Capítulo 12  Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria
439
  1. ¿De qué tamaño es la compañía, medida por el número
de sus empleados? ¿Cuántos niveles jerárquicos tiene,
desde el superior hasta el inferior? Basándose en estas
dos medidas y en cualquier otra información que pueda
obtener, ¿diría que su compañía opera con una estruc-
tura relativamente alta, o plana? ¿Su compañía tiene un
enfoque centralizado o descentralizado de la toma de
decisiones?
  2. ¿Cuáles cambios (si los cree necesarios) haría usted a la
forma en la cual la compañía asigna la autoridad y la res-
ponsabilidad?
  3. Trace un diagrama organizacional que muestre la forma
principal en la cual su compañía agrupa sus actividades.
Basándose en ese diagrama, decida con qué clase de es-
tructura (funcional, de producto o divisional) opera su
compañía.
  4. ¿Por qué eligió su compañía esta estructura? ¿En qué for-
mas es apropiada para su modelo de negocios? ¿En qué
formas no lo es?
  5. ¿Qué clase de integración o de mecanismos de integra-
ción utiliza su compañía?
  6. ¿Cuáles son las principales clases de sistemas de control
que utiliza su compañía? ¿Qué clase de conductas trata
de a) modelar y b) motivar la organización mediante el
empleo de esos sistemas de control?
  7. ¿Qué papel desempeña el equipo administrativo superior
en la creación de la cultura organizacional? ¿Puede iden-
tificar las normas y los valores característicos que descri-
ben la forma en la cual se comportan las personas en su
organización? ¿En qué forma el diseño de la estructura
organizacional afecta a su cultura?
  8. ¿Cuáles son las fuentes de las competencias distintivas de
su compañía? ¿Qué funciones son las más importantes
para eso? ¿En qué forma diseña su compañía su estruc-
tura, su control y su cultura para mejorar su a) eficiencia,
b) calidad, c) innovación y d) actitud sensible hacia los
clientes?
  9. ¿Cómo diseña su estructura y sus sistemas de control para
reforzar su modelo de negocios? Por ejemplo, ¿qué me-
didas toma para mejorar la integración interfuncional?
¿Tiene una estructura funcional, de productos o de ma-
triz?
10. ¿En qué forma apoya la cultura de su compañía a su mo-
delo de negocios? ¿Puede determinar cualesquiera formas
en las cuales su equipo de administración superior influye
en su cultura?
11. Basándose en este análisis, ¿diría usted que su compañía
coordina y motiva en forma eficaz a su personal y a sus
subunidades? Explique su respuesta. ¿Qué cambios (si los
www.FreeLibros.org
12 HILL CAP 12.indd 439
cree necesarios) haría usted a la forma en la cual opera
la estructura de su compañía? ¿Cómo podría utilizar la
reestructuración o la reingeniería?
Ejercicio de ética
Rose comprobó y volvió a comprobar el registro de la caja
chica. Todas las veces que calculó el importe, en el regis-
tro faltaban 100 dólares. Sólo Rose, Jason y su jefe David
tenían acceso a la caja chica. Hacía un mes, habían faltado
150 dólares, y el mes anterior, 75 dólares. En ambas ocasio-
nes, Jason explicó dónde terminó el dinero. Rose lo llamó
y le preguntó: “Jason, ¿sabes dónde están 100 dólares que
faltan en la caja chica? No encuentro ninguna anotación
sobre esos 100 dólares que faltan.” Jason dijo que iría de
inmediato.
Sin embargo, tardó 90 minutos en acudir. “No hay pro-
blema, Rose”, dijo. “David no tiene el recibo, pero empleó el
dinero para invitar a comer a un cliente.”
Rose pensó un momento; era la misma excusa de oca-
siones anteriores. “Jason, no podemos incorporar gastos sin
recibos. Tarde o temprano, contabilidad va a revisar nues-
tros registros.”
Jason la miró y dijo con tranquilidad, “Confía en mí, Rose.
Esto es lo que debemos hacer; sólo hazlo.” Luego se fue.
Rose sabía que algo no estaba bien. Le preocupaba que
Jason de algún modo robara de la caja chica. Decidió co-
municarle sus sospechas a David, su jefe. Cuando llegó a
la oficina de David, se sorprendió de que Jason ya estuvie-
ra ahí. Éste no la miró, por lo cual supuso que David ha-
bía descubierto el robo. David comenzó a hablar con una
voz que Rose nunca le había escuchado: “Creo que debo
confesarte un secretito, Rose. De vez en cuando necesito
cierta cantidad de la caja chica. Para una corporación de
este tamaño, 100 dólares aquí, 200 allá, no son nada. Ya
he hablado con Jason, quien necesita conservar su empleo
para cuidar a su madre. Creo que tú también necesitas tu
empleo, pues tienes hijos, ¿no es cierto? Si alguno de uste-
des menciona estos pequeños ‘gastos’ míos a alguien, será
despedido de inmediato. ¿A quién van a creer: a dos peones
o a mí, que tengo 25 años de servicio en la compañía? Sólo
tengo que decir que han sido ustedes quienes robaron de la
caja chica.”
  1. Defina los dilemas éticos que aparecen en este caso.
  2. ¿Qué debe hacer la compañía para asegurar que los
empleados no tengan problemas para informar fecho-
rías?
  3. ¿Qué haría usted en la posición de Rose?
11/10/08 14:12:02
 440 Parte 4  Implantación de estrategia
Caso final
La estructura de nuevos productos de Nokia
Nokia es el fabricante de teléfonos celulares o móviles más
grande del mundo, con ventas de más de 45 000 millones
de dólares en 2006. La compañía fue pionera en tecnología
celular y en toda la década de 1990 sus ventas aumentaron
cada año; sin embargo, el negocio no ha sido tan bueno en
la década de 2000. Lo mismo que Motorola, otra pionera
en este campo, sus utilidades han disminuido porque se ha
enfrentado a una difícil competencia de compañías como
Samsung, Sony y los fabricantes de aparatos manuales como
Palm, que se han apresurado a ofrecer a sus clientes nuevas
y mejoradas variedades de aparatos manuales o teléfonos in-
teligentes. En el Caso introductorio del capítulo 5 se vio que
Samsung fue la primera compañía en comprender que los
clientes deseaban una pantalla a colores, que les permitiera
practicar diversos juegos en sus teléfonos, así como una de
las que más rápidamente captaron el potencial de integrar las
cámaras digitales en los teléfonos. El mercado de la telefonía,
que muestra un vigoroso índice de crecimiento, incluye jue-
gos, teléfonos conectados a internet y aparatos inteligentes
con funciones como reproductor MP3, software para llevar
registros y para presentaciones en Power Point y procesador
de textos. Además, otro mercado de rápido crecimiento es
el de tecnología inalámbrica que puede vincular en forma
segura los teléfonos inteligentes que se utilizan en el campo
con las bases de datos centrales de la compañía y las PC en
las oficinas o los hogares de los empleados, en especial en la
actualidad que la comunicación de banda ancha casi se ha
convertido en la norma.
Los analistas afirman que Nokia tardó en percibir es-
tas tendencias emergentes, en parte por su estructura y su
cultura organizacionales. Su forma de operar se basaba en
impulsar hacia abajo o descentralizar la toma de decisiones
en los niveles inferiores, en donde se asignaba a los equipos
de empleados el desarrollo de software y hardware innova-
dores para los nuevos teléfonos celulares. La burocracia se
mantenía a un nivel mínimo y los miembros de un equipo
solían analizar el desarrollo del producto durante juntas in-
formales. Además, su cultura se basaba en valores o normas
finlandeses que hacían hincapié en relaciones de trabajo de-
mocráticas, compartidas e informales, en vez de basarse en
una autoridad formal.
Esta forma de implementar la estrategia había conduci-
do a una innovación superior y a un modelo de negocios exi-
toso, pero surgieron problemas a medida que Nokia crecía.
A pesar de que el mercado de teléfonos celulares cambiaba
rápidamente, la estructura de equipos de la empresa todavía
www.FreeLibros.org
12 HILL CAP 12.indd 440
provocaba una toma de decisiones lenta. Cada vez se requería
más tiempo para que la empresa innovara y llevara nuevos
productos al mercado. Los administradores de los niveles su-
periores debían esperar cada vez más tiempo para averiguar
lo que hacían los equipos de los niveles inferiores. Además,
los administradores principales de todas las áreas de la orga-
nización debían reunirse en “comités de la compañía” para
decidir a cuáles productos asignar más fondos y más priori-
dad. Otro problema radicaba en que los administradores de
los niveles superiores de la empresa, establecida en Espoo,
Finlandia, se encontraban muy lejos de los clientes globales y
sus administradores de mercadotecnia e ingeniería tardaban
en enterarse de las tendencias en el desarrollo de la telefonía
inalámbrica, como el deseo de los clientes de tener cámaras
digitales. En particular, no se percataron de la rapidez con la
cual el mercado global se fragmentaba en clientes de países
ricos como Japón y Estados Unidos, que querían teléfonos
inteligentes “sofisticados” de banda ancha y estaban dispues-
tos a pagar precios elevados por ellos, y los de los países en
vías de desarrollo, como China, India y naciones de Sudamé-
rica, que necesitaban una estructura y un servicio económi-
cos para sus teléfonos celulares de bajo precio.
En la década de 2000, cuando las ventas de la compa-
ñía empezaron a bajar a medida que los competidores ja-
poneses se colocaban a la vanguardia, sus administradores
comprendieron que necesitaban cambiar la forma en la que
operaban para apresurar la respuesta al mercado cambiante.
Jorma Ollila, CEO de Nokia, anunció que en 2004 la empresa
dividiría sus actividades en cuatro divisiones de productos,
cada una con un enfoque en el desarrollo de software y hard-
ware para teléfonos celulares para un segmento particular
del mercado. Tres de ellas eran divisiones nuevas: 1) la di-
visión de teléfonos móviles, que diseñaría aparatos manua-
les de costo y precio bajos, principalmente para llamadas de
voz; 2) la división de multimedios, que diseñaría y vendería
teléfonos inteligentes avanzados con características como
juegos y cámara fotográfica, que trataría de diferenciarse
de la competencia y precios superiores, según se esperaba, y
3) la división de redes, que vendería la tecnología necesaria
para desarrollar redes de teléfonos móviles y desarrollaría
una infraestructura inalámbrica en regiones y países de todo
el mundo. Por último, Nokia anunció que ampliaría mucho
las actividades de su división de soluciones para empresas,
que era responsable del desarrollo de productos de hardware
y software para los clientes corporativos que deseaban contar
con una red interna corporativa inalámbrica. En este sector
11/10/08 14:12:02
 Capítulo 12  Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 441
competiría directamente con compañías como Microsoft,
IBM y HP.55
El plan era que cada división de productos estuviera
bajo el control de su propio equipo de administradores
principales y que cada equipo desarrollara el modelo de
negocios necesario para competir con éxito en su segmen-
to del mercado. Al descentralizar el control y dejarlo en
manos de cada división, Nokia espera apresurar la toma de
decisiones de cada equipo, pues supone que los administra-
dores tendrán un contacto más estrecho con esos equipos e
intervendrán rápidamente a medida que surja la necesidad.
Nokia espera que la nueva estructura le permita innovar y
generar nuevos modelos de teléfonos celulares a un ritmo
más rápido y a un costo más bajo, para enfrentar la amena-
za de Samsung. Además, para acercarse más a sus clientes,
Nokia anunció que ampliaría sus operaciones en el extran-
jero, por ejemplo, mediante la subcontratación de más ta-
reas fabriles en Asia y el establecimiento de más oficinas
de ventas locales. También instalaría una oficina central en
www.FreeLibros.org
12 HILL CAP 12.indd 441
Estados Unidos para su nueva división de soluciones para
empresas, y contrató a una ex ejecutiva de HP, Mary Mc-
Dowell, para dirigir la división y convertirla en la punta de
lanza de su atención del enorme y rentable mercado de las
redes corporativas. Sólo el tiempo dirá si la nueva estructu-
ra de Nokia tendrá éxito, pero la compañía ha introducido
muchos productos nuevos en los años anteriores y sus ven-
tas se han recuperado, lo cual ha afectado a competidores
como Motorola y Samsung.56
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Por qué y cómo Nokia cambió a una estructura de
productos para implementar mejor su modelo de ne-
gocios?
2. ¿Qué lecciones de diseño organizacional podrían
aprender otras compañías del ejemplo de Nokia?
3. Consulte internet y trate de descubrir los cambios re-
cientes que Nokia ha aplicado en su estructura.
11/10/08 14:12:02