Si hay algo que pare
ce más claro en esta era de conocimiento es que el principio de autoridad ha
perdido mucho del sentido que tenía. La subjetividad y abundancia de cono
cimiento ha demostrado que cualquiera puede ser la fuente de información
relevante. Lo importante no es la fuente sino el contenido.
Obsesionarse con el mercado objetivo. Cuando iniciamos un proceso de

innovación abierta solemos tener en mente un objetivo que suele ir enfo
cado a nuestro mercado presente. Si nos obsesionamos demasiado en ese
objetivo, podemos dejar pasar oportunidades que nos permitiría una mejor
posición en otros mercados o incluso crear otros nuevos u otras fuentes de
financiación.
Los riesgos asociados a la innovación dependen del grado de originalidad de

los conceptos y de su complejidad (riesgos de mercado) y de los conceptos preexis
tentes, materiales o tecnología (riesgo tecnológico); a estos dos riesgos intrínsecos
hay que agregar el grado de novedad para la empresa (qué tipo de producto nuevo
es), o sea el conocimiento del mercado o la tecnología (riesgo estratégico).
FIGURA 2.4 TIPOS DE RIESGOS
De mercado Originalidad de los conceptos

Complejidad de los conceptos
Materiales o materias primas

Tecnológicos
Conocimientos (know how)
Para la empresa
Grado de novedad
Para el mercado

También hay que diferenciar entre innovar y mejorar; para Xavier Ferràs está
en el riesgo que se asume: “Mejorar, por definición, no incorpora riesgo. Innovar
es un concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de
innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás”68.
La intensidad de la innovación resulta de la novedad del concepto y de la
tecnología que se va a utilizar, y el riesgo es directamente proporcional a estos. Lo
mismo sucede con el mercado y los consumidores según sea el mismo o tradicional
.
(concepto o tecnología), mejorado o absolutamente nuevo. La tabla 2.2 muestra la
II
evaluación del grado de novedad para la empresa y el riesgo.
TABLA 2.2 NOVEDAD Y RIESGO
Tecnología
Conocida Nueva
Conocido 47
Mercado
Nuevo
Mayor riesgo
Estos altos riesgos también aplican cuando importamos o exportamos (des

pués de todo es introducir nuevos productos) e incluso cuando empresas multinacio
nales introducen los llamados productos globales, ya que “la idea de un producto
global totalmente estandarizado, que sea exactamente igual en todo el mundo, es
casi un mito, y ha causado gran confusión”69, afirma el experto George Yip, agre
gando que abundan los ejemplos de compañías que han cometido el error de no
adaptarse a las necesidades locales.
Esto es reafirmado por Kenichi Ohmae, para quien “el señuelo de un producto
universal es un atractivo engañoso”70, agregando gráficamente que si Europa dice que
sus consumidores desean un producto verde, déselo verde; si Japón dice rojo, déselo rojo.
68
Xavier Ferràs. Innovas o (solo) mejoras? 7 de febrero de 2012. [Consulta: 1 de octubre de 2013).
Disponible en: http://xavierferras.blogspot.com/2012/02/innovas-o-solo-mejoras.html
69
George S. Yip. Globalización. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 93.
70
Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 25.
El marketing no es sinónimo de comercialización o venta. Es, precisamente,
la función que ayuda a identificar esas necesidades, desarrollando los productos
o las empresas para satisfacerlas, colaborando a fijar los precios correspondientes,
ofreciéndolos en los lugares adecuados y con buenas estrategias de comunicación y
posventa. El marketing orienta todo el proceso mediante el cual las ideas se trans
forman en productos aceptados por el mercado.
FACTORES DE ÉXITO
Hasta ahora hemos comentado la importancia de la innovación en las empresas,
destacando la trascendencia de los nuevos productos e indicando el alto riesgo implí
cito que esto conlleva, así como los motivos frecuentesdefracaso. Resulta ilustrativo
mirar también el análisis explicativo de los factores de éxito.
Uno de los estudios clásicos al respecto es el ya citado de Cooper?', que señala
EMPRESA tres elementos como clave del éxito, factores que son similares a los obtenidos en
numerosas investigaciones realizadas por diversos autores en varios países:
O PRODUCTOS
Superioridad de producto
Saber hacer marketing o la comprensión del mercado
Sinergia entre ingeniería, marketing, producción e I&D
NUEVOS
Como dice Kotler: “En resumen, para crear productos nuevos que triunfen, la
LOS QUÉ
empresa debe entender a los consumidores, los mercados y la competencia; además,

debe desarrollar productos que ofrezcan un valor superior a los clientes”72.
POR
La ventaja competitiva del nuevo producto es muy importante, en términos
48
de sus características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados. Por ello,
un factor clave del éxito radica en definir y evaluar bien el concepto del producto
antes de desarrollarlo, así como el mercado al cual se dirigirá. Los otros elementos
son la capacidad de coordinar adecuadamente producción y marketing, y la calidad
en la ejecución en todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto.
Para Cooper, “nunca podrá garantizarse el éxito de un nuevo producto. Pero una
atención más concienzuda y un enfoque sistemático de la forma en que procedemos
para desarrollar y lanzar productos puede muy seguramente ayudarnos a evitar mu
chas de las trampas que han plagado el desarrollo de un producto en el pasado"73.
Para Alejandro Lerma, “los factores de éxito en el desarrollo de productos
dependen del esfuerzo organizado y enfocado hacia el logro de los objetivos y,
principalmente, del producto, la capacidad de la empresa y la benevolencia del
Robert Cooper y ElkoKleinschmidt. New product:the key factors in success. American Marketing
71
Association, USA, 1990.
72 Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 373.
Robert G. Cooper. “Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial", en Mercadorer
73
nia, No. 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.

mercado”74. La lista proporcionada por este autor contempla: mercado atractivo
(volumen y valor), ventajas competitivas observables, relación del producto con
necesidades, deseos y preferencias del consumidor, arduo esfuerzo en el lanzamiento
del producto, promoción adecuada, sinergias comerciales, respaldo y compromiso
de la alta gerencia, precio adecuado, observación de la normatividad, escasa, débil
o nula competencia, acorde con las necesidades y gustos del consumidor, buena
tasa de rendimiento sobre la inversión, adecuada organización, personal motivado
y entusiasta, calidad adecuada del producto y producción eficientes.
María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez mencionan como factores de éxito

y fracasos los ambientales, de procesos, organizacionales y estratégicos. Entre los
últimos figuran a juicio de estos autores76;
Ventaja del producto: se alude a que el producto sea percibido como superior a los
de la competencia en cuanto a calidad, funcionamiento, ratio costo/beneficio, etc.
.
Sinergia de marketing: representa el grado de adecuación existente entre las
necesidades del proyecto y los recursos, y habilidades de la empresa relativos a
las variables de marketing.
Sinergia tecnológica: representa el grado de adecuación existente entre las
.
II
necesidades del proyecto y los recursos у las habilidades de la empresa con
respecto a I&D (investigación y desarrollo), producción e ingeniería.
Estrategia: indica el tipo de estrategia de producto bajo la que se desarrolla el
proyecto y se incluyen medidas del posicionamiento seleccionado, así como
de la adecuación del producto a la estrategia global de la empresa.
Recursos de la empresa: corresponden a niveles más generales que el tecnoló
gico o el de marketing, como capital financiero, humano, medios de produc 49
ción, etc., y representa la compatibilidad de los mismos con las exigencias del
proyecto.
.
Aceptación del riesgo: refleja el grado en que el desarrollo de nuevos productos,
o en términos más generales la innovación, son aceptados en la empresa desde
la perspectiva del riesgo que comportan.
Para el caso de los productos de consumo masivo, Nielsen?, proveedor en
medición e información de lo que los consumidores ven y compran, desarrolló
una nueva metodología que identifica los factores de éxito en la innovación y que,
74 Alejandro E. Lerma. Desarrollo de nuevos productos. 4º. Ed. Cengage, México, 2010, p. 20.
75
Ibid. P. 21.
76
María Leticia Santos y Rodolfo Vázquez. La innovación en las empresas de alta tecnología: factores
condicionantes del resultado comercial. Universidad de Oviedo. Facultad de Ciencias Económicas,
No. 129, 1997. [Consulta: 1 de octubre de 2013). Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/
servlet/articulo?codigo=2075088
77
The Nielsen Company es un conglomerado de medios holandés-estadounidense con sede en
Nueva York. Nielsen está activo en más de 100 ses y emplea a cerca de 36000 personas en
todo el mundo.
además, cuantifica el desempeño de cada uno de ellos. Tras más de cuatro años de
rigurosa investigación del proceso de desarrollo de un nuevo producto, que con
templo el lanzamiento de 600 productos y 20000 iniciativas, Nielsen descubrió una
serie de hechos que verdaderamente influyen en el éxito de un lanzamiento. La tasca
comenzó con dos objetivos primordiales: entender qué es lo más importante en el
proceso de adopción del consumidor y determinar el límite mínimo de desempeño
de cada factor de éxito identificado.
A partir de los resultados se lograron identificar doce factores críticos para el éxi
to, que se dividen en cinco macroáreas: notoriedad, comunicación, atracción, punto
de compra y sostenibilidad. También se descubrió que un producto no necesita estar
por encima del promedio en cada factor, básicamente con que el producto cumpla
el límite de desempeño nominal en cada uno de los doce factores,es suficiente para
incrementar la posibilidad de éxito en el mercado78,
Los doce factores, de acuerdo con Vicki Gardner?', se dividen en cinco macroá
EMPRESA reas y forman parte integral de la innovación exitosa de un producto:
O PRODUCTOS NUEVOS
Capacidad de destacar: se puede lograr de dos formas, brindando una verda

dera innovación al mercado y al consumidor, y sobresaliendo del resto con un
soporte promocional o marketing que llame la atención y realmente se destaque
en los anaqueles.
Comunicación: se tienen dos tareas clave al momento de innovar, imprimir un
LOS QUÉ
mensaje en los consumidores haciendo

quelo comprendan y lograr, además,
que tenga resonancia.
POR Atracción: si el producto responde a alguna necesidad o deseo del consumidor
50 y, además, el producto de prueba resuelve tal necesidad de una forma original,
entonces se logrará atraer a los consumidores y captar su interés.
.
Punto de compra: es el lugar en el cual los consumidores convierten la atrac

ción en acción. Tiene que ver con el hecho de los consumidores puedan
que
encontrar el producto en los puntos de venta, en los pasillos y en los anaqueles
correctos, teniendo en cuenta que la ecuación de valor y precio sea razonable.
Sostenibilidad: se refiere directamente al desempeño del producto, que pro
porcione al consumidor los beneficios y la experiencia según lo prometido.
Aquí entra en juego la lealtad al producto, cuidando que a través del tiempo el
producto siga diferenciándose de la competencia para retener la lealtad.
Por ello, la introducción y el lanzamiento de innovaciones al mercado sigue
siendo una operación de alto riesgo, según se ha reiterado: “Este riesgo puede ser
78
Nielsen. Los pasos críticospara un lanzamiento exitoso a través de la innovación. [Consulta: 1 de octubre
de 2013]. Disponible en: http://www.nielsen.com/mexico/es/news-insights/press-room/2012/
nielsen-presenta-los-pasos-criticos-para-una-lanzamiento-exitoso.html
Vicki Gardner. Pasos críticos para el éxito en la innovación. 7 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de octubre de
79
2013). Disponible en: http://www.revistanco.com.mx/home/interior.asp?articulo=429&titulo=Pasos

cr%C3%ADticos-para-cl-%C3%A9xito-en-la-innovaci%C3%B3n
sensiblemente reducido con la puesta en marcha, en la empresa, de un procedimien
to sistemático de evaluación y de desarrollo de ideas de los nuevos productos’80,
afirma Lambin.
Eso nos lleva a concluir que gran parte de los fracasos se debe a la ineficiencia
de marketing y que “los índices de fracasos han aumentado porque las compañías
se han vuelto mercadólogas menos eficaces” "81
Definitivamente, “si las labores de desarrollo del nuevo producto se realiza

ran bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lanzamiento del
nuevo producto se efectúa al amparo de una selección del mercado objetivo, un

posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su probabilidad
de éxito será muy grande"82.
Naturalmente, esto es válido para tangibles e intangibles. Como reiteran
Zeithaml y Bitner, “la investigación sugiere que los productos que son diseñados e
introducidos siguiendo los pasos de un marco de trabajo estructurado en torno a la
planeación, tienen mayor probabilidad de éxito final que aquellos no desarrollados
dentro de un marco de trabajo”83y agregan que el hecho de que los servicios sean
intangibles vuelve mucho más imperativo para el sistema de desarrollo de nuevos
.
servicios contar con estructuras y metodologias definidas.
II
EMPRESAS
Las decisiones que se toman incluso en la última fase del desarrollo de un nuevo
producto son decisivas para el posterior éxito o fracaso del mismo. “La importancia
DE CREACIÓN
dada a la última etapa del desarrollo de un nuevo producto viene subrayada por
el hecho de que es en esta fase donde se realizan las mayores inversiones de todo
el proceso. Una vez tomada la decisión de lanzar una innovación al mercado, se
incurre en una combinación de gastos de producción y marketing característicos
51
de esta última fase"84.
El éxito del nuevo producto va a depender en gran medida de las decisiones

de marketing, en dos niveles: estratégicas y tácticas. Las primeras, que suelen to
marse en las etapas iniciales del desarrollo o incluso antes de comenzarlo, se refieren
al qué, dónde, cuándo y por qué lanzar; son difíciles de cambiar o su modificación
puede suponer elevados gastos. Las decisiones tácticas suelen tomarse cuando el de
sarrollo conceptual (e incluso físico) del nuevo producto está finalizado y se referen
al cómo, es decir, el marketing operativo, que puede variarse más fácilmente en las
últimas etapas de desarrollo.
80
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico, Op. cit., p. 310.
Clancy y Shuman. Op. cit., p. 92.
81
82
Ibid., p. 89.
83
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGaw-Hill, México, 2002.
84
Rubio y Polo. Tipologia de comportamiento en el lanzamiento de nuevos productos: relaciones enne
decisiones estratégicasy tácticas e influencia en el resultado. Universidad de Zaragoza. XIV Encuentro
de profesores universitarios de marketing, 2002. [Consulta: 1 de octubre de 2013). Disponible
en: http://www.oocities.org/es/lanzaproductos/locales/local9.pdf
3
CAPÍTULO
EL MANAGEMENT
DE LOS NUEVOS
PRODUCTOS
LAS FASES DEL PROCESO
Para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un nuevo producto son:
generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, análisis
financiero, desarrollo del producto y comercialización'.William Stanton indica los
siguientes pasos: generación de ideas, tamizado y valoración de ideas, análisis del
negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y comercialización?.
Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas, selección,
prueba de concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del producto, análisis
de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al mercado”. El modelo para
el desarrollo de un nuevo producto industrial para Robert Cooper implica: idea,
evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento'.
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin em
PRODUCTOS NUEVOS LOS
bargo, debido a las características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo

requiere algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner plantean las siguientes etapas:
generación de la idea, tamizado, desarrollo y evaluación del concepto, prueba del
concepto con clientes y empleados, análisis del negocio, estudio de rentabilidad y
viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del prototipo
del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla
DE
de marketing y comercialización.
MANAGEMENT
Como puede apreciarse, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias

radican en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de
EL
mercadeo. ¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de mer
cados. Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto
54
que no podemos fabricar... pero lo es más establecer al detalle el producto que nos
encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar...
David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo
tres trayectorias diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica
y desarrollo del producto. Para productos industriales plantea dos flujos: uno de
mercadeo y otro de ingeniería”.
Este esquema es similar al que usó Eric Vernette, que habla de dos terrenos
paralelos, el de la tecnología y el del marketing”, según se muestra en la figura 3.1.
Philip Kotler. Op. cit., p. 325.

1
2
William Stanton. Op. cit., p. 199.
3
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 179.
4
Robert Cooper. Op. cit., p. 65.
S
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001,
6
David Hughes. Op. cit., pp. 336 y 340.
Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 143.
7
FIGURA 3.1 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
Tecnología Marketing
Investigación Investigación
y desarrollo Búsqueda de ideas
y desarrollo
1
Factibilidad técnica Selección Viabilidad de marketing

Prototipo Mercadeo
Pruebas Pruebas
Lanzamiento
.
Inicio ciclo de vida
II
EMPRESAS DE
No debe olvidarse que el proceso no es necesariamente lineal y que pueden rea
lizarse actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mis
mo, incluso se llega a decir que puede adoptar la forma de una espiral interactuante, CREACIÓN
como se muestra en la figura 3.2, donde se aprecia claramente que el desarrollo de
55
un nuevo producto puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del pro
ducto y las variables técnicas, económicas y de mercado, que van determinando el
proceso en forma de una espiral continua, en el que cada variable influye en las otras.
FIGURA 3.2 DESARROLLO EN ESPIRAL
Concepto
Economía Mercadeo
Tecnología
También pueden usarse los métodos de planificación temporal, que consisten
en la identificación de tareas, asignación de tiempos, recursos para dichas tareas y
planificación de la secuencia de ejecución, de forma que el tiempo de desarrollo del
proyecto sea mínimo. El objetivo es definir todas las tareas del proyecto, identificar
las más relevantes y hacerles un seguimiento para detectar de inmediato posibles
retrasos. Algunos métodos de planificación temporal sonº:
Diagramas de barras o de Gantt: representación gráfica de las actividades
sobre una escala de tiempo. Las actividades se representan en forma de barra
sobre dicha escala, manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus
duraciones, su representación gráfica y su posición con respecto al punto de
origen del proyecto.
PERT (Program Evaluation and Review Technique): creado para proyectos
del programa de defensa del gobierno estadounidense entre 1958 y 1959. Se
utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades
PRODUCTOS desconocidas que implican investigación, desarrollo y pruebas.
CPM (Critical Path Method): desarrollado para dos empresas estadounidenses,
entre 1956 y 1958 por un equipo liderado inicialmente por James E. Kelley y
NUEVOS Morgan R.Walker. Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbreen
LOS
las estimaciones. Es prácticamenteigual al PERT, solo que supone conocer los
DE MANAGEMENT
tiempos de duración de las actividades (tiene un carácter determinista).

MCE (Minimum Cost Expediting), “aceleración del proyecto a costo mi
nimo” o PERT Costo: es una de las variantes del CPM, pero introduce la
relación que existe entre costo y duración de una actividad. De esta forma se
EL
obtiene la programación de proyectos a costo mínimo.
56
Método de ROY: desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 por un grupo de
ingenieros encabezados por B. Roy y M. Simmonard. Similar a los métodos
PERT y CPM, pero permite establecer las redes sin utilizar actividades ficticias
e iniciar los cálculos sin la construcción de la red.
Método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): desarrollado

por A. A. Pritsker, tomó como base los trabajos de Eisner y Elmaghraby. El
método GERT extiende la incertidumbre en la duración de las actividades a la
propia programación, permitiendo considerar un número mayor de situacio
nes del proyecto que otros métodos. Las actividades precedentes de cada nudo
pueden ser de naturaleza determinante o probabilística.
Tal vez los más utilizados en el desarrollo de nuevos productos son el PERT
y el CPM. Si la duración de cada actividad se conoce con certeza, puede usarse el
método del camino crítico (CPM) para determinar el tiempo requerido para reali
zar el proyecto. El CPM puede usarse también para determinar en cuánto se puede
Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones. Universidad

de Huelva, España. Tema 9: “ Planificación temporal de proyectos, el método PERT". Disponible
en: http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema9_1.pdf
atrasar una actividad sin que esto retrase el término del proyecto. Si la duración de
las actividades no se conoce con certeza, se puede usar la técnica PERT para estimar
la fecha de finalización del proyecto.
Un serio obstáculo a la innovación es el habitual aislamiento de la parte de
I&D, del marketing, lo que ocasiona demoras y costos innecesarios. Esto, en parte,
se produce porque se piensa que ingeniería o producción deben liderar el asunto,
olvidándose
que “el marketing desempeña un papel central en el proceso de intro
ducción de productos nuevos”).

Definitivamente, “el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto
habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con forma
ción específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene mencionar que,
en la generalidad de industrias, la responsabilidad del nuevo producto se comparte
entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño y producción. A los
participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen como si
ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es el único que
reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la
.
dirección que tomarán los nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto
II
no puede tener éxito sin información, suposiciones, conceptos y retroalimentación
muy sólida del mercado”10.
Antonio Hidalgo comenta que “el desarrollo de nuevos productos es un proceso
gradual de reducción de incertidumbre mediante una serie de etapas de resolución
de problemas, que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento

al mercado”, agregando que “al principio del desarrollo cualquier cosa es posible, 57
pero a medida que se incrementan los compromisos de recursos durante la vida del
proyecto se va haciendo más difícil modificar la dirección del mismo. La gestión de
la innovación de producto se puede considerar como un equilibrio entre los costos
de desarrollo del proyecto que puede no tener éxito (y que representa costos de
oportunidad en términos de otras posibilidades) y el peligro de cancelar muy pronto
el proyecto y eliminar potenciales y esperanzadoras opciones”,
Dependiendo de la disciplina a partir de la cual estemos considerando el tér
mino, podemos encontrar distintas denominaciones para el proceso, se habla de
desarrollo de nuevos productos en marketing y disciplinas de management, innovación
en investigación y desarrollo; y diseño en ingeniería.
Stephen R. Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1997, p. 282.
10
Ibid.
Antonio Hidalgo Nuchera. “La planificación del desarrollo de VOS oductos en la empresa",
en Economia Industrial, España, No. 347, 2002, p. 155.
ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
El proyecto de diseño y desarrollo no solo incide en los costos, el tiempo y el prese

del nuevo producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mare
en especificaciones. Rosenau habla de las siguientes fases: validación de la ca
diseño conceptual, especificaciones y diseño, producción y prueba de protetor.
capacidad de producción.
Validación de la idea: es la llamada fase cero, ya que realmente precede als

yecto y abarca la identificación, la selección y el refinamiento de la idea
Diseño conceptual: las ideas se concretan al identificar las especificarea
comerciales del producto, lo cual permite conocer los atributos de forma de
cuación y funciones del producto.
Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripcions dezza

PRODUCTOS NUEVOS
del producto y del proceso de producción (ingeniería de diseño). Se misz'z

aplicaciones del producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.
Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidade
series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se astaz
los ambientes de utilización por parte de los clientes.
LOS DE
Capacidad de producción: aquí se ve el programa de manufactura para zz

MANAGEMENT
zar los volúmenes provectados de venta y los costos unitarios, la conformida

de las especificaciones y otras medidas de calidad.
Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir la duración y los COSTOS. S
EL
gió la técnica de la ingeniería simultánea, que busca un trabajo en equipo y para
58
oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se
meja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el prorecto 205
Enric Barba!: define la ingeniería simultánea como “una técnica destinadai
acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea de
producto y delproceso de producción". En Japón se habla de actividade tags
das, con retroalimentación continua y compartida, en un proceso llamado se
empezando cada actividad sucesiva antes de terminar el paso previo. Este aurark
reiterado recientemente que el objetivo es reducir el tiempo total del prorecto
diante la ejecución en modo concurrente de las actividades de diseño del produs
y de las actividades de ingeniería del proceso de producción. Comenta't quee's
biografia de S. Jobs, escrita por Walter Isaacson, se dice que la gran ventaja es
Apple era (y es) la integración completa de sus productos (el diseño, el hinda
el software y los contenidos) y que todos los departamentos de la compañía es
12
Milton Rosenau. Innovación. Ed. Legis, Bogoti, Colombia. 1988. p. 25.

Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productes. Ed. Eada Garoe Ees
1993, p. 89.
14
Enric Barba. Ingenieria concurrente en Apple. 9 de diciembre de 2011. [Consulta: deos

2013). Disponible en: http://www.enricbarba.com/2011/12/ingenieria-concurrences
brijaras juntos y en paralelo, usando expresiones como “colaboración profunda"
eingerniería concorrente. Explica Isaacson's que "en lugar de emplear un proceso
de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de
ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución,
trandos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea (...) a
pesar de su naturaleza aurocrática, nunca fue un gran defensor del consenso, Jobs
ve esforzó por promover en Apple la cultura de colaboración".
TABLA 3.1 INGENIERIA SIMULTÁNEA

Desarrollo Desarrollo Validación Desarrollo
Actividad
del concepto del diseño del diseño de producción
Marketing
Ingeniería
Ensayos
Producción
.
II
EMPRESAS
la ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de diseño,
desarrolloy fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de
actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales. Yussef la define como
DE CREACIÓN
“una filosofía de diseño que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto
número de equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control
de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generación
de la idea hasta la terminación del producto o servicio"!6. Hay que integrar todos 59
los componentes de la cadena de valor de la empresa, desde la formalización de los

conceptos hasta la fabricación y distribución de los productos, incluyendo natural
mente la voz del cliente.
La reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos pro

ductos es una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. “La im
portancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de
ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los
encargados de gestionar dicho proceso sea encontrar una serie de herramientas que
ayuden a reducir dicho tiempo"!7,
Sin embargo, Kotler y Armstrong afirman que, "el enfoque del desarrollo si
multánco tiene ciertas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto
Vease Walter Isaacson Steve Jobs: La biografia. Ed. Debate, España, 2011.
M. Yusset. Design for manufacturability and time-to-market", en InternationalJournal of ope
rations & production management, vol. 154, No. 1, 1995.
El valor del tiempo en el diseño y desarrollo de nuevos productos. Noviembre 2012. [Consulta: 3 de
octubre de 2013). Disponible en: http://blog.i-mas.com/1581/el-valor-del-tiempo-en-el-diseno
y desarrollo-de-nuevos-productos/
puede ser más arriesgado y más costoso que el enfoque secuencial, más lento y más
ordenado. Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional".Por
otra parte, “la administración del tiempo en la introducción de productos nuevos
corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados
para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de productos, han quedado
absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la rapidez no es más que una de
las medidas de desempeño que es preciso administrar. Nunca perderán su impor
tancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos, para
alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable,
"19
se requiere una administración rigurosa del proceso entero
Además, existen ciertas técnicas alternativas que pueden aplicarse combinada
mente y que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del
usuario líder (UL) y el quality function deployment (QFD).
El conjoint análisis es una técnica de marketing para obtener información sobre
PRODUCTOS NUEVOS LOS DE MANAGEMENT EL
las preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los
resultados son estimaciones de las funciones de utilidad que representa el valor
que los consumidores conceden a cada característica, es decir, el valor relativo
que tienen.
El usuario líder no es el usuario promedio, sino el que aporta información
valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rápida
evolución. El desarrollo de nuevos productos se realiza en estrecha relación con
estos vanguardistas, primeros adoptantes o expertos.
El quality function deployment es un proceso que nos ayuda a identificar los
requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que
60
los satisfagan. Este concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se
considerará nuevamente en la parte de desarrollo del producto, ya que es uno
de los más interesantes y prácticos modelos para convertir las demandas de los
clientes en características concretas de calidad y funcionalidad.
En la tabla 3.2 se resumen las ventajas de las tres técnicas de análisis descritas
y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.
18
Kotler y Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 297.
19 Stephen Rosenthal. Diseñoy desarrollo del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México, 1998, p. 5.
TABLA 3.3 PARTICIPACIÓN INTERFUNCIONAL EN EL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
mercados de
factibilidadde
inicial Aprobación
comercial
Oportunidad
Especifaones
Evaluación
Investigacón Prot ipo Atributos Planeción Propuesta Autorizació Produción Introdución
Revisión
Necsida Concepto Revis ón Estudio
Plan
•
•
•
•
Alta gerencia •
Finanzas . .
. . . . .
Marketing
I&D, Ingeniería .
PRODUCTOS NUEVOS LOS
Producción
.
Otros departa
mentos
Es importante indicar que, “además de estas funciones internas, existe una ne

DE MANAGEMENT
cesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos,

con el fin de reducir el tiempo de llegada al mercado en la introducción de nuevos
productos. Una temprana participación del proveedor en el proceso de desarrollo
de un producto es importante”21 y, como se comentará más adelante, también la
participación de los consumidores y el cliente es necesaria.
NEL Montse García²2 presenta un buen resumen de lo que debe ser el proceso de
desarrollo:
El proceso de desarrollo de productos no es lineal.
Es similar, tanto para productos como para servicios.

Se pueden, y es muy conveniente, desarrollar etapas y actividades en forma
simultánea, lo cual acelera el ingreso.
Se requiere de mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, inves
tigación, desarrollo, ingeniería y producción.
Es necesaria la entrega, participación y coordinación entre los equipos.
Los resultados de una etapa pueden modificar otras etapas.
21
Alejandra Orozco. Manejo de la cadena de suministro: Más que un nuevo nombre para la logística.
Enero 2013. [Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://logisticagrupal-miercoles.
blogspot.com/2013/01/manejo-de-la-cadena-de-suministro-mas.html
22
Montse García. Desarrollo de nuevos productos. Agosto 2010. [Consulta: 3 de octubre de 2013).
Disponible en: http://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-del
desarrollo-de-nuevos-productos/
.
A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero.
Cada
etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que
estén disponibles cuando se necesiten.
Con fines didácticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores,
nuestro análisis para el desarrollo de productos nuevos, se hará de acuerdo con el
esquema que aparece en la figura 3.3, y para la creación de nuevas empresas, lo que
se describe en la figura 3.4. Insistimos en que no se trata de algo secuencial, sino
simultáneo e interactuante.

FIGURA 3.3 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO
Objetivos
Búsqueda de ideas
Selección
.
Desarrollo del concepto
II
Prueba de concepto
Análisis preliminar del negocio

Mercado Técnico
Económico
63
Desarrollo del producto Objetivos de marketing
Segmentación y
Prueba de producto
posicionamiento
Mercado de prueba Estrategias y planes
Checklist
Lanzamiento
Evaluación
En la figura 3.4 se muestran básicamente dos líneas de acción, a partir de las

primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección, desarrollo del con
cepto y prueba de concepto, que normalmente serían secuenciales.
En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara determina
ción de objetivos, seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección
de las más atractivas y pertinentes y un primer examen de las escogidas (más adelante
se explican las etapas con más detalle).
Después está el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de merca
do), que es un estudio de factibilidad preliminar, del cual se derivan dos estrategias,
una de mercadeo y otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultáncas y
estar listas para el lanzamiento. En cualquier momento se puede volver a una etapa
anterior, cambiar, revisar, modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto.
Para desarrollar nuevas empresas, el esquema que se propone en la figura 3.4
es similar, ya que muchos aspectos son perfectamente asimilables. Los detalles de
cada etapa, tanto para nuevos productos como empresas, se analizarán más adelante.
FIGURA 3.4 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UNA NUEVA EMPRESA
Búsqueda y generación
de oportunidades de negocio
Selección y evaluación de las ideas
PRODUCTOS
Desarrollo conceptual de los
NUEVOS productos o servicios a ofrecer
LOS
DE
Prueba y validación del concepto
MANGEMNT
EL
Análisis preliminar del negocio
64 Plan de negocios
Desarrollo de productos Estrategias de marketing
Puesta en marcha
Lanzamiento
Evaluación
OBJETIVOS Y DIRECTRICES
De acuerdo con el esquema propuesto, el proceso debe comenzar necesariamente
con un claro establecimiento de objetivos, sugeridos por la estrategia de desarrollo

elegida por la empresa, así como por la misión de la misma. Estas directrices constitu
yen el foco de la búsqueda de innovaciones y el medio de seleccionar y evaluar ideas.
Según Thomas D. Kuczmarski, “el enfoque de planeamiento orientador es clave
para que las empresas traduzcan metas corporativas en nuevos productos reales. Este
método permite a la empresa operar de adentro hacia fuera, centrándose primero
en sus fuerzas, roles estratégicos y tamices, para luego pasar a necesidades o deseos
del consumidor potencial y, finalmente,a generar nuevos conceptos de producto"23.
La
empresa determina previamente cuál es la función del nuevo producto y
cómo este puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. No se trata
de introducir en el mercado nuevos productos por el hecho de que hayamos con
cluido
que se trata de algo positivo, sino que estos deben responder a algo concreto

y deseable para la organización.
Por ejemplo, puede lanzarse un nuevo producto para mantener la participación
del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la inversión, buscar una imagen,
competir o simplemente establecer una posición en un nuevo mercado.
Por otra parte, explicitar la estrategia de nuevos productos contribuye también
a mejorar la eficiencia del proceso mismo.
Fuera de estos objetivos generales mencionados, podemos señalar los siguientes
objetivos específicos:
.
II
Modificación de la línea: consiste en rediseñar o reformular un producto para
aumentar las ventas de esa línea, mediante una estrategia de retención de clien
tes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la competencia),
para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra.
En general, esto puede lograrse ofreciendo nuevos beneficios o mejorando la
calidad (producto, servicio o imagen).
Extensión de la línea: introducir productos nuevos con características dife 65
rentes, pero, en cierto modo, sustitutos parciales, ya que cumplen funciones

similares. Se hacen para alcanzar nuevos segmentos de un mercado, es decir,
captarclientes de la competencia o estimular la demanda entre no usuarios de
una forma de producto.
Productos complementarios: son los que se usan en unión a los existentes y
se introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el cre
cimiento en mercados relacionados. Pueden lanzarse incluso para aprovechar
el posicionamiento de marca, la imagen o la fuerza de venta.
Diversificación: consiste en agregar nuevos productos para nuevos mercados.

Se introducen para tener otras oportunidades de crecimiento o estabilidad.
Existen tres posibilidades de diversificación: horizontal (estrecha relación con
los antiguos), vertical (antes se compraba) y conglomerada (para aumentar el
rendimiento sobre inversión, pero sin relación directa con los productos actuales).
23
Thomas D. Kuczmarski. “Desarrollo de nuevos productos”, en Upgrade in Management, fascículo 11.
[Consulta: 3 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.alconet.com.ar/varios/management/
fas_11_02.html
Una empresa puede adoptar uno o varios de estos objetivos específicos. Lo im
portante es declararlo, ya que ello guiará toda la actividad posterior, especialmente
la generación de ideas, selección y evaluación de las mismas.
Otra manera de clasificar los objetivos de los nuevos productos puede ser24.
.
Asegurar el futuro
Combatir y frenar la competencia

Aumentar la rentabilidad
Equilibrar la gama
Dispersar el riesgo
.
Aumentar la fidelidad
Prestigio e imagen
PRODUCTOS NUEVOS
Mantener o aumentar la participación

Eliminar reclamos
Reiteramos
que estos objetivos no son determinados por marketing, sino que
forman
parte del proceso de planeación estratégica de la organización.
LOS DE
MANAGEMENT
EL
66
24 Adaptado de Latne. p://latoneresearch.com/que-es-un-nuevo-productol. Junio 13 de 2013.

Basado en José María Ferré Trenzano. Nuevos productos: de la idea al lanzamiento. Ed. Océano,
España, 2003.
4
Capítulo
CREATIVIDAD:
CONCEPTO, PROBLEMAS
Y DESARROLLO
LA CREATIVIDAD
La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre; sin ella to

davla estaríamos en los tiempos primitivos.Todo lo que no es natural es artificial, es
decir, producto de la acción transformadora del hombre. Según Mauro Rodríguez,
"en todas las épocas la creatividad ha sido el motor del desarrollo de los individuos,
las organizaciones y las sociedades”!. El artista chileno, nacionalizado francés, Ale
Jatidro Jodorowsky', al ser consultado sobre qué sería del mundo sin creatividad,
respondib: "Sin ella solo habría repetición y rutina. Para cambiar, mejorar y abrir
nuevas direcciones, es imprescindible la creatividad. Crear es traer al mundo algo
de valor que antes no estaba, hace nacer lo que en el mundo no nace por sí solo”.
Dice Julio César Penagos: “Los mayores logros de la humanidad son logros
‫סוראז'ב‬
de la creatividad. Las personas que iniciaron acciones que aceleraron, cambiaron,

transformaron el curso de la historia, son personas que pueden ser consideradas
creativas. Estas personas fueron capaces de establecer relaciones de conocimiento,
;
‫יתוריש הנראבכ ךאברורא‬
fueron capaces de ver en donde otros no veían, fueron capaces de establecer nuevas
preguntas, de darrespuestas originales que fueron consideradas útiles para el entorno
social" y agrega que "la creatividad es una condición necesaria
parael crecimiento
'
de un país, para cl desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano”4.

En la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los pla
nos, esta creatividad resulta aún más importante. Lo que funcionó en el pasado no
es válido en el presente; cerca del 80% de los productos que hay en el mercado no
existían hace diez años, la vida social y laboral requiere modelos, métodos y sistemas
:
más eficicntes y atractivos, además de justos.

68
PERO, ¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

Si analizamos cl vocablo desde su raíz, podemos decir que viene del latín creare, que
significa engendrar, producir, crear; pero esto no nos ayuda mucho realmente, ya
que el concepto tiene implicaciones científicas y filosóficas, que dificultan su com
prensión y definición.
Dice Joachim Sikora que, como ocurre en otros campos científicos, tampoco
aquí hay idcas universalmente válidas; mencionando como consuelo que durante un
simposio sobre creatividad, los científicos presentes asociaron al término “creatividad"
1
Mauro Rodriguez Manual de creatividad. Ed. Trillas, México, 1985, p. 11.
Véase Alejandro Jodorowsky. (Consulta: 17 de octubre de 2013). Disponible en: http://www.
clubcultura.com/clubliteratura/clubescritores/jodorowsky/home.htm
Alejandro Jodorowsky. “Desarrollar la creatividad”, en Entrevistas Semillas Solares. 17 de mayo
de 2013. (Consulta: 17 de octubre de 2013). Disponible en: http://semillassolares.blogspot.
com/2013_05_01_archive.html
Julio Cesar Penagos. “Creatividad, una aproximación", en revista Psicología, cdición especial 2000.
más de cuatrocicntos significados distintos”. Para la Academia Española de la lengua,
es la “facultad de crear”, pero también puede ser entendida como “el conjunto de
“latécnicas
actitudy métodos
o técnicaquedebrindar
permitensoluciones
y facilitannuevas
la producción de uncomplejos
a problemas concepto nuevo" 0
"),
difícilComo dice Carlos

de definir, ya que Churba®, la paradoja
para algunos autores esla definir lo quees por
creatividad su propia esencia
impredecible, imprevies
sible e indecible, es decir, inefable, lo que provoca una gran cantidad de definiciones
válidas sobre el tema. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes.
Ventaja: tener un código común para entender de qué hablamos. Inconveniente:
toda definición estereotipa y cristaliza un significado. Hecha esa salvedad, entrega
PRODUCTOS NUEVOS
el autor algunas definiciones personales de creatividad:
Es la actitud y la aptitud para generar un proceso creador, nuevas ideas para
descubrir nuevos significados, para inventar nuevos productos y nuevos servi
cios, ya sea a nivel individual o social.
DE
DESARROLLO
La creatividad es percibir, idear y expresar nuevo y significativo.
.
Es el proceso que otorga calidad creadora a la persona que genera un nuevo

producto en un ambiente dado.
.
.
Es decirle adiós a lo seguro-conocido e iniciar un viaje a la región de lo “aún
II
no existente”, con coraje-pasión para atreverse a configurar el porvenir.
En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final (una nueva idea,
un nuevo producto, una nueva manera de hacer algo o una aplicación distinta de
ideas o recursos ya existentes), algo nuevo y diferente. Por ello, Charles G. Morris la
considera la “capacidad de generar ideas u objetos novedosos u originales que inclu
yen desde ideas filosóficas hasta cuadros, obras musicales y trampas para "39
ratones” 69
Esto es reafirmado por Landau, quien escribe

que“todos los procesos creativos
ya se trate de una composición sinfónica, de un poema, del invento y desarrollo de

un nuevo avión, una técnica de venta, medicamento o una receta de sopa, nuevos,
todos ellos se basan en una capacidad común: la capacidad de encontrar una relación
entre experiencias que antes no tenían, y que se evidencia en forma de un nuevo es
quema de pensamiento con el carácter de nuevas experiencias, ideas o productos”lo.
Capacidad para producir algo nuevo pero, ¿para todos o solamente para su
creador? Ello nos lleva a pensar en el concepto expresado por Mauro Rodríguez
6
Joachim Sikora. Manualde métodos creativos. Ed. Kapelusz, Argentina, 1979.
Guy Aznar. La creatividad en la empresa. Ed. Oikos-Tau, España, 1974, p. 32.
7
Manuel Palao. “Técnicas de creatividad empresarial”, en Enciclopedia de la Psicologia, Plaza y Janés,

tomo 2, cap. V, p. 183.
8
Véase Carlos Churba (Consulta: 12 febrero de 2013). Disponible en: http://www.carloschurba.

com/biotecnologia/Creatividad-FrameSet.htm
2
Charles Morris. Psicologia, un nuevo enfoque. Ed. Prentice-Hall, México, 1987, p. 304.
10
Citado por Joachim Sikora, Op. cit.

Estrada: “Capacidad de producir cosas nuevas y valiosas"''.Carl Gregory incluso
también
agrega en su definición la variable tiempo: “Creatividad es la producción
de unas ideas,un concepto,unacreación o descubrimiento que es nuevo, original,
útil y que satisface tanto a su creador comoa otros durante algún periodo"2.
Generalmente, la creatividad se asocia con la genialidad, pero esta es solo
una expresión de la misma, y ocurre cuando esa novedad es grande, trascendente y
afectaa un gran número de personas.Pero tambiénpuedemanifestarse en planos
más modestos, como escribir un cuento a los hijos o decorar una oficina. Por eso,
puede afirmarse que existen tres niveles creativos:
Elemental o personal, valiosa en lo afectivo para el sujeto creador; se mani
fiesta al reparar algo, solucionar un problema, desarrollar un nuevo juego para
un niño o inventar un postre.
DESARROLLO Y
Nivel medio o de resonancia laboral, valiosa para el medio social; la encon

tramos cuando las ideas pueden contribuir a la organización, comunidad o
empresa, ya sea con un producto, sistema, proceso, solución o método.
Nivel superior, cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o
PROBLEMAS alternativo, valioso para muchas personas, para la sociedad o la humanidad entera.
Sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad resulta fundamental
,
CONCEPTO
para el progreso individual, profesional, organizacional y social (país y humanidad).

Su importancia, en cualquiera de los niveles indicados, es básica:
:
En el nivel superior es apenas evidente; como hemos dicho, todo el progreso

CREATIVDA de la humanidad se debe a nuevas ideas. La mayoría de lo que nos rodea no
ha existido siempre, alguien en algún momento lo pensó y desarrolló. Por otra
70 parte, estamos necesitando de manera imperiosa nuevas ideas, modelos más
justos y nuevos productos y sistemas.
Para el nivel medio, también su importancia es muy grande. Las organizaciones
no pueden progresar sin estar innovando constantemente. La calidad total, la
reingeniería o los procesos de mejoramiento continuo tienen como su principal
insumo la creatividad. Pero eso no solo es válido para las empresas, sino que
también para las comunidades, las localidades, los barrios o los países.
Y, por supuesto, en el nivel individual, como profesionales, empresarios,

empleados o individuos necesitamos de creatividad para avanzar y progresar e
incluso para mejorar nuestra calidad de vida.
En nuestro contexto nos interesa la creación con cierto valor social y no solo
la originalidad (un esquizofrénico puede ser muy original, pero sus ideas carecen
de adaptación a la realidad), de manera que la persona creativa debe concebir ideas
nuevas, únicas, diferentes y valiosas.
Mauro Rodríguez. Op. cit., p. 22.

12
Carl Gregory. The management of intelligence. Ed. McGraw-Hill, USA, 1967, p. 182.
Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo, di
ferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un
problema. Así entendida,
mental en cualquiera puede manifestarse en diferentes niveles, siendo funda
de ellos.
Dada la gran importancia de la creatividad en cualquiera de sus niveles, ha
comenzado a estudiarse de manera más sistemática ultimamente. Antes, estaba
enfocado al nivel superior, es decir, analizar por qué un gran autor escribía su li
bro o un gran escultor realizaba su obra. En 1940 se publica el primer libro sobre
métodos creativos propiamente dichos, partiendo de las teorías de Wallas. Se trata
de A Technique for Producing Ideas, de James Young, libro de utilidad que ha

gran
continuado edicándose"}. Con posterioridad, numerosos autores han contribuido a

desarrollar conceptos similares, haciendo grandes aportes al análisis y comprensión
de este fenómeno.
Pero tal vez el más importante fue J. P. Guilford, que dio comienzo a la inves
tigación sobre este campo, con su famosa conferencia en septiembre de 1950 ante
la American Phsychological Association. Esto provocó que muchas personas se inte
resaran en el tema!4. En esta conferencia, Guilford redescubrió el término dándole
una acepción, además de la semántica y la psicológica aceptadas, de “instrumento
.
de trabajo”, reuniendo numerosas conceptualizaciones preexistentes.
II
Algunos autores consideran a Guilford el iniciador de estos movimientos, pero
su
la
gran mérito radica en haber revalorizado el tema de la creatividad, llamándo
por su nombre, y en denunciar la poca investigación que existía al respecto en
países como Estados Unidos. Atribuía esta ausencia al del conductismo, que
auge
llevó a fijar los estudios exclusivamente en los procesos del aprendizaje, clasificables
dentro de la lógica. 71
Guilford fue una de las primeras personas en hablar de las características de los
creativos y el primero en clasificarlos. Distinguió entre notas o rasgos y facultades,
introdujo el concepto de pensamiento divergente, opuesto al convergente. Esta es
la somera historia de los comienzos del estudio de la creatividad en los que hay que
recalcar que se enfatizó en lo artístico más que en lo cognitivo.
Como indica Pedro Vidal, “el interés por la creatividad se suscita con esta con
ferencia de Guilford, que supone un gran incentivo para numerosos psicólogos e
investigadores de las más diversas tendencias; comienzan a proliferar las investiga
ciones, se elaboran métodos empíricos que fomentan la producción creativa"l5. Un
estudio interesante sobre la historia y el futuro de la creatividad apareció en el primer
número del Journalof Creative Behavior, escrito precisamente por Guilford en 1967.
13
J. W. Young. A Techniquefor Producing Ideas. Crain Book, USA, 1975.
14
Para demostrar cómo la investigación sobre creatividad había sido descuidada, evaluó el índice de
los “Psychological Abstracts” desde su aparición en 1927 y de aproximadamente 121.000 títulos,
solo se encontraron 18 que se referían al tema.
15
Pedro Vidal. "Guilford, la creatividad como ciencia”, en Publicidad y Mercadeo, Colombia,

No. 72, p. 44.
EL PROCESO CREATIVO
Se considera que Graham Wallas, uno de los cofundadores de la London School of
Economics,fue uno de los primeros en esquematizar el proceso creativo en su libro
The Art of Thought(El arte del pensamiento)en 192646 Allí, el autor identifica cuatro
pasos del proceso creativo: preparación, incubación, iluminación y verificación.
Wallas definía la preparación (disciplina académica) como una condición
necesaria y la incubación (relajación) como una condición suficiente para que las
ideas creativas emergieran. Dentro de esta úlcima enmarcaba cualquier técnica de
relajación de la conciencia, como sueños, ensueños, fantasía, hipnosis, meditación,
diversión, juego, etc., que permitía operar los procesos subliminales. “El modelo
de Wallas ha influido en la mayoría de los modelos sobre el proceso creativo que
se han ido produciendo durante el tiempo hasta nuestros días. Naturalmente hay
DESARROLLO
fases como la incubación o iluminación cargadas de misterio, pero es importante

recordar que Wallas fue uno de los primeros en realizar los estudios de creatividad
Y
que suponían el origen divino o místico de la misma”:7

PROBLEMAS
Numerosos autores han estudiado el proceso creativo con el fin de desentrañar

los mecanismos psíquicos de esta actividad y los pasos o etapas más característicos,
,
CONCEPTO
cuyo número va de cuatro a sietels.
Necesidad o cuestionamiento: es decir, percibir algo como problema y tener

la fuerza motivadora para iniciar el proceso creador. En general, todo acto
CREATIVIDAD
:
creativo puede ser contemplado como la resolución de un problema, siendo

esto válido si se está escribiendo un libro, innovando un producto, buscando
nuevos procesos o enfrentando una dificultad gerencial. Se dice que el que no
72
tiene preguntas no encuentra respuestas.
Preparación: una vez con la inquietud, se debe salir al campo de los hechos
para que la mente trabaje sobre cosas sólidas. Contrariamente a la creencia
popular, las ideas creativas no provienen de la casualidad, sino de un intenso
periodo que consiste no solo en saturarse de información, sino también en
percibir nuevas relaciones.
Incubación: es un periodo de reflexión sobre el problema, a veces consciente
y otras inconsciente. Podríamos decir que es una etapa de gestación. Durante
este proceso, la persona creativa puede ser descrita como mentalmente au
sente... pero presente y activa en el problema. Según algunos psicólogos, esta
etapa se desarrolla más en el inconsciente o en aquella fase del preconsciente.
16
Graham Wallas. The Art of Thought. Ed. Harcourt, Brace & Co., USA, 1926.
17
Graham Wallas. ¿Cómo se crea? Las fases del proceso creativo de Wallas. [Consulta: 17 de octubre
de 2013). Disponible en: http://creatividadinnovacion.wordpress.com/2012/09/06/el-proceso
creativo-de-wallas/
18
Véase Andrew Crosby. Creative Thinking as a Process. Travistock Publications, London, 1968,
pp. 52-63. También James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México,
1992.
Sin embugo, como dice Edison, esto es imposible si no está precedido por un
trabajo anterior en el consciente,
lluminación: corresponde al encuentro de soluciones. No proviene de la nada,
sino que es un producto de las etapas anteriores. Una de las iluminaciones más
famosas es la atribuida a Arquimedes („Eureka!), en el siglo III a. C., cuando en
su banera descubrió que su cuerpo desplazaba su propio volumen en el agua;
pero en realidad se trataba del encuentro a la solución de un problema larga
mente trabajado, no de una inspiración instantánea....
Verificación o elaboración: es llevar la idea a la práctica; rara vez está sufi
cientemente pulida y normalmente requiere cambios y modificaciones. Dice
James Webb Youg que “en esta etapa hay que introducir la idea recién nacida PRODUCTS
en el mundo de la realidad; y entonces descubrirá que no es la criatura tan ma
ravillosa que parecía en el momento en que usted la dio a luz”!!. Se dice que
Hemingway reescribió treinta veces la última página de su novela Adiós a las
armas y que el guión de la película Yellow Submarine de los Beatles se escribió
21 veces... Como dicen Duailibi y Simonsen, “en marketing, donde los caminos
encontrados deben ser comparados permanentemente con la realidad, la etapa
de la verificación es de importancia fundamental”20.
.
IIEMPRESAS DE CREACIÓN
Alex Osborn, el creador de la reunión de reflexión, adoptó una teoría similar
entre el análisis y la imaginación en su modelo Seven-Step para el pensamiento crea
civoºl. El modelo contempla:
.
Orientación: señalar encima del problema
.
Preparación: recopilar datos pertinentes

Análisis: subdividir el material relevante 73
.
Ideación: llenar encima de alternativas por ideas
Incubación: dejar para arriba, para invitar la iluminación
.
Síntesis: juntar los pedazos
Evaluación: enunciar las ideas obtenidas
La combinación sistemática de las técnicas para la creatividad dirigida y de

las técnicas para el análisis continúa desarrollándose. Algunos de los modelos más
recientes y de mayor aceptación son los que se exponen a continuación.
El Creative Problem Solving (CPS) es un método para la solución creativa de
problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y complementado por Sidney
Parnes. Ellos fueron quienes crearon la Escuela de Buffalo (USA). Este método nos
19
James Webb Young. Técnica para producir ideas. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 56.
20
Duailibi y Simonsen. Creatividad & Marketing.Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1992, p. 3.
21
Alex Osborn. Applied Imagination. USA, Charles Scribner, 1953.

ofrece un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento
crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles??.
El CPS “es un sistema completo construido sobre nuestro proceso natural de
pensamiento que detona de forma deliberada la creatividad, resultando en lagene
ración de soluciones creativas y cambio productivo. Mediante diferentes fases de
pensamiento divergente y convergente, el CPS provee un proceso para manejar el
pensamiento y la ejecución del mismo, mientras evita el juicio prematuro de las ideas.
Está basado en un contexto flexible capaz. de incorporar diferentes herramientas y
metodologías de la creatividad y la innovación. Cada etapa del proceso es asociada
a un tipo de pensamiento que puede ser aprendido y desarrollado en habilidades de
pensamiento. De esta forma, aprender y practicar el CPS puede ayudar a construir
el proceso y la habilidad de pensamiento necesarios para que las personas puedan
DESARROLLO Y PROBLEMAS
ser más creativas y flexibles en sus vidas”23.

Otros autores plantean algo más completo al hablar del modelo holístico del
proceso creativo,que hace referencia “a una estructuración integral de la concepción
mental, la evaluación de dicha concepción, la planeación, la realización o instrumen
calización y los resultados y efectos generados por la obra creativa. Todo ello depende
también de una serie de subprocesos de modificación, reevaluación, retroconcepción
y realimentación”24. Dado que, como dice el autor, la terminología puede estar sujeta
CONCEPTO
,
a diferentes interpretaciones, él da las siguientes conceptualizaciones:

Ideación: absorción y asimilación de ideas y conceptos.
:
CREATIVIDAD
Imaginación: formación mental de imágenes constructivas.

.
Inspiración: visualización integral y armónica de la obra creativa.

74
.
Concepción: estructuración de la inspiración con metodologías y propósitos

definidos.
Conocimientos: aplicación de la imaginación reproductiva para construir una

composición mental de teorías e imágenes asociadas.
.
Experiencia: acopio de datos de origen propio y ajeno, provenientes de éxitos
y fracasos.
Análisis y valoración: equivale a la preparación, en ellos se miran las premisas
relativas al contenido y a la viabilidad.
Planeación: determinación y disposición específica de los recursos, procedi
mientos, costos y lapsos aplicables al ciclo de realización.
.
Realización: exteriorización reproducible de la concepción, para darle a la obra
presencia y vida independiente.
22
Véase Alex Osborn y Sidney Parnes. Creative Problem Solving. [Consulta: 17 de octubre de 2013].
Disponible en: www.cpsb.com
23
International Center for Studies in Creativity. Universidad de Búfalo. Véase http://www.lacertifi
cacion.org/?page_id=162%20Febrero%2013,%202013
Antonio Eroles. Creatividad efectiva. Panorama, México, 1994, p. 75.
Resultados y efectos: son las consecuencias perceptibles de la obra, siendo
.
congruentes con los objetivos planeados,

Modificación: cambios en la concepción original.
Recvaluación: equivale a desechar y reestructurar.
.
Retroconcepción: resultados y efectos que pueden no satisfacer la concepción

.
original.
Realimentación: los resultados se transforman en conocimientos y experiencias.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PRODUCTOS
Todo acto creativo puede considerarse como la solución a un problema, incluso
pintar un cuadro o escribir un libro. Sin embargo, puede hacerse la distinción entre NUEVOS
creatividad estética y creatividad para resolver problemas. Como dicen Rodríguez y
DE
DESARROLLO
Fernández, “de la primera encontramos múltiples ejemplos en los artistas y escrito
res, cuyos productos, al interpretar la naturaleza y el mundo que los rodea, son una
prolongación de su propia personalidad; de la segunda, los tenemos en los hombres
de ciencia, ingeniería y administración, cuyos productos creativos son sobre todo
.
II
solución de problemas”,
EMPRESAS DE
En general, se hayan fijado o no las restricciones de los mismos, encontramos
problemas abiertos o divergentes y problemas cerrados o convergentes. A pesar de
que hay personas que se entienden mejor con uno u otro tipo de problemas, según
su personalidad, estilo e incluso profesión (hay personas que tienen un abordaje
muy sistemático y otras, en cambio, más bien intuitivo), el gerente verdaderamente
CREACIÓN
eficaz debe ser capaz de enfrentar ambos tipos de problemas. 5
75
Un problema puede definirse como una situación en la cual un individuo desea

hacer algo, pero desconoce la acción necesaria para lograr lo que quiere. También
puede definirse como una situación en la cual un individuo actúa con el propósito
de alcanzar una meta utilizando una estrategia en particular.
Cuando hacemos referencia a “la meta" o a “lograr lo que se quiere”, nos es
tamos refiriendo a lo que se desea alcanzar: la solución. La meta o solución está
asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina
“problema”. Las actividades llevadas a cabo por los sujetos tienen por objeto operar
sobre el estado inicial para transformarlo en meta. De esta manera, se podría decir
que los problemas tienen cuatro componentes: las metas (lo que se desea alcanzar),
los datos (los elementos para analizar el problema), las restricciones (los factores
limitantes) y los métodos (los procedimientos para resolver el problema).
Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales
utilizadas para pensar sobre la representación de los datos con el fin de transformar
23 Rodriguez y Fernández. Creatividad para resolver problemas. Colección empresario práctico.

Colombia, 1999. p. 141.
Jos en metas y obtener una solución. Las estrategias para la resolución de problemas
incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento
divergente.
Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de

por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia
decisión utilizadas
previa con problemas similares. Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques
a seguir para alcanzar una solución. Los procedimientos heurísticos son acciones
que conllevan un cierto grado de variabilidad y su ejecución no garantiza la conse
cución de un resultado óptimo, como reducir el espacio de un problema complejo
a la identificación de sus principales clementos.
Los métodos heurísticos pueden variar en el grado de generalidad. Algunos son
muy generales y pueden aplicarse a una gran variedad de dominios; otros son más
DESARROLLO Y PROBLEMAS
específicos y se limitan a un área particular del conocimiento. La mayoría de los

programas de entrenamiento en resolución de problemas se centran en los procesos
heurísticos generales. Los métodos heurísticos específicos están relacionados con
el conocimiento de un área en particular. Estos incluyen estructuras cognoscitivas
más amplias para reconocer los problemas, algoritmos más complejos y una gran
variedad de procesos heurísticos específicos.
CONCEPTO
,
Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en

la resolución de un problema, encontrándose quelos resultados apoyan
la noción
:
CREATIVIDAD
de
que la eficiencia en la resolución de problemas está relacionada con el conoci
miento específico del área en cuestión. En este sentido, estos autores coinciden en
señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen
76
procedimientos heurísticos generales, entre los que se pueden mencionar:
©
Trabajar en sentido inverso (working backwards). Este procedimiento
implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas, y tratar
de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio. El procedimiento
heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del
teorema y se trabaja hacia los postulados. Es útil cuando el estado-meta del
problema está claro y el inicial no.
Subir la cuesta (hill climbing). Este procedimiento consiste en avanzar desde

el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona
que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el
nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, eligiendo
aquel que lo acerque más al objetivo. Este tipo de procedimiento es utilizado
por los jugadores de ajedrez.
Análisis medios-fin (means-ends analysis). Este procedimiento permite al que
resuelve el problema trabajar en un objetivo cada vez. Consiste en descomponer
el problema en submetas y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eli
minando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. Los algoritmos son
procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y
garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema.
Se señala que un procedimiento, algoriunico) es una sucesión de acciones
prefijadas que hay que realizar, y que su correcta ejecución lleva a una solución
segura
del problema, sirve tanto para realizar una raíz cuadrada como para canes
un botón. Por otra parte, un algoriuno es una prescripción efectuada paso a paso
para alcanzar un objetivo particular, El algoriuno garantiza la obtención de lo
que nos proponemos?",
De csta manera, el algoritmo se diferencia del procedimiento heuristico en

que este último constituye solo “una buena apuesta", ya que ofrece una probabili
dad razonable de acercarnos a una solución. Por tanto, es aceptable que se utilicen

los procedimientos heurísticos en vez de los algorítmicos cuando no conocemos, la
solución de un problema.
Los procesos de pensamiento divergente permiten la generación de enfoques
alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con
la fase de inspiración y con la creatividad,
La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada co
mo el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento
declarativo como el procedimental. Existen diversos procedimientos que pueden
.
facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas.
II
EMPRESAS
“La solución de problemas es una actividad intelectual del hombre que
al
parecer es más acertado cuanto más creativa es la persona. Solución de problemas
DE
y creatividad son dos procesos indisolublemente unidos*27. Naturalmente, lo im
CREACION
portante es que se solucione el problema, ya que no basta una solución original y
novedosa, pero inoperante.
Por otra parte, conviene no olvidar los problemas tienen múltiples solu
que 77
ciones y que la mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas. Hay que
estudiar las posibles soluciones, viendo sus aspectos positivos, negativos o simple
mente interesantes, que pueden dar origen a nuevos desarrollos. Muchas cosas que
tendemos a rechazar después de un análisis pueden parecer buenas y, al contrario,
cosas buenas se califican como malas después de estudiarlas.
Como dicen Jones.y Scigousky, “todas las técnicas empleadas en la solución

creativa de problemas tienen el mismo común denominador. Los conceptos son
esencialmente los mismos cuando estamos trabajando con la actividad de círculos
de calidad o con la técnica sinéctica en la solución de problemas. Estos incluyen la
variación del enunciado del problema, una exploración especulativa de posibles so
luciones, selección de ideas, evaluación de pasos siguientes y soluciones posibles”,
26
Monero, Castelló, Palma y Pérez. Estrategias de enseñanza y aprendizaje. España, 1995, p. 20.
27
Arnobio Maya. Eltaller educativo. Secretaría Ejecutiva Convenio Andrés Bello. Colombia, 1991,
p. 148.
28
Jones y Scigousky. La lluvia de ideas y la creatividad", en Mercadotecnia No. 77, Colombia,
“
1989, p. 28.
En consecuencia, un esquema simplificado para resolver problemas de manera
creativa incluiría: definición del problema, obtención de información, producción
de ideas, análisis de alternativas, selección e implementación de una solución viable.
FIGURA 4.1 EL PROCESO CREATIVO
Hechos
Dificultades
Definición delproblema
Diagnóstico
Análisis
Clima
Generación de ideas Métodos

Canales
DESAR OL
Y
Evaluación creativa
Mezclar
Combinar
Mejorar
PROBLEMAS Positivo
Negativo Evaluación crítica

CONCEPTO
Criterios
:
Soluciones
Acciones Implementación
CREATIVDA Innovaciones
78
Definición del problema
Se ha dicho que un correcto planteamiento del problema puede ser el 50%
de su solución, por ello es necesario aclarar con precisión los verdaderos
alcances y limitaciones del mismo e incluso a veces redefinirlo. El problema
aparente no siempre es el verdadero. Como dice Rodríguez, “hay que tener la
capacidad para identificarlo, es decir, para formular preguntas que nos lleven
a detectarlo y a definirlo. Esta facultad es uno de los rasgos inconfundibles de
la conducta creativa”29.
Obtención de información
Esta es una etapa de análisis, donde se diagnostica el problema, se clasifican
los síntomas, se observa qué falta, cuáles son las barreras, etc. En resumen, se
reúne toda la información que se estime necesaria. Este paso es primordial,
ya que “contrariamente a la creencia popular, las ideas creativas no provienen
de la casualidad, ni nacen espontáneamente, sino que emergen de un intenso
periodo de preparación”30.
29
Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed.Trillas, México, 1985, p. 116.
30 Henry Sisk y Mario Sverdik. Administración y gerencia de empresas. Ed. South-Western, Estados
Unidos, 1976.
Producción de ideas
Durante esta fase (posiblemente la más creativa) se generan las ideas, es decir,
se piensa en todos los posibles caminos a la solución. Aquí nos podemos valer
de las técnicas y los métodos heurísticos, los algoritmos, los procesos de pensa
miento divergente, entre otros, como el Kepner-Tregoe (causas y efectos)".
Alternativas, selección e implementación
Generalmente los problemas pueden tener múltiples soluciones, por tanto
deben estudiarse y evaluarse detenidamente. Una vez adoptada una alterna
tiva, hay que mirarla desde todos los ángulos; įresiste el examen? Si no, hay

que regresar a la definición original. Con frecuencia, la primera iluminación
conduce a otra que puede funcionar mejor.
TABLA 4.1 ESQUEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
¿Cuál es el problema? ¿Qué puede hacerse?
Análisis Enfoques
Diagnóstico Posibilidades
En teoria
·
Síntomas Alternativas
II
Barreras Ideas
Problema Proposiciones
Hechos Acciones
En realidad
Dificultades Soluciones
Inquietudes Innovaciones
79
En todo caso es importante recalcar que creatividad y solución de problemas

no son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio,
su solución puede ser producto de habilidades técnicas.
21
Kepner y Tregoe. El nuevo directivo racional. Ed. McGraw-Hill, México, 1990.

.
Producción de ideas
Durante esta fase (posiblemente la más creativa) se generan las ideas, es decir,
se piensa en todos los posibles caminos a la solución. Aquí nos podemos valer
de las técnicas y los métodos heurísticos, los algoritmos, los procesos de pensa
miento divergente, entre otros, como el Kepner-Tregoe (causas y efectos)".
Alternativas, selección e implementación
Generalmente los problemas pueden tener múltiples soluciones, por tanto
deben estudiarse y evaluarse detenidamente.Una vez adoptada una alterna
civa, hay que mirarla desde todos los ángulos; įresiste el examen? Si no, hay

que regresar a la definición original. Con frecuencia, la primera iluminación
conduce a otra que puede funcionar mejor.
TABLA 4.1 ESQUEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
¿Cuál es el problema? ¿Qué puede hacerse?
Análisis Enfoques
Diagnóstico Posibilidades
En teoria
Sintomas
.
Alternativas
II
EMPRESAS
Barreras Ideas
Problema Proposiciones
DE CREACIÓN
Hechos Acciones
En realidad
Dificultades Soluciones
Inquietudes Innovaciones
79
En todo caso es importante recalcar que creatividad y solución de problemas

no son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio,
su solución puede ser producto de habilidades técnicas.
31
Kepner y Tregoe. El nuevo directivo racional. Ed. McGraw-Hill, México, 1990.
5.
CAPÍTULO
CÓMO BUSCAR
Y ENCONTRAR IDEAS
ORIGEN DE LAS IDEAS
Se había comentado que estratégicamente se buscaban formas de mejorar el negocio
y que las formas habituales cran: (a) llevar los productos existentes a nuevos clientes,
lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) crear productos
y venderlos a los mismos clientes, y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos
clientes, siendo este caso el más riesgoso.
FIGURA 5.1 ALTERNATIVAS EN RELACIÓN CON LOS NUEVOS PRODUCTOS
B
viejo producto
viejos clientes nuevo producto
viejos clientes
А ?
IDEAS
viejo producto nuevo producto

nuevos clientes
ENCONTRAR Y BUSCAR
nuevos clientes
Ya sea que se elijan una o varias estrategias, se deben generar ideas para mejorar
el negocio, que pueden provenir de una fuente interna o externa.
En la empresa, estas ideas pueden surgir de registros y estadísticas, informes y
COMO
auditorías, de éxitos o fracasos, de quejas y reclamos o de la investigación y observa

82 ción, también del personal, o talento humano, es decir, de los empleados y ejecutivos.
Al analizar los registros y las estadísticas se detectan tendencias, deficiencias o
carencias en productos y servicios, se observan las áreas o los aspectos que se deben
mejorar, etc. Los informes y las auditorías efectuados en el interior de la empresa o
por personal externo pueden ser valiosos; también lo es estudiar el éxito o el fracaso
de una determinada experiencia. Además, las quejas y reclamos constituyen opor
tunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.
Con frecuencia, los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente

cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejoras en el servicio y desa
rrollar nuevos productos. Los aportes del personal generalmente se estimulan por
tres vías: programas de sugerencias, círculos de calidad y programas de innovación.
Programas de sugerencias: los sistemas de sugerencias constituyen un mecanis
mo a través del cual los empleados hacen llegar a la dirección de la empresa todas
las aportaciones que puedan resultar beneficiosas para la firma. Se fundamentan
en la convicción de que las personas vinculadas a la empresa (desde los empleados
hasta proveedores y clientes) cuentan con numerosas ideas susceptibles de ser
aprovechadas, así como en el reconocimiento de que tales ideas se despilfarrarán
si la dirección no muestra la voluntad de recibirlas y si no existe una adecuada
canalización de las mismas hacia los órganos competentes, con recursos y poder
suficiente para evaluar, seleccionaree implantar las mcjores"
El inicio de este programa se remonta al año 1700 en Japón. Se cuenta que
Yoshimune Tokugawa, un señor feudal, instaló un buzón en la puerta de su
residencia, el castillo Wakayama. Ali los súbditos podían depositar sus quejas,
sugerencias y ruegos. Sobre el buzón se podía leer la siguiente frase: “Da a co
nocer tu idea. Se premian las ideas aceptadas". En 1857, los Chance Brothers
ubicaron una caja de madera para que los empleados depositaran allí sus ideas, la
sorpresa fue mayúscula cuando vieron que de esta sugirieron formas de mejorar
la producción y ahorrar materiales. Un trabajador de Eastman Kodak recibió
un premio de dos dólares en 1898 por sugerir que se limpiran las ventanas para
mantener los puestos de trabajo más iluminados.
PRODUCTOS
Estos sistemas han sido ampliamente divulgados y utilizados, pues hacen que NUEVOS
los empleados se interesen más en su trabajo si se les permite, en alguna me DE
dida, infuir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y proponer
mejoras y cambios. Naturalmente, para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan venderse internamente; eventos especiales, publicidad,
DESAROL
boletines internos y periódicos o radios locales, junto con un folleto promocio
.
II
nal preciso y vigoroso, todos son ingredientes para mantener el sistema vivo y
en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando
sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración").
EMPRESA
DE
El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los
requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, así como los estímulos
establecidos. Esta “estrategia de creatividad y participación voluntaria ha pro
CREACIÓN
bado ser un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación 83
de los miembros de la organización".

Una posible desventaja de los programas de sugerencias, en la forma que están
organizados, es que no utilizan la creatividad en grupo, sino que son un sistema
innovador más bien individualista, aunque noporello negativo.
Círculos de calidad: es un programa corporativo que busca integrar volunta
riamente a los miembros de la organización en la solución y el mejoramiento
de las actividades propias de su área de trabajo. Ha tenido éxito en Japón
gran
уde allí se ha extendido por sus resultados en la resolución de problemas de

calidad.
Maria Cinta Gisbert López. Cronividad cinnovación en la práctica compresarial. Cotec Fundación
62
parala innovación tecnológica. Madrid, 2005, P.
2
Historia de los sistemas de sugerencias. Consulta: 30 de octubre de 2013). Disponible en: http://
www.innovaforum.com/
1
John Adair. El reto gerencial de la immoracun. Legis, Colombia, 1992; P. 116.
Humberto Serna. Mercadeo corporativo. Lugis. Colombia, 1992, p. 47.

Los circulos deben ser entrenados y, como dice Serna, "requieren de una me
todologia, una técnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para
que el análisis alrededor de problems sca sistemático y efectivo". Deben
definir cosas tan simples como las reglas de operación, el código de conducta
y permitir que todos los individuos que pertenecen al círculo aporten ideas.
También se les debe capacitar en técnicas y metodos (como los que se explican
más adelante) para que las reuniones cumplan a cabalidad con su objetivo.
Como expone Ralph Barra”, “los círculos de calidad reconocen y aprovechun el
potencial intelectual de los empleados"; además “proporcionan entrenamiento
y oportunidades estructuradas para que el individuo participe activamente en
un proceso interpersonal de solución colectiva de problemas” y “brindan a los
empleados la posibilidad de un crecimiento personal, autorrespero, autoestima,
autorrealización y logros en el trabajo”.
Para Rodríguez y Escobar, “los circulos de calidad han fracasado entre nosotros
por dos razones: por un lado, los lacinos somos muy renuentes para trabajar
en equipo, y por el otro, los jefes son muy resistentes para aceptar ideas de los
IDEAS
subalternos. Generamos un miedo a la creatividad dado que esta hace al em

ENCONTRAR
pleado crítico y esto rompe el statu quo de la organización".

Por ello, para que realmente funcionen estos círculos se requiere el compromiso
y apoyo de la alta dirección, un entrenamiento adecuado a los facilitadores,
Y
BUSCAR
jefes y miembros del grupo y una cultura organizacional abierta, que estimule
la participación. La razón por la que a veces fracasan los círculos de calidad es
COMO
la falta de soporte gerencial y voluntad de suministrar información.

Programas de innovación: como expresa Adair, “los programas de sugerencias
84
y los círculos de calidad en realidad solo son escalones que conducen a la or
ganización plenamente innovadora”. Es decir, se requiere que la creatividad e
innovación se manifiesten en todos los niveles y acciones de la empresa (como
se ha reiterado varias veces en este libro) creando un clima propicio; superan
do barreras y obstáculos a la creatividad personal y organizacional; utilizando
técnicas, métodos y estrategias para promover la innovación, y generando ca
nales e instancias por donde esos pensamientos puedan fluir. En definitiva, hay
que motivar, desarrollar, capacitar y estimular la incubación de nuevas ideas
para productos, servicios, sistemas y métodos. Se necesita resolver, o prevenir,
los problemas de una manera creativa, al mismo tiempo que se aprovechan y
construyen oportunidades.
Los ejecutivos, en todos los niveles, tienen que comprometerse con la crea
tividad, pensar que existen muchas soluciones para cada desafío, sentir que
5
Ibid., P. 51.
6
Ralph Barra. Círculos de calidad en operación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1985.
7
Mauro Rodríguez y Ricardo Escobar. Creatividad en el servicio. Ed. McGraw-Hill, México, 1996, p. 51.
8
John Adair, Op. cit., p. 121.
todo proceso puede mejorarse, establecer el hábito de preguntar y ser curioso,
aceptar el riesgo, delegar,dar empoderamiento
, capacitar, comunicar, escuchar,
practicar el coaching. En fin, dar espacio a la creatividad e innovación.
Este sistema se conoce con el nombre de innovación cerrada y se caracteriza por
investigar, desarrollar y crear productos o servicios dentro de la empresa. Una
de las ventajas de este modelo de gestión es tener de manera continua ideas y
proyectos para llevar a cabo, pero la principal es controlar y proteger las ideas
generadas en la empresa. Las mejoras o productos desarrollados son de la em
presa y solo esta puede decidir el futuro de sus resultados.
INNOVACIÓN ABIERTA
PRODUCTOS
Esta es una nueva estrategia que permite a las empresas ir más allá de sus esfuerzos
internos en proyectos de innovación. De acuerdo con esa estrategia, y combinando
de modo apropiado el conocimiento interno y externo y las propias capacidades, las
empresas se abren de manera sistemática a compartir ideas con una serie de agentes
colaboradores (consumidores, usuarios, trabajadores, otras empresas, centros tecno
.
lógicos o de investigación, universidades, etc.). La cooperación forjada de manera
IIEMPRESAS
tan colaborativa no solo mejora los resultados de los proyectos compartidos sino
que, además, permite un mejor reparto de riesgos entre los participantes'.
Como se mencionó en el capítulo 2, probablemente quien más ha escrito sobre DE
el concepto de innovación abierta y sus implicaciones es Henry Chesbrough, cate

drático de la Universidad de Berkeley y director del Center for Open Innovation CREACIÓN
en dicha universidad, quien "describe la innovación abierta como un enfoque en el
85
que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas
en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando
canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos).
Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a
efectos del Aujo de innovaciones entre los dos”l.
Jorge Andre Lewis Urizar dice: “Actualmente, la gran variedad y complejidad

de productos sobrepasa muchas veces los conocimientos necesarios de una empresa
para su diseño. Además, la rapidez en la imitación y el corto ciclo de vida de los
productos ha reducido la rentabilidad de los mismos. Por tal motivo, las compañías
comienzan a reconocer el talento disponible en el exterior (innovación abierta) recu
rriendo a colaboraciones con otras empresas e instituciones para acelerar y optimizar
Gonzalo Capriles. Los 57 libros claves para entender la innovación abierta. [Consulta: 30 de octubre
de 2013). Disponible en: http://www.emprendimientouao.org/los-57-libros-claves-para-entender
la-innovacion-abierta/
10
Innovación abierta vs. cerrada. 5 de enero de 2013. [Consulta: 31 de octubre de 2013]. Disponible
en: http://innovacionuno.com/innovacion-abierta-vs-cerrada/
su innovación" y agrega que “las ventajas de la innovación abierta son varias. Re
duce el riesgo de fracaso técnico, reduce y reparte los costos con otros colaboradores
y convierte parte de los costos fijos en costos variables (dependiendo de la forma de
colaboración). Por otro lado, requiere un notable esfuerzo de coordinación, la pro
piedad industrial queda muy desprotegida si no existe una estrategia clara y precisa
y, por último, no es aplicable en cualquier sector”12.
Para Aitor Bediaga'), los escenarios de innovación abierta identificados son:
Innovación abierta intraorganizacional; en este escenario, la principal fuente
de innovación son los propios trabajadores de la organización. No solo el equipo
directivo o el personal del departamento de I&D, o innovación, sino todos los
trabajadores.
Innovación abierta interorganizacional: en este caso, la fuente principal de

innovación son otras organizaciones (proveedores, clientes, centros tecnológi
cos, universidades, etc.). Este es uno de los escenarios que más se ha trabajado
durante los últimos años.
IDEAS
Innovación de usuario: aquí, la fuente principal de innovación son algunos

.
ENCONTRAR
usuarios denominados lead users, o líderes de opinión. Usuarios, no necesaria

mente clientes, de los productos o servicios que ofrece la organización.
Innovación colectiva: su fuente de innovación es la multitud. Se trata de un
Y
BUSCAR
escenario novedoso que surgió gracias a la reunión de diferentes factores, pero

principalmente a Internet, que permite a las personas crear junto a la organi
CÓMO
zación nuevos productos o servicios.
En el modelo clásico de la innovación cerrada, el diseño y la innovación se dan

86 en laboratorios internos de los que salen productos y servicios que se comercializan
en mercados donde son adquiridos por los usuarios. En este proceso no se aprovecha
la experiencia de los usuarios al no existir mecanismos de retroalimentación (o ser
muy lentos) y al ser mercados de masas donde es el usuario el que se adapta al pro
ducto más que a la inversa. En este contexto el “laboratorio de I&D” y el mercado
son los elementos dominantes14.
A finales del siglo XX y en la primera década del siglo XXI, se desarrollaron

mecanismos de retroalimentación con los usuarios, que cada vez influyen más
11
Jorge Andre Lewis Urizar. Un enfoque más amplio de innovación abierta. 12 febrero 2012. [Consulta:
31 de octubre de 2013]. Disponible en: http://www.eoi.es/blogs/jorgeandrelewis/2012/02/121
innovacion-abierta-e-innovacion-dirigida-por-los-usuarios/
12
Ibid.
13
Aitor Bediaga. Diseccionando la innovación abierta. [Consulta: 12 de noviembre de 2012). Dis
ponible en: http://pasionporinnovar.com/diseccionando_innovacionabierta_11
14
Juan Freire. Modelos de innovación abierta: Espacios y tiempos. 18 de febrero de 2013. [Consulta:
31 de octubre de 2013). Disponible en: http://nomada.blogs.com/jfreire/2013/02/modelos
innovacion-abierta.html?utm_source=feedburner&;utm_medium=feed&utm_campaign=Fee
d%3A+Juan Freire+%28Juan+Freire%29&utm_content=Google+Reader
en el rediseño continuo de los productos y servicios (pensemos en el software y el
concepto de beta permanente). Sigue siendo un proceso lineal pero de múltiples
ciclos. En estos momentos estamos entrando en un modelo que podríamos deno
minar de posdiseño, en el que los usuarios son parte del proceso y se incorporan
las plataformas (los antiguos laboratorios) y los mercados, es decir, se codiseña de
modo continuo!
Se podría sintetizar que “innovar de modo endógeno es caro, arriesgado y lento

y, por el contrario, el entorno competitivo imponeeficiencia, rapidez y creatividad.
La solución es la innovación abierta que adquiere diferentes configuraciones en
función de los actores implicados, sus relaciones funcionales y los incentivos que
entran en juego" 16
PRODUCTOS
LA COCREACIÓN CON EL CLIENTE
Como se mencionó anteriormente, una forma específica de innovación abierta es
la cocreación con el usuario final. Esta se ha convertido en un nuevo paradigma en
el desarrollo de productos y servicios. Según Tapscott y Williams, “la idea según la
cual las personas que utilizan productos deben contribuir a su diseño y producción
.
no es nueva. En la historia de la invención se han producido muchos episodios de
II
creatividad impulsada por el usuario, como bien han señalado estudiosos como Eric
von Hippel, profesor del MIT. En la Inglaterra de principios del siglo XIX, los crea
dores de las máquinas de vapor Cornish colaboraron abiertamente con propietarios
de minas para mejorar la eficacia de las máquinas”.7.
Dicen estos autores que “las compañías, a menudo, se resisten a la innovación
de los clientes o las ignoran: los fabricantes de automóviles tardaron más de una 87
década en inventar la camioneta, después de quelos agricultores estadounidenses
llevaran años arrancando los asientos traseros de los vehículos para introducir pro
ductos y herramientas”!8.
Por otra parte, muchas veces las técnicas utilizadas tradicionalmente para rea
lizar esa investigación tienen limitaciones, pues se centran en soluciones, más no en
el cliente. El problema consiste en la dificultad que tienen los clientes para enunciar
sus necesidades o ser conscientes de ellas y de las pocas posibilidades existentes para
satisfacerlas; de ahí que generalmente estas técnicas proporcionan perspectivas que
se traducen en innovaciones incrementales.
Para superar las limitaciones de las técnicas tradicionales, se ha desarrollado otro

tipo de investigación, centrada en la experiencia y en las actividades que el usuario
realiza. Este tipo de investigación, que se apoya en la etnografía, tiene como objetivo
13
Ibid.
16
Ibid
10
Don Tapscott y Antony D. Williams. Wikinomics. Paidós, Argentina, 2007, p. 194.

18
Ibid., p.195.
lograr una comprensión mucho más profunda de las necesidades de los diente. La
Idea que subyace en este tipo de técnicas e observar lo que las personas e
sitan es distinto a preguntes lo que quieren!
los estudios etnográficos uulizan técnicas que se basan en la observación en
cl contexto en que la persona realiza sus actividades. "En el mundo de los
cios, la antropología y la ctnografia, como una de sus herramientas más valionas, no
se suman como una técnica más a la hora de investigar el mercado. La diferencia
básica no aislan al sujeto durante un tiempo para observarlo como el típico focus
group, ni lo predisponen con un cuestionario en el que,con demasiada frecuencia,
las
respuestas se esconden en las preguntas. Lo estudian en el contexto natural y
social en el que se mueven naturalmente"!",
En la actualidad, las redes sociales permiten conversar, opinare induso desarro
Har ideas. Así los conocimientos,las ideas y la creatividad de los consumidores
que,
pueden ser analizados sistemáticamente, lo que brinda valiosas ideas que pueden
ser utilizadas por las organizaciones.
Como afirma Antonio Mauarranz, uno de los enfoques más conocidos de
IDEAS
innovación por parte de los usuarios y del que Von Hippel fue pionero, es el aná
ENCONTRAR
lisis de lead users. Los load users son usuarios propensos a innovu porque van por
delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las
del usuario mcdio. Por ello, se benchciatian significativamente de la aparición de
Y
soluciones a esas necesidades"?!.

BUSCAR
“Eric von Hippel, profesor del MIT Sloan School of Management y uno
COMO
de los mayores expertos en el potencial innovador de los usuarios, menciona en

su libro Democratizing Innovation que la innovación está experimentando un
88 proceso de democratización, que se manifiesta en que"22.los“Por
usuarios de productos
eso en los últimos
y servicios son más de innovar sí mismos"22,
por
capaces
tiempos, algunas empresas están reinventando el proceso de investigación de

mercado y desarrollo de producto, equipando a sus clientes con herramientas
para que desarrollen sus propios nucvos productos. Un ejemplo fue la industria
de desarrollo de chips a medida, que experimentó una revolución cuando algunos
fabricantes pusieron a disposición de sus clientes un conjunto de herramientas
software que les permitían diseñar, simular y validar nuevos circuitos antes de
encargar su fabricación"23.
12
Véase más sobre el tema en el capítulo 8.
20
Graciela González Biondo. En vivo y en directo. Gestión, Colombia, 2007, p. 52.

Antonio Matarrant.;Que inventen ellos (mis clientes)! 16 de marzo de 2008. (Consulua: 28 de mayo
de 2013). Disponible en: http://conversisconsulting.com/2008/03/16/%C2%Alque-inventen
ellos-mis-clientes/
22 Juan Campos. Si quieres anticiparte a lus necesidades de tus clientes integra "Lead Users" alproceso de
ideación. 22 de mayo de 2013. [Consulta: 28 de mayo de 2013). Disponible en: http://recursos
marketing.icemd.com/articulos/si-quieres-anticiparte-a-las-necesidades-de-tus-clientes-integra
Icad-users-al-proceso-de-ideacion/imprimirl
23
Antonio Matarranz. Op. cit.
Según Von Hippel, este enfoque beneficia tanto a los clientes como a los
fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarrollo del producto que sigue
siendo un proceso de aprendizaje iterativo, pero que ahora pasa a realizarse en
casa del cliente, con la consiguiente eliminación de los problemas de comunicación.
CROWDSOURCING
El crowdsourcing, del inglés crowd (multitud) y outsourcing (externalización), consiste
en delegar tareas, que tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un gru
po de personas o una comunidad a través de una convocatoria abierta. El primero en
emplear el término fue Jeff Howe, un periodistade la revista Wired, en junio de 2006. PRODUCTOS
NUEVOS
Entre los beneficios del crowdsourcing se encuentran2“:
.
Los problemas pueden ser analizados a un costo relativamente bajo y, a menudo,
DE
con rapidez.
.
El pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten.
La organización puede aprovechar una amplia gama de talento que podría estar
DESAROL
.
presente en su propia organización.
II
EMPRESAS
Las empresas obtienen información directa de lo que sus clientes quieren.
hace que
Se genera un sentido de propiedad mediante la colaboración, lo que
DE
los participantes sientan más afinidad con la empresa.
Desde el punto de vista del marketing", este método facilita a los clientes partici
par de manera voluntaria en la toma de decisiones de las empresas y aportar ideas o CREACIÓN
contenido a una organización. Esto puede ser utilizado para aumentar las ventas, en 89
contrar soluciones a problemas, aportar en la búsqueda de nuevos nichos de mercado,
dar sus opiniones de productos y servicios, y aumentar el conocimiento de los usuarios.
Algunos ejemplos del uso de crowdsourcing aplicado al marketing. Doritos lanzó
una campaña en la que sus clientes debían diseñar un anuncio, el premio fue una
entrada para el Superbowl. Procter & Gamble obtiene más del 50% de las ideas
en asuntos relacionados con envases, diseño, estrategias de marketing, métodos de
investigación, ingeniería, tecnología, etc., gracias a esta estrategia. Starbucks lanzó
una página web llamada My Starbucks Idea que tiene como objetivo obtener ideas
de sus clientes.
Para Juan Quaglia26, en Latinoamérica aún no se ha popularizado el empleo del

crowdsourcing, aunque hay casos interesantes como el de PepsiCo Emprende, una
24
¿Qué es el crowdsourcing? [Consulta: 26 de mayo de 2013). Disponible en: http://www.losrecur
soshumanos.com/contenidos/7727-que-es-el-crowdsourcing.html
25
Crowdsourcing: Poderosa herramienta del marketing digital. (Consulta: 31 de octubre de 2013).
Disponible en: http://www.roastbrief.com.mx/2012/08/crowdsourcing-poderosa-herramienta
del-marketing-digital/
26
Juan Quaglia. Op. cit.
picke stasiun telinga tres anys des de CS Kane
HOUSE
THE 416fue lance de 140
pales, des many real bruge det de propuesta
pobyt pridene pas de IVA A medinicana
El presidentfor Business Huh un par
one reproducidas
you under comparatas nacionales
e
lama mpenda YANG part I Veter), argumentando
que una punta duwduring para vene am) specie de
3D pulsanten VRCHOL sprey emplo de outouton real
memespruned to speak Me Contas para perdonados. En 1845425
y comprendedores para estupendo para umur, baje un mismo
para capital human caprich findenvidad y gancias a estos tres
POOLT, MIS MEC Duralom, requeririan mucho tiempo
cluemy Iyon dia de lospeines que se entrenan a desatos cut
pejos senca al seudeset peribadi dan s pobles soluciones, un modelo
de colaborado por la realidad Telades, las puede llegar 2
Com Delode Ouro Costo una fuente de reno
dobo banana, sino como un poco con el que podemos descubrir
lento, impulsar proyecto sobre problemos capaces de abordar
90 Con nucu propio dios y FORESTE Concurcndo que además de aporava
lor a los proyectos, casi me dowderinis puede llegar a ser una oportunidad
de negocio para empresas que quieran et la oferta rete provestes, desafio que
solvencar con la demanda provunale con descenas de aportar
L sivulcntc leur roume las diferents tres conceptos de innovación
abicna, cocreación y crou during na araliente de una simplificación
pero puede resultar útil y práctica
foreta, A Inmatespiller de decisions and comes with ser de 2015. Dapat

in fatspalviapo com cho loves redheaded
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Adaptada de desarda Talderen over Ana Rene Quers de cette pas de dos
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GIOVO 3011 BOZOBEC OPERA doo
TABLA 5.1 DIFERENCIAS ENTRE COCREACIÓN,
INNOVACIÓN ABIERTA Y CROWDSOURSING
Público Objetivos Objetivos

Dirigido a
organizacionales cooperantes
Multitudo Clientes o clientes
Cocreación Incremento
Satisfacción
segmentos potenciales beneficios
Innovación
Reducido Innovación
abierta Especialistas Eficiencia
Crowdsoursing Experiencia y Beneficio

Amplio General

conocimiento
INNOVACIÓN INVERSA
El concepto de innovación inversa alude a nuevas estrategias para llegar a nuevos
nichos de mercado que requieren una mayor simplificación de productos y servicios,
la adaptación a nuevos perfiles de usuarios con bajo poder adquisitivo y el desarro
llo de procesos con escasos recursos. La innovación inversa se refiere a los avances
y tecnologías creados para el mercado de los países emergentes y, una vez probada
.
II
su valía, se extienden al resto de economías, incluidos los mercados de los países
desarrollados, hasta ahora dominadores absolutos de este proceso.
En el libro Innovación inversa: Crear lejos desde casa, escrito por Vijay Govida
rajan y Chris Trimble, se plantea que la innovación inversa son los avances y tec
nologías creadas para los países más pobres, que si tienen éxito, se pueden vender
en los países más desarrollados. Dice Vijay Govindarajan, “si se crea un producto
para un hombre rico, un pobre no lo puede adquirir. Si se crea un producto para 91
los pobres, todo el mundo lo puede adquirir”.

Para Javier Megias, “no es nada nuevo que las grandes empresas traten de adaptar
sus productos y servicios a mercados emergentes, donde hay un gran volumen de
consumidores (eso sí, con una capacidad adquisitiva muy ajustada)... lo novedoso es
que estos productos están diseñados desde cero teniendo en cuenta las restricciones
que tiene el mercado objetivo. Esto supone importantes cambios en la forma tradi
cional de concebir un producto, puesto que implica un proceso de diseño sujeto a
estrictas restricciones, principalmente económicas (aunque también en lo tocante a
durabilidad del producto y sencillez de uso)"}\ y agrega que “quizás la característica
más clara y relevante de la innovación frugal es la forma de entender el proceso de
innovación: en lugar de tratarla de atrás hacia delante, como estamos acostumbrados
(se establecen funcionalidades, se crea el producto, se calcula el costo base y se pone
un margen), se trata de una forma diferente y que tiene importantes implicaciones
en los procesos internos, ya que se trabaja de adelante hacia atrás: se establecen las
31
Javier Megias. Tendencias: La innovación frugal. 6 de marzo de 2012. [Consulta: 31 de octubre de
2013). Disponible en: http://javiermegias.com/blog/2012/03/ ncias-la-innovacion-frugal
0-inversa/
restricciones (precio, funcionalidades, robustez...) y con ellas en mente se diseñan
los procesos productivos para cumplir con ellas"}
La innovación inversa ciene su lado positivo para las empresas que la desarrollan
"ya que ayuda a reducir costos de producción, investigación y desarrollo dado que les
permite producir más barato e investigar tecnologias más simples, utilizando energias
renovables o menos contaminantes, es por eso por lo que cada vez más multinacio
nales apuestan por la innovación inversa lo que lleva consigo que los países en vías
de desarrollo crezcan económicamente. Además puede ser positiva también para los
países menos desarrollados ya que las empresas van a tratar de llegar a todo el mundo
tratando de atender las necesidades más básicas de aquellas personas con menor po
der adquisitivo. La consecuencia negativa es que dicha clientela está sirviendo como
una primera toma de contacto en el lanzamiento de un producto o una innovación,
que en el caso de ser exitosa se tratará de vender en el mundo más desarrollado".
En realidad se trata de la innovación frugal, que implica crear soluciones inge

niosas a problemas socioeconómicos en comunidades locales, buscando transformar
IDEAS
la escasez en oportunidad. En la India se conoce como jugaad,que se traduce como

una solución innovadora, improvisada desde la ingenuidad y la inteligencia?4. Se
ENCONTRAR
caracteriza por estar enfocada en elaborar productos con precios muy ajustados,
stada el
sencillos de usar y robustos. Además, implica plantear de forma ligera y
Y
uso de materias primas y su impacto en el medio ambiente.

BUSCAR
La innovación frugals puede ser la base para desarrollar nuevos productos y

COMO
servicios significativamente más simples y baratos, a su vez fundados en la reinven

ción de los modelos de negocio y los sistemas de producción y distribución. Según
92 Ángel Morales, “los principios que rigen la innovación frugal son: (i) buscar oportu
nidades en la adversidad; (ii) hacer más con menos; (iii) pensar y actuar de manera
flexible; (iv) mantener las cosas simples; (v) incluir a los excluidos en los modelos
de negocios, y (vi) seguir la intuición36".
32
Ibid.
33
Innovación inversa. 9 de noviembre de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013). Disponible en:
http://malditaeconomia.blogspot.com/2012/11/innovacion-inversa.html
34
Véase la entrevista a Ravi Palat: “La 'innovación frugal' es verdaderamente revolucionaria”, en
Mercados emergentes. 30 de abril de 2012. [Consulta: 31 de octubre de 2013). Disponible en:
http://www.cidob.org/es/media/cidob_in_the_press/la_innovacion_frugal_es_verdaderamen
te_revolucionaria
35
El innovador frugal: progresando en y a pesar de una gran organización. 23 de enero de 2012.

(Consulta: 31 de octubre de 2013). Disponible en: http://blog.iicuam.es/2013/02/el-innovador
frugal-progresando-en-y-a-pesar-de-una-gran-organizacion/#/2012/02/the-frugal-innovator
making-progress-in-spite-of-the-big-organization/
Ángel Morales. ¡Cómo zar la FPP en Chile?6 de abril de 2013. [Consulta: 31 de octubre de
36
2013). Disponible en: http://www.innovacion.cl/columna/como-desplazar-la-fpp-en-chile/

MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO
Las técnicas para estimular la creatividad y la innovación se pueden separar en dos
grandes categorías: de diagnóstico y de generación de ideas.
Las técnicas de diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente
que no se limita solo a una situación conflictiva, sino que puede ser cualquier situa
ción a la que se desee dar un nuevo enfoque, como mejorar el servicio, un proceso,
aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto.

Un error que se comete con frecuencia es pasar directamente a búsqueda
de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o el problema que se
pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar
mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de sus facetas y ma
tices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores
alternativas de solución.
Entre las técnicas de diagnóstico está el esquema de los seis interrogantes básicos,
que permite ir descubriendo de forma sistemática los aspectos más importantes del
·
problema o situación que se desea resolver: qué, por qué, cuándo, cómo, dónde y quién.
II
TABLA 5.2 MÉTODO DE PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO
¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema?

¿Cuál es la dimensión del problema?
¿Qué sucedería si no se hace nada al respecto?
¿Qué?
¿Qué sucedería si se retrasa la solución?
¿En cuántas partes se puede dividir el problema? 93
¿Existen otros problemas relacionados?
¿Por qué se produjo inicialmente el problema?

¿Por qué? ¿Por qué no se detectó antes?
¿Por qué nadie trató de resolverlo?
¿En qué momento se produjo el problema o la situación?

¿Cuándo se detectó?
¿Cuándo? ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?
¿Por qué no funciono?
¿Cuándo debe estar resuelto?
¿Cómo se detectó inicialmente el problema?

¿Cómo? ¿De qué modo influyen los resultados?
¿Cómo se resolvió antes?
¿Afecta el problema a una parte?

¿Dónde? ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
¿Dónde debemos buscar la solución?
¿Quién detectó el problema?

¿Quién es responsable de que se produjera?
¿Quién? ¿Quién seria el responsable de solucionarlo?
¿A quién deberíamos consultar?
Otra monica de diagnostic a d diagrama Por que – por qué, una variante
del conocido Espina de pescado que se estudia niás adelante. El propósito es sumi
nistrar un metodo para ijencitau las causas principales de un problema de forma
Sistematica
FIGURAS METODO POR QUE - POR QUE
Muchas quejas
Problems
de los clientes
Por que?
Expectativas
Atención Productos
Irreales
dendence defectuosos
Porque
Por que?
VICHLNOAWS Por que?

OWO
)
94 Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema. Por ejem

plo, si se tienen bajas ganancias, ¿cuál puede ser la causa? Las respuestas pueden ser:
baja calidad del producto, bajo rendimiento del proceso o altos costos, y para cada
una de estas posibles razones se vuelve a consultar el por qué. Las causas de los altos
COSTOS pueden ser exceso de personal, diseños no estandarizados, inventarios altos,
etc., y así sucesivamente.
Las ventajas de este diagrama, según Dave Nelsen' son: (i) organiza lógicamen
te los pensamientos del equipo; (ii) establece la prioridad de las causas raíces, cuanto
más flechas señalan a una causa raiz, mayor es el indicio de que esta puede utilizarse
como herramienta en una presentación para explicar las causas de un problema a
otros que no participan en el equipo.
Otra técnica de diagnóstico es el diagrama esqueleto o espina de pescado, desa

rrollada por Kaoru Ishikawa; es una herramienta que facilita el análisis de las causas
y los efectos de un problema y permite determinar y analizar mejor cuáles son sus
verdaderas raíces y no solo sus sintomas.
Dave Nelsen. "Para encontrar la causa raíz, por eso ocurre". en Quality Progress, 12 de septiem
bre de 2003. (Consulta: 31 de octubre de 2013). Disponible en: http://asq.org/quality-pro
gress/2003/09/problem-solving/para-encontrar-la-causa-raiz-por-eso-ocurre.html
FIGURA 5.3 DIAGRAMA ESQUELETO O ESPINA DE PESCADO
Deficiente
Precio
Incremento de entrenamiento Deficiente dirección
incorrecto
la competencia en ventas de ventas
No se conceden Falta de
El precio no es No se evalúan
descuentos correctamente liderazgo
competitivo
No existe una
Falta de
Más altos que los estrategia para Demasiado
de la competencia afrontar la ad hoc disciplina

competencia Las ventas
Exceso de confianza están por
Falta de
en la previsión de Deficientes debajo de la
costos información No está apoyado sistemas de meta
(p.ej. participación por la dirección control
de mercado)
No hay suficiente Evaluación
entrenamiento y selección
Deficiente Deficientes
Deficiente No está
creatividad planificación sistemas de
actualizado
•
del personal planificación
!!
EMPRESAS
La ingeniería
Exceso de
Bajo nivel del producto Se depende
de impacto no incrementa permisos y de provisiones
ausencias
su valor poco precisas
DE CREACIÓN
Se están
utilizando Nueva tecnologia No se pueden
Falta de información
medios disponible reclutar
incorrectos
Bajos niveles Deficiencias en los 95

Precio muy alto
salariales niveles de dirección
Poca motivación
Se necesita más El producto no No hay suficientes Objetivo de mercado

publicidad es competitivo vendedores incorrecto
Se partedel problema (cabeza del pescado) y cada rama representa las posibles
causas en las que puede pensar el grupo. Después se estudia cada rama por separado
para analizar los aspectos que tengan relación con cada causa en particular.
Otro método con el que pueden explorarse los problemas y su contexto es el
desarrollado por Tony Buzan, llamado mapas mentales38, que es una herramienta
muy importante para mejorar la forma en que se toman notas. Aunque no es una
técnica para mejorar la creatividad, ayuda en la generación de este tipo de ideas. Con
el uso de los mapas mentales se muestra la estructura del tema y las relaciones entre
los distintos puntos, y la manera como están contenidos los hechos en las notas nor
Tony Buzan. Use both sides ofyourbrain. A plume book. Dutton, 1974. Joyce Wycoff. Trucos de la
38
mente creativa. Martinez Roca, España, 1994.

males. Un buen mapa mental muestra la figura del tema, la importancia relativa de
los puntos individuales y la forma en que un hecho se relaciona con otros.
mapas mentales también son cómodos de revisar y refrescan la memoria
Los
con solo dar un vistazo al gráfico. Son efectivos como apoyo nemotécnico, pues al
recordar la forma y estructura de un mapa mental, se puede tener una idea de la
información que contiene. Y emplea mucho más al cerebro en el proceso de asimilar
y conectar hechos que las notas convencionales.
En la figura 5.4 aparece un ejemplo de un mapa mental que muestra una in
vestigación acerca de las habilidades
paraadministrar el tiempo.
FIGURA 5.4 MAPA MENTAL
Delegar todo el trabajo

Cómo...
No tiene aptitudes
Seleccionar gente
Tiempo ¿Por qué? Urgente vs.
importante
Trabajo hecho por alguien
Listar lo que va a delegarse
IDEAS ENCONTRAR
Tomarse
Menos caro
tiempo
No administrar Falla Ordenes de

Paretto
ejecución
Aproximación
Invisibilidad Temor
Prioridades
Y BUSCAR
Delegación
Levantarse
Problemas temprano Objetivo
Más tiempo Agendas

CÓMO Gastadores de tiempo
Plan de
acción
96 Administración Planeamiento
del tiempo
Foco
Uso más efectivo
del tiempo
Reunión
Desempeño personal
Calidad del
tiempo Retraso
Para tomar notas acerca de un tema usando mapas mentales se puede proceder
de la siguiente manera:
1. Escriba el título del tema en el centro página y dibuje un círculo a su

alrededor.
2. Para el subtítulo principal del tema, dibuje una línea que salga del círculo.
Etiquete esa línea con el subtítulo.
3. Si tiene otro nivel de información a partir del subtítulo anterior, dibújelo ligado
a la línea con el subtítulo.
4. Finalmente, para ideas o hechos individuales, dibuje líneas saliendo de los tí

tulos apropiados y etiquételos.
MÉTODOS PARA BUSCAR IDEAS
¿Qué es una técnica de creatividad?, se pregunta Eduardo Kastika e indica que, "por
un lado es algo que debería (según su nombre lo indica) asegurarnos (o al menos
acercarnos) a cierto tipo de resultados creativos, originales, diferentes. Desde este
punto de vista es casi pretencioso denominar a algo técnica de creatividad”39,
Los estudiosos no se han puesto de acuerdo en diferenciar los términos técni
ca, método y estrategia. La tendencia es utilizar indistintamente alguno de estos
vocablos o preferir uno, especialmente técnica o método. Recientemente se ha ha
PRODUCTOS NUEVOS
blado del vocablo creática, que unifica estos distintos elementos. Creática sería el
conjunto de métodos, técnicas, estrategias o ejercicios que desarrollan las aptitudes y
estimulan las actitudes creativas de las personas a través de grupos o individualmente.
Como dice el Manual de la creatividad empresariałº, junto a estas clasificacio
DE
nes que sirven para facilitar la elección de una u otra técnica o método, en función
DESARROLLO
de las necesidades concretas que se presenten, existe una serie de recomendaciones
que harán que sus resultados sean más positivos:
Aplazamiento del juicio: no valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar
.
que el proceso sea salvaje, es decir, permitir que surja cualquier tipo de ideas
II
EMPRESAS DE
por muy absurdas que puedan parecer. Solo al final del proceso de generación
serán evaluadas.
Favorecer el pensamiento salvaje: las técnicas creativas son especialmente

útiles en situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan.
Se trata, por tanto, de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde CREACIÓN
los parámetros convencionales, de dar rienda suelta al pensamiento lateral y
97
creativo y de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema.
Generar una gran cantidad de ideas: el objetivo es tener el mayor número de
ideas; hay que tener presente que no existen ideas malas, cualquiera puede ser
el origen de una innovación importante para la empresa.
Contar con un espacio adecuado: para que se den las condiciones anterio
.
res, el individuo debe sentirse libre; esto se le facilita si puede trabajar en una
habitación amplia, abierta al exterior, contar con una pizarra o un elemento
similar y sentarse en semicirculo.
39
Eduardo Kastika. Organización innovadora, desorganización creativa. Macchi, Argentina, 2005, p. 197.
Este autor llega a decir que podría suponerse que cualquier cosa que nos haga generar ideas, sería
una técnica de creatividad... dando el ejemplo extremo de que si alguien se lava la cara con agua
fría antes de comenzar a pensar, podría ser una técnica...
Crea Business Idea: Manual de la creatividad empresarial. [Consulta: 31 de octubre de 2013).

40
Disponible en: http://www.creabusinessidea.com/test_g30/modulo_noticia_2.01/panel/tmp/

ficha_172_1.p Crea Business Idea es un proyecto transnacional cofinanciado
porel Fondo
FEDERque se enmarca en el programa SUDOE INTERREG IVB de la Unión Europea.
Existen diferentes técnicas para buscar ideas. Hay autores que las clasifican en
tres tipos:
Analógicas: buscan la semejanza entre la situación problema y otras situaciones

conocidas; se recurre a la aproximación en elementos, estructuras, funciones,
etc. En esta clasificación encontramos la bionica y la sinéctica.
Antitéticas: descomponen el problema permitiendo una exploración mediante

.
métodos de antitesis, deformación o superación utópica. Entre estas se incluyen

la lista de atributos, el análisis funcional y el brainstorming.
.
Aleatorias: buscan relaciones artificiales, forzadas, al azar, entre lo conocido y
lo desconocido. El análisis morfológico o la técnica Delfos hacen parte de estas
técnicas
Teniendopresente que nuestro objetivo es generar ideas para encontrar opor
tunidades de negocios y nuevos productos, hemos preferido separar estos métodos
o técnicas en dos amplias categorías: intuitivas y racionales. Las primeras tienen
fundamento en las técnicas de creatividad tradicionales, mientras que las racionales
IDEAS
se fundamentan en la generación de ideas surgidas a partir de un análisis sistemático

de la necesidad o de un producto.
ENCONTRAR
Naturalmente se han desarrollado numerosos sistemas, pero, como advierte

William J. J. Gordon, hay que tener cuidado ya que"la creatividad se ha puesto de
Y
moda. Nos acosan los métodos superficiales para despertar nuestra imaginación,
BUSCAR
los cuales prometen fama y fortuna para todos”41

En 1976, Anthony Storr, escribió que “por todo el mundo, ejecutivos de cara
COMO solemne abandonan el pensamiento racional y permiten el libre reinado de la imagi
98 nación, se abstienen de comentar críticamente sus propias ideas o las de sus colegas
y se comprometen en lo que se llama brainstorming. Al invocar así lo irracional espe
ran que la inspiración descubra una solución ‘creativa” a cualquier problema que los
acose, aun cuando no sea más importante que la invención de un nuevo abrelatas.
En escuelas y universidades se multiplican rápidamente los cursos en pensamiento
creativo. Los profesores anhelan detectar e impulsar la creatividad de sus pupilos.
Los psicólogos construyen pruebas para medirla, institutos y fundaciones se dedi
can a ella y hay una publicación titulada Journal of Creative Behaviour, la que, con
su primera aparición en 1967, atrajo inmediatamente cinco mil suscriptores. La
creatividad, de hecho, se ha puesto de moda y muchos padres entusiasmados, en
vez de esperar modestamente que sus hijos sean lo suficientemente brillantes para
tener éxito académicamente, los examinan con ansiedad para hallar evidencias de
creatividad, la que han aprendido a suponer que está solo tenuemente conectada
con la simple inteligencia”42.
41
William J. J. Gordon. Un enfoque operativo de la creatividad. Educar,Colombia, 1987, p. 22.
42
Alberto Saldarriaga Roa. “Una mirada a “viejos”enfoques - El proceso humano de la creatividad”
en revista La Tadeo, Colombia, 2010, No. 75, p. 11.
6
CAPÍTULO
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y
VALIDACIÓN DE CONCEPTOS
--
DIRECTRICES ORIENTADORAS Y TAMIZADO
Las ideas atractivas deben rehmarse antes de convertirse en concepto de producto,
por lo que podemos diferenciar entre una idea de producto (un posible producto
que la empresa podria ofrecer al mercado), un concepto de producto (una versión
claborada de la idea, expresada en términos que tenga sentido para los consumido
l'es) y una imagen de producto (la idea concreta que los consumidores adquieren
de un producto actual o potencial).
Se buscan ideas pertinentes, prácticas y viables, que estén de acuerdo con las
políticas y posibilidades de la empresa y el mercado. Ello, en alguna medida, se
logra definiendo claramente los objetivos que se establecían al iniciar el proceso de
desarrollo de nuevos productos o empresas, así como las directrices que orientan este
CONCEPTOS DE VALIDACIÓN
asunto, ya que ambos factores constituyen el foco de búsqueda de ideas de nuevos

productos y el medio para seleccionar, evaluar y validar conceptos.
Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la em
presa ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa
farmacéutica puede definir su negocio como la fabricación y comercialización de
productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección
Y
o el tratamiento de enfermedades en seres humanos y animales. Naturalmente, esto

EVALUACIÓN
puede limitar el tipo de nuevos productos apropiados, ya que un cosmético no sería

aceptable, salvo que estuviera relacionado con la salud.
,
Por ello es importante no olvidar en qué negocio estamos y definirlo en términos

SEL C IÓN de necesidades que se van a satisfacer (misión y visión). Incluso teniendo presente
un enfoque tridimensional: beneficios, clientes y tecnología, ya que esto nos puede
100 hacer ver nuevas posibilidades.
Si pensáramos, por ejemplo, en una agencia de viajes tenemos:
Beneficios: educación, placer, negocios, transporte, cultura, conocimientos, etc.
.
Tecnología: autobús, ferrocarril, automóvil, avión, barco, helicóptero, a pie, etc.
.
Grupos de clientes: familias, turistas, jubilados, hombres de negocio, parejas,
jóvenes, niños, etc.
Como puede apreciarse, este análisis del mercado de referencia ofrece intere
santes opciones para considerar dentro del negocio definido, y las ideas generadas
van pasando por una serie de filtros, a fin de analizar la viabilidad de transformarlas
en innovaciones aceptadas por el mercado.
FIGURA 6.1 FILTROS DE UN NUEVO PRODUCTO
Entrada de ideas
Fuentesinternas y externas
Filtro 1
Estrateglas
corporativas
PRODUCTOS NUEVOS
Filtro 2
Mercado
Filtro 3
DE
Producto
DESARROLLO
tecnología
Filtro 4
.
Finanzas
II
Salida de ideas
El tamizado o filtrado de ideas consiste en el proceso de evaluación y análisis

101
de las ideas generadas sobre productos nuevos para señalar cuáles son razonables con
las metas de la empresa y apropiadas para el público objetivo, con el fin de eliminar
alternativas riesgosas. Aquí la idea pasa a ser un concepto, pues se le da forma de
manera que tenga sentido para los clientes. Esta exclusión de ideas implica la selec
ción de estas en cuanto a su viabilidad, ventajas y desventajas.
En consecuencia, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método,
según veíamos, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia
creativa para combinar y mejorar. Después necesariamente tiene que existir una
evaluación crítica, es decir, someter esas ideas bajo ciertos criterios relativamente
objetivos. Dos maneras de realizar esta labor son:
Matriz de tamizado: permite juzgar varias ideas con relación a su interés y

compatibilidad. El primer aspecto puede establecerse en función de la origina
lidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facilidad de producción, etc. La
compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc.
Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes, como excelente,
buena, aceptable o deficiente. El interés se asemeja con la creatividad misma
y la compatibilidad con las necesidades de innovación de la empresa.
TABLA 6.1 MATRIZ DE TAMIZADO
CREATIVIDAD (interés)
Deficiente
INNOVACIÓN Excelente Buena Aceptable
Excelente
Buena
Aceptable
Deficiente
Evaluación comparada ponderada: en la técnica anterior se supone que cada

criterio de evaluación tiene igual importancia al establecer los méritos de la idea
o solución, pero en la práctica cada aspecto tiene diferentes grados relativos de
CONCEPTOS DE VALIDACIÓN
importancia. Un ejemplo de esto podría ser el que presentamos en la tabla 6.2.

TABLA 6.2 EVALUACIÓN COMPARADA PONDERADA
Idea A Idea B
Peso Calificación
Criterio Calificación
relativo puntaje
puntaje
Y
EVALUACIÓN
Interés para el mercado 0.30
Originalidad 0.30
Facilidad de producción 0.15

SELECCIÓN
,
Recursos financieros 0.15
0.10
Imagen
1.00
Total
102
Ramón Pizarro' saca tres conclusiones en el análisis de las mismas:

.
Una idea es solo una idea. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo
producto y los nuevos ingresos reales que eventualmente pagarán las facturas y
aportarán a la utilidad, que lo más prudente es guardar el sentido de la propor
ción. Las ideas aparentemente mejores pueden derivar en un chasco, y las más
modestas a veces terminan sumando. Desde que exista valor en ellas, sus clientes,
de una forma u otra, se lo agradecerán.
Dos ideas suelen ser mejor que una. Permita que personas de la organización
con distintas trayectorias y sensibilidades al riesgo participen del proceso que
nutre, o desecha, los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos.
De igual manera, promueva que todos en la organización tengan oportunidad
e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima así,
tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que
merecen ser explorados.
1
Ramón Pizarro. ¿Cómo separar las buenas de las malas ideas para nuevos productos? 25 de noviem
bre de 2009. [Consulta: de noviembre de 2013). Disponible en: http://atinstrategy.blogspot.
1
com/2009/11/como-separar-las-buenas-de-las-malas.html
No hay mala idea que por bien no venga. Iquivoquere a menudo ahora para
que empica a acertar promo, Limite mais perdidas a lo que la empresa pueda
soportar, pero rcn incesante en la búsqueda de una comprensión profunda y
completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda
reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento
cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia.
Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que
hagan lo propio los dientes de la competencia.
SELECCIÓN DE IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

En el caso de ideas para nuevos productos, cl proceso de selección es similar, aun
PRODUCTOS
que un poco más complejo. Es la etapa que viene después de la determinación de NUEVOS
objetivos y generación de ideas, DE
Lambin resume muy bicn esta etapa al señalar que"cl objetivo aquí es eliminar
las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son in
compatibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra pues en una DESAROL
fase de evaluación, lo que supone la existencia de criterios de elección. El objetivo II
.
de la clasificación no es proceder a análisis profundos, sino a hacer una identifica

ción con un análisis interno rápido y poco costoso de los proyectos que merecen un
estudio más profundo, y eliminar aquellos que no son manifestamente explotables
EMPRESA
DE
por la empresa. No se trata todavía de un estudio de viabilidad, sino a lo sumo de
una cvaluación preliminar”?,
En consecuencia, el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de pro
CREACIÓN
cedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar
que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades, pero, al
mismo tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes.
Al respecto puede afirmarse que las empresas están sujetas a dos tipos de errores:
de desecho o abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían bue
nas, y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores
de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras.
Hay ejemplos clásicos de firmas que todavía se lamentan, como Kodak que
no vio las posibilidades de la máquina copiadora de Chester Carlson... o Endicott
Johnson, que no comprendió las posibilidades de las compras a plazos y las definió
como “el sistema más vil inventado hasta la fecha para crear problemas”... o Auguste
Lumiere, que refiriéndose a su propio invento dijo que “el cine se tomará durante
algún tiempo como una curiosidad científica, pero no tiene futuro comercial”...
Incluso The New York Times planteaba el 18 de abrilde 1939: “La televisión no dará
resultado; las personas tendrán que permanecer mirando la pantalla, y la familia
estadounidense promedio no tiene tiempo para eso...”.
2
Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 222.
poca informa
En general, en esta etapa, las decisiones deben tomarse con muy
ción, pero auntienen
compañías así laimpresos
empresa debe elaborar pautas
normalizados con que
el finfaciliten este proceso.
de presentar Algunasde
propuestas
ideas
comopara
una nuevos productos.
descripción Estos impresos
del producto, el mercadocontienen
meta, laalgunaspreguntas
competencia y las básicas,
estima
ciones aproximadas del tamaño del mercado, precio,tiempo, costos o rendimiento.
por Kotler
En la figura 6.2 se muestra un esquema de preguntas desarrollado
para verificar las decisiones que deben analizarse con el fin de trabajar en forma
sistemática, reduciendo la posibilidad de pasar por alto algún aspecto.
FIGURA 6.2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE IDEAS
No
¿La idea del producto
es compatible con los Objetivo de utilidades
CON EPTOS objetivos de la empresa?

v si
No
DE Objetivo de estabilidad
VALIDACIÓN
de las ventas
SI
No
Objetivo de aumento
Y
de las ventas
EVALU CIÓN Si
Objetivo de la imagen
No
SELECCIÓN
,
de la empresa
Si
No
¿La idea del producto
¿Cuenta la empresa con
No ¿Puede obtenerse a un
104 es compatible con los
el capital necesario?
costo razonable?
recursos de la empresa?
Si SI
No
¿Cuenta la empresa No ¿Puede obtenerse a un
con los conocimientos
costo razonable?
necesarios?
SI Si
¿Cuenta la empresa No No
¿Puede conseguirse a
con las instalaciones
un costo razonable?
necesarias?
Si Sí
Llevar la idea del

Abandonar la idea del
producto a la fase producto
siguiente
La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto con relación a las
políticas y directrices empresariales y otra en cuanto a las perspectivas de éxito
y posibilidades del nuevo producto.
3
Philip Kotler. Marketing management. Ed. Prentice Hall, USA, 1976, p. 480.
Según Víctor Vera", existen cuatro estrategias de selección de ideas: votación
simple, votación por atributos, comité y análisis experto.
Estrategia de votación simple: consiste en que cada integrante del equipo de
innovación reparte una cantidad hija de votos entre las ideas generadas, de acuerdo
con su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas que tienen más
votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando se han generado muchas ideas y
se desea crear una lista más limitada de ellas. Se utiliza en campañas de innovación
abierta, donde los usuarios afirman que les gustan las ideas publicadas, usando
sistemas web de innovación abierta.
Estrategia de votación por atributos: requiere definir previamente los atributos

que deben cumplir las ideas que van a ser seleccionadas: creatividad, diferenciación,
PRODUCTOS
impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación, de acuerdo
con su evaluación personal, reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas
NUEVOS
DE
por cada atributo. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en
los diferentes atributos. La votación por atributos es una buena oportunidad para de
batir
en equipo acerca de las mejores ideas generadas. La falta de votos en un acributo DESAROL
(por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas.
.
II
Estrategia de comité: es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que
ha generado las ideas, se reúne para seleccionar las mejores. Esta estrategia se utiliza
en campañas tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias. Cuando se emplee esta
EMPRESA
DE
estrategia es importante proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones
del comité al equipo o personas que generaron las ideas, con el fin de mantener la
motivación para que participen en próximas campañas.
CREACIÓN
Estrategia de análisis experto: es aquella en la cual las ideas generadas son 10
sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias in
novadoras, innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del
consumidor. Si bien, estos expertos normalmente no toman una decisión, realizan
análisis basados en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innova
dor y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de
evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado
o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas.
FIGURA 6.3 EL PROCESO DE SELECCIÓN
IDEA
Técnicas de Idea Evaluación
IDEAS PROPUESTA
selección de ideas de ideas
propuesta
EVALUADA
4
Víctor Vera. ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?23 de agosto de 2012. [Consulta: 1 de noviembre
de 2013]. Disponible en: http://creativeraccion.blogspot.com/2012/08/proceso-de-innovacion
4-como.html
La organización puede utilizar más de una estrategia de selección de ideas hasta
filtrar aquellas con un potencial innovador real.
Si se está pensando en crear una nueva empresa, también hay que analizar
aspectos personales del emprendedor, como los que veíamos con anterioridad. Pa
ra ello hay que mirar no solo los aspectos externos que definen la oportunidad de
negocio, sino condiciones internas, como las siguientes:
Análisis interno
Conocimientos
Experiencias
Gustos
Facilidades
Capacidades
SELCIÓNVAUDOPT
Recursos
Habilidades
.
Análisis externo
Necesidad
Mercado
Oportunidades
,YDE
Amenazas
Competencia
106
Entorno
Tecnología
Otros factores que deben considerarse son:
Que la idea de negocio sea oportuna, es decir, que surja en el momento adecua
do y se mantenga durante un periodo razonable. Esto quiere decir que nuestro
negocio debe contar con clientes que demanden nuestro producto y que esta
demanda se mantenga durante un periodo lo suficientemente largo para que
nuestra empresa sea viable.
Que la idea de nuestro producto o servicio proporcione un valor agregado o
un plus a nuestros clientes potenciales; de lo contrario, sería muy difícil com
petir en el mercado. Nuestro producto o servicio debe ser novedoso, mejorar
lo existente o satisfacer una necesidad con un mejor servicio o producto.
.
El segmento de mercado en el que queremos competir debe tener un tamaño
suficientemente grande, es decir, un gran número de clientes que demanden
nuestro producto para que la empresa sea rentable.
Entre los criterios considerados para la selección y evaluación de las ideas es
tán: operaciones de la compañía, mercado potencial, facilidad de comercialización,
finanzas, aspectos jurídicos, durabilidad, capacidad productiva, potencial de creci
miento e ingeniería. Véanse las figuras 6,4a y 6.4b.
FIGURA 6.4A CRITERIOS DE SELECCION
Criterios de
selección
Comerciabilidad Durabilidad Capacidad Potencial de

Ingeniería
productiva crecimiento
Canales de
distribución
Estabilidad
Equipo Lugar en el Acceso a
recursos
PRODUCTOS
necesario mercado
NUEVOS
DE
Resistencia Conocimiento
Líneas actuales Competencia
DESARROLLO
fluctuaciones de la -Almacenamiento
del producto ciclicas esperada
producción
Resistencia Costos
Tamaños Personal Cantidad de
fluctuaciones
operativos
·
yclases necesario usuarios finales
estacionales
II
Efectos en
productos
Diseño
exclusivo
Disponibilidad
de materia Subproductos
EMPRESA
existentes prima DE
FIGURA 6.4B CRITERIOS DE SELECCIÓN

CREACIÓN
107
Criterios de
selección
Operaciones de Mercado Facilidad de Aspectos

Finanzas
la compañía potencial comercialización jurídicos
Crecimiento de Diferenciación Protección

Compatibilidad Rentabilidad
la industria del producto de patentes
Seguridad del Diversidad del Periodo de Protección

Descuentos
mercado recuperación de marca
producto
Falta de Factores Gestión de la Capital Reglamentos

comercialización disponible laborales
interrupciones geográficos
Crecimiento a Pautas de Lealtad Opciones de Legislación

largo plazo compra de clientes capital aplicable
Después de banca latihan don de deur poneradas,no pueden agrupar emanco
Categories ideas convenidas en productos, vibles financeramente, con viabilidad
mercolople, con viabilidad sound ideas inhalen. Vändledigera 6,5)
LIGURAS IDEAS CLASIFICADAS
Ideas convertidan
on productos
Ideas viables
financieramente
Ideas con viabilidad

CONCEPTOS DE VAUDACON
mercadológica
Ideas con viabilidad 10

Técnica
Ideas
Iniciales
Y
40
EVALUAOON
,SELECOON
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
108
Naturalmente, los resultados deben interpretarse en forma prudente, sobre todo
cuando se trata de conceptos muy novedosos que los consumidores no conocen, ya
que a estos les resulta complicado prever si les gustaría,
Hay muchos productos de los que las personas pueden no estar conscientes
de necesitarlos, pero cuando están en el mercado, los adquieren. Tal sería el caso
del Post-it de 3M; si se hubiese hecho una prueba de concepto, la mayoría habría
pensado “para que podría yo querer algo así”... Al comienzo los clientes eran reacios
a los cajeros automáticos, y han tenido que pasar años para su aceptación. Hasta la
fotocopia obtuvo puntuación mediocre en las pruebas de concepto.
Esto es importante, ya que, en alguna medida, las empresas pueden crear
mercados. Es un error interpretar el concepto moderno de marketing como
identificar y responder a las necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes,
puesto que, como se ha dicho anteriormente, estos pudieran no estar conscientes
de algunas necesidades.
Kirchner, L., Kirchner, A. Guia para el desarrollo de productos: un enfoque práctico. Thomson,
México, 2004
Según Clancy y Shulman, “lo que hace que Fred Smith (Federal Express),Ray
Kroc (McDonald's) y Steve Jobs (Apple) se consideren personajes extraordinarios
es que lograron identificar necesidades que los propios individuos no sabían que
tenían, creando sectores económicos que ni siquiera existían"'.
Cuanto más novedoso sea el producto, más cuidadosa debe ser la prueba de
concepto, pero no la invalida. “Si usted tiene ante sí un producto para una categoría
de productos totalmente nuevos, comotoallasde papel (antes de que existieran las
toallas de papel), pañales desechables (cuando los servicios de entrega de pañales
estaban en su apogeo), copiadora de papel bond (cuando en las oficinas se sacaban

copias con papel carbón o en mimeógrafo), la investigación va a resultarle más
complicada, pero aún le será posible realizarla”?.
Por otra parte, las medidas de intención de compra no siempre son buenos
indicadores, ya que pueden expresar intenciones positivas por curiosidad, moder
nismo, necesidad de cambiar, pero no están realmente convencidos del producto; o
también, los consumidores pueden aceptar un producto nuevo, pero no necesitarlo,
lo que puede llevar a la empresa a sobrestimar el potencial del mercado.
Según Vernette, “hay que tener en cuenta que el consumidor tiene tendencia
a sobreestimar su intención de compra; se considera que, para que la idea sea acep
.
II
table, el número de personas que manifiesten su acuerdo debería situarse entre el
60 y 80% de los encuestados”.
Para resolver estas dificultades se sugiere corregir las puntuaciones de inten

ción por la convicción de los entrevistados sobre el grado de novedad o ventaja del
nuevo producto, de modo que la tasa de aceptación real viene dada por el porcentaje
que dan respuesta positiva a ambas preguntas?0.
109
Otro procedimiento, tal vez menos complejo, es asignar una probabilidad ar
bitraria de ocurrencia a las respuestas. Por ejemplo, pensar que solo las tres cuartas
partes (0.75) de los que dicen “definitivamente lo compraría” lo hagan en realidad;
o los que manifiestan “probablemente lo compraría”, lo hagan solo en un 25%.
“Nuestra experiencia indica que, dicen Clancy y Shulman, por lo general, no

más del 75% de la gente que está convencida de que lo comprará, realmente lo
compra. Esta cifra disminuye a medida que disminuye la probabilidad de compra
informada por la persona encuestada, pero la proporción no es constante. En efec
to, cuanto más elevado es el nivel de probabilidad de conducta informado por los
6
Kevin Clancy y Shulman. Los mitos del marketing que están matando los negocios. Ed. McGraw
Hill, México, 1994, p. 94.
7
Ibid., P. 95.
8
Véase Edward M. Tauber. Why concept and product test fail to predict new product results”, en
“
Journal of Marketing, octubre de 1975, pp. 69-71.

9
Eric Vernerte. Marketing fundamental. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 147.
10
Al respecto se puede consultar dos textos “clásicos” sobre el tema. E. M. Tauber. “Reduce new
product failures", en Journal ofMarketing, julio de 1973, pp. 61-64; Yoram Wind. “A new pro
cedure for concept evaluation", en Journal of Marketing, octubre de 1973, pp. 2-11.
encuestados, mayor es el cociente entre probabilidad real e informada. Además, se
gún la categoría del producto y la situación, prácticamente ninguna de las personas
del nivel inferior de la escala, desde algunas probabilidades de que lo compre hacia
abajo, comprará en realidad el producto o servicio".
Tradicionalmente se ha pensado que el compromiso en la compra es fun
ción del producto; que entre más costoso, complejo o desconocido, más tiempo y
deliberación requiere. Sin embargo, el compromiso en la compra no es función del
producto, sino del consumidor. Por ejemplo, algunos compradores pueden gastar
más tiempo en la elección de la cerámica para el baño que en la de un automóvil.
Ante esto, es posible hacer mediciones afectivas y cognoscitivas, que pueden
mejorar la prueba de concepto, además de la intención de comprale. Las afectivas
se refieren a las impresiones emocionales del individuo ante el concepto (primera
impresión, atracción y rechazo, etc.), y las cognoscitivas tienen que ver con las im
CON EPTOS presiones intelectuales (singularidad, superioridad, utilidad, valor, etc.).
DE
INFORMACIÓN OBTENIDA
VALIDACION
Y Como hemos dicho, el objetivo de esta etapa es sacar la idea de la empresa y llevarla
al mercado para conocer si responde o no a una necesidad, deseo o expectativa real.
EVALUACIÓN
Al respecto, Philip Kotler resumió adecuadamente las preguntas básicas que

debería incluir una prueba de concepto 3 y que reflejan en gran medida la informa
,
ción que pueden lograrse:

SEL C IÓN ¿El concepto es claro y fácil de entender? A menudo la prueba del concepto
110
revela que la gente en realidad no ha entendido bien el concepto.
.
¿Ve usted algunos beneficios distintos en este producto sobre la oferta de
la competencia? Los interrogados deben conocer los beneficios distintivos de
este producto sobre sus sustitutos cercanos.
Cree usted en la realidad de esas ventajas? Los entrevistados dudan a veces
de la existencia real de las ventajas de un producto.
¿Le gusta este producto más que los de sus competidores principales? Los
interrogados dan a conocer si en realidad prefieren este producto.
•
Compraría usted este producto? La empresa debe descubrir si existe un
porcentaje suficiente de entrevistados con verdaderas intenciones de compra.
Reemplazaría usted su producto actual por este nuevo? La empresa debe
descubrir si el consumidor piensa no solo en probar, sino también en sustituirlo.
11
Clancy y Shulman. Op. cit., p. 163.
12
Ibid. P. 165.
13 Philip Koder. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1985, p. 392.

¿Resolvería este producto una verdadera necesidad? Si los consumidores no
.
sienten una verdadera necesidad, tal vez lo compren una vez por curiosidad
¿Qué mejora sugiere usted a varios atributos del producto? Esto permite a la
compañía introducir mejoras en cuanto a forma, aspecto, precio, calidad, etc.
¿Con qué frecuencia compraría usted el producto? Esto indica si el consu
midor lo ve como un producto cotidiano o esporádico.
¿Usaría usted el producto? Esta pregunta ayuda a definir los usuarios finales.
¿Cuál opina usted que debería ser el precio de este producto? Este interro

gante ayuda a conocer las perspectivas de valor que tiene el consumidor respecto
al producto.
En resumen, como señalan David Aaker y George Day, “es irrealista esperar
que una prueba de concepto demuestre que el concepto es sólido o defectuoso o que
manifieste en forma definitiva la manera en la que debería ser alterado. Sin embar
go, debería identificar defectos obvios y, en otros casos, proporcionar información
para ayudar a elaborar un juicio en cuanto a si se debe proceder e indicar algunas
direcciones en la fase de desarrollos subsecuentes. La meta de la prueba de concep
.
to debe ser, en parte, evitar la aniquilación prematura de ideas prometedoras y, al
II
EMPRESAS
mismo tiempo, evitar la adopción de ideas con poco potencial"'
Pero la prueba de concepto no solo sirve para la decisión de continuación o
DE CREACIÓN
introducción al mercado, basada en las respuestas de intención de compra, sino que
también ayuda a refinar el producto, determinar la forma de posicionarlo y suge
rir aspectos del programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones,
nombre, empaque, presentación, distribución, etc.). 111
Por ello recalcamos una vez más en la necesidad de visualizar el proceso de de

sarrollo de nuevos productos de manera global, integrando desde el comienzo, en
la concepción del producto, al personal de diseño, producción, I&D y marketing.
Todo lo expresado anteriormente corresponde a la validación de la idea y
posterior diseño conceptual, que dan las bases a las especificaciones y al diseño del
nuevo producto o servicio.
Rosenthal's denominafase cero a la validación de la idea, que precede al pro
yecto formal de desarrollo del nuevo producto, y abarca la identificación, selección
e incluso refinamiento de las ideas. Denomina fase uno al diseño conceptual en “que
las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales
del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las espe
cificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores
14
David Aaker y George Day. Investigación de mercados. Ed. McGraw Hill, México, 1989, p. 653.
15 Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1997.
7
CAPÍTULO
EL PROCESO
DE DESARROLLO
-
Todo lo anterior corresponde a lo que algunos autores denominan validación
de la idea y diseño conceptual. La validación de la idea para Rosenthal, como ha
bíamos comentado en el capítulo anterior, constituye la fase cero en la introducción
de productos nuevos, que incluso precede al proyecto formal y “abarca la identifi
cación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo"". La fase
uno, según ese mismo autor, es el diseño conceptual donde “las ideas se hacen más
concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre
ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean
expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los inge
nieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma,
adecuación y función del producto”.
Esta validación de las ideas o de la oportunidad de negocio es esencial cuando se
está desarrollando un proyecto empresarial. Muchos emprendedores fallan, porque
no le han dado suficiente importancia a este aspecto.
PROCESO INTERACTUANTE Y SIMULTÁNEO

En las etapas y fases anteriores se han seleccionado algunos conceptos de productos,
DESARROLLO DE PROCESO EL
con todas sus especificaciones y características, que se cree pueden ser convenientes
para la empresa.
Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará por

analizar este aspecto; pero si lo complicado es la realización tecnológica, se le dará
prioridad a este análisis. En cualquiera de las dos situaciones habrá que estudiar los
aspectos económicos.
116 En realidad se trata de un proceso de variables relacionadas, ya que una puede
influir en las demás. Tal como aparece en la figura 7.1, el concepto del producto
original puede variar por el mercado, la tecnología o los aspectos económicos; pero
el mercado, a su vez, puede cambiar por consideraciones económicas o técnicas,
que pueden influirse mutuamente.
FIGURA 7.1 PROCESO INTERACTUANTE
+
Concepto
Mercado Técnica
1 Económica
10
Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1998, p. 21.
11
Ibid., p. 23.
Por ello insistimos en que las etapas no van necesariamente en orden cronológi
co y que los resultados de una pueden afectara otras. Esmás,el desarrollo de nuevos
productos depende en gran medida de la gente involucrada y de las relaciones que
se establezcan, sobre todo entre la gentede diseño e ingeniería y la de mercadeo"2.
Para Enric Barba, “un serio obstáculo a la innovación es el aislamiento habitual
del personal de I&D de los de marketingy producción,ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de modo quelos nuevos productos
se desarrollan con retraso”13.
Remitámonos a los esquemas propuestos en el tercer capítulo, allí podremos

ver que las primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba
de concepto ocurren más o menos de manera secuencial. PRODUCTOS
Después viene el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y de mer
cado), que es el estudio de factibilidad preliminar y que se puede asimilar al plan de
NUEVOS
DE
negocios. De allí se derivan dos líneas: una de producto y otra de mercadeo, que deben
retroalimentarse y estar listas al momento de la introducción del nuevo producto.
En efecto, es un proceso simultáneo y paralelo que no solo plantea la integra DESAROL
ción de las partes involucradas, sino una disminución de los tiempos, sin perder de .
II
perspectiva las variables de eficiencia, calidad y costo.
En la figura 7.2 se muestra la senda del producto (no olvidar la paralela de

mercadeo), a partir del análisis del negocio.
EMPRESA
DE
FIGURA 7.2 LINEA DE PRODUCTO

CREACIÓN
117
Análisis del negocio
Desarrollo del producto
Pruebas de producto
Mercado de prueba
Lanzamiento
Ernest Phels. "Improving the Product Development Process”, en Industrial Marketing Manage
ment, 1977. vol. 6, No. 1.
13
Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Eada Gestión, Barcelona,
1993, p. 87
neveulent Vent de manera
Vi har deten trainidad
'n hope to his
ན༌ཏེ ་ནན༌
ཆ་༥༤ ལ ་ 2|༌ཙ ༌ ་ན་ ་ ར༌ ་་ ཏེ|དངན པདང ་ ་་ ་ ས ཧཨཱན ::༤༽
anonimi dhe ngalami
eram de contacontadini
Un anels de agua
ESTUDIO DEL MERCADO
evde derecen de la comanda de muero product

ceramicamanente cuando se trata de innovaciones
osaatlusan pronostico derivado, que harcler
evendo una parcicucion pura le amprar un
118
pomercio di uno dei ennas dienas unsderare mercado purencial
Eco punca puede pasarawntising, un can
Garte recue tiene dis nibedes ditengaEn algunas ocasiona por
meado undesentende la candidad de un snicoopraducto que pudieren
oricare metado durante un periode apeuti bao vendicions optimas
mesed tamcesus elamine cun trecuencia pura designar
candidadadida de un producto o enricio que era absorbido pordmenzado
durant un certo put
Guilsinan Paul - dividend termine en potencial absoluto del mercado, que
sia denda purendal maxima generadacon busand numero puble de usuarios
la carne de compra y pronostico de la industria a decir, lo que se apera
que renderanno sempre en un mercado durant un periodo.
GraceMezing va Nach Angentina

Peel Gear DonaldTusega on Prentice Ha Hispunun encara. Ma
en Galician r Paul Gordon, L. med. Ed. degraw-Hill Bogart

Caic8170 hecelentulol Mencion delmercado
SIDC JE WECH00
Podemos ejemplihcar ambos conceptos tomando el caso de un nuevo pañal
desechable. El potencial absoluto sería laagrupación de todos los bebés dentro de
un margen de edad, teniendo en cuenta la mayor frecuencia de uso (total máximo
posible), y el de la industria seria el nivel actual de ventas detodas las empresas pro
ductoras (total del mercado que consume el producto).
Para estimar el mercado potencial (absoluto) se utilizan fuentes secundarias, es
decir, todo tipo de estadísticas y datos demográficos disponibles. Una consideración
importante para su medición son las tasas de compra,mientras que las proyeccio
nes que se hagan del mismo se basan en datos históricos. También resulta necesario
diferenciar sise trata de productos que se compran una sola vez (equipos), que se
compran con poca frecuencia (bienes duraderos) o si su demanda es frecuente (com
pras repetitivas), ya que los perfiles de las curvas de demanda dependen de cada caso.
PRODUCTOS
Se dispone de varios métodos para estimar el potencial de mercado, pero la ma NUEVOS
yor parte de ellos son complejos y costosos. Tal vezel más práctico es eldenominado
DE DESARROLLO
método de la razón en cadena", en el cual se empieza con la población entera y
se le multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisión más
pequeña y probable de clientes.
.
Un ejemplo aportado por Weiers18 es el siguiente: se acaba de inventar un nuevo
II
EMPRESAS
reloj para personas a quienes les gusta correr; es un aparato que se ajusta con una
hebilla de cinturón y está dotado de un miniradar que mide la velocidad del sujeto,
comparándola con los objetos estacionarios que se encuentran a su paso. El producto
DE
es costoso por lo cual uno de los factores limitantes serán los ingresos de los clientes.
CREACIÓN
El método de estimación del potencial funcionaría de la siguiente manera: po
blación total, X; porcentaje de los que practican ese deporte, X; porcentaje de perso
nas con ingresos mayores a 10 salarios mínimos, X; porcentaje de personas a las que 119
les llama la atención el producto, X; porcentaje de los que manifiestan la intención

de adquirir uno, X. Si la empresa no fuera la única o estuviéramos introduciendo
el producto, habría que incluir el porcentaje del mercado que se piensa capturar.
Para los pronósticos (de empresas o mercados) propiamente dichos, se han
desarrollado una serie de métodos entre los cuales se pueden nombrar: técnicas de
extrapolación, promedio móvil autoregresivo, regresión múltiple y modelos econo
métricos, que son los que se conocen como cuantitativos, para diferenciarlos de los
cualitativos o subjetivos (opiniones o juicios de ejecutivos y entendidos).
Para Sapag y Sapag, “la importancia de los métodos subjetivos en la predicción
del mercado se manifiesta cuando los métodos cuantitativos, basados en informa
ción histórica, no pueden explicar por sí solos el comportamiento futuro esperado
de alguna de sus variables" y eso es frecuente, ya que, como dice McCarthy, “si el
Este método también recibe el nombre de proporción en cadena. Véase Philip Koder y Paul Bloom.
Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis, Colombia, 1988, p. 115.
Ronald M. Weiers. Investigación de mercados. Prentice Hall Hiberoamérica, México, 1986.
13
Sapag y Sapag. Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw Hill, Bogotá,
Colombia, 1988, p. 90.
producto es realmente nuevo no se poseen datos históricos pertinentes que puedan
proyectarse, ni experiencia que indique cuáles son las series precursoras que pueden
ser importantes"20. Por eso, “es necesario reconocer que se necesitan diferentes méto
dos para productos nuevos o existentes. La distinción entre ellos está basada en si el
producto es nuevo para la industria y no para el vendedor individual. Los métodos
de investigación para nuevos productos tienden a ser más subjetivos que aquellos
para productos existentes”21. Resulta obvio que algunos métodos de pronóstico no
pueden usarse, salvo, tal vez en parte, los econométricos y la correlación”, debido
a que no se tiene datos del pasado.
Algunas de las técnicas que las empresas pueden utilizar para calcular la de
manda de los nuevos productos, aun reconociendo que
“no existen métodos que
permitan estimar las ventas futuras con certeza”23, son los siguientes:
Analogía histórica: consiste en buscar la experiencia de ventas de un producto
anterior y similar; en ocasiones se puede usar como base haciendo todos los ajustes
necesarios, suponiendo que el entorno económico y el de mercado son similares.
Puede ser interesante, por ejemplo, para ver el ritmo y la velocidad de adopción.
.
Métodos sustitutivos: el análisis de ventas de los productos que serán desplaza
DESARROLLO
dos por otro producto puede aportar por lo menos el límite superior de ventas,
a partir del cual podemos hacer las estimaciones pertinentes.

Análisis de la necesidad: se determina quiénes se podrían interesar por el
DE
producto y se calculan los mercados potenciales para cada uno de los posibles
PROCESO EL
segmentos por medio del método de la razón en cadena visto con anterioridad
y fijándose luego un porcentaje de penetración deseado.
Métodos subjetivos: se basan en la experimentación, juicio e informaciones,
120
a veces informales, de la empresa, en las características de la distribución, en el
comportamiento del mercado, etc. Se trata de encuestas de opinión de expertos y
ejecutivos, y aunque se pueda pensar que son menos científicas” que otras técnicas,
“pueden conducir a un pronóstico bastante acertado y servir de control indepen
diente de la racionalidad de pronósticos derivados de modelos más explícitos”24.
Técnicas experimentales: en realidad solo pueden aplicarse después del de
sarrollo del producto, ya que implican experimentos de campo, como el test
de mercado, para observar el comportamiento de compra, así como las ventas
potenciales bajo condiciones más reales y competitivas. De estos estudios salen
las respectivas estimaciones.
20
Jerome McCarthy. Comercialización. El Ateneo, 1987, p. 119.
21
Kinner y Taylor. Marketing Research. Ed. McGraw-Hill, USA, 1987, p. 602.
22
En esta clase de pronósticos se supone que las ventas son más que una simple función del tiempo,
con variables adicionales. Por ejemplo, las ventas del acero son, en parte, una función de las ventas
de automóviles, de los ingresos, etc.
23 Jean Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1993, p. 232.
24
Green y Tull. Op. cit., p. 502.
Por último, cabe notar que estos enfoques indican las posibilidades del merca
do y que, en últimas, “debe percibirse claramente que el pronóstico de ventas está
intimamente vinculado con la determinación de la estrategia comercial”2s.
En efecto, “cualquiera que sea el método adoptado, el departamento de mar
keting debe fijarse un objetivo de ventas, lo queimplica la determinación de una
estrategia de lanzamiento"26. Muchas veces, que el producto tenga o no aceptación,
depende directamente de los esfuerzos de mercadeo, más quede la existencia de
mercados potenciales.
Por supuesto, esto no significa que debemos dejar de calcular una posible de
manda, ya que esta es decisiva para saber si continúa desarrollándose el proyecto y
estimar sus posibles costos.
PRODUCTOS
NUEVOS
FACTIBILIDAD TÉCNICA DE
De acuerdo con Guiltinan y Paul, “el análisis de factibilidad técnica es el proceso

de determinar los requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto”27. Esto
es, consideraciones tecnológicas, de tiempo y costos requeridos para convertir las
DESAROL
.
II
ideas en productos reales.
Para Milton Roseneau, “la primera pregunta clave se refiere a si se puede fa

bricar el producto. Para responder a ella se tienen que considerar básicamente tres
28
EMPRESA
áreas: principios fundamentales, diseño del producto y manufactura del producto" DE
Los principios fundamentales buscan que el concepto esté enmarcado en

cosas razonables; por ejemplo, que no esté fabricado con un material que tenga
CREACIÓN
propiedades que ninguno posea en la actualidad. El diseño del producto tiene 121
que ver con los requerimientos del mercado y puede analizarse desde el punto de
vista del usuario, pero además es necesario hacer consideraciones de otro tipo, co
mo transporte o almacenamiento. Por último, la manufactura se refiere a equipos,
espacios, costos, abastecimientos, etc. Esto tiene que ver con el proceso de inves
tigación y desarrollo que emprende la empresa para llevar a la práctica lo que se
estableció en teoría. Recordemos sin embargo que, en alguna medida, dentro del
proceso de selección se hicieron algunas consideraciones sobre el equipo necesario,
los conocimientos, el personal y las materias primas, por lo cual suponemos que
estamos en capacidad de elaborar el producto, pero eso debe ser confirmado por las
instancias correspondientes,
Las pruebas de concepto realizadas han determinado la definición de los prin
cipales atributos del nuevo producto. Como vimos anteriormente, puede ser difícil
definir las propiedades y características de algo que todavía no existe; sin embargo,
25
Jerome McCarthy. Op. cit., p. 112.
26
Jean Jacques Lambin. Op. cit., p. 232.
Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 187.
28
Milton Roseneau. Op. cit., p. 114.
es importante hacerlo. El análisis conjunto es una técnica versátil de investigación
de mercados que puede proporcionar información valiosa en ese sentido, al definir
las cualidades del producto y la comprensión de lo que valora el cliente?',
Naturalmente, “todo producto posee un número infinito de atributos, pero
solo un pequeño número de ellos son importantes a efectos de la producción, del
marketing o del uso":"; por eso las características y requisitos se centran en: los re
querimientos obligatorios, que se refieren a la seguridad del uso del producto y
los requerimientos independientes, que abarcan aspectos como función, mante
nimiento, uso, durabilidad, belleza, significado, precio, atractivo, presentación, etc.
La parte técnica concreta puede depender de un departamento o división de
producción e ingeniería o de investigación y desarrollo, siendo una tarea compli
cada, puesto que, como dice Hardy,“se requiere un alto grado de capacidad para
dirigir un departamento que produzca un flujo de innovaciones”31. El problema es
complejo,ya que, a veces, un mismo producto puede desarrollarse utilizando más
dedirectamente
un procesolaproductivo y “la alternativa tecnológica que se seleccione afectará
rentabilidad del proyecto”32
las que fracasan los nuevos
Afortunadamente, la mayoría de las razones por
productos no están relacionadas con problemas tecnológicos y su porcentaje de fallas
DESARROLLO DE
técnicas es relativamente menor. Por eso, en esta oportunidad, no se insiste mucho

en el asunto, pero se deja claro que se trata de un aspecto fundamental para hacer
una estimación adecuada de los costos de manufactura. En palabras de Rosenau,
PROCESO EL
"el mero hecho de que el nuevo producto se pueda hacer y que pueda realizar ca
balmente las funciones deseadas no es satisfactorio, a menos que pueda hacerse con
las habilidades y destrezas de que se dispone y a un costo apropiado”33.
122
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
En los nuevos productos, el cálculo de la rentabilidad se puede tornar más comple

jo que en los que ya están establecidos, debido principalmente a cuatro razones34:
1. Como ya hemos visto, los pronósticos de venta de estos productos son inciertos
y los métodos utilizados son de carácter subjetivo.
" Conjoint Analysis. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: www.dobney.com/Con

joint/Conjoint_analysis.htm
30
Análisis en desarrollo de productos. 3 de agosto de 2007. [Consulta: 27 de mayo de 2013]. Dispo

nible en: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/23a.htm
11
Len Hardy. Estrategias exitosas de mercadeo. Legis, Colombia, 1988, p. 67. Para estudiar los proble
mas de la I&D se recomienda leer a Robert E. Seiler. Efectividad en la investigación y el desarrollo.
Labor, España, 1975.
32
Sapag y Sapag. Op. cit., p. 112.
Milton Rosenau. Op. cit., p. 117.
Véase Joseph Guilunan y Paul Gordon. Op. cit., pp. 191-192.
2.
Las ventas y los costos varían más con el tiempo, ya que los nuevos productos
noun seproducto
adoptanquedeinmediato y elcosto delmarketing puede sermayor que el de
ya está en el mercado.
3.
Siel nuevo producto es un sustituto de los ya existentes o comparte recursos de
producción o mercadeo, solo deberían evaluarsesusincrementos de las ganancias.
4.
Los nuevos productos pueden necesitar una inversión adicional en instalaciones
o equipos, lo que no debería considerarse un costo.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los métodos a utilizar para
evaluar la
rentabilidad de los distintos negocios son los mismos que se usan habitualmente, es
decir, el valor presente neto, la tasa interna de retorno у el análisis del punto de
equilibrio, técnicas que se describen ampliamente en los textosde finanzas y proyectos".
PRODUCTOS
NUEVOS DE
Kotler' presenta un esquema para calcular el flujo de caja en un proyecto espe
cífico. El esquema contempla la necesidad de analizar los siguientes componentes:
Ingreso por ventas proyectadas para un periodo determinado, haciendo los
DESAROL
.
respectivos cálculos de precios, tasa de crecimiento del mercado y evolución

de la demanda.
·
II
.
Costos de los artículos vendidos, de acuerdo a las estimaciones de I&Dy de pro
ducción, se incluye la materia prima, la mano de obra y otros costos pertinentes.
Margen bruto que se espera, es decir, la diferencia entre el ingreso por ventas
EMPRESA
DE
уel costo de los artículos vendidos.
Costos de creación, que son los que se incluyen en la fase cero para el desarrollo CREACIÓN
del nuevo producto.
123
Costos de mercadeo para cubrir publicidad, promociones, personal de ventas,
investigación de mercados, etc.
Gastos generales asignados al nuevo producto para cubrir su proporción en
gastos fijos, sueldos de ejecutivos y otros.
Aportación bruta, que se obtiene sustrayendo los tres primeros costos del
margen bruto.
.
Aportación suplementaria para enumerar cualquier cambio en el ingreso
proveniente de otros productos debido a la introducción de uno nuevo37.
.
Aportación neta, en el caso de existir el anterior.
35
Al respecto se puede consultar a: Sapag y Sapag. Op. cit., pp. 289-322; Tabaris y McGrann. Ma
nualpara la información y evaluación de proyectos. Intercoop, Argentina, pp. 134-150; Sepúlveda,
Souler yGottfried. Ingenieria económica. Ed. McGraw-Hill, México, 1985, pp. 58-84.
36 Philip Kotler. Op. cit., pp. 398-399.
37
Esto tiene que ver con el fenómeno del canibalismo, que consiste en la adición de nuevos pro
ductos, lo que puede restringir las ventas de artículos ya existentes. Algunos ejemplos se pueden
ver en Schewe y Smith. Op. cit., pp. 33-333.
Aportación descontada, es decir, el valor actual de cada una de las aportaciones
futuras.
Flujo de caja descontado acumulativo sobre el cual se basa la decisión. Esto

nos muestra la mayor pérdida posible y el periodo de retorno de toda la inversión,
Este método es similar al de mediciones para evaluar programas de beneficios
que propone Rosenau", que puede servir como una herramienta en el desarrollo
de nuevos productos. En la tabla 7.1 se muestra un resumen de un flujo de caja (la
forma de calcular los ítems es solo un ejemplo), desarrollado por este autor.
TABLA7.1 BENEFICIOS Y FLUJO DE CAJA
3 4
Años 1 2
Cantidad Derivación
1 Ventas de la compañía Estimado
2 Costo de fabricación Estimado
3 Gastos de desarrollo Estimado
4 Gastos de operación Estimado
5 Gastos de capital Estimado

DESARROLLO
6 Depreciación (0.1) X
7 Ganancia bruta 1-2
7-3-4-6
8 Ingresos antes de impuestos
DE PROCESO EL
9 Impuestos sobre ingresos (0.5) 8
10 Ingreso neto 8-9
11 Flujo decaja operativo 6 + 10
12 Incremento del capital de trabajo

124
13 Flujo total de caja 11-5-12
En los países con inflación resulta fundamental incorporar este factor en la eva
luación para obtener Aujos reales de fondos en vez de nominales, es decir, trabajar
con moneda constante.
Otro aspecto que debe tenerse presente es reconocer que se está en una situación
de incertidumbre y que cada proyecto que se considere tiene un alto riesgo, lo cual nos
puede llevar a hacer un análisis de sensibilidad. Este consiste en medir ciertas variaciones
que podrían producirse en algunas variables como demanda, precios o costos y obser
var que sucedería cuando se presenten (pueden manejarse tres estimados: optimista,
pesimista y realista). También pueden asignarse probabilidades a los diferentes eventos.
Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para evaluar la
rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es el punto de equili
brio, en el que se calcula qué tantos productos tendrían que venderse para cubrir
los costos, es decir, el volumen de venta en el que el negocio no producirá ganancias
ni incurrirá en pérdidas.
38
Milton Rosenau. Op. cit., pp. 147 y siguientes.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
En esta etapa, la idea teórica se convierte en un producto real, “sc fabrican prototi
pos o pequeñas cantidades de acuerdo con lasespecificacionesprevistas. Se efectúan
pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para determinar la posi
bilidad de producción del artículo”39. Naturalmente cuando se trata de proyectos para
nuevas empresas, esto se debería hacer en las primeras fases de la puesta en marcha.
Como dice Rosenthal, “una vez definidos los requerimientos tecnológicos,
dejamos de concentrarnos en la naturaleza de las especificaciones para hacerlo en el
cómo planear el proyecto de introducción de productos nuevos. Se identifican y se
evalúan las opciones tecnológicas, comenzando en la fase de desarrollo conceptual PRODUCTOS
del proyecto y continuando en la de desarrollo del producto y del proceso. A con
tinuación se toman las decisiones y compromisos para implementar determinadas NUEVOS
soluciones tecnológicas. En este momento deberán presentarse los argumentos y DE
análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, a los recursos

internos y externos, al tiempo necesario, a otras prioridades en la introducción de
productos nuevos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las res
DESAROL
puestas previsibles de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre”
.II
EMPRESAS
Esto implica tener presentes algunos principios al preparar el plan tecnológico:
Consolidar en lo posible la base tecnológica actualmente disponible.
DE
Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir las características del producto.
O
Controlar y evaluar las áreas tecnológicas con ventajas estratégicas. CREACIÓN

Usar tecnología que pueda conseguirse fácilmente en fuentes externas, siempre
125
que convenga.
Tomar precauciones para atenuar los riesgos tecnológicos.

Utilizar la experiencia con productos anteriores en el momento de evaluar riesgos.
Incluir desde el principio planes de contingencia.
Mantener sistemas presupuestales y gerenciales.
Tratar de crear una tecnología susceptible de modificaciones modulares.
Estudiar alternativas del cambio tecnológico incremental cuando el producto
ofrece menos de lo que requieren los usuarios.
A partir de la prueba de concepto, particularmente del análisis de conjunto, se

miran los requerimientos técnicos que permiten plasmar esos elementos en el nuevo
producto, dentro de lo que algunos autores denominan la función de calidad, que
es “una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios, que se basa en
39
William Stanton. Op. cit., p. 208.
40 Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 132.

41
Stephen Rosenthal. Op. cit., p. 137.
un conocimiento muy complejo de los deseos del cliente y en la integración de los
grupos corporativos funcionales"2. Esta técnica pretende trasladar o transformar
los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a discñar
un producto que satisfaga las necesidades del cliente.
El concepto de Quality Function Deployment (QFD) fue introducido en Japón
por Yoji Akao en 1966, siendo empleado por primera vez en Mitsubishi Heavy In
dustries Ltda (1972). Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce
sino hasta mediados de década de 1980, siendo Rank Xerox y Ford las primeras
empresas occidentales en utilizarla en el proceso de desarrollo de nuevosproductos,
El QFD pretende escuchar “la voz del cliente”, dividiendo en sucesivos ni
veles de detalle la información obtenida respecto a las necesidades de calidad de
los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar
las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o
elementos de calidad, es decir, tratar de hacer medibles los deseos del consumidor
(parte superior de la matriz).
Función de calidad en el desarrollo de nuevos productos (QFD: Quality
Function Deployment)
DESARROLLO
1. Relacionar las necesidades y los deseos de los clientes con las características del
producto, es decir, proporcionar los insumos necesarios para el diseño.
2. Traducción de esas características potenciales en especificaciones definitivas
DE
PROCESO EL
para los departamentos de operaciones, sistemas o producción.

3. Relacionar las especificaciones del proceso con los objetivos de ingeniería y
marketing.
126
En definitiva, la QFD es una técnica que intenta unir la opinión del cliente con
el diseño del producto y su proceso de fabricación. Se crean equipos multifuncionales
que desarrollan matrices interactivas para relacionar la información producida en una
etapa del proceso con las decisiones que se deben tomar en la siguiente, traduciendo
siempre las necesidades de los clientes en un proceso de especificaciones por etapas.
La primera matriz (a veces llamada House of Quality) es la piedra angular y en esta
se relaciona la información de mercados sobre necesidades y deseos detectados con
las características propuestas del producto.
La segunda matriz es la de diseño, que intenta traducir esas características
potenciales en características definitivas que se entregarán al departamento de
producción. La matriz tercera (e incluso la cuarta) relaciona las características del
proceso y los requerimientos de producción con los objetivos de ingeniería y mar
keting (véase la figura 7.3).
42
Stephen Rosenthal. Diseño y desarrollo eficaces del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, México,
1997, p. 160.
FIGURA 7.3
PROCESO DE FUNCIÓN DE CALIDAD
Atributos de diseño
Necesidades
clientes
Medidas Ingeniería
Caracteristicas
Atributos de
diseño
Medidas de diseño

Secuencias de procesos
Características
Medidas de operación
Zeithaml y Bitner comentan que, “el despliegue de la función de calidad tiene

más aplicaciones en la manufactura que en los servicios y se usa como un medio
para integrar al personal de marketing y de ingeniería en el proceso de desarrollo.
No obstante, las ideas también son aplicables a los servicios”43. Este procedimiento
.
vincula, como veíamos, los requerimientos de los clientes con las características del
II
EMPRESAS DE
diseño, que también se puede emplear en servicios. Por ejemplo, se analizan los
criterios de calidad que perciben los clientes, como son creados estos criterios por
la empresa y cómo se relacionan.
El desarrollo del producto es, junto con la prueba de mercado, uno de los pasos
más extensos, onerosos y riesgoso (se piensa que en esta etapa sucumben más de la
CREACIÓN
mitad de las ideas); por ello debe comenzarse solo cuando el resultado del análisis 127
del negocio sea atractivo.
Se trata de una tarea compartida, como señalan Kurtz y Boone, “el proceso de
conversión es responsabilidad conjunta del departamento de desarrollo de ingeniería,
que convierte el concepto original en producto, y del departamento de marketing,
que proporciona retroalimentación de las reacciones de los consumidores sobre
diseños del producto, empaque, color y de otros aspectos físicos”44.
Uno de los factores asociados con el éxito o fracaso de nuevos productos, tan
to de consumo como de uso industrial, que se considera importante y es citado
frecuentemente en los estudios realizados, es la buena coordinación entre I&D y
marketingo. Muchos productos no logran prosperar a pesar de una buena labor de
1&D, porque a esta no se le dan los objetivos claros o se cambian mientras se crea
el producto.
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 264.

David Kurtz y Louis Boone. Marketing. Dryden Press, USA, 1987, p. 343.
Vous Jean-Marie Cheffray y Jacky Akoka. “Creación, prueba y lanzamiento de productos”, en

Nuevos productos. DIRIVENTAS, Colombia, 1986, pp. 25-26. Ernest Phelps. “Improving the
Product Development Process", en Industrial Marketing Managenent, 1977, vol. 6, No. 1.
Eric Vernette habla de un dosier de incidencias elaborado por el departamento
de marketing “que describe las funciones que debe cumplir cl nuevo producto; espe
cifica los problemas del consumidor por resolver, el nivel de calidad que ha de tener
y las eventuales características. Precisamente a partir de este dosier, los ingenieros
determinarán las especificaciones técnicas del producto.
Justamente, "el proceso de desarrollo de un nuevo producto generalmente
comienza con la elaboración de un brief de discño, que es el retrato hablado del
producto, la voz del consumidor se debe escuchar para que sus necesidades y descos
se encuentren reflejados. Este documento contiene la información esencial del nuevo
producto y las especificaciones que deben cumplir. La situación ideal es que en su
elaboración participen las diferentes áreas de la compañía. El brief puede contener
algunos de estos puntos:
el tipo exacto del producto que se va a diseñar
.
consideraciones con respecto al tipo de usuario
requerimientos técnicos principales
estética del producto, forma y colores
DESARROLLO DE PROCESO
Caracteristicas de los materiales y acabados

.
limitantes de costos y aspectos de inversión"
Según Taylor, mercadeo dice qué debe hacer el nuevo producto e I&D decide
cómo ha de hacerlo y agrega que "la labor técnica que se realiza en investigación y
desarrollo escapa a lo que aquí nos ocupa. Lo que interesa es el proceso mediante el
cual se guía y orienta la labor de l&D al ir creando productos nuevos"48. Este autor
EL
128 plantea que la mejor forma de establecer y mantener comunicación entre ambos
sectores es preparar lo que él llama exposición de objetivos de la creación de pro
ductos, que puede ser utilizada para cada proyecto en particular, y que contempla
las siguientes secciones que pueden orientar el proceso:
Exposición del concepto original: aquí se describe la necesidad existente y
se hace una descripción del problema por resolver, además de los atributos del
nuevo producto que harán posible esta solución.
Beneficio básico: se pone de relieve el beneficio básico que se espera proporcione
el nuevo producto, la razón que hace posible eso y cómo lo podría comunicar.
.
Descripción del cliente potencial: características demográficas y psicográficas,
comportamientos, motivos, actitudes y hábitos. Competencia directa e indirecta.
16
Eric Vernerte. Op. cit., p. 147.
47
Jorge Rodriguez Martínez. “El papel de la información en el proceso de desarrollo de nuevos
productos”, en Anuario 2006 - Administración y Tecnologia para el Diseño. UAM Azcapotzalco,
2007,P. 183.
18 James Taylor. Cómo planear estrategias rentables deproductos nuevos. Alexander Hamilton Institute,
USA, 1982, p. 175.
Aun cuando se sigue el esquema general, se han introducido algunas modificaciones.

.
Costos y precios estimados: el análisis de rentabilidad identificó cierto precio

pretendido y un margen presunto. Es importante tener presenteestos datos
durante el desarrollo del producto, para cvitar grandes cambios.
Amplitud del renglón: el número de variedades, estilos, tamaños, colores,
gustos, etc., que se prevea en el nuevo producto, así como la descripción de
artículos
que podrían añadirse posteriormente.
Atributos determinantes: todo producto tiene muchos atributos o caracteristi
cas, pero en la mayoría de los casos, solo uno o dos determinan su adquisición;

es fundamental especificar cuáles son los determinantesso.
Tener claro y aplicar estos aspectos no solo puede ayudar al desarrollo del pro
ducto, sino que facilita la interacción necesaria entre todas las personas, las divisiones
y los elementos involucrados.
Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales que

se requieren, pero también incluir elementos como valores agregados e incluso psi
cológicos del concepto, que respondan no solo a las necesidades básicas, sino a las
expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y comunicarlos adecuadamente
(colores, tamaños, presentaciones y otros). Para eso es fundamental la exposición
.
II
de objetivos.
De acuerdo con Koder, el departamento de I&D habrá tenido éxito si encuentra
un prototipo que satisfaga los siguientes criterios 1:
El prototipo es visto por los consumidores como si incorporara satisfactoria
mente los atributos clave descritos en la exposición del concepto de producto.
.
Funciona de manera segura bajo usos y condiciones normales. 129

.
Puede producirse dentro de los costos de fabricación presupuestados.
Por último, en este punto hay queinsistir que “una vez que se ha iniciado el
esfuerzo de desarrollo, es necesario reexaminar continuamente el mercado, la tec
nología, el producto y los planes financieros”52.
Ana María Vásquez resume: Durante la planificación del diseño se analiza la
“
factibilidad técnica y económica del nuevo producto o servicio, se definen las etapas
del diseño y desarrollo y se establecen las responsabilidades para su revisión, veri
ficación y validación. Sin embargo, la calidad en el diseño no garantiza el éxito; la
empresa es un sistema y su permanencia en el tiempo depende de la eficiencia y el
equilibrio de todos los procesos que la integran. Calidad en el diseño es un requisito
50
Con relación a esto, Taylor comenta que la Hoover Company, que fabrica aspiradoras, diseñó hace
tiempo una aspiradora silenciosa y centró sus esfuerzos de mercadeo en este atributo. Pero ese no
era un atributo determinante, al contrario, las amas de casa equiparaban ruido con potencia, de
modo que pensaban que a la aspiradora silenciosa le faltaba potencia. Y este sí que era un atributo
determinante
51
52
Milton Rosenau. Op. cit., p. 31.
necesario pero no suficiente. Todos los procesos de la empresa participan cuando
llega el momento de entregar al cliente el producto o servicio con las caracteristics
pactadas, dentro del plazo acordado y al precio prometido",
FIGURA 7.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO
Voz del cliente necesidades,

expectativas y atributos buscados
Requerimientos de diseno,
funcionamiento o procesos y
elementos de calidad involucrados
DISMINUCIÓN DE LOS RIESGOS
La definición adecuada del nuevo producto tiene una influencia directa desde las
perspectivas relacionadas con la satisfacción del cliente y el rendimiento de la inver
DESAROL sión. Sin embargo, este no es el único factor de impacto, también se busca minimizas
los riesgos en el marco de los procesos de desarrollo del producto, para lograrlo hay
DE
que tener presentes tres factores importantes:
PROCESO El time to market, o tiempo de mercado, es el lapso que transcurre entre la
EL definición del producto y el momento en que se encuentra disponible en el
130
mercado. Es decir, va desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción
del producto en el mercado4. Reducir el time to market es una labor que involu
cra todas las áreas de una organización. Todos deben hablar el mismo lenguaje
y estar sincronizados, de ahí la importancia de la integración de las áreas. No
se trata solo de velocidad, sino de seguridad, de consistencia y de contar con
una tecnologia que soporte las áreas importantes en el momento de lanzar al
mercado un nuevo producto.
El price to market, o precio de lanzamiento al mercado, es otro elemento, pues
muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por
este motivo es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del price
to market desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería
del producto o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se en
cuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que
la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o
53
Ana Maria Vásquez. Calidad en eldiseño. 3 de mayo de 2008. [Consulta: 7 de noviembre de 2013
Disponible en: http://www.qgrupoasesor.com/articulos_ampliacion.php?n=32
SA
Tomás Manuel Banegil Palacios y Francisco J. Miranda. La gestión del tiempo: Un factor competito
en el desarrollo de nuevosproductos. Ediciones Pirámide, España, 2001.
nyole aobtenerla bellmente, Vincente pronews se convikteran tamo contender der
sarrollo comode producción o prestacióndel servicio. Esto es particularmente
importante en proyectos de Innovaciónen mercadoriamente competition,
con ciclos de vila inuy corion ycon ou desarrollo dinámico de precion",
Participación de los clientes, como ya se ha dicho, la participación activa de
para que este tengas éxito. Lso se logna100 solo con los comentarios de los clien
les obienidos a través dhe encuentas o focusgroup,wino a través de unfeedback en
tiempo rcal“. Pero este feedback,para Antonio Matarranya, "se debería haber

recogido durante las fases previas a la implementación, definición y discho,y
no mediante un producio rcal(aunque incompleto), sino utilizando prototi
pos rápidos y desechables. Los prototipospreimplementación son los únicos
que nos permiten recoger la opinión de los clientes con la rapidez, velocidad
de iteración, fidelidad y bajos costos necesarios para asegurarnos de que no
empezamos a construir algo que el mercado no quiere"?,
FIGURA 7.5 LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DEL DESARROLLO
11
EMPRESAS DE CREACION
Clientes
Time to market
Price to market
131
Antonio Matarranz>8 comenta que analizar y resolver rápidamente los riesgos

más importantes, acelera la curva de valor del proyecto. Esto nos recuerda lo dicho
por Gilbert y Eyrings', quienes distinguen tres tipos de riesgos:
Riesgos fatales (deal-killer): son aquellos que si no se resuelven pueden llevar
al fracaso de la operación, habitualmente toman la forma de asunciones no
Uu Dornberger, Alfredo Suvelza y Luis Bernal (Editores). Gestión de la fase temprana de la inno
55
vación. Diciembre 2012. SEPT Working Paper Series, No. 18, Leipzig, 2009, p. 19.
56
Monique Reece. Involucrar a los clientes en tiempo real para acelerar la ejecución. 16 de
mayode
2013. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://www.wobi.com/es/blog/

involucrar-los-clientes-en-tiempo-real-para-acelerar-la-ejecucion
Antonio Matarranz. ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? 17 noviem
57
bre de 2012. [Consulta: 27 de mayo de 2013). Disponible en: http://conversisconsulting.

com/2012/11/17/es-agile-perjudicial-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos-2/
Antonio Matarranz. Cuál es tu incertidumbre más importante? Eliminala rápidamente. 27 de
58
febrero de 2011. [Consulta: 27 de mayo de 2013). Disponible en: http://conversisconsulting.

com/2011/02/27/%C2%BFcual-es-tu-incertidumbre-mas-importante-eliminala-rapidamentel
59
Clark G. Gilbert y Matthew Eyring. “Beating the Odds When You Launch a New Venture", en
Harvard Bussines Review. Harvard Bussines Publishing, mayo de 2010.
justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo,
existe demanda para mi producto?
Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent): son

aquellos que surgen cuando tomar la decisión o el camino equivocado podría
significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo o dinero.
Riesgos operativos: estos pueden resolverse sin gastar mucho tiempo o dinero.
Puesto que, probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, la
clave está en determinarcuáles tienen prioridad. La respuesta está en seleccionar
aquellos en los que elratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de
valor) frente al costo del experimento necesario para eliminarlo (una especie
de RSI del experimento) es más favorable.
PRUEBA DEL PRODUCTO

Una vez se tienen los prototipos, o la estructuración del intangible, pasan por una
serie de pruebas de funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo, para
asegurar su funcionamiento con seguridad y efectividad. Esto se hace dentro del
desarrollo del producto. Sin embargo, hay otra serie de pruebas desde la perspectiva
DESARROLLO DE
del cliente a las que debe ser sometido.

En el caso de nuevas empresas, esto tiene que efectuarse al comienzo de la
puesta en marcha del proyecto empresarial y constituye una valiosa ratificación con
PROCESO EL
el mercado para configurar los productos o servicios ofrecidos.

Estas pruebas pueden realizarse de varias formas, “desde traer los consumidores
al laboratorio para que prueben y califiquen las versiones del producto, hasta en
132
tregarles muestras que puedan ser usadas en ambientes normales”60. Los métodos
más usuales son los siguientes:
Solicitar a los clientes que usen el producto (a menudo sin etiqueta) en sus
hogares o a los compradores industriales que lo ensayen en su negocio.
Pruebas de comparación, en las cuales se les solicita que consuman o usen el
producto con otros de la competencia para hacer mediciones de preferencia?
Con estas pruebas lo que se busca es dar respuestas a dos interrogantes: ¿Sa
tisface el producto las necesidades y expectativas de los clientes? ¿Puede mejorarse?
Aunque se miden cosas similares, los resultados son más completos que los
de una prueba de concepto, porque el cliente ya no requiere imaginar algo, sino
que lo percibe físicamente y lo puede probar en condiciones reales, estando más
cerca de tomar una decisión de compra; su intención, en consecuencia, es de
valor.
mayor
60
61
Hay varias técnicas como comparación en pareja, elecciones múltiples o métodos de clasificación;
cada una tiene ventajas e inconvenientes. Véase Green y Tull. Op. cit., capítulo 6.
Las pruebas de producto nos permiten conocer una estimación aproximada
depreferencia
su participación en el mercado, basándonosen losresultadosdelas pruebas de
, frente a todas las marcas competidoraso los sustitutos. También nos
puede informar en qué grado el nuevo producto captanuevos clientesde la categoría
y no de marcas competidoras u otras marcas de la misma empresa. Por último, si
sedelhacliente,
logradoexisten
plasmaren elel concepto,
producto.
es decir, si las características del mismo, a juicio
El propósito de una prueba de uso del producto es medir su ventaja compara
tiva. En la medida en que puedan realizarse comparaciones objetivas con productos

existentes, las ventajas significativas del nuevo producto pueden utilizarse de manera
más efectiva en las estrategias de marketing. Pucden adoptarse básicamente cuatro
tipos de metodologías comparativas:
Pruebas monádicas: en este tipo de experimentos, el entrevistado prueba so
lamente un producto y evalúa su desempeño después.
Pruebas monádicas secuenciales: los entrevistados prueban dos o más productos.
El experimento no es simultáneo, es decir, se prueba y evalúa un producto a la vez.
Pruebas comparativas: en este experimento, un entrevistado prueba dos o más
.
productos, seguidos uno de otro, pero sin evaluaciones de atributos intermedias.
II
EMPRESAS DE
Al final, se califican ciertas variables comparando los estímulos involucrados
en el experimento
Pruebas protomonádicas: son el resultado de la combinación de dos métodos
.
de investigación: la prueba monádica en una parte inicial y la comparativa al

final del experimento. CREACIÓN
El tipo de prueba que se aplique depende de los objetivos que se persigan. 133
Por ejemplo, cuando, además de comparar productos, tenemos interés en contar

con la información monádica completa de cada producto evaluado, los diseños
monádicos secuenciales con evaluación comparativa al final son la mejor opción.
Bajo esta modalidad obtenemos el máximo de información de los entrevistados.
Vale la pena recalcar que se debe ser cuidadoso con la cantidad de variables у
productos a evaluar.
TABLA 7.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS
Diseño
Ventajas Desventajas
Simulan situaciones reales, eliminan in Fuertes sesgos de cortesía, los entrevis

teracciones entre productos, entrevistas tados no tienen puntos de referencia
Monadico
sencillas, adecuados para utilización de para hacer evaluaciones.
benchmarks.
Se cuenta con evaluaciones monádicas La segunda evaluación monádica no es

Monádico puras (de la primera), la segunda evalua- limpia, efectos no comparables entre
secuencial ción monádica es parecida a una com- evaluaciones.
parativa, mecánica sencilla.
(Continúa)
(Continuación)
Comparaciones limpias entre productos

No se cuenta con evaluaciones monadi
Comparativo
no hay contaminación de evaluaciones
Cas puras, no necesariamente simulan
puro
monádicas intermedias situaciones de la vida real.
Se cuenta con evaluación monádica pu
La evaluación monádica se realiza con la
Protomonádicora y con evaluacion comparativa,
mitad de la muestra, la evaluación com
parativa puede tener sesgos
escala utilizando
Hay empresas que realizan esta prueba de producto a gran
grupos grandes, a los que les envían la muestra del nuevo producto y esperan sus
conceptos. Por supuesto, no todo producto puede someterse a estas pruebas, que
generalmente son costosas y toman tiempo
En resumen, podemos distinguir tres tipos de pruebas de producto: test de
laboratorio, test del cliente y evaluación de expertos, que permiten observar los
atributos físicos y psicológicos del concepto ya desarrollado.
FIGURA 7.6 VARIANTES PARA UNA PRUEBA DE PRODUCTO
DESARROLLO DE PROCESO EL
Sin considerar
Test de laboratorio condiciones realistas

de uso
Condiciones
realistas
Test del cliente
de uso
134
Usuarios
Evaluación
avanzados evalúan
de expertos el producto
Podemos aprovechar también esta etapa para comenzar a probar toda la mezcla
de marketing, es decir, no solo el producto, sino su precio, distribución, comuni
caciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc., que se utilizarán en la intro
ducción y el lanzamiento del nuevo producto.
PRUEBA DE MERCADO
Una vez que la gerencia se siente satisfecha con el desempeño funcional del produc
to, “este se somete a pruebas adicionales de mercado. Esta prueba de mercado es la
62
La compañía Gillette cuenta con aproximadamente cien sujetos en una decena de países que uti
lizan los productos de la compañía en las instalaciones de la empresa o sus hogares y los calihan
Schewe y Smith. Op. cit., p. 299.
etapa en quese introduce el producto y el programa de mercadotecnia a conjuntos
deproducto
consumidores
antes demás
tomarauténticos,
la decisiónconfinalel objeto de saber
de lanzarlo quétan bien trabajará el
al mercado"63,
En laqueprueba
limitada de mercado, la empresa ofrece el producto o servicio en un área
sea representativa del mercado en el cual se comercializará el producto.
Esto se hace para disminuir “el riesgo de un fracaso nacional, lo cual podría poner
en peligro las relaciones con el canal, disminuir la confianza y la moral de los em
pleados
entre losyconsumidores"64.
causar un efecto negativo sobre la imagen que otros productos han ganado
Esta prueba busca la “obtención de información complementaria tendiente
a reducir la incertidumbre en la decisión”, al entregar información importante PRODUCTS
respecto a clientes, compradores, distribuidores, efectividad de los programas
de
mercadeo, potencial real del mercado y otros aspectos de interés.

Según Kinnear y Taylor, “la decisión de utilizar el mercado de prueba im
plica comparar los costos del mismo, en relación con el beneficio esperado" "66
Añaden Dutka y Laysaker, “el problema consiste en saber cuánta información o

evidencia necesita la gerencia para tomar una decisión. Así como en algunos casos
el mercado de prueba es definitivo, en otros puede ser antieconómico e inclusive
·
II
contraproducente”67
En consecuencia, el éxito de la prueba de mercado depende de saber cuándo
usarla y para qué68. Las consideraciones relacionadas con esta decisión, de acuerdo
con Guiltinan y Paul69, serían:
Factores que favorecen la prueba de mercado:
La aceptación del concepto o producto es débil. 135
El potencial de ventas es difícil de determinar.

.
Los costos para conocer la reacción del mercado son difíciles de

.
estimar.
Se requiere una inversión mayor para fabricar en una escala com

pleta (en comparación con los costos de la prueba de mercado).
Philip Koder. Op. cit., p. 405.
Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 195.

65
Ronald Weiers. Op. cit., p. 337.
Kinnear y Taylor. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 453.
67
Salomón Dutka y Richard Laysaker. “La prueba de mercado; su producto puede hacerlo mejor
sin ella" en Asman y Meyerson, The Wall StreetJournal, Temas gerenciales. Legis, Colombia, 1968,
p. 147.
618 Jay E. Klompmaker, G. David Hughes y Russell L. Haley. "Test Marketing in New Product
Development", en Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, mayo-junio de 1976,
pp. 128-139.
67 Joseph Guiltinan y Paul Gordon. Op. cit., p. 197.
Los precios alternativos, los empaques y los atractivos promocio
nales aún están en consideración.
Razones para no realizar la prueba de mercado:

.
El riesgo de fracaso es relativamente bajo en comparación con los

costos de la prueba de mercado.
El producto tendrá un ciclo de vida breve.
.
Es necesario aventajar a los competidores, porque el producto
puede ser imitado con facilidad.
El precio básico, el empaque y los atractivos promocionales están

establecidos.
Normalmente, las pruebas de mercado son más importantes para los fabricantes
de productos de consumo que para los empresarios industriales, ya que “el mercado
de prueba generalmente se limita a bienes de consumo y, como hemos visto, se
170
constituye en la última forma que tiene una empresa para ensayar en un escenario
parecido al que se encontrará en la introducción del nuevo producto.
Al diseñar los mercados de prueba, es necesario tomar una serie de decisiones
DESARROLLO DE
relacionadas con la selección del número de ciudades donde se hará la prueba, el

criterio que debe emplearse para su ubicación, el tiempo de duración, la informa
ción que se requiere y, finalmente, las acciones que deben emprenderse. Ninguna
ciudad por sí sola es un microcosmos perfecto de un país, esta es la razón por la que
PROCESO
se aconseja un mínimo de dos ciudades. Los criterios dependerán de los objetivos

del estudio?', mientras que la duración debe estar entre los cuatro y los ocho meses,
EL
extendiéndose lo suficiente para que pueda observarse la recompra, el comporta

136
miento del consumidor, el manejo de la distribución y la efectividad de la estrategia
de mercadeo. De acuerdo con los resultados, la empresa verá la conveniencia de
lanzar el producto, rediseñarlo, mejorar la estrategia de mercadeo o simplemente
desecharlo.
Una de las últimas tendencias en la prueba de mercado son las simulaciones,

que debido al bajo costo y a su confidencialidad han logrado aceptación en algunas
empresas;“sin embargo, hoy en día, se conoce relativamente poco sobre la exactitud
de los simuladores al pronosticar la participación del mercado y las ventas de nuevos
productos y servicios que han sido introducidos por estos medios”72.
Como dice Berger, “en los países más avanzados tecnológicamente, métodos
sofisticados permiten llevar a cabo procesos de simulación a un costo relativamente
bajo. Estos procesos requieren un volumen de información cualitativa y cuantitativa
70
Peter M.Chismall. Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill, México, 1976, p. 215.
71
Un buen listado de criterios para la selección de ciudades en un mercado de prueba se puede ver
en Kinnear y Taylor. Op. cit., p. 548.
72
Green y Tull. Op. cit., p. 568.
desafortunadamente imposible de conseguir todavía sobre el mercado nacional”.
En todo caso, se puede concluir que la simulación, aun en los países avanzados, no
ha reemplazado la prueba de mercado.
Hay empresas conocidas que han desarrollado servicios de investigación de
mercados de prueba, que incluso llevan sus nombres. Aunque cada modelo presenta
ligeras diferencias, el proceso general para estos modelos incluye los pasos siguientes,
según Guiltinan?4
Las entrevistas se realizan aproximadamente con 300 consumidores que utilizan
la categoría de producto. Cada consumidor enumera las marcas que conoce y

se evalúan las actitudes y preferencias de marca.
.
Luego se pide a los consumidores que observen una serie de cuadros de con
ceptos o avisos comerciales con anuncios sobre el producto que va a someterse
a prueba.
A los consumidores se les lleva a un almacén simulado (laboratorio), se les da

dinero y se les ofrece la oportunidad de comprar un producto de la categoría.
A las personas que, en el paso tres, no eligen el producto de prueba se les da
.
como regalo una muestra de este.
II
EMPRESAS DE
Tras un periodo conveniente para el ensayo del producto, se realizan entrevistas
telefónicas
paraevaluar los posibles cambios en cuanto a preferencia, actitudes
hacia la nueva marca intenciones de repetir la compra. En algunos casos, los
encuestados reciben opciones repetidas para volver a comprar el producto a
través de pedidos por teléfono. CREACIÓN
Hay sofisticadas técnicas de pruebas de mercado simuladas para determinar
137
la reacción del consumidor ante el producto antes de que sea lanzado al mercado.
Se estudian las reacciones del consumidor con la información del plan de marketing
para pronosticar el posible volumen de ventas. Los sistemas más avanzados también
pueden identificar los factores clave que generan el volumen de ventas, de tal ma
nera quelos detalles del producto pueden afinarse antes de que salga al mercado.
Las pruebas de producto y de mercado son muy importantes cuando se trata

de la creación de nuevas líneas dentro de alguna categoría del mercado o de una
ampliación de líneas de producto del fabricante, así como en todas las modificacio
nes en productos existentes (fórmula, diseño, empaque, etc.), donde naturalmente
la prueba de concepto sería insuficiente.
El enfoque estándar para productos manufacturados no siempre es aplicable a
los intangibles. No obstante, “hay formas alternativas de comprobar la respuesta a
variables de marketing. El nuevo servicio puede ofrecerse durante un tiempo a los
Michel Berger. “Realidad de la prueba de mercado”, en Revista Escuela de Administración de Ne

73
gocios, Universidad EAN, Colombia, 1987, vol. 1, No. 3, p. 23.

74 Joseph Guiltinan. Programa de desarrollo de productos. [Consulta: 27 de junio de 2013). Disponible
en: http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/estraorg/20.pdf
8
CAPÍTULO
CONOCIMIENTO
DEL MERCADO:
CLAVE DEL ÉXITO

EL MERCADO, CENTRO ORIENTADOR
En el capítulo anterior se trató el desarrollo del producto, desde la generación de la
idea hasta la innovación, sometiendo el concepto a las necesidades y expectativas
del mercado, mediante las diversas pruebas expuestas. David Ogilvy expresa al res
pecto que “los fabricantes que no someten sus productos a las pruebas de mercado
incurren en el enorme costo (y en la desgracia) que representa el que suss productos
fracasen a escala nacional en lugar de desaparecer discreta y económicamente en
las pruebas de mercado".
En palabras de José María Ibáñez, “el éxito comercial de un nuevo producto
solo se produce cuando este es capaz de satisfacer las necesidades del mercado”,
para ello es preciso conocer las motivaciones de compra, que finalmente estarán
dadas por el impulso de compra, el precio y la capacidad del nuevo producto para
ÉXITO
satisfacer las necesidades del cliente. Precisamente, para lograrlo, deben hacerse los
estudios de mercado y las pruebas mencionadas, ya que es necesario estar al tanto
DEL
de cuánto aprecia el cliente, actual o potencial, las características del producto. En

CLAVE
consecuencia, es fundamental conocer los comportamientos del consumidor tanto

online como offline para diseñar estrategias de marketing cada vez más eficaces.
Y, como advertíamos, las investigaciones del mercado son fundamentales.
Muchos casos prácticos de los últimos años nos han demostrado que el éxito de un
nuevo producto está relacionado con la realización de estudios preliminares orien
tados a conocer al consumidor potencial, su estilo de vida, sus valores o creencias
y su segmentación. No parece posible crear un concepto adecuado sin partir del
conocimiento anterior. Es la única vía para evitar crear un producto para el
que no
0 existe mercado ya que producto/necesidades del consumidor deben estar en per
fecta concordancia.
Barabba y Zaltman dicen: "Cada vez es más importante para las empresas tener
en cuenta la voz del mercado, es decir, lo que quieren los clientes y están dispuestos 2
pagar. Esto va mucho más allá de solo obtener datos. Exige que los datos se integren
en el proceso de decisión que determina lo
quela empresa es capaz y está dispuesta
a presentar al mercado. Las decisiones representan, en efecto, la voz de la empresa.

Una empresa basada en el mercado se crea cuando en la toma de decisiones en to
dos los departamentos de la empresa tienen en cuenta la conciliación de diferencias
entre las dos voces. Gasta dinero para desarrollar ideas que en su mayor parte se
originan dentro de la empresa, para enterarse más tarde de que es poco probable
que los clientes paguen por ello, lo que se convierte en un mal uso de los recursos
de I&D y de la investigación de mercado").
1
Citado por l'eters y Waterman. En busca de la excelencia. Op. cit., p. 137.
2
Carmen Gómez. “Nuevos lanzamientos”, en Investigación y marketing, inic 198)
España, p. 17.
3
Barabba y Zalıman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España
El análisis que se hace en este capítulo sobre conocimiento del mercado, seg
mentación y posicionainiento haestado presenteentodo el proceso anterior, ya que
nad podriamos hacer una prueba de concepto, un análisis del negocio, un desarrollo
dit producto, una prueba del mismo o un mercado de prueba, si no supiéramos a
quegrupo de clientes estamos tratando de satisfacer.
Definitivamente, el mercado es es el centro orientador de todo nuestro queha
cer, y su conocimiento e interpretación, la clave del éxito, ya sea en nuevos productos
o empresas. Como dice Michael L. Ray, “quienes nos movemos en el campo del
mercadeo, desde hace mucho sabemosque el consumidor es quien imprime vida y
proposito a nuestra actividad”.
Todo producto, tangible o intangible, está destinado a un mercado, es decir, un PRODUCTS
conjunto de compradores potenciales del mismo, para los cuales se ha desarrollado
y probado el concepto. Para poder realizar las estrategias adecuadas de marketing NUEVOS
debe conocerse muy bien el mercado: características, comportamientos, motivos y DE
actitudes; además de posibles competidores, distribuidores, factores ambientales y

Otras fuerzas, ya que esto define los objetivos, metas, estrategias y programas espe
cíficos para el nuevo producto.
DESAROL
.
El análisis del mercado es el primer paso y eso nos lleva a determinar el o los mer
II
EMPRESAS DE
cados meta, en los cuales introduciremos el producto. Esta etapa es fundamental puesto
que“la definición del mercado objetivo, lo que es lo mismo, saber a quién está dirigido
el producto o servicio, es el paso más importante en el análisis de la empresa. No se
puede realizar un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor”).

Una vez determinado el o los mercados meta, se procede a posicionar el producto CREACIÓN
y a establecer, objetivos y estrategias particulares, según aparece en la figura 8.1.
FIGURA 8.1 ESQUEMA DEL PROCESO
Segmentación del mercado
Perfiles y características de los segmentos
Análisis de atractivos
Selección de mercados metais
Posicionamientos para cada segmento
Mercadeo operativo
4
Michel L. Ray. “Un consumidor aún más poderoso", en Robert Buzzel, ed., Mercadeo en la era
electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 232.
5
Hernadez, Del Olmo y García. Elplan de mark gico. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 41.
Fl análisis que se hace en este capítulo sobre conocimiento del mercado, seg
susitación y posicionamiento ha estado presente en todo o proceso anterior, ya que
Dal podríarnos hacer una prueba de concepto, un análisis del negocio,un desarrollo
delproducto,una prucba del mismo o un mercado de prueba, si no supiéramos a
qué grupo de clientes estamos tratando de satisfacer.
Definitivamente, el mercado es es el centro orientador de todo nuestro qucha
cs, y su conocimiento e interpretación, la clave del éxito, ya sea en nuevos productos
sempresas. Como dice Michael L. Ray, “quienes nosmovernos en el campo del
mercadco, desde hace mucho sabemos que el consumidor es quien imprime vida y

propósito a nuestra actividad",
Todo producto, tangible o intangible, está destinado a un mercado, es decir, un
conjunto de compradores potenciales del mismo, para los cuales sc ha desarrollado
y probado el concepto. Para poder realizar las estrategias adecuadas de marketing
debe conocerse muy bien el mercado: características, comportamientos, motivos y
actitudes; además de posibles competidores, distribuidores, factores ambientales y
otras fuerzas, ya que esto define los objetivos, metas, estrategias y programas espe
Oficos para el nuevo producto.
.
El análisis del mercado es el primer paso y eso nos lleva a determinar el o los mer
II
cados meta, en los cuales introduciremos el producto. Esta etapa es fundamental puesto
que "la definición del mercado objetivo, lo que es lo mismo, saber a quién está dirigido
d producto o servicio, es el paso más importante en el análisis de la empresa. No se
puede realizar un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor”S.
Una vez determinado el o los mercados meta, se procede a posicionar el producto
ya establecer, objetivos y estrategias particulares, según aparece en la figura 8.1.
141
FIGURA 8.1 ESQUEMA DEL PROCESO
Segmentación del mercado
Perfiles y características de los segmentos
Análisis de atractivos
Selección de mercados metalo
Posicionamientos para cada segmento
Mercadeo operativo
Michel L Ray. “Un consumidor aún más poderoso", en Robert Buzzel, ed., Mercadeo en la era
destronaca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 232.
Haradez, De Olmo y García. El plan demarketinga Ed. Gestión 2000, España, 1994, p.41.
ELECCIÓN DEL MERCADO META
Como se comentó en el primer capítulo, los mercados, aunque tienen una misma
necesidad básica, pueden tener diferentes componentes que difieren en sus descos,
recursos, localizaciones, accitudes o costumbres, elementos que pueden utilizarse para
segmentarlos, es decir, dividirlos en grupos con características más homogéneas,
Este concepto, que introdujo Wendell R. Smichº en 1956, tiene gran importancia
en la introducción de nuevos productos, ya que permite un ajuste racional y más

preciso de los requerimientos de los clientes. Esto también está relacionado con la
diferenciación, concepto que introdujo Chamberlin?, que se basa en el desarrollo
de distintas ofertas (diferentes productos) por parte de un fabricante.
En términos habituales, para segmentar un mercado se trabaja generalmente
con las siguientes categorías, similares para los mercados de consumo e industriales:
ÉXITO DEL
sociodemográficas, ventajas buscadas, estilos de vida y comportamiento. Cada

método tiene sus ventajas e inconvenientes.
CLAVE
La segmentación sociodemográfica utiliza variables como localización, sexo,

MERCADO DEL CONOCIMIENTO
:
edad, ingresos, educación, etc., en el caso de mercados de consumo, y geográ

ficas, tamaño, tipo de industria, clase de sociedad, etc., para mercados empre
sariales. En la práctica, una segmentación de este tipo se apoya en una o más
variables simultáneamente.
La segmentación por ventajas buscadas mira las diferencias en los sistemas de
valores asociados con la categoría de productos. Así, por ejemplo, si pensamos
en cremas dentales, las decisiones de compra estarían determinadas por valores
142
como gusto, apariencia, blancura, prevención y precio.
En la segmentación comportamental pueden usarse los siguientes criterios:
estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc.), fidelidad, frecuencia
y comportamiento de compra como tal.
La segmentación por estilos de vida parte de la idea de que individuos muy
diferentes, en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos si
milares e, inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferen
tes. De ahí nace una segmentación basada más bien en actividades, intereses y
opiniones que desarrollan estereotipos o perfiles de comportamientos válidos
para todo producto o para categorías específicas.
En la tabla 8.1 se resumen algunos criterios que permiten segmentar un mer
cado, es decir, dividirlo en grupos más homogéneos.
Wendell R. Smith. "Product differentiation and market segmentation as alternative strategies”,

6
en Journal of Marketing, julio de 1956.
E. H. Chamberlin. “The teory ofmonopolic competition”. Harvard University Press, USA, 1950.
TABLA 8.1 ALGUNOS CRITERIOS PARA SEGMENTAR UN MERCADO
Demo Beneficios Beneficios
Campor Actividades Intereses
tamiento gráfico tangibles intangibles Opiniones
Edad Calidad Aficiones
Frecuencia Seguridad Profesión Economia
Ingresos Precio Estatus Diversiones
Dasones Comunidad Social
Lealtad Sexo Servicio Imagen Trabajo Negocio
Moda
Clase social Confiabilidad Confort Deportes
Comida Educación
Ocupación Apariencia Relaciones, Aficiones
forma de Familia Cultura
Familia Variedad etc. Descanso
pugo Política Politica
Forma de Ciclo de Espacio Asociaciones Éxito Comunidad,
vida Tamaños, etc Política, etc.
compra Hogar, etc. etc.
Decision Estado civil,
Sensibilidad, etc
etc
PRODUCTOS
Naturalmente, no todas las segmentaciones son efectivas. Para ser útiles deben NUEVOS
DE
considerarse las siguientes características:
Capacidad de medición: grado en el cual pueda medirse el tamaño y otras

variables, como poder adquisitivo. DESAROL
.
Capacidad de acceso: grado en el cual pueden alcanzarse eficazmente los segmentos.
II
Solidez: grado en el cual los segmentos sean lo suficientemente grandes y pro
EMPRESA
.
ductivos para que valga la pena hacer una estrategia especial.
DE
Capacidad de acción: grado en el cual sea posible crear programas para atraer
y servir a los segmentos.
Resulta interesante ubicar otros segmentos bajo factores originales, lo cual pue
CREACIÓN
143
de dar ventajas competitivas. Para David Arnold, “la segmentación ofrece inmensas
posibilidades para la creatividad de marketing", lo cual es reiterado por Majaro,
quien afirma que la segmentación es una tierra fértil para la creatividad y el éxito
en la mercadotecnia, en particular si se basa en la identificación de una política de
segmentación imaginativa que ningún competidor había pensado”.
También puede mencionarse la microsegmentación, que consiste en descubrir
segmentos de interés en cada uno de los segmentos seleccionados. La macrosegmenta
ción es una división efectuada sobre la base de criterios homogéneos como los analiza
dos, pero podría haber elementos particulares que conducen a nuevas diferenciaciones
basadas en aspectos como ventajas buscadas, intereses, opiniones o comportamientos.
Otras formas de segmentar un mercado
1. Clientes más rentables.
2. Key Account Management (cuentas de clientes clave o dominantes).
s
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 93.
Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 193.
3.
Clientes más valiosos, medidos como un mayor valor presente en sus flujos
futuros descontados.
4.
Clientes con mayor o menor nivel de satisfacción con los productos o servicios
de la empresa.
5. Clientes que prefieren una interacción "cara a cara".
6. Clientes afines con la tecnología y mayor predisposición al uso de medios re

motos de interacción con la empresa (sitio web, e-mail, cajeros automáticos,
call center).
7. Clientes con baja lealtad de marca reflejada en el consumo alternado de dife

rentes marcas en el tiempo y no explicada por diferencia de precios.
8. Clientes con potencial para un up-selling (sustitución de productos en uso por
otro de mayor valor agregado).
EXITO DEL CLAVE
9. Clientes que tienden a basar en mayor medida su confianza en el canal de dis

tribución más que en la marca.
10. Clientes con una mayor propensión a consumir un segundo o tercer producto
:MERCADO
específico de la compañía (cross-selling).

DEL
11. Clientes con una mayor propensión a usar “agentes de intermediación” (agen
cias de viajes, agentes de seguros, etc.).
CON IMENTO 12. Clientes con mayor propensión a comprar impulsivamente.

13. Clientes más informados respecto a la categoría y propuesta de valor disponible.
144
14. Clientes con mayor sensibilidad promocional.
15. Clientes que más valoran el “reconocimiento instantáneo” por parte de la em
presa, cualquiera que sea el canal de entrada.
16. Clientes más sensibles a temas “medioambientales”.
17. Clientes con mayor exposición a estándares más altos de servicios, dictadas por
otras industrias en las que realizan transacciones.
18. Clientes heavy users, de consumo más intensivo de producto o servicio.
19. Clientes con mayor propensión a ser impactados por “influenciadores” o “es
pecificadores" en la categoría de producto o servicio (técnicos, dependientes,
puntos de venta, aplicadores, grupos de influencia, etc.).
20. Clientes con menor share ofwallet (con mayor potencial para comprar mayor
volumen de un producto específico de la compañía dentro de una categoría).
21. Clientes con mayor propensión a abandonar la compañía o desintensificar el
consumo en el corto plazo.
22. Clientes con mayor propensión a recomendar el producto de la empresa a ter
ceros (referrals) o a alertar a sus grupos de influencia respecto a su insatisfacción
con la compañía.
La segmentación funciona en la medida en que la empresa scacapaz de realizar
Mireas diferenciadas para cada segmento. Dichas diferencias deben ser percibidas
los futuros clientes del nuevo producto y consideradas relevantes.
La empresa decide si introduce el nuevo producto a todos los segmentos o a
algunos deellos.En realidad pueden elegirse entre tres estrategias básicas de cober
tura: 10 diferenciada, diferenciada y concentrada.
En la no diferenciada, la empresa opta por no reconocer los diferentes seg
mentos y trata el mercado como un total, concentrándose en que tienen en
común las necesidades y expectativas de los clientes, en vez de hacerlo en sus
diferencias, tratando de diseñar productos y estrategias globales. Generalmente
se desarrolla una oferta dirigida a segmentos grandes. PRODUCTOS
.
La diferenciada consiste en operar en dos o más segmentos del mercado y se NUEVOS
diseñan ofertas específicas para cada uno. Al ofrecer variaciones del producto DE
y estrategias de marketing, se esperan mayores ventas y una posición más clara,
.
aunque los costos pueden ser más elevados.
La concentrada ocurre cuando una empresa decide dividir el mercado en seg DESAROL
mentos significativos, pero dedica su esfuerzo a uno solo en vez de dispersarse,
.
II
en busca de satisfacer en mejor forma a un segmento en particular, logrando
una sólida posición en el mismo.
EMPRESA
DE
TABLA 8.2 OPCIONES ESTRATÉGICAS EN LA SEGMENTACIÓN
Marketing
PARA UN NUEVO PRODUCTO
Un mismo producto para todo el mercado

CREACIÓN
indiferenciado No se considera la segmentación 145
Marketing
diferenciado Diferentes productos para distintos segmentos del mercado
Marketing Se segmenta el mercado y la empresa desarrolla un producto

concentrado para un segmento en particular
La elección de la cobertura de mercado para el nuevo producto debe consi

derar los siguientes factores: recursos de la empresa, homogeneidad del producto,
etapa del ciclo de vida de la categoría del producto, homogeneidad del mercado y
competencia. Si se utiliza una estrategia diferenciada o concentrada, se evalúan los
atractivos de cada segmento y se eligen el o los mercados meta a los cuales finalmente
se lanza el producto.
Con la internacionalización de las economías, las empresas también se
preocupan por la segmentación internacional, descubriendo en diferentes
países o regiones compradores potenciales, que pueden tener necesidades, acti
cudes y expectativas similares. Las empresas pueden distribuir y vender el mismo
nuevo producto (tal vez cambiando algunos detalles) dirigiéndose a los mismos
o diferentes segmentos, o tienen que modificar sus productos, posicionamiento
y estrategias.
MÁS ALLÁ DE LA MACRO Y MICROSEGMENTACIÓN
Como indica Roberto Sciarroni, “la desaparición del mercado de masas y la apari
ción de una segmentación cada vez mayor lleva a las empresas a reflexionar sobre un
cambio de paradigma comercial. En efecto, un largo camino se ha recorrido, desde la
época del marketing concentrado en la venta hasta el actual, que suele denominarse
de relaciones, pasando por el reactivo, consistente en estimular las sugerencias y el
proactivo, orientado hacia el contacto continuo para escuchar al consumidor”!0,
Se trata de la migración del marketing de transacciones al marketing de re
laciones, filosofia de negocios y orientación estratégica que se centra en mantener
y favorecer a los clientes actuales y potenciales, alejándose del enfoque tradicional
adquisición-transacción, centrando su interés en la retención-relación, que hace que
ÉXITO
el abordaje de la segmentación pueda cambiar, ya que no se segmenta para definir
el cliente promedio en cada segmento o para tratar de satisfacerlo con el nuevo
DEL producto, sino que se pretende satisfacer a clientes reales.
CLAVE “Los ejecutivos de marketing relacional ciertamente investigan los segmentos
:
del mercado para averiguar lo que los clientes tienen en común, pero no lo hacen
MERCADO así
para servirles a esos clientes como grupo. Lo hacen para lograr un entendimiento
de las necesidades y preferencias de cada cliente individual"l1.
DEL
Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers dicen que la mayoría de las em
CON IMENTO presas todavía piensan en el marketing masivo y la producción en serie, tratando de
producir una variedad mayor de productos y de llegar a segmentos del mercado más
pequeños, afirmando que, más bien, “deben utilizar la tecnología para convertirse
146
en dos cosas: en individualización masiva capaz de suministrar bienes y servicios
individualizados con eficiencia, y experta en marketing personalizado capaz de ex
traer información sobre las necesidades y preferencias específicas de cada uno de
sus clientes"2
“Despierte, Henry Ford. Hoy sí se puede tener el color que desee y cuando
usted desee. Las tecnologías que hacen posible la individualización masiva están
presentes en una gran cantidad de industrias de productos y servicios, desde los
automóviles, los blue jeans y los colchones, hasta los abarrotes, los seguros y las
inversiones personales”13.
Incluso en el caso de los intangibles, según Cobra, el consumidor es “indivi
dualista
pornaturaleza y exige soluciones sobre medida a sus necesidades, lo cual
10
Roberto Sciarroni. “Marketing y estrategia", en Coyuntura, Argentina, 2001, p. 56.
11
Ros Jay. Lo fundamentaly más efectivo acerca de los clientes. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
2000, p. 133
12
Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers. “¿Desea conservar sus clientes para siempre?”, en
Gilmore y Pinell, Marketing 1 X 1, Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 2002, p. 75. Véase también
Roberto Neuberger. ¿Qué significa realmente marketing 1 al? [Consulta: 7 de noviembre de 2013).
Disponible en: http://mercadeoglobal.com/blog/marketing-1-a-1/
13
Gilmore y Pine II. “Introducción: individualización que cuenta". Op. cit., p. VII.
implica adoptar una estrategia personalizada para atender las necesidades y descon
de cada cliente"14
CONOCIMIENTO DEL MERCADO META
Hearos dicho que toda la estrategia de marketing se basa en el mercado meta. No
itaca de que desarrollemos el concepto como queremos ni que se ofrezca donde
pasamos a los precios que creamos ni que lo comuniquemos como estimemos. J
mercado y los clientes nos orientan acerca de cómo hacerlo.
PRODUTOS NUEVOS DE DESARROLLO

Precisamente es el mercado elegido el que nos dice cuáles son sus verdaderas ne
cesidades y expectativas en cuanto al producto, qué cantidad de dinero está dispuesto
a pagar por él, dónde le gustaría encontrarlo, qué y dónde debemos comunicar; es
decir, todo el marketing gira en torno a los mercados meta.
Resulta fundamental conocer ese mercado, según decíamos, y ello implica

analizar sus características, tanto demográficas como psicográficas. Por ejemplo,
en personas: edad, sexo, ingresos, localización o personalidad, estilos de vida, acti
rudes, etc. Y en empresas: tamaño, actividad, localización o actitud ante el riesgo,
propensión al cambio, etc.
. II
También es conveniente saber qué motivos o razones pueden tenerse para ad
quirir el nuevo producto, que generalmente puede ser de tipo emocional o racional;
qué actitudes, que pueden ser cognoscitivas (conocimiento de esa categoría de
producto), afectivas (a favor, en contra o indiferente) o conductuales (lo ha expe
rimentado o no), porque eso afectará las estrategias adoptadas. Pero tal vez uno de
los aspectos más determinantes es el comportamiento del consumidor y “el con
cepto de marketing exige que las actividades de las empresas estén orientadas hacia 147
los consumidores, por lo que un conocimiento de sus modalidades de conducta es
una necesidad ineludible”15. Como muy bien recalcan Cundiff, Still y Goboni, “pa
ra entender el marketing, también se debe entender la conducta del comprador”16.
Este tema se tratará en el siguiente punto, pero antes se harán algunas conside
raciones sobre cómo conocer el mercado meta, es decir, lo que puede denominarse
inteligencia, para diferenciarlo de los simples datos. La primera es la interpretación
y el uso de los mismos para facilitar la toma de decisiones y la elaboración de planes
y estrategias. La información son los datos procesados y cotejados en un formato
más amable para el usuario.
El sistema de información de datos es el proceso cuya finalidad es obtener,
clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa.
En general, la información requerida puede obtenerse por medio de tres fuentes:
informes internos, sistemas de inteligencia de mercadeo e investigación de
Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 2000, p. 87.
Enrique G. Costa. Marketing. Ed. Sudamericana, Argentina, 1975, p. 279.
Cundiff, Still y Goboni. Fundamentals of modern marketing. Ed. Prentice Hall, USA, 1985, p. 45.
TAMIA COMO OBTENER INFORMACION ORI MEREADO
Medies Algunos aspectes
Investigaciones de mercado
Merados potenciales
MERCATOL
DEL
Tos informes internos que tengan los organizaciones pueden brindanos mu
cha información sobre los dientes de la empresa. Estos provienen de los diversen
registros y fuentes estadísticas chistonicas. Sin embargo, se trata de organizador de
ual forma que nos brinden un mecanismo que facillic información de lo que es
O MENTO sucediendo (y no solo sobre lo sucedido, como es una con los datos contables),
para que la dirección pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, ospa
raciones y tendencias, y particularmente para estar al dla sobre las caches,
perfiles, comportamientos,motivos, valores,expectativas, problemas y necesidades
de sus compradores, usuarios, consumidores, prescriptores y cliente,en general
A continuación encontraremos las características que deberían observa cu mo.
delos, teniendo presente que esta información debe ser evaluada (cono beneficio
y divulgado adecuadamente,
Características de los sistemas de información
.
Faciles de compilar y utilizar

Sencillos de entender, analizar e interpretar
.
Fiables y confiables
Precisos y sin crrores
.
Consistentes, igualdad de criterios, integrables y comparables
Oportunos para suministrar a tiempo la información requerida centrados en
las variables clave
17
Sobre estos temas puede consultarse Nicolás Jany, Investigación integral demercados, Ed. McGraw
Hill: Kinnear y Taylor, Investigación de mercados. Ed. McGraw-Hill; Ronald M, Weters, Investis
gación de mercados. Ed. Prentice-Hall,
Los sistemas deinteligencia, en cambio, se ocupan de monitorcar de manera
minente y sistemática el entorno en el cualestá inmersa la empresa; esto es,mirar
riables económicas, políticas, legales, sociales, tecnológicas, demográficas y otras
que puedeninfluenciar la organización (oportunidades y amenazas),especialmente
cuanto a los nuevos lanzamientos. Dentro de este análisis cabe una especial men
on elestudio del mercado de referencia (tamaño, tendencias, comportamientos,
stores) y la competencia.
Beneficios del análisis de la competencia
.
Descubrir cuál es su ventaja competitiva, la razón por la cual sus clientes hacen
negocio con usted en vez de hacerlo con la competencia. De esta forma será
capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes PRODUCTOS
potenciales.
.
Analizar los competidores le ofrece la oportunidad de explorar alternativas para NUEVOS
DE
hacer mejoras innovadoras a su producto.
.
Descubrir las necesidades que sus clientes desconocen.
Observar las acciones de sus competidores para aprender más acerca de su
DESAROL
mercado.
.
II
EMPRESAS DE
Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores, usted puede evitar
el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. También puede
redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado.
Incluso existe una técnica especial, el benchmarking, que puede definirse co
mo “una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar cómo CREACIÓN
las empresas que son líderes hacen sus procesos. Simplificando: analizar, aprender 149
y adaptar para ser competitivos. Porque ser competitivos no es una moda, sino una
necesidad. Y una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora conti
nua, el kaizen (mejora continua que involucra a todos) derivado de la filosofía zen
(mejora mañana lo que hiciste bien hoy). En la actualidad, el benchmarking está
reconocido como un método esencial para lograr la mejora continua. El benchmar
king nos permite analizar y mejorar procesos clave del negocio, eliminando todo
aquello que suponga derroche. El secreto del éxito del benchmarking reside en que
se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones con base en hechos y no
en la intuición o el buen feeling”l8.
A veces surgen confusiones con algunos conceptos que se manejan con otro
sentido, como bases de datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser con
sideradas como información y en algunos casos como conocimiento, ya que el
objecivo de estas es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo
un determinado esquema o modelo, que facilitesu almacenamiento, recuperación
D. Enrique. Benchmarking como herramienta competitiva. [Consulta: 7 de noviembre de 2013).

Disponible en: http://jcvalda.wordpress.com/2013/04/11/benchmarking-como-herramienta
competitiva
y modificación; también se habla de Data Werehouse (almacén de datos), Data
Mart (orientada a un tema específico),Data Mining (análisis de información) y
Fullfilment (para estrategias de fidelización).
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Pero, naturalmente, hay remas e interrogantes que no van a poder ser resucios ni
por los sistemas de información ni por la inteligencia. Por ello debe recurrirse a la
investigación de mercados, que puede ser definida como un "proceso objetivo y
sistemático en el que se genera la información para ayudar en la toma de decisiones
de mercadeo. Este proceso incluye la especificación de la información requerida, el
diseño del método para recopilar la información, la administración y la cjecución
de la recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunicación de sus
EXITO hallazgos e implicaciones”'9.
DEL Muchas veces se piensa, particularmente cuando se está analizando una idea
de negocio, que hacer una investigación de mercados es algo costoso y complicado,
CLAVE
: que solo está al alcance de las grandes organizaciones. Pero, en realidad, cualquier
empresa con escasos recursos debe hacer sondeos confiables y económnicos. El pro
MERCADO ceso de investigación es el siguiente:
DEL Determinación de objetivos: qué queremos saber o investigar, puede ser com
.
probar una hipótesis o averiguar sobre un mercado potencial, conocer el perfil y
CON IMENTO comportamiento de los clientes, los principales atributos, medir la satisfacción,
conocer la imagen, el posicionamiento y las opiniones sobre productos, marcas,
precios, distribución, publicidad, venta personal, de la empresa o de la competencia
150 .
Investigación exploratoria: estudio preliminar cuya finalidad es conocer algo
más acerca del tema, buscando antecedentes generales o mediante diálogos in
formales con personas u organizaciones que puedan aportar al esclarecimiento
de la problemática que nos ocupa.
Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigación formal como tal,
quizá con mayores conocimientos y elementos.
Determinación de fuentes de información: estas pueden ser de dos tipos, las
secundarias, que ya existen, como estadísticas e informes, y las primarias, que
son las
quenosotros obtenemos. Naturalmente, es importante buscar toda la
información secundaria disponible y evaluarla en términos de confiabilidad,
consistencia y actualidad, ya que puede ser muy útil.
Los métodos
paraobtener información de fuentes primarias pueden ser tres:
observación, mirar cómo ocurre algo (comportamiento, manipulación, desplaza

miento), experimentación (provocar situaciones) e interrogación, es decir, con
sultando directamente. En la práctica se combinan los diferentes métodos, pero el
más usado es la interrogación.
19
William Zikmund. Investigación de mercados. Ed. Prentice Hall, México, 1998, p. 4.
Los métodos de investigación pueden ser de dos tipos: estructurados o no
estructurados, según sea mediante una encuesta o un cuestionario. Los primeros
también se denominan estudios cuantitativos (tienen representación estadística),
y los otros son cualitativos (no tienen significación estadística).
Las encuestas consisten en un interrogatorio individual estructurado de pre
guntas abiertas, cerradas, selección múltiple o escalas de evaluación, que se aplican
a la totalidad de personas o empresas de las
que queremos obtener alguna informa
ción (universo o población), o a una muestra que se considera representativa de la
totalidad.
Hacer una encuesta no es tan complicado y el instrumento que se aplique debe

tener presente los siguientes aspectos: ¿a quién está dirigido?, ¿responde el objetivo
planteado?, ¿son necesarias todas las preguntas?, ¿tiene la información el encuestado?,
PRODUCTOS
desea responder?, ¡la redacción es clara?, ¿la secuencia es adecuada?, ¿la extensión NUEVOS
es correcta? y, żes fácil de tabular e interpretar?
DE
DESARROLLO
Los estudios no estructurados o cualitativos corresponden a reuniones indivi
duales o grupales del conjunto del cual necesitamos información. Las individuales,
a su vez, pueden adoptar varias formas: opinión experta, entrevista de profun
.
didad o técnicas proyectivas, y se basan en el concepto del psicoanálisis, es decir,
II
que las personas, individualmente, se atreven a decir cosas que no dirían en grupo.
Asimismo, las grupales se basan en la terapia de grupo, en que las personas, colec EMPRESA
tivamente, se atreven a comentar cosas que no dirían sino existiera esa interacción. DE
TABLA 8.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

CREACIÓN
Estudios estructurados
Encuestas: consiste en un cuestionario estructurado aplicado 151
a la totalidad o a una muestra representativa.
Entrevista de profundidad: diálogo con una persona, tra

tando de llegar a las verdaderas razones o motivaciones de
alguna opinión o comportamiento.
Opinión experta: similar a la anterior, pero con algún experto

Estudios no estructurados o conocedor del tema a investigar.
Sesiones de grupo: reunión de ocho a doce personas, donde

se conversa sobre la cuestión a investigar en conjunto.
Técnicas proyectivas: métodos psicológicos que buscan pro
yectar en otros opiniones o comportamientos.
Estas investigaciones no son excluyentes, sino complementarias. Así, por ejem

plo, podría hacerse una encuesta y después tratar de ampliar algún aspecto mediante
un estudio cuantitativo o, a la inversa, partir por un análisis no estructurado y luego
tratar de cuantificar ciertos aspectos.
El trabajo de campo consiste en la aplicación de los métodos e instrumentos
y en la recolección de información; después viene la tabulación y el análisis, las
conclusiones y las recomendaciones.
Necesariamente, no se trata de hacer indagaciones complejas; a menudo bastan
sondeos que nos muestren una tendencia,actitud o conducta. Por ello, en marketing
son tan valiosos los estudios no estructurados. No necesitamos saber que el 77.38%
de las personas piensan o creen algo... basta con determinar que la mayoría lo hace.
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
FIGURA 8.2 Objetivos

Investigación
exploratoria
EXITO Fuentes de
información
DEL
:
CLAVE
MERCADO DEL CONOCIMIENTO
Observación Interrogación Experimentación
0. experta
E. profundidad
Encuestas
S.grupo
T. proyectivas
152
Trabajo de campo
Tabulación, análisis y conclusiones
LA ETNOGRAFÍA Y EL MARKETING
La etnografía es un método de investigación que consiste en observar las prácticas
culturales de los grupos humanos y participar en ellos para poder contrastar lo que
la gente dice y hace, y de esta manera complementar y mejorar las investigaciones
de mercado tradicionales. En consecuencia, se basa en la observación in situ de las
personas dentro de un grupo. Anthony Giddens20 resume la etnografía como el
estudio directo de personas o grupos durante un periodo determinado mediante
la observación, la participación o las entrevistas para conocer su comportamiento
social, de modo que registre una imagen fiel y realista del grupo estudiado.
20
Véase Anthony Giddens. Sociologia. Ed. Alianza, Madrid, 2007.
"De especial relevancia es la relación de la ctnografía con el marketing, a tal
junto que suele conocerse como marketing etnográfico. Se desarrolla especialmen
een d ámbito estadounidense, trata de aplicar el método etnográfico al análisis
id conocimiento del comportamiento de los consumidores: preferencias, paulis
de compra, influencia del diseño funcionaldel producto e impacto del packaging,
quemas de distribución, etc.“21,
Pero cuidado, como dice Juan Isaza, “algunas compañías de investigación de
mercados se dejan llevar por el afán de vender mejor sus productos, tal vez sea la crisis,
o tal vez las ganas de crecer su negocio y, por eso, ofrecen estudios etnográficos como
parte de su portafolio de servicios. La realidad es que muchas veces estos estudios
tcrminan siendo entrevistas u observaciones mediocres, que para nada respetan los
principios de la etnografía como parte del quehacer antropológico. También hay
PRODUTOS
que decir que parte de la culpa la tienen las agencias de publicidad y los clientes NUEVOS
cuando se dejan fascinar con metodologías que suenan innovadoras y diferentes”.
DE
DESARROLLO
“Un estudio etnográfico es una inmersión en una cultura para conocer sus va
lores, sus instituciones, sus códigos morales, entender sus hábitos y decodificar las
creencias que ayudan a explicar las razones de sus comportamientos. Como es obvio,
.
muchos de los estudios de mercado, en los tiempos que los necesitamos, difícilmente
II
podrían llegar a ser tan profundos. Sería muy complicado pensar que en una tarde
o en una hora, alguien pueda lograr estudiar, conocer y entender la complejidad de
las relaciones de un consumidor con su propia cultura;además,entender su relación
con una categoría o con una marca. Pero lo cierto es que la etnografía es mucho más
compleja. De hecho, para muchos antropólogos, un estudio etnográfico implica
necesariamente vivir entre la población con la cual se desarrolla el análisis”.
Sin duda, “la etnografía tiene un papel muy importante en marketing y siento 153
que será una de las herramientas fundamentales para entender a un consumidor
cada vez más complejo, interconectado y cambiante. No obstante, creo que el gran
beneficio se da cuando la investigación se hace como debe ser y cuando lo hacen
personas expertas, conocedores de las metodologías. Para realizar estudios etnográ
ficos serios, profundos y profesionales se les debe dar los tiempos y los recursos que
requieren. Solo así tendremos un insumo útil para que las marcas puedan transfor
mar la relación que los consumidores tienen con las categorías y entender realmente
todo aquello que significa un producto o una marca en sus vidas”22
El etnomarketig es, según Paco Lorente, “un nuevo enfoque dentro del marketing
que todos conocemos. Simplemente es un acercamiento más profundo al target que
queremos tener para nuestro producto o servicio, es acotar y centrar nuestros esfuer
Véase Elanálisis etnográfico. [Consulta: 7 de noviembre de 2013). Disponible en: http://antrial.

wordpress.com/2012/08/02/el-analisis-etnografico
22
Juan Isaza. “Ahora cualquier cosa es una etnografia”, en Portafolio, Colombia. 12 de julio de 2009.
(Consulta: 7 de noviembre de 2013). Disponible en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/
1ora-cualquier-cosa-es-una-etnografia
zos en la dimension socio-cultura"). Se trata de un proceso que desde el punt de
vista de los grupos humanos se concibe e implementa en una óptica integradora
que consiste en las tres principales funciones del marketing, comprender a los con
sumidores, conquistar a los compradores y conservar los clientes, agrupándolas
enpanorama
una matriz estratégica donde se aglutinan los esfuerzos dispersos en el inmens)
de los negocios modernos.
Dagoberto Páramo ha desarrollado una interesante matriz estratégica del eing
marketing en la que aparecen claramente las tres funciones que desde el marketing
deben ser emprendidas a fin de tener éxito en los objetivos de beneficio mutuo, los
cuales se deben establecer en el permanente intercambio entre la organización y
sus mercados. Con el fin de buscar una mayor recordación y memorización de las
15 actividades que se van a realizar, escas se han sintetizado en una matriz de 15C;
cinco por cada una de las funciones que se van a concretar["24
ÉXITO
DEL FIGURA 8.3 MATRIZ ESTRATÉGICA DEL ETNOMARKETING25
CLAVE CONSUMIDOR COMPRADOR CLIENTE

:
Contemplar Concordar Consultar
MERCADO Conocer Coordinar Clasificar

COMPRENDER Categorizar Competir Complacer
Cuantificar Comunicar Cultivar
DEL Caracterizar Colocar Consolidar
CON IMENTO
CONQUISTAR
CONSERVAR
154 “Allí aparece el punto de partida, es decir, la función del etnomarketing relacio
nada con el proceso de comprensión de los consumidores, y recurre a las diferentes
y más efectivas fuentes de información que permitan reunir los elementos de juicio
necesarios para decidir el rumbo estratégico, los planes y los programas que van a ser
implementados. Luego, armados con la información con la que se comprendieron
gustos, preferencias y tendencias de consumo, la organización debe alistarse como
un todo para salir en la conquista decidida de los compradores, quienes también
están siendo bombardeados por toda clase de ofertas existentes en el mercado. Para
cerrar el ciclo que servirá como inicio de uno nuevo, la preocupación central está
en la conservación de los clientes ya sea por ajustes a las ofertas entregadas, por sus
reclamos o, simplemente, porque su lealtad es vital para la supervivencia de la organi
zación en escenarios tan competidos como los que estamos viviendo actualmente”26.
23
Paco Lorente. Etnomarketing. 15 de febrero de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013). Dispo
nible en: http://www.sinaiamarketing.com/marketing/etnomarketing-el-marketing-entre-culturas
24
Dagoberto Páramo. “Ernomarketing, una propuesta desde la antropología cultural”, en Factores
claves del éxito en la gestión de marketing. Páramo, Córdoba y Enao, editores. Universidad Libre,
Colombia, 2009, p. 23.
25
Ibid.
Ibid.
EL NEUROMARKETING
ha dicho que tradicionalmente la investigación de mercado se ha basado en mé
nemos como encuestas y grupos de control para medir cómo responden los consu
vidores a los nuevos productos. Estas herramientas tienen sus puntos fuertes, pero
comparten unadebilidad: dependen de preguntarle a la gente qué es lo que piensan.
Die Noble que “lo que la gente dice y lo que piensa no siempre es lo mismo [...]
la investigación convencional realmente se enfrenta con esto”.
No es solo que las personas se sientan inclinadas a decirle a los otros lo que pien
un que quieren escuchar, sino que dan un reflejo favorable de ellos mismos. Según
Gregory Berns, un neuroeconomista de la Universidad Emory en Atlanta, Georgia, PRODUCTOS
d problema radica en que gran parte del proceso de toma de decisiones pasa a un
nivel subconsciente, y los experimentos revelan que las personas generalmente no NUEVOS
son buenas para explicar el pensamiento que hubo detrás de las elecciones. “A veces, DE
simplemente, no sabemos por qué ellos han elegido las cosas”, dice. “Ellos inventan
explicaciones después del hecho, o inventan explicaciones que sean socialmente acep
tables. Yo creo que hay mucha información en el cerebro que simplemente no sale". DESAR OL O
.
Para Wikipedia, “el neuromarketing consiste en la aplicación de técnicas
II
pertenecientes a la neurociencia al campo del marketing, mediante estudio de
los efectos que la publicidad y otras acciones de comunicación tienen en el cerebro EMPRESA
humano a fin de predecir la conducta del consumidor. Es un tipo especializado DE
de investigación de mercados que utiliza mediciones psicofisiológicas periféricas y

centrales (actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel, etc.) de
los sujetos estudiados para obtener conclusiones”28.
CREACIÓN
155
Precisamente, el neuromarketing estudia el funcionamiento del cerebro en las
decisiones de compra. Para ello analiza, por medio de la neurociencia, la forma en
que los estímulos publicitarios y de marca impactan en la respuesta cerebral. De
acuerdo con los especialistas en neuromarketing, las decisiones de los consumidores
tienen como sostén las sensaciones subjetivas que están vinculadas a estímulos sen
soriales. Estos se activan en el momento del consumo por debajo de los niveles de
conciencia. Por eso, en ocasiones resultan inútiles los estudios de mercado, ya que
analizan los niveles conscientes de los consumidores.
Entre los objetivos del neuromarketing pueden mencionarse:
Identificar el impacto emotivo que genera mi producto, servicio, marca, canal, etc.
Predecir el comportamiento del consumidor en el momento de la compra.
Comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
27
Thom Noble, director ejecutivo de NeuroFocus Europa.
28 Neuromarketing. [Consulta: 15 de junio 2013). Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/
Neuromarketing
Efectivamente,comodice MónicaGiraldo,“entrelos beneficios más importan
tes del neuromarketing está el fortalecimiento en la capacidad para planificar estratégi
camente y diseñar acciones adecuadas para: elmercado objetivo, una mejor relación
con los consumidores, campañas publicitarias y el diseño de un bien o servicio quc
será más eficaz por estar basado en la percepción obtenida, conocer comportamien
tos ante impulsos del marketing de los consumidores y obtener conocimientos más
profundos sobre lo que piensan, sienten y creen. Con esto se obtendrán dobles re
sultados, fiabilidad en los estudios científicos y, por otro lado, mejoraría la eficacia
al momento de implementar campañas de marketing y publicidad”29,
Por supuesto es un tema que aún está en debate y, decantado el entusiasmo ini
cial generado por la aparición de esta disciplina, hoy se cuestiona sobre sus alcances
y la reserva de los estudios y hallazgos que la avalan.Como en todo, algunos creen,
otros dudan... Claudio Reyes 30 en un artículo cita a Miguel Muñoz” que dice que
ÉXITO
"esta técnica no es tan revolucionaria. Hay quien dice que, con esto, todo lo que
se ha hecho en marketing cambia, que es un nuevo paradigma y nos está revelando
DEL CLAVE
cosas que antes no conocíamos. Eso no es cierto. Por ejemplo, pareciera que el neuro
marketing ha descubierto el papel de las emociones que hasta ahora no las habíamos
MERCADO
:
tenido en cuenta ni en psicología ni en marketing ni en investigación de mercado”.

“Muy probablemente el neuromarketing en particular, y las neurociencias en
DEL CONOCIMIENTO
general, no puedan explicar los porqués profundos de las acciones humanas: llegar
a este punto nos convertiría en seres determinados biológicamente, de manera que
se niega el libre albedrío de las personas (sea por argumentación o por convicción,
me cuesta aceptar esta negación) y la importancia de las pautas culturales como ex
plicación de los comportamientos de los individuos. Sin embargo, la neurociencia
156 sí nos da algunas ideas muy bien fundamentadas y conocimiento objetivo sobre
el funcionamiento del cerebro humano ante la exposición de diferentes tipos de
estímulos. La ciencia social no debe ignorar los nuevos paradigmas científicos”32.
También se comenta sobre los aspectos éticos del neuromarketing, si con esas
herramientas de la neurociencia podemos conocer mejor preferencias válidas en el
desarrollo de nuevos productos y servicios, ¿por qué no hacerlo?
29
Mónica Giraldo González. Técnicas del neuromarketing y su influencia en el momento de compra
del consumidor. [Consulta: 7 de noviembre de 2013]. Disponible en: http://share.pdfonline.co
m/658e513a8d334c2da4cec3110d8fe610/M%C3%B3nica%20Giraldo%20-%20Entrega%20
Final%20Corregida.htm
Claudio Reyes. Neuromarketing: el escepticismo acecha? [Consulta: 19 de febrero 2013]. Disponi
30
ble en: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/neuromarketing-el-escepticismo

acecha
31
CEO de Conecta Research & Consulting, en España.
Xavier Guiteras Vila. Elneuromarketing. 23 de julio de 2012. [Consulta: 7 de noviembre de 2013).
32
Disponible en: http://www.investigacionmercados.es/el-neuromarketing/

ESTABLECIMIENTO DE UNA POSICIÓN EN EL MERCADO
En palabras de Lambin, “una vez elegido(s) el (o los) segmento(s), la empresa debe
rodavia decidir el posicionamiento que va a adoptar en cada segmento. Esta deci
sion es importante porque ella servirá de línea directriz en el establecimiento del
programade marketing"}}
En efecto, una vez la empresa decide lanzar su producto en un mercado meta,
debe determinar la manera de posicionarlo. “La posición de un producto es la
forma como los consumidores lo definen de acuerdo con atributos importantes: el
PROOUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor, en relación con los pro
ductos de la competencia”34. Aun si no hay competencia real o directa, la empresa
necesita un punto de referencia para que el mercado meta entienda y recuerde lo
que va a comunicarse.
En consecuencia, se trata de algo muy importante, al extremo que “un posicio
namiento equivocado podría incluso destruir un producto de éxito”35, dicen Heibing
y Cooper, indicando que este proceso “exige pensamiento creativo, por una parte,
y una clasificación de múltiples conjuntos de datos, por la otra”)
De hecho, además de posibles ideas novedosas, se requiere conocimiento del
.
II
mercado mera: identificación de los usuarios o clientes, atributos significativos e
importantes, necesidades, expectativas, actitudes, hábitos, valores y comportamien
to. Solo así se logra un posicionamiento efectivo, al lograr que la oferta sea lo más
atractiva posible para el segmento elegido.
FIGURA 8.4 EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Análisis del consumidor 157
Segmentación
Posicionamiento
Diferenciación
Análisis de la competencia
IN
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, Op. cit., p. 219.
H4 Philip Koder. Mercadotecnia. Op. cit., p. 273.
Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México,
1992, p. 103.
Ibid. Es interesante destacar que la creatividad es señalada como una necesidad, tanto en el caso
de la segmentación como en el posicionamiento.
David Arnold indica que "si una firma está orientada al mercado, debe estar
consciente de que una ventaja competitiva es mucho más sólida cuando se funda
menta cn una percepción de superioridad desde la óptica del cliente" 37;
'y naturalmen
te esta es la clave, ya que el marketing es precisamente una batalla de percepciones la
y, después de todo, la “calidad es lo que el cliente percibe como tal, y está dispuesto
a pagar por ello")
El producto puede posicionarse de diversas maneras, algunas de las cuales se
resumen a continuación.
Tipos de posicionamiento
Por atributo: un producto se posiciona en el mercado gracias a los atributos
percibidos por los clientes.
Por beneficio: el producto se posiciona como el líder en loquecorresponde a
EXITO DEL CLAVE
cierto beneficio que los demás no dan.

Por uso o aplicación: el producto se posiciona como el mejor en determinados
.
usos o aplicaciones.
:
Por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o en

.
MERCADO varios en relación con el competidor.

DEL
Por categoria de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta

CONOCIMIENTO
categoría de productos.
Por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor
valor, es decir, la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.
158
Definitivamente, “todos los elementos de un plan de mercadotecnia parten del
mercado meta y de cómo se satisfacen estratégicamente las necesidades del mercado
por medio del producto. Por tanto, sin importar cómo se posicione el producto, el
mercado meta siempre ha de ser la razón del posicionamiento”40.
TABLA 8.5 POSICIONAMIENTO DEL NUEVO PRODUCTO
Confrontación directa Los mismos beneficios que la competencia,

intentando superarla en algo
Atributos o beneficios distintivos, orientados

Posicionamiento diferenciado
al cliente
Brand equity Valor agregado de marca e imagen
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Op. cit., p. 122.

38
Véase Al Ries y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993,
capítulo 4, “La ley de la percepción”. Véase también Alejandro Schnarch. “Marketing y calidad
total", en Publimark No. 54, Chile, marzo de 1994.
Miguel Mazarrasa. Marketingy calidad total. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 21.
39
Heibing y Cooper. Op. cit., p. 104,

La diferenciación del producto, el posicionamiento y las estrategias de posi
wonamiento van de la mano. Una vez se ha decidido la mejor forma de diferenciar
d nuevo producto con base en las necesidades y los descos del cliente, el siguiente
puso es determinar la forma de posicionarlo en el mercado; posteriormente se realiza
lilla estrategia para dar a conocer ese posicionamiento.
El posicionamiento se logra cuando es el cliente quien reconoce y valida los
beneficios y las diferencias del nuevo producto o servicio. Las estrategias de co
municación ayudan a difundir la existencia de esos beneficios, “La publicidad no
construye el posicionamiento, sino comunica sobre este; por tanto, son dos cosas
muy diferentes. El posicionamiento no es lo que usted comunica, es lo que el cliente
percibe con base en las experiencias que tiene con su marca PRODUCTOS
COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR NUEVOS
DE DESARROLLO
Josep Chias, cuando analiza lo que él llama público objetivo (mercado meta),
diferencia entre la identificación del mercado y la descripción del mismo. Lo pri
mero corresponde a la cuantificación y los elementos demográficos especialmente;
en cambio, la descripción del mercado la entiende como “la profundización de su
·
II
comprensión", aspecto decisivo para las estrategias de marketing y que se refiere al
EMPRESAS
comportamiento del comprador.
Un comprador es alguien que está potencialmente “deseoso y capacitado pa
DE
CREACIÓN
ra comprar""". Según los motivos de los compradores, y no las características del
producto, podemos considerar tres tipos de clientes:
Consumidores directos: individuos o familias que compran para su uso personal. 159
Productores: personas o entidades que compran con el propósito de elaborar
alguna oferta.
Intermediarios: individuos u organizaciones que adquieren los productos para
venderlos.
Cualquiera que sea el tipo de cliente en perspectiva, interesa saber los com
portamientos o hábitos; esto es, tener respuesta a los siguientes interrogantes con
relación a la búsqueda de información, forma de compra, uso y posesión del pro
ducto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. En la tabla 8.6
se muestra la información requerida para la comprensión del mercado potencial al
cual se pretende llegar.
David Gómez. Miros del mercadeo: La publicidad construye posicionamiento. (Consulta: 13 de junio
de 2013). Disponible en: http://bienpensado.com/mitos-del-mercadeo-la-publicidad-construye
posicionamiento
Josep Chias. El mercado son personas, McGraw-Hill, España, 1990, p. 20.
Philip Kotler. Mercadotecnia P. 248
TABLA 8,6 ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MERCADO
Búsqueda de Forma de
Preguntas
información
Uso y posesión de
adquisición producto
• Qué
. Quién
• Cuando
Cuánto
. Como
• Dónde
• Por qué
Para que
ÉXITO Estos datos se completan con los sistemas de información que dispone la eza
presa y los estudios que se han realizado durante el desarrollo del nuevo produas.
DEL
CLAVE Entender este comportamiento del comprador, que puede ser individual u orez
:
nizacional, es parte fundamental de un programa exitoso de marketing, sin embargos,

el problema es bastante complejo. “Las dificultades para entender el comportarnietis
MERCADO del comprador son desalentadoras. El surgimiento de la etnografía como una tés
DEL nica de investigación de mercado sugiere qué tan difícil es comprender en realidad
los anhelos más profundos del consumidor. A menudo, las personas no entiender
CON IMENTO por qué compran unos productos en lugar de otros, o por qué le mienten a los in
vestigadores o a sí mismos”44, dice John J. Burnett. De ahí que Jany concluya que
“hasta ahora no se ha concebido un modelo genérico capaz de conocer y descifrar
160 las causas integrales que impulsan la acción del comprador”45,
En términos generales, si miramos los componentes de las actitudes y los
movimientos hacia la adquisición del nuevo producto, podemos relacionar estas
situaciones como aparecen en la tabla 8.7.
TABLA 8.7 RELACIÓN ENTRE ACTITUDES Y ADQUISICIÓN
Componentes de las actitudes Movimientos hacia la adquisición

Desconocimiento
Cognitiva
Conciencia
Conocimiento
Afectiva Gusto
Preferencia
Convicción
Conductual
Adquisición
John J. Burnett. Promoción,conceptos y estrategias. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p.51.
45
Nicolás ución integral demercados.Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1994, p. 169.
3
Les compradores organizacionales (empresas), generalmente operan por

tie de un centro de compra y el proceso decisorio pasa por los siguientes pasos:
entitación de necesidades, establecimiento de especificaciones, búsqueda de
kerativas, establecimiento de contactos, criterios de compra,evaluación de alter
nas negociación, compra, utilización y evaluación posterior.
Entre los compradores individuales, personas, familias o parejas, el proceso
est identificación de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alter
mara compra y evaluación.
Los factores que afectan el comportamiento personal y organizacional se re
en en las tablas 8.8 y 8.9. En ellas se pueden apreciar algunas diferencias en los
samen
crores de influencia, ya que en el caso del comprador personal, que puede ser un PRODUCTOS
individuo, una pareja o un núcleo familiar, se dan elementos que tienen que ver
wa la cultura, aspectos sociales, personales y culturales. En el caso del comprador
borganizacional, además de situaciones ambientales y empresariales, también influyen
algunos aspectos personales, ya que en últimas, son las personas o grupos de ellas
que toman las decisiones.
.
TABLA 8.8 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA PERSONAL
II
cultura
Culturales subcultura
clase social
grupo de referencia
familia
Sociales
roles
estatus
edad 161
ocupación
Comprador personal
situación económica
Personales
estilo de vida
personalidad
autoconcepto
motivación
perce
Psicológicos aprendizaje
creencias
actitudes
TABLA 8.9 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPRA ORGANIZACIONAL
nivel de demanda primaria
perspectivas economicas
costo del dinero
Ambientales condiciones de suministro
ritmo del cambio tecnológico
políticas y legislaciones
competencia
objetivos
políticas
Organizacionales procedimientos
estructuras
Comprador organizacional sistema
autoridad
estatus
Interpersonales
empatia
ÉXITO convicción
DEL edad
Ingresos
CLAVE Individuales
escolaridad
:
puesto
MERCADO personalidad
actitud ante el riesgo
DEL
Naturalmente, en ambos casos se procede de manera diferente, dependiendo
CON IMENTO del tipo de compra (repetida, modificada o nueva) y los usuarios, consumidores,
influyentes, quienes deciden o compran, pueden ser personas distintas. En la figura
8.5 se resume el proceso de compra en ambas situaciones, que en el fondo es simi
162 lar, cambiando el número de personas que pueden participar en la adquisición del
nuevo producto.
FIGURA 8.5 EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
Reconocimiento del problema
Búsqueda de información
Evaluación de alternativas
Decisión de compra
Resultados y evaluación
Por otra parte, también se ven influenciados por una serie de aspectos ambienta
Asculturales, sociales, personales, etc., que junto con los estímulos de marketing,
man alos compradoresa una respuesta, quepuede ser cognoscitiva (conocimiento,
tuerdo), afectiva (actitud, preferencia, intención) o comportamental (prueba,
upra, fidelidad).
FIGURA 8.6 PROCESO, ESTÍMULOS Y RESPUESTAS
Tratamiento de
la información
Estimulos de marketing Respuestas

Percepción
Productos ampliados Selección Conocimiento
Uso
Comunicaciones
Afectividad
Precios
Influencias Compra
Distribución eintermediación de
todo tipo
·
Conocer este proceso, así como el comportamiento de los distintos tipos
II
de clientes, ayuda mucho para actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la
motivación necesaria para lograr las respuestas deseadas en relación con nuestro
nuevo producto.
Es fundamental saber cómo se está potenciando el cambio de comportamien
to en el consumidor, en parte motivado por la tecnología, ya que implica un gran
cambio en el entorno social, debido, en muchos casos, al uso excesivo de ciertas 163
herramientas de comunicación, como el teléfono celular e Internet.
Internet ha generado un comercio cada vez más importante y el comportamien
to del consumidor por este medio presenta varias motivaciones quehacen que los
usuarios se comporten completamente diferente a la hora de hacer compras online.
Varios consumidores prefieren las compras offline porque son inmediatas, creen que
son más confiables y tienen la posibilidad de ver y tocar el producto.
El grupo de compradores en línea suele estar más informado de las caracterís
ticas de los productos y no necesita ir a un establecimiento a preguntar sobre estas.
En consecuencia, antes de realizar las compras online son más importantes las reco
mendaciones en línea y la búsqueda de información detallada.
A esta investigación previa que se ha hecho en Internet, antes de tomar una
decisión de compra, se conoce como Zero Moment of Truth (el momento cero de
la verdad). Antes podíamos recibir un estímulo, por ejemplo, a través de un spot
publicitario, y lo que normalmente se hacía era acercarse a la tienda para cono
cer más sobre el producto, compararlo dentro de las distintas opciones y tomar
o no la decisión de comprarlo. Pero ahora es diferente: hay un consumidor más
informado, que antes de acercarse a una tienda pudo haber hecho todo un trabajo
de investigación en páginas web, foros, blogs, Facebook, Twitter, YouTube, etc.
9
CAPÍTULO
MARKETING ESTRATÉGICO
PARA NUEVOS PRODUCTOS:
PRODUCTO Y PRECIO
MARKETING MIX Y ALTERNATIVAS
Una vez que la empresa ha definido el mercado o mercados meta, el posicionamiento
y las estrategias básicas, comienza a plantear su mezcla de marketing, entendiendo
por tal, “la serie de instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que
mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se
dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la em
presa para influir en la demanda de su producto"!. Se trata del llamado marketing
PRECIO
operativo que busca:

Y
Identificar los objetivos (cuota de mercado o cifra de ventas).
PRODUCTS O
Determinar el presupuesto necesario.
Definir los programas de producto, precio, distribución y comunicaciones.
Coordinar estos programas logrando sinergias entre ellos.
:
Controlar los resultados y establecer acciones correctivas.

NUEVOS Esto nos lleva al marketing mix”, término usado habitualmente para describir
PARA ESTRATÉGICO MARKETING
los componentes básicos de los programas de marketing. Esta concepción, que data
de la década de 1960, habla de las famosas “4 P”: producto, precio, promoción (co
municaciones) y place (distribución), que se manejan en un programa coordinado
para alcanzar los objetivos propuestos para el nuevo producto'.
Según Majaro, "la mezcla mercadotécnica es la esencia del concepto de la mer
cadotecnia moderna. Este concepto es simple y cualquier investigador de mercado
que se precie de ser resperado debe entenderlo a plenitud. Por desgracia, a causa
166
de su sencillez, se le relega con frecuencia al estado de una noción semiacadémica
entendida pero no usada”4.
Para Josep Alet, “las 4 Phan ofrecido una simplicidad atractiva para profesores,
estudiantes y practicantes de marketing, hasta el punto que se ha venido utilizando
a lo largo de los años de forma extensiva, a pesar de que su aplicabilidad es reducida
en bastantes sectores (especialmente en marketing de productos y servicios indus
triales), y que su concepción es limitada”).
Naturalmente, no se tiene el mismo control de estas variables en todos los
casos. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la gestión del precio y el canal en
productos éticos es limitada. Sin embargo, la mezcla de marketing continúa siendo
Philip Kotler y Gary Armstron. Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamérica, México, 1996, p. 54,
1
1950,Neil Borden encontró doce elementos que los responsables de mercadeo debían tener
cuvuenta. La lista original fue simplificada a los famosos 4 P por McCarthy en 1960.
• Hay autores que han planteado 5 P: producto, promoción, precio, plaza y personal selling. Es
más, Segundo Madia propone 10 P. phocus, positioning, product, promotion, place, price, people,
providers, post-placey protection,
Simón Majaro. La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoar.. ...it, México, 1996, p. 21.
Josep Alet. Marketing relacional.Gestión 2000, España, 1994, p.
.
o
Es
de
más
menos
controlables
componentes
importante
clasificación
buena
una
ktharque
obviamente cada componente tienemuchas posibilidades y desarrollos.
El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre,empaque,
, pla
unaño,garantia, etc.Elprecio serelacionacon costos, descuentos, márgenes
, formas de pago,etc. Place, o distribución, con los canales, cober
condiciones
1. políticas,inventarios, transportes, etc. Yla promoción con publicidad, venta
waren variaciones, ya que todos los actores humanos desempeñan un papel muy
importante
. Porenesola entrega
algunosdelautores
servicio, así como la evidencia físicael yservicio
los procesos invo

acrados agregan una quinta variable: al cliente.
Estas variables controlables que forman el marketing mix implican una gran
anridad de decisiones. Para Clancy y Shulman, “los productos fracasan porque el
marketing esdifícil. Si bien el objetivo es lanzar un nuevo producto o volver a lanzar
Un producto existente, la mayoría de los planes de marketing se desbaratan porque
los gerentes del área no tienen en cuenta suficientes alternativas y no pueden elegir
la estrategia óptima”.
Estos autores hacen un interesante racionamiento, al señalar que, para lanzar
·
un nuevo producto, deben tomarse muchas decisiones con relación mercado
II
EMPRESAS
meta, el posicionamiento, los precios, etc., y dan un ejemplo: supongamos que una
empresa tiene siete alternativas para diez decisiones (mercado meta, posicionamien
10, anuncios, configuración del producto, precio, distribución, gasto en medios,
DE CREACIÓN
medios, promoción, gastos de promoción). Para saber cuántas posibilidades hay
rendremos queelevar siete a la décima potencia (710), es decir, 282 475 249 progra
mas de marketing diferentes.
167
A veces el marketing mix es cuestionado?, pero las críticas se centran en el con

cepto básico, olvidando que el marketing ha evolucionado. Por ejemplo, cuando se
habla de producto, nos referimos al satisfactor, es decir, el producto es un medio,
no un fin. La distribución también es un medio, no solo logístico sino que se rela
ciona con la facilidad de acceso a los productos y servicios. Los conceptos de precio
y comunicación también han avanzado, implicando satisfacción de expectativas,
significados e interacción.
En todo caso, una vez determinado el mercado meta y sus características
cuantitativas y cualitativas, se hacen los programas parciales, pero coordinados, de
producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio, lo que se lleva a un plan
de mercadeo operativo para la introducción y el lanzamiento del nuevo producto.
Clancy y Shulman. La revolución del marketing. Vergara, Argentina, 1994, p. 21.

Florent Santos. Adiós a las 4 P's del marketing - 21 de mayo [Consulta: 12 de no
viembre de 2013). Disponible en: http://w... arken 00/adios-marketing
LA CALIDAD EN EL NUEVO PRODUCTO
La calidad está determinada por elconjunto de características y atributos con que se
ha dotado a un producto para satisfacer las necesidades, los deseos y las expectativas
del cliente, considerando el precio que está dispuesto a pagar. Teniendo en cuenta
lo anterior, cabe la posibilidad de lanzar un nuevo producto en el que un exceso de
calidad puede ser negativo, ya que el cliente hubiera preferido un menor precio. Las
mejoras en calidad solo son significativas cuando las percibe el cliente.
La calidad es un término relativo y aunque, desde elpunto de vista ingenierilo
de normas, puede parecer objetiva; desde el ángulo del marketing está íntimamente
relacionada con lo que denominábamos concepto moderno de marketing: “Calidad
es lo que el cliente necesita y está dispuesto a pagar”. Uno puede tener una excelente
cena por poco dinero o por un precio elevado, no siendo comparables.
Los componentes de la calidad de un producto tangible, según Garvinº, serían:
Resultado funcional: capacidad del producto
.
Funciones complementarias: otras ventajas

Conformidad: normas y estándares
Fiabilidad: funcionamiento en un tiempo determinado
Longevidad: duración de la vida útil
.
Servicio: rapidez y eficacia

Estética: diseño, apariencia, color, etc.
Percepción: calidad, reputación e imagen
.
Para un producto intangible se pueden considerar:

Competencia: profesionalismo de la organización y personal de contacto
Fiabilidad: resultados regulares, seguros y constantes
Reactividad: respuesta rápida
Accesibilidad: contacto fácil y agradable
.
Comprensión: necesidades específicas
Comunicación: lenguaje directo y adaptado a los clientes
.
.
Credibilidad: reputación y garantía
Seguridad: sin riesgo
.
Cortesía: relaciones cordiales
0
Tangibilidad: materialización de los servicios
D. A. Garvin. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”, en Harvard Business Review,

8
Publishing, novie ciembre de 1987.

Como indican Takeuchi y Quelch°, la calidad es más que desarrollar un buen
producto. Los clientes perciben la calidad a través de distintos factores en función
de la etapa del proceso de compra (antes, durante o después); por ello, la estrategia
de marketing para introducir los nuevos productos debe tener presentes estas etapas.
En la tabla 9.1 se muestran estos factores.
TABLA 9.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD
Antes de la compra En la compra Después de la compra

Nombre e imagen Características Facilidad de instalación y uso
Experiencia previa
Opiniones de conocidos
Vendedor
Garantias
Reclamos, reparaciones
PRODUCTOS
NUEVOS
Repuestos
Reputación de canal Políticas de servicio Eficiencia del servicio
DE
Publicaciones Apoyo al usuario Flabilidad
Precio anunciado Precio y rendimiento Rendimiento comparativo

DESAROL
.
Recordemos el concepto de producto ampliado que mencionamos en el pri
II
EMPRESAS
mer capítulo y cómo cada uno de los elementos que lo constituyen contribuyen a
la satisfacción del cliente, que no es otra cosa que la valoración que este hace sobre
la calidad percibida.
DE
Antes, el control de calidad era algo defensivo para evitar defectos de fabrica
ción; hoy, la gestión de calidad es un arma competitiva y forma parte de la estrate CREACIÓN
gia de marketing, siendo fundamental conocer el nivel de calidad esperado por los
169
clientes del mercado meta.
En resumen, aunque algunos de los atributos de la calidad son objetivos, en
realidad esta se mide a través de la percepción de los compradores. Por ello, calidad
es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar.
CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS

PRODUCTOS TANGIBLES
Un nuevo producto es una idea, es decir, una descripción de lo que se ofrecerá.

Mientras que el concepto de producto son las particularidades, los atributos y los
beneficios que este tendrá, de acuerdo con el segmento al que se dirige y la consis
tencia con lo ofrecido. Una vez definido este aspecto, se establecen las caracterís
ticas, la presentación, el diseño, el empaque, la etiqueta, etc. Estos elementos son
una herramienta competitiva muy importante para diferenciar el producto de una
5
Takeuchi y Quelch. "La calidad es algo más que hacer un buen producto", en Harvard Deusto
Business Review, Harvard Bussines Publishing, primer trimestre, 1984.
determinada empresa con el de la competencia y, a menudo, están dentro de los
factores determinantes del éxito. Distinguimos tres categorías de atributos tangibles:
.
Características técnicas: tienen que ver con la composición física o química

de un producto, sus normas técnicas o modo de fabricación, su inclusión en
una linca o gama e, incluso, su calidad.
.
Características funcionales: se relacionan con el acondicionamiento, embalaje,
cnvasc, ctiquetado, en definitiva, es la forma de presentación del producto.
PRECIO
Características estéticas: es el aspecto externo. El diseño adecuado del pro

ducio persigue, por parte de los responsables de marketing, un balance entre
Y
PRODUCTO PRODUCTOS NUEVOS PARA ESTRATEGCO MARKETING
funcionalidad y belleza, y que, al mismo tiempo, tenga elementos que lo dife

rencien de los demás productos.
Las particularidades que se le pueden agregar a un producto se relacionarán con
1
cl valor que le proporcione el cliente, en comparación con su costo para la empresa.
Las características a las que el cliente atribuye poco valor en relación con su costo
deben abandonarse; en tanto que las que tienen un alto valor para el consumidor
cn relación con su costo adicional deben incluirse.
Otra manera de aumentar las particularidades del nuevo producto es mediante
el proceso de diseño. Los productos bien diseñados llaman la atención y se venden
mejor. Un buen diseño contribuye tanto a la funcionalidad de un producto como
a su aspecto. Esto encierra la apariencia, la facilidad de uso y de reparación y su
seguridad. Además deben ser sencillos y económicos en cuanto a la producción y
distribución, y ser coherentes con el mercado y el precio.
Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de un
170
producto, disminuir sus costosde producción y darle ventaja en el mercado meta.
La finalidad del diseño no es solo vestir un producto, pues puede influir en sus ca
racteristicas y funciones esenciales.
Actualmente, el diseño de nuevos productos debe replantearse desde la respon
sabilidad social y ambiental. Es decir, deben tenerse en cuenta los consumidores
con discapacidades y el uso de partes y componentes reciclables que no afecten el
medio ambiente.
Al igual que el diseño, el color suele ser un factor importante en la aceptación

o el rechazo de un producto. Un alto porcentaje de consumidores recuerdan un
producto o un empaque más por su forma o color que por su nombre comercial o
marca. Desde el marketing, el color busca estimular las ventas, mejorar la presenta
ción del producto, diferenciarlo e incluso posicionarlo.
Hay varias investigaciones acerca de lo significativo que puede ser el color en el
liseño y de las respuestas emocionales que provoca en los clientes. Puede ser estimu
calmante, sedante o irritante, duro o blando, frío o caliente. Su asociación
uede relacionarse con la delicadeza, la feminidad, la masculinidad, la
fuerza, la 6 el peligro o la seguridad, etc. Por ejemplo, en la naturaleza son
frecuentes los alimentos de tonalidades verdes o colores cálidos como el marrón,
al que nuestro cerebro tiende a relacionar estos colores con vida y alimento y re
whara los alimentos de color azul. Esa es la razón por la que este color no se usa en
tatuaging de alimentos ni en su publicidad, excepto en productos identificados con
agua yelhielo, es decir, bebidas y alimentos congelados y alimentos dietéticos!".
Realizar un buen diseño requiere de investigación y conocimiento del mercado
en términos de necesidades, deseos, expectativas, atributos relevantes, tendencias,
No se trata de ofrecer lo que pensamos que es adecuado, sino de verificarlo con
was mercados objetivos a los cuales se dirige el nuevo producto.
El empaque tiene varias funciones y tienen que ver con la parte física y aspectos
subjetivos. Entre ellas, se pueden mencionar:
PRODUCTOS NUEVOS DE
Contener: esta es la función más antigua del empaque. Debe tener una capa
cidad específica para que el producto se encuentre bien distribuido, ni muy
Alojo ni muy apretado.
. Compatibilidad: el empaque debe ser compatible con el producto y evitar que
se transmitan aromas o microorganismos que lo contaminen. La premisa es: el
.
empaque no debe afectar el producto ni el producto debe afectar el empaque.
Retener: significa que el empaque debe conservar todos los atributos del pro
DESAROL
·
ducto. Esta función y la de contener son precisamente sus objetivos principales.
II
Funcionalidad: un empaque con esta característica es aquel que se arma,
llena, cierra y transporta fácilmente. En el momento de diseñar el empaque
debe tenerse en cuenta tanto a los comerciantes como a los transportistas y,
obviamente, al consumidor final.
La presentación y exhibición también son funciones del empaque, ya que es
171
el primer contacto que tiene el comprador con el producto. Por eso, la primera
impresión es fundamental para llegar a una negociación efectiva. Estas dos funcio
nes tienen cada vez más importancia porque la comercialización por autoservicio
se ha incrementado, lo que implica que el producto debe venderse por sí mismo.
Esto puede conseguirse con una esmerada presentación y, en ocasiones, mediante
el respaldo de una marca.
En consecuencia, el empaque, más que un contenedor, es un soporte comu
nicacional con el que se transmiten mensajes que permiten identificar una marca.
Entre los tipos de empaques se encuentran:
Empaque primario: tiene contacto directo con el producto; por ejemplo, un
frasco de perfume.
.
Empaque secundario: contiene uno o varios empaques primarios. No solo
protege, sino que proporciona información acerca del producto; por ejemplo,
caja que guarda el frasco de perfume.
Piergiorgio M. Sandri. Los colores nos condicionan al comprar. 13 de enero de 2012. (Con
culia, 12 de noviembre de 2013). Disponible en: http://www.lavanguardia.com/estilos-de-vida/
20120113/54244233858/los-colores-nos-condicionan-al-comprar.html
Empaque terciario o embalajet protepe y permite el transporte en la cadena
comercial; generalmente contienen varias unidades de empaques seccundarios.
Este se desecha eu domomento de la comercialización; por ejemplo, cajas de
CARTÓN u otro material que contienen muchos cmpaques secundarios.
Las funciones generales de un buen empaque son contener,proteger,conservar
ansportar. Para ello debe tener resistencia, hermetismo, cierre, inviolabilidad,
clixpencu tóm.compatibilidad y crgonomía Desde el punto de vista de la comuni.
ación, el empaque cumple his funciones de diferenciación, atracción, scducción
e información
Los empaques o embalajes variant según las características delproducto; en al
Kuntos cibos, el costo del empaque supera al del producto por razones estratégicas e)
de comodidad. Un ejemplo de esto serían los perfumes o los sobrecitos de azúcar de
lleno cincogramos. Bilempaque se debe ver como una inversión o un costo asociado
do puc como un gasto, ya que es una oportunidad que, acompañada de estrategias
y acciones de distribución, promoción y precio, puede ser el bastión principal del
éxito de un nuevo producto.
Si hablamos del empaque en el mercado industrial, el asunto puede cambiar
debido a que este debe otorgar un beneficio tangible para la empresa, donde el
gerente cvalúa otros factores como la facilidad y rentabilidad de transporte y alma
cenaje, la durabilidad y seguridad del mismo, la información tanto legal como de
1190 identibcación, y su uso posterior, entre otros,
Lactiqueta proporciona información sobre el producto y el fabricante; puede
ser parte del cmpaque o ir adherida. Sirve para identificar el producto o la marca,
172 también puededescribir algunos de sus aspectos (elaboración, fecha de elaboración,
contenido, instrucciones de uso y de almacenamiento) y promoverlo.
El discho de la cuiqucta no debe dejarse al azar, ya que esta debe adaptarse a la
perfección al empaque, ser resistente para que no se rompa o se despegue durante
su transporte y comercialización, contener no solo la información exigida por la ley,
sino también aquella que sea de utilidad para el cliente (consejos, sugerencias de uso,
ctc.) y clistinguirse de la competencia. Entre los tipos de etiquetas se encuentran las
informativas, que, como su nombre lo indica, ofrecen datos y consejos para el uso
del producto y dan información del contenido y otros aspectos técnicos, sin intentar
persuadir al cliente. Mientras que las persuasivas muestran de forma predominante
un logotipo u otra técnica promocional utilizando frases como ¡Novedad! ;Versión
mejorada!, entre otras.
CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS

PRODUCTOS INTANGIBLES
Los producto men utilidades funcionales, simbólicas y vivenciales.
Las primeras son el resulta 1-4 lintrinseca que se va a satisfacer, las sim
bólicas se relacionan con el valor ps. 1:s utilidades vivenciales es
unde el cliente encuentra el valor a partir de su participación en la producción y
consumo del servicio,
Cuando estamos en presencia de los productos intangibles, es decir, de los tra
xonales servicios”, la oferta de estos se estructura a través de las siguientes fases:
TABLA 9.2 CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO INTANGIBLE
Fases Decisiones
Conceptualización del servicio Concepto

Mercados objetivos
PRODUCTOS NUEVOS DE
Estructuración del servicio Oferta de servicios
Servucción
Comercialización del servicio Precios

Intermediación
Comunicación
Prestación del servicio Marketing interno
DESAROL
Control de calidad
La primera fase es la conceptualización, es decir, determinar el concepto (qué,
.
II
a quién y cómo). En otras palabras,qué necesidad vamos a satisfacer en términos
de beneficios concretos para un grupo determinado.
Después viene la estructuración de esa oferta y su materialización. La servucción,
neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard'?, designa el proceso de "fa
bricación” de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y
humanos en la relación cliente-empresa necesaria para la prestación de un servicio,
y cuyas características han sido determinadas desde la idea hasta la obtención del 173
resultado como tal (el servicio).
La oferta involucra todas las decisiones relacionadas con la delimitación de lo

que se va a ofrecer, esto implica la unidad estratégica del negocio, producto-mercado,
y los elementos que la hacen posible o la complementan. Se habla del servicio bá
sico, es decir, lo que caracteriza el negocio; de servicios periféricos, que el cliente
puede comprar, y de servicios complementarios.
Los elementos con los cuales se estructuran los productos intangibles son: el
personal de servicios, los procesos y los soportes físicos.
El personal de servicios incluye operarios, coordinadores, recepcionistas,
guardias, telefonistas, personal de reparaciones, camareros, entre otros. Ellos pue
den desempeñar un papel productivo u operativo o estar en contacto con el cliente.
De ahí que su comportamiento sea tan importante como para influir en la calidad
percibida de un nuevo servicio.
Josep Chias. Elmercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 30.
P. Eiglier y E. Langeard. Servucción. Ed. McGraw-H 1a, 1989.
Los procesos son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las activi.
dades necesarias para la prestación del servicio. Un ciclo de servicio es la secuencia
completa de relaciones que tiene un cliente para satisfacer sus necesidades. Se inicia
cuando un usuario realiza un pedido, que alguien está dispuesto a suplir. El ciclo
continúa con una serie de contactos, hasta que el cliente cierra el ciclo si queda satis
fecho con el resultado y está dispuesto a regresar y demandar nuevamente el servicio.
Los soportes físicos, generalmente diseñados por técnicos especializados, son
una vitrina y una herramienta. En el primer aspecto cumplen la función de crear el
PRECIO ambiente adecuado para la prestación del nuevo servicio y, a la vez, lo promocionan
al público en general; en el segundo, facilitan la ejecución del servicio mediante
Y
PRODUCTO
:
funciones técnicas (elementos materiales, virtuales y mano de obra). El soporte se
preocupa de todos los aspectos que garanticen la continuidad, disponibilidad y
calidad del servicio prestado al usuario.
PRODUCTOS La evidencia física puede ayudar a crear el ambiente y la atmósfera en que se
compra u ofrece un servicio, además de darle forma a las percepciones que tengan
NUEVOS los clientes del servicio. Esta participación del usuario, que puede ser intelectual,
afectiva o física, tiene implicaciones en la servucción, es decir, en los soportes físicos,
PARA el personal y los procesos, y permite pasar de un servicio artesanal, determinado
por la improvisación e imitación, a uno basado en una organización coherente y
ESTRA ÉGICO sistemática de los elementos físicos y humanos necesarios para brindar un servicio
de calidad, acorde con las verdaderas necesidades y expectativas del cliente.
MARKETING DECISIONES DE MARCA

174
El producto es que la organización produce, distribuye u ofrece. La marca es lo
que los clientes compran y representa las características, los beneficios, los atribu
tos y los valores que se quieren transmitir. Puede ser un nombre, un término, un
símbolo o una combinación de los anteriores. Su propósito es identificar la oferta
(productos o servicios) de una organización o de un grupo de ellas y diferenciarla
de las de la competencia. Las características que debería tener, entre otras, son sen
cillez, brevedad, recordación, distinción, relación con el producto y estar protegida
legalmente. Hay marcas del fabricante, del distribuidor, colectivas, internacionales,
múltiples, de familia, genéricas, privadas y propias.
Una marca está conformada por un nombre, un logotipo, es decir, una represen
tación gráfica del nombre, y grafismos o elementos como dibujos, colores y formas.
De estos tres aspectos, el más importante es el nombre. Hay algunos puntos
esenciales para que resulte más persuasivo y funcional en la venta del producto,
como la brevedad, un nombre no debe estar constituido por más de dos palabras;
la sencillez, debe pronunciarse fácilmente; la musicalidad, debe buscarse una com
binación de letras que resulte agradable, y evitar triptongos, ripios y cacofonías; la
asociación, un nombre será más recordado si está relacionado con el producto que
representa, con su forma o su esencia; la novedad, un nombre distinto de los ya
existentes llamará más la atención a los consumidores que uno usual.
La importancia fundamental de la marca de un producto se manifiesta en el
tubo de que, cuando un consumidor necesita satisfacer una determinada nece
wind, no solo busca el producto necesario, por ejemplo un lavarropas, sino que
bicará procurarse uno de la mejor calidad posible, y la calidad, en gran medida,
de representa la marca.
A continuación, algunas aclaraciones de Stanton, Etzel y Walker con respecto
a la marca13;
Nombre de marca: consiste en palabras, letras o números.

Simbolo de marca: puede ser un signo, un trazo, un dibujo, un color o una
tipografía. Se reconoce, pero no puede expresarse cuando una persona pronun
cia el nombre de marca.
.
Marca registrada: es la que ha sido adoptada por un vendedor y tiene pro
tección legal. Comprende no solo el símbolo de la marca, como mucha gente
cree, sino también el nombre de la misma.
.
Logotipo: es un elemento gráfico que anuncia el símbolo de marca o su nom
bre. Las empresas y organizaciones lo utilizan para que sus marcas sean fácil
mente identificables, reconocidas o relacionadas con lo que ellos desean!4.
.
II
Al introducir un nuevo producto en el mercado, las organizaciones deben
decidir entre las siguientes alternativas: sin marca, como en el caso de productos
genéricos; marca de fábrica, ya sea por cada categoría o por línea; marcas propias,
es decir, posibilitar la marca a los comercializadores, y marca del fabricante, tam
bién denominada marca privada, de propiedad de los fabricantes y se utiliza para la
comercialización. En relación con las estrategias, pueden manejarse marcas nuevas
175
para nuevos productos, extensión de marca para productos de otra categoría y ex
tensiones de línea, es decir, la misma marca para variaciones dentro de la categoría.
Cualquiera que sea la decisión o estrategia que la empresa tome, es fundamental
tener presente que la marca forma parte del producto o servicio y aporta a los clientes:
.
Opciones claras y definidas: a la gente le gusta tener opciones, y las marcas
dan la libertad de elegir.
.
Un medio para simplificar las decisiones: las marcas facilitan el proceso de
elección, al reconocer una marca el cliente agiliza su decisión.
Certidumbre de calidad: los clientes eligen productos y servicios de calidad
siempre que tengan la oportunidad, relacionan sus experiencias de marca con
los niveles de calidad y fuerza de la marca.
William Scanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentosdel marketing. Ed. McGraw Hill, 2004.
-
En rigor hay varios conceptos. Logotipo: este tipo de logo se elabora con tipografía (letras) y carece
de ícono; isotipo: carece de tipografía y se crea únicamente con un ícono o imagen; isologo: es la
combinación de un logotipo con un isotipo, es decir, tiene tanto letras como íconos y se encuentran
fundidos, e imagotipo: es similar al isologo, solo qu Trexto y la imagen se ran separados.
Normalmente el texto se pone abajo, arriba o
Prevención de riesgos: los clientes no escogen productos y servicios de los que
desconocen su desempeño y calidad. Una experiencia de marca positiva genera
en el cliente seguridad y disminuye el riesgo de una mala elección.
Una forma de expresión propia: las marcas permiten que las personas expre
sen sus necesidades sociológicas y psicológicas (nivel social, éxito alcanzado,
aspiraciones, personalidad). Añaden un componente emocional a su relación
con los consumidores.
PRECIO
Algo en lo que pueden confiar: las marcas fuertes se apoyan en la confianza, esto
significa que la gente sabe que lo que compra estará a la altura de sus expectativas.
Y
PRODUCTO PRODUCTOS NUEVOS PARA ESTRATÉGICO
El valor de marca es el importe añadido que esta proporciona al nuevo pro

ducto, tal como lo percibe el cliente. Queda establecido en la medida en que pueda
conocerse y medirse el grado de satisfacción que provoca y cómo afecta las respuestas
:
de los clientes. En consecuencia, puede considerarse como un conjunto de activos

y pasivos vinculados a la misma, que incorporan o disminuyen su valor. Entre ellos
están: la lealtad, el reconocimiento del nombre, la calidad percibida, sus asociacio
nes y otros activos en propiedad de la marca, como patentes. Esto puede facilitar
la interpretación de la información sobre productos y proporcionar seguridad en
la decisión de compra.
FIGURA 9.1 COMPONENTES DEL VALOR DE MARCA

3on ZOO Zm
MARKETING Calidad Reconocimiento

de marca
percibida
Asociaciones
a la marca
176
Lealtad a Otros activos
la marca propiedad de
la marca
nm
BRAND EQUITY
"Valor de marca"
Nombre
Símbolo
Valor para el consumidor
• Proceso de información
Valor para la empresa: generar
ingresos marginales
• Confianza .
Eficacia y eficiencia de los
Satisfacción en el uso
programas de marketing
.
Lealtad a la marca
Economía de tiempo Precios premium
Extensiones de la marca
Trade leverage
Ventaja competitiva
En suma:“Una marca refleja lo queuna empresa es, dice y hace, pero también es
lo que las personas perciben,sienten y piensan acerca de ella. La marca requiere una
gestión estratégica, y su gestión debe estar alineada con la estrategia de la empresa,
ya que las marcas están al servicio de la empresa para lograr sus objetivos. Partiendo
e la importancia real y el actual valor de las marcas, las pymes deberán apostar
per la construcción de marcas poderosas, que sean reconocidas entre la infinidad
marcas que se ofrecen en el mercado. Se debe por ello crear una marca que sea
ferente y esté dirigida a un público objetivo para posicionarla en la mente de los
asunidores e influir en su decisión de compra”.5.
El nombre del producto es un elemento básico de identidad y de diferenciación.
irregra un signo verbal, un sonido y una grafía. Los buenos nombres se caracterizan
por contar con seis características: brevedad, eufonía, facilidad de pronunciación,
recordación, sugestivo y con efecto positivo'6.
PRODUCTOS NUEVOS
En conclusión, para que un producto se distinga de otros que están en el merca
do debe tener un diferencial que cumpla tres condiciones: ser único, valorado por
los clientes y fácil de comunicar". No importa que tan único o que tan valorado
4. si el mercado no lo conoce todo, habrá sido en vano. De ahí la necesidad de
wnjugar estas tres condiciones, pues solo así los clientes podrán reconocer, entender,
DE
DESARROLLO
apreciar y atribuir el diferencial al producto, servicio o empresa.
EL SERVICIO COMO VALOR AGREGADO
.
II
Karl Albrecht! habló en la década de 1980 del despertar del cliente. Ahora, conciente
de sus derechos, es él quien pone condiciones al decir qué quiere, cómo, cuándo y
cuánto está dispuesto a pagar. Ahora se reconoce que, más que productos, las per
onas o empresas compran satisfacciones a sus necesidades y expectativas.
Un nuevo producto es algo destinado a satisfacer una necesidad; sin embargo,
muchas cosas pueden contribuir a ello, además del producto básico. Por ejemplo,
177
si el nuevo producto es un servicio bancario, al cliente no solo le interesa el pro
ducto básico, sino toda la serie de valores agregados que pueden contribuir a su
qtisfacción.
Y dentro de esos valores agregados, la atención (relación interpersonal amable

y cordial) y el servicio (asesoría, ayuda e información) se constituyen en elemen
tos clave en la actualidad. Pero no se trata de ser solo atentos. El cliente paga por
un resultado y no por una sonrisa; por una solución y no únicamente por un trato
2mable. A veces se da prioridad a la relación personal y se olvida el objetivo final: la
satisfacción total del cliente. Esto puede fallar no solo por las personas, que podrían
Bic Galicia. Cómo crear una marca. Manuales prácticos de la Pyme, España, p. 125.
Entre otros puede consultarse a Kenny Cordova. Tips para elegir un nombre de marca. 4 de abril de
2009. [Consulta: 13 de abril de 2011]. Disponible en: http://www.puromarketing.com/3/5855/
para-elegir-nombre-marca.html
David Gómez. Las tres características de un buen diferencial, 11 de junio de 2013. [Consulta: 12
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://bienpen.v.com/las-tres-caracteristicas-de-un
buen-diferencial/#
Karl Albrecht. Gerencia del servicio

estar capacitadas y motivadas, sino también por los medios, equipos, procedimien
tos, políticas o filosofía misma de la organización",
En consecuencia, para introducir con éxito los nuevos productos debe incorpo
rarse una estrategia del servicio, entendida como una manera de pensar y actuar de
la empresa, volcando la organización hacia los clientes, internos y externos, creando
y manteniendo una cultura y actitud de servicio y garantizando que cada contacto
con el cliente sea óptimo.
PRECIO
Sería esencial para sus ventas que el nuevo producto proporcione el requisito
mínimo para darrespuesta a las expectativas básicas, pero son los valores agregados
YPRODUCTO
los que aumentan el beneficio y garantizan el reconocimiento y la venta competitiva.

Como afirma Richard Brookes, “cuando a un producto se le agrega el servicio o la
atención al cliente, automáticamente se le aumenta su nivel de satisfacción, tanto
PRODUCTOS NUEVOS PARA ESTRATÉGICO
:
esperado (antes de la venta), como real (después de la venta). Por tanto, el servicio
puede considerarse como una función que al tiempo que diferencia un producto
entre sus competidores y le agrega valor, ayuda a la compañía a aumentar sus pers
20
pectivas e conseguir nuevas compras y más recompras”
Con ello se logra una actitud de servicio, esto es, sentir, pensar y actuar en
función del cliente; que cada empleado de la empresa realmente quiera prestar un
servicio de calidad y lo demuestre en todas sus acciones. Una actitud de servicio va
más allá de un trato cordial, incluye un compromiso personal del empleadopara ase
gurar la satisfacción total del cliente, lo que garantizará su permanencia y fidelidad.
MARKETING .
Lo anterior permitirá lograr la excelencia en el servicio, esto es:
Una manera de pensar y actuar de la organización.
178
Volcar la empresa hacia el cliente interno y externo.
Crear y mantener una cultura y actitud de servicio.
Garantizar que cada contacto con el cliente sea óptimo.
.
Diseñar, prestar y mantener la calidad total en el servicio.
Lograr en la mente del cliente la ventaja diferencial.
La excelencia en el servicio es posible cuando se superan las expectativas del
cliente. Los atributos buscados pueden clasificarse así:
Básicos: esenciales en la relación
Esperados: forman parte de lo ofrecido

Deseados: apreciados, pero no esperados
Inesperados: más allá de las expectativas
19
Alejandro Schnarch. El servicio como valor agregado, clave del éxito empresarial", en Clase
“
Empresarial. Colombia, diciembre de 1997, No. 54, pp. 48-51. También Schnarch. “Atención y
servicio", en Publimark, Chile, noviembre u. 1993, pp. 4-51.
Richard W. Brookes. La nueva mercadotecnia, ta 0, 1990, p. 321.
Las dimensiones de la calidad, por las cuales se valorará el nuevo producto,
* dadas por el producto básico, que es lo que, en primer lugar, busca el usua
par la imagen que hemos tratado de proyectar, y por los valores agregados,
wisalmente el servicio. Sin embargo, es necesario reiterar que el servicio es un
pregado, pero lo que desea el cliente es en primer lugar un “buen" producto,
o intangible. Se hace esta aclaración porque hay empresas que, en su afán
de valores agregados, comienzan a descuidar lo básico, quedándose en la sonrisa
maquillaje".
El triángulo del servicio es un concepto que integra los elementos presentes
proceso de servicio. Lo particular de este concepto es que concibe el servicio
ad un todo que se encadena y actúa alrededor del cliente, manteniendo relacio
simbióticas entre sus tres elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas
PRODUCTS
personal, los cuales deben interactuar adecuadamente entre sí para ofrecer un NUEVOS
Vicio con un alto nivel de calidad. El cliente es el centro del modelo, y los demás
DE DESARROLLO
componentes del triángulo están obligados a orientarse hacia él.
FIGURA 9.2 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
I.
EMPRESAS
Estrategia
de servicio
DE
CREACIÓN
179
Cliente
Sistemas Personal
En la parte superior del triángulo se encuentra la estrategia de servicio, que está

determinada por los estándares de servicio y las funciones del personal. Estos dos
factores cumplen una importante función en el proceso de evaluación de desempeño
de los empleados. Además se constituyen en la visión o filosofía que guía todos los
aspectos de la prestación del servicio. La estrategia tiene que crear las condiciones
que inciten a que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
El lado derecho del triángulo representa a la gente que proporciona los ser
vicios. Aquí se incluye a los empleados de primera línea, el personal secundario,
que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa
toda la operación de servicio. Por ser la imagen de la organización son el elemento
nás importante en el suministro del servicio. Esa es la razón por la que se requieren
políticas específicas para su administración.
En la parte izquierda del triángulo está el sistema que permite al personal prestar
el servicio al cliente; es decir, las facilidades físicas, políticas, los procedimientos,
los métodos, los estándares de servicios, los sistemas de cómputo y el sistema de
comunicaciones. Todo este montaje tiene que ajustarse a las necesidades del cliente.
Finalmente, el triángulo muestra el factor más importante del modelo: el clien
te. Es por el que los otros factores existen. El servicio debe estar en función de este
para satisfacer sus necesidades reales y expectativas.
PRECIO
Una empresa debe esforzarse cada vez más para retener a su clientela ante la
intensa competencia de mercados abiertos, las dificultades para diferenciarse de los
Y
PRODUCTO PRODUCTOS NUEVOS PARA ESTRATÉGICO MARKETING
competidores, la poca fidelidad de los compradores y lo costoso que resulta estar

en permanente captación de clientes para el nuevo producto. Así que los esfuerzos
deben estar orientados a crear valor y a adquirir cualidades que la distingan de la
:
competencia. Entre las cualidades distintivas puede resaltarse la atención al cliente,

pues aunque no todos son sensibles a los mismos atributos, sí es seguro que a todos
los compradores les gusta sentirse bien atendidos.
EL PRECIO DEL NUEVO PRODUCTO

Este aspecto es muy importante porque determina la adquisición de un producto,
incluso independientemente de los valores agregados que proporcione, ya que se trata
de un asunto de beneficio-valor; es decir, de la cantidad de dinero que las personas
están dispuestas a pagar para obtener lo ofrecido.
Además, “el precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce in
O
gresos; los otros producen costos. El precio también es uno de los elementos más
180
flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los
productos y los compromisos con el canal”?2.
En consecuencia, su determinación influye directamente en el nivel de deman
da, el posicionamiento deseado, el nivel de diferenciación y la compatibilidad con
los otros componentes de la estrategia utilizada. En palabras de Hardy, "el precio
de una marca siempre constituye una decisión clave, y con una nueva marca ciene
importancia especial”23, pero infortunadamente, muchas veces se toman decisiones
de precio considerando solamente los costos o precios de los competidores, dejando
a un lado todo lo demás.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong el precio es (en el sentido más estricto) “la
cantidad de dinero cobra por un producto o servicio. En términos más amplios,
que se
el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios
21
Marlene Peñaloza de García. “La clave para el éxito empresarial... ;la satisfacción del cliente!", en
Visión Gerencial, año 3, enero-junio de 2004, vol. 3, No. 1, p. 50.
Alba Valverde Castillo. Estrategias para fijación de precios.8 de noviembre de 2012. [Consulta: 12
22
de noviembre de 2013]. Disponible en: http://marketingcr.bligoo.es/estrategias-para-fijacion-de

precios
На
de tener o usarel producto o servicio”24. Para Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius, el
es el dinero u otras consideraciones (incluyendo otros bienes y servicios) que se
precio
intercambian por la propiedad o uso de un bien o servicio”25. Según Stanton, Erzel y
Walker, “cl precio es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan
para adquirir un producto"20.Lamb,Hair y McDaniel lo definen como “aquello que
es entregado a cambio para adquirir un bien o servicio. También puede ser el tiempo
perdido mientras se espera para adquirirlos”27, y según Dwyer y Tanner, “es el dinero
que paga un comprador a un vendedor por un producto o servicio particular”28.
Aunque hay muchas maneras de expresar el concepto de precio, debemos te
PRODUCTOS NUEVOS
ner en cuenta que existen otros factores, como las condiciones de pago o cobro, la
existencia de retenciones fiscales o financieras, los términos en que se produce el
intercambio (plazos de pago, de entrega, el servicio posventa), los costos de transfe
rencia (entre los que se incluyen los costos de formación del consumidor en el uso
del nuevo producto, la adecuación del nuevo producto a los usos del consumidor,
DE
DESARROLLO
los cambios en las costumbres del consumidor), etc. Además, existen muchas otras
formas de interpretar el precio, dependiendo del tipo de productos o servicios a
los que se aplica el concepto. Por ejemplo, es diferente si se aplica a un alquiler por
el uso de un bien, que si se aplica a una colegiatura por pertenecer a un colectivo
·
II
profesional o si son cuotas para pertenecer a algún tipo de asociación u honorarios
EMPRESAS DE
por disfrutar los servicios de un profesional, etc.
En los nuevos productos, el precio ha dejado de ser una función del costo para
CREACIÓN
transformarse en un valor para alguien. No cabe duda de que este es esencial en la
estructura de un producto o servicio, además de ser un atributo determinante en la
elección que tome el cliente.
181
En consecuencia, el precio es la relación formal que indica el sacrificio mone
tario que el consumidor debe realizar para conseguir un producto, pero también
es el conjunto de esfuerzos y sacrificios que un cliente realiza como contrapartida
por la obtención de un determinado nivel de utilidad (valor percibido). Es decir, es
el resultado de una evaluación global del producto basada en la estimación de lo
que el consumidor espera recibir a cambio de todo lo que sacrifica (dinero, tiempo,
esfuerzo físico y mental).
Al generarse el intercambio se produce una transferencia que tiene lugar a través
de un precio. Esa transacción puede darse cuando se concilian dos necesidades, la
del cliente y la de la empresa. Es decir, es necesario averiguar primero qué es lo que
necesitan los clientes y, luego, desarrollar, sustentados en las habilidades propias de
Philip Kotler y Gary Armstrong. Fundamentos de marketing. Prentice Hall, México2003.

,
Roger Kerin, Eric Berkowitz, Steven Hartley y William Rudelius. Marketing. Ed. McGraw-Hill,
México, 2004.
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill,
México, 2004.
Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. Marketing. Thomson, 2006.

28
Robert Dwyer y John Tanner. Marketing industrial. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 2007.
lativaempresa,
de productos
precios: paraestánsatisfacerlos.
¡Cuánto dispuestos Loa pagar?
mismo¡Puede
debe pensarse
pagar pordesde
mi la perspec
productos
segmento de mercado al cual quiero satisfacer?
Hay escritores que dicen que determinar los precios en el caso de los servicios
puede ser más complicado?', ya que a menudo los clientes cuentan con precios de
referencia incorrectos o limitados para los servicios30.
En todo caso, se puede decir que hay una serie de condicionantes que actúan como
PRECIO Y PRODUCTO
restricciones y limitan las alternativas de precios, ya sean internos o externos. Entre los
internos están los objetivos de marketing, las estrategias, los costos y la organización;
mientras que los externos incluyen el mercado, la demanda, la competencia y el entorno.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
:
PRODUCTOS NUEVOS PARA
DETERMINACIÓN DEL PRECIO

Objetivos del marketing. Antes de fijar el precio de su nuevo producto, la
empresa debe tomar una decisión sobre la estrategia a seguir. Si ya eligió su
mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de su mezcla de
ESTRATÉGICO MARKETING
mercadotecnia, incluyendo el precio, no presentará mayores complicaciones.

Una empresa puede perseguir los siguientes objetivos: maximizar el beneficio
a corto y largo plazo, obtener un determinado rendimiento de la inversión,
mantener y mejorar la participación en el mercado, impedir la entrada de com
petidores, buscar el liderazgo en la calidad del producto o servicio, mantener la
capacidad, estabilidad de precios, supervivencia, recuperación de la inversión
o crear y mantener la imagen de la empresa o el producto. Para Stanton, Etzel
y Walker, los objetivos de la asignación de precios son:
Orientados a las ganancias
Lograr una retribución meta

Maximizar las utilidades
Orientados a las ventas

Acrecentar el volumen de ventas
Mantener o acrecentar la participación

Orientados al statu quo
Estabilizar los precios
Hacer frente a la competencia
22
Enrique Gómez Gordillo. El dificil arte de fijar los preciosde un servicio. [Consulta: 13 de noviem
bre de 2013). Disponible en: http://ww.ideasparapymes.com/contenidos/pymes_fijacion_pre
cios_bienes_servicios.html
30 Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, 2009.
31
Stanton, Etzel y Walker. Op. cit., p. 342.
Estrategia de la mezcla de mercadotecnia. El precio es solo una de las he
rramientas de la mezcla de marketing que la empresa utiliza para alcanzar sus
objetivos. Las decisiones sobre precios deben coordinarse con aquellas sobre
diseño, distribución y promoción del nuevo producto, de manera que confor
‫תו‬
men un programaefectivo. Las decisiones que se toman para otras variables de

la mezcla podrían influir en las decisiones sobre el precio32. Por ejemplo, los
productores que utilizan a muchos revendedores para que apoyen y promuevan
sus productos quizá tengan que integrar márgenes mayores para ellos y, por
ende, aumentar el precio.

Costos. Los costos determinan el precio mínimo que la compañía puede im
poner a su nuevo producto. La empresa desea fijar un precio que cubra tanto
los costos de producción como los de distribución, que haga que el producto
se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes con sus esfuerzos
y los riesgos que corrió. Los costos de una empresa pueden ser un elemento
muy importante para determinar los precios.
Los costos son fijos y variables. Los fijos son los que no varían con el nivel de
producción o de ventas,de manera que independientemente de lo que se pro
.
duzca, se tendrá que pagar larenta, la calefacción,los intereses y los sueldos de
II
los ejecutivos. Los costos variables estánrelacionados con los niveles de pro
ducción. Los costos totales son lasuma de los fijos y los variables en cualquier
nivel de producción. Los administradoresdeben fijar un precio que, por lo
menos, cubra los costos de producción.
Consideraciones organizacionales. Debe determinarse quiénes fijarán los
precios de los nuevos productos enla organización.Las empresas lo manejan de 183
diferentes maneras. En las compañías pequeñas los encargados son los ejecutivos
de más alto nivel, más que el departamento de ventas o el de marketing. En las
grandes, es normal que los gerentes de división o de línea de productos asuman
esta labor. En los mercados industriales, los vendedores pueden estar autorizados
para negociar con los clientes de determinado rango. Incluso, en este caso, los
altos ejecutivos determinan los objetivos y las políticas de precios y, con frecuen
cia, aprueban lo que proponen los gerentes de menor nivel y los vendedores.
10
CAPÍTULO
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIONES
¿QUÉ ES LA DISTRIBUCIÓN?
La distribucion consiste en determinar los canales e intermediarios más adecuados
para hacer llegar el nuevo producto a los clientes potenciales del mercado meta. En
d aaso de intangibles, algunos autores hablan de intermediación', argumentando
que solo existe el canal de vendas, por donde circula el derecho al uso del servicio, el
pago de los mismos y los aspectos de información y promoción.
La distribución relaciona la producción con el consumo.Su misión es poner el
nuevo producto o servicio a disposición del consumidor final o del comprador en la
cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee
adquirirlo. Ademis, implica llevar a cabo una serie de actividades de información,
promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin de estimular su
adquisición. Todo ello a un costo rizonable, de manera que el consumidor esté
COMUNICACIONES
dispuesto a pagar.
La distribución optimiza el tiempo (el producto permanece en los almacenes
o en las estanterias a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evi
tando que tenga que comprar y guardar grandes cantidades), el lugar (mediante
Y DISTRIBUCIÓN
la existencia de suficientes puntos de venta cercanos al sitio donde el consumidor

necesite el producto) y la posesión (con la entrega del producto).
En consecuencia, la distribución se refiere a la manera como la empresa lleva
DE ESTRATEGIAS
sus nuevos productos o servicios al mercado. Esto puede darse de manera directa o
indirecta. Distribución directa es cuando la empresa vende o hace llegar el producto
al consumidor final. Distribución indirecta es cuando la empresa ya no entrega el
producto al consumidor final, sino que existen otras personas o instituciones que
186
lo hacen, llamadas intermediarios (figura 10.1).
FIGURA 10.1 FORMAS DE DISTRIBUCIÓN
Bienes tangibles
consumidor
productor
detallista consumidor
productor mayorista
detallista consumidor
productor agente
productor agente mayorista detallista consumidor
Bienes intangibles
usuario
productor
productor agente usuario
Josep Chias. Op. cit. Otros, en cambio, como Marcos Cobra y Flavio Zwarg (Marketing de servicios.
1
Ed. McGraw-Hill, México, 1992) usan el término distribución. Véase el capítulo 8, Estrategias de
distribución de servicios, pp. 119-125.
Canales de distribución de productos de consumo
Dependiendo del tipo de nuevos productos que se ofrcıcan, tenemos:
Canal directo (del productor o fabricante a los consumidores): este tipo de ca
nal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante
desempeña la mayoría de las funciones de marketing, como comercialización,
transporte, almacenaje y aceptación de riesgos. Las actividades de venta directa,
como ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas
de venta electrónicas al detalle (compras en línea y las redes de televisión para la
compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
Canal detallista (del productor o fabricante a los detallistas y de estos a los
consumidores): este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los PRODUCTOS
detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados,
hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros).
NUEVOS
DE
En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza
de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que
venden los productos al público y hacen los pedidos. DESAROL
Canal mayorista (del productor o fabricante a los mayoristas, de estos a los
. II
detallistas y de estos a los consumidores): este tipo de canal de distribución
EMPRESAS
contiene dos niveles de intermediarios: (i) los mayoristas (intermediarios que
realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes o servicios,
a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos), y DE
(ii) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes

o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir CREACIÓN
productos como medicamentos, ferretería y alimentos de gran demanda, ya
187
que los fabricantes no pueden hacer llegar sus productos a todo el mercado
consumidor ni a todos los detallistas.
Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes inter

mediarios, de estos a los mayoristas, de estos a los detallistas y de estos a los
consumidores): este canal contiene tres niveles de intermediarios: el agente in
termediario (por lo general son firmas comerciales que buscan clientes para los
productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no fabrican ni tienen
la titularidad de los productos que ofrecen), los mayoristas y los detallistas. Este
canal suele utilizarse en mercados con un gran número de pequeños fabricantes
y de comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse.
Canales de distribución de productos industriales
o de negocio a negocio
Canal directo (del productor o fabricante al usuario industrial): este tipo de

canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto
y el más directo. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades
de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros compran
directamente a otros fabricantes, en especial cuando sus requerimientos tienen
especificaciones técnicas detalladas. En este canal los productores o fabricantes
utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los
dicnics industriales.
Distribuidor industrial (del productor o labricantc a distribuidores industriales

y de este al usuario industrial), con un nivel de intermediarios (los distribuidores
industriales), este tipo de canal lo utilizan con frecuencia productores o fabrican
tes que venden artículos estandarizados, o de poco o mediano valor. También lo
emplean pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones
de los mayoristas, compran y obtienen el derecho de los productos y, en algunas
ocasiones, realizan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
.
Canal agente/intermediario (del productor o fabricante a los agentes interme

diarios y de estos a los usuarios industriales): en este tipo de canal con un nivel
de intermediarios, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los produc
COMUNICACIONES
tores o fabricantes, encontrando clientes industriales y ayudando a establecer

tratos comerciales. Este canal se utiliza, por ejemplo, en productos agrícolas.
Canal agente/intermediario distribuidor industrial (del productor o fabri
cinte a los agentes intermediarios, de estos a los distribuidores industriales y
Y
DISTRIBUCION DE ESTRATEGIAS
de estos a los usuarios industriales): en este canal con tres niveles de interme
diarios, la función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función
del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos
por los usuarios industriales.
Canales de distribución de productos intangibles

En el caso de los productos intangibles hay algunas consideraciones importantes, ya
188 que, excepto en situaciones como la educación virtual y a distancia, donde pueden
utilizarse canales electrónicos para distribuir un nuevo servicio, los proveedores y
consumidores entran en contacto directo cuando se proporciona ese intangible.
Como afirma Chias, “uno de los temas más debatidos en los foros conceptuales
es el que trata de la existencia o no de un canal de distribución de servicios”?. Desde
su punto de vista no existiria, ya que la definición de un canal es la secuencia de em
presas involucradas en desplazar un bien del productor al consumidor y en el caso de
los intangibles, esto no ocurre. Por ello, este autor prefiere hablar de intermediación.
El punto básico se relaciona con la posibilidad que tiene la oferta del producto
intangible de admitir un intermediario entre la empresa y el cliente potencial, ya
que muchas de las funciones tradicionales de un canal de distribución, como in
ventariar, asegurar y asumir la propiedad de los bienes, no tienen significado para
los productos intangibles por sus propias características.
En consecuencia, la intermediación procura identificar las formas de reunir al
cliente con el proveedor original del nuevo servicio o sus representantes. Las acciones
que permiten lograrlo suelen ser franquicias, agentes, corredores y canales electrónicos.
2
Josep Chias. Elmercado son personas. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 59.
Comprar: adquirir el producto o servicio (estrategias de servicio al cliente, kit
informativo para los clientes nuevos, facilitar procesos).
Repetir: estimular la compra recurrente (ofrecer nuevos servicios, estimular la
venta cruzada, eventos periódicos).
Referir: incentivar la generación de referidos por parte declientes)
clientes y aliados
estratégicos (beneficios por referir, eventos exclusivos para
Y
LANZAMIENTO
INTRODUCCIÓN
218

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Creación de

ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG

MÉXICO. AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES. GUATEMALA • LONDRES

Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe

es el núcleo de la estrategia empresarial”, agregando que, de todas las funciones de

la empresa, “la estrategia de marketing es la que más puntos en común comparte

Harry L. Hansen. "Estrategia de marketing", en Enciclopedia de dirección y administración de

empresas. Ed. Orbis S. A., 1984, vol. 1, p. 21.

PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o futura, prove

miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervi

Se entiende por fortaleza una posición favorable de la organización en relación

FIGURA 1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

Problemas, oportunidades y Resultados, valores,

PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

Hemos mencionado anteriormente el término producto, pero ¿cuál es su definición?

Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o empaque), por

Jean-Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1995. p. XXUI.

Conjunto de expectativas del

Producto esencial Promesa básica

Actualmente, los productos básicos pueden ser muy parecidos o fáciles de

Cuando compramos cualquier producto, tomamos decisiones en función de

Productos ampliados: los clientes no solo obtienen el “producto básico”, que

Alejandro Schnarch. Marketing de última generación. 23 de marzo de 2011. [Consulta: 13 de

septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/marketing-de-ulcima

PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

Imágenes y percepciones: se ha dicho que, en últimas, lo que nos compran es

Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 4.

De acuerdo con Berry y Parasuraman, “aunque es útilcomparar la naturaleza y los

FIGURA 1.4 GRADACIÓN DE TANGIBILIDAD

de comida rápida publicidad

Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que algunos son

Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Norma, Colombia, 1993, p. 8.

Se puede almacenar Almacenamiento No se puede almacenar

Se puede demostrar Verificación No se puede demostrar

Puede cambiarse Garantia Solo repetirse o

PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

No siempre requiere Generalmente requiere

El resultado es menos Es muy subjetivo

No varía mucho Regularidad Varía según el cliente

Deja de haber vínculo Relación productor Siempre hay vínculo

mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de propiedad”3.

Ivan Thompson. Concepto de mercado. Diciembre de 2005. [Consulta: 18 de octubre de 2013).

Disponible en: http://www.promonegocios.net/mercado/concepto-de-mercado.hu

Lasque se diseñan para entrar en nuevos mercados (nuevos mercados o pro

TABLA 1.2 MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

PRODUCTOS NUEVOS DE DESARROLLO

Las estrategias producto-mercado pueden enfocarse en los mercados actuales

Desarrollo del producto: puede consistir en reemplazar o reformular productos pa

Como señala Rafael Vinades, “una estrategia producto-mercado no es para

TABLA 1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Nuevos mercados Mercados actuales

Penetración del mercado Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto Diversificación sinérgica

Integración vertical Diversificación de conglomerado

Una empresa llega a la integración verticalcuando se convierte en su propio pro

TABLA 1.4 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Intensivo Integrado Diversificado

Penetración del mercado Integración hacia atrás Concéntrica

MARCO Desarrollo del mercado Integración hacia delante

Desarrollo del producto Conglomerado

En la tabla 1.4, el crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos

perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suminis