AUDITORÍA DE PROYECTOS

DE INVERSIÓN
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“CENTRO DE ESTUDIOS PROFESIONALES MURRIET”

AUDITORÍA DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN

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Módulo - 3: EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES Y CONTROL DE PROYECTOS

Objetivos de Aprendizaje

3.1. Ejecución de las actividades del plan del proyecto

3.2. Recopilación de información para el control del proyecto
3.2.1. Recopilación continua de información para el control del proyecto
3.2.2. Preparación periódica de informes para el control del proyecto
3.3. Evaluación de información para el control del proyecto
3.4. Alteración del plan del proyecto
3.5. Terminación del proyecto
3.5.1. Terminación normal del proyecto
3.5.2. Terminación prematura del Proyecto
3.6. Iniciación de proyectos(s) consiguiente(s)
3.7. Procesamiento de información de “Retroalimentación”

ANEXO: Examen

FUENTE: MANUAL DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Sven R. Hed

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Al concluir el estudio del presente módulo el participante

deberá ser capaz de:

Explicar el procedimiento de ejecución de las actividades del plan del proyecto.

Señalar la importancia de la recopilación de información para el control del proyecto.

Indicar las causas de desviaciones del plan del proyecto.

Describir los pasos a seguir en la alteración del plan del proyecto.

Proponer orientaciones para la terminación normal del proyecto.

Señalar los procedimientos de información de“retroalimentación” para su utilización

en futuros proyectos.

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Módulo - 3: EJECUCION DE ACTIVIDADES Y CONTROL DEPROYECTOS

3.1. EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DEL PROYECTO

Ejecutar actividades/ bloque de actividades

Las actividades/ bloques de actividades del plan del proyecto son ejecutadas:

 Por los miembros del grupo(s) ejecutor (es) del proyecto/ de los subproyectos.
 De acuerdo con las instrucciones de trabajo en las correspondientes descripciones
de las actividades.

Durante la ejecución de las actividades:

 Las funciones y departamentos de mando y consultoría interna de la organización, y

 Las fuentes externas implicadas, están en la obligación de suministrar los recursos
internos y externos (potencial humano, tiempo, máquinas, material, etc.):
 Acordadas según los contratos de entradas de recursos en los tiempos especificados
en la tabla de reuniones formales y entradas de recursos, y
 Ordenadas por el responsable de las actividades o gerente del proyecto/ gerentes
de los subproyectos (dentro de los límites de los contratos de entradas de recursos,
y dentro de los límites del proyecto).

Los pedidos de entradas de recursos (por ejemplo, pedidos de compra a fuentes

externas) se confeccionan de acuerdo con las reglas del manual administrativo, y se
coloca una copia de cada pedido en el archivo del gerente del proyecto. Para

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asegurar un mínimo de la necesaria información de identificación, registrar números
de proyecto y actividad. Estos números siempre tienen que utilizarse en todos los:

 Avisos de débito internos, y

 Facturas pertinentes,

que recibe el gerente del proyecto de las funciones y departamentos de mando y

consultoría interna (para entradas de recursos internos) y de las fuentes externas
(para entradas de recursos externos).
Ver también “Planificación de recursos”.

A la inversa:

 El gerente del proyecto/ gerentes de subproyectos reciben de los responsables de

las actividades, y
 Los responsables de las actividades reciben de los (otros) miembros del grupo (s)
ejecutor (es) del proyecto/ de los subproyectos,

información acerca de los resultados de trabajo obtenidos, desviaciones del plan del
proyecto y problemas corrientes y anticipados.

Comunicar con otros gerentes de proyectos

El gerente de proyectos comunica con otros gerentes de proyectos sobre los puntos
nodales comunes de la red del proyecto.

Comunicarse con la persona(s) de enlace, el grupo(s) de consulta del proyecto, y

los especialistas (internos y externos)

Si se especifica en las descripciones de las actividades, los responsable(s) de la

actividad(es), y/o el miembro(s) del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los
subproyectos, se ponen en contacto con la persona(s) de enlace, el grupo(s) de consulta
del proyecto y los especialistas internos y externos, para tratar de los hechos, opiniones,
consejos, etc., concernientes a las actividades/ bloques de actividades, así como los
resultados del trabajo.
En todos los otros casos, dichos contactos los inicia el gerente del proyecto o gerentes
de los subproyectos.

Funciones de la persona(s) de enlace

Las personas de enlace asignadas al proyecto tendrán la tarea durante la ejecución de

las actividades de:

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 Seguir continuamente el progreso de las actividades pertinentes y de las soluciones
propuestas:
 Estudiando el material provisto por el gerente del proyecto/ gerentes de los
subproyectos, los responsables de las actividades y otros miembros del grupo(s)
ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos, y

 Tomando parte, cuando el gerente del proyecto/ gerentes de los subproyectos

les inviten a las reuniones (programadas y no programadas) con el grupo(s)
ejecutor(es) de proyectos/ de los subproyectos que conciernen a las funciones,
departamentos, etc., que ellos representan,

 Recopilar, juntar y analizar los datos informativos acerca del objeto(s) del proyecto,
pertinente a las actividades del plan del proyecto, informando, tratando y obteniendo
la opinión y el consejo de las personas afectadas por las actividades y las soluciones
propuestas.

 Aportar activamente información pertinente para incidir sobre las actividades del
proyecto:
 Manteniendo contacto con los responsables de las actividades y los otros
miembros del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos,
suministrando hechos, opiniones, consejo, contestaciones a las preguntas,
soluciones a los problemas, etc.
 Dirigiendo los miembros del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los
subproyectos a tales personas (internas y externas) que sean pertinentes a las
actividades ejecutadas,
 Informando al gerente del proyecto/ gerentes de subproyectos de los factores
que deberían permitirse que afectaran el proyecto global.
 Tomando parte en reuniones formales con el grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/
de los subproyectos, y en reuniones de diseño del objeto cuando reciban la
invitación del gerente(s) del proyecto/ gerente de subproyectos.

Funciones del grupo(s) de consulta del proyecto y especialistas (internos y

externos)

El grupo(s) de consulta del proyecto y los especialistas (internos y externos) son

convocados para dar su opinión, consejo, etc., sobre los resultados del trabajo
propuestos, reales y pronosticados, es decir, sobre el objeto(s) del proyecto.

Reuniones formales

Durante el proyecto, se celebran reuniones formales, tal como se programan en el plan

de red del proyecto:

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❖ Reuniones con el grupo directivo.
❖ Reuniones con el grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos, y
❖ Reuniones de diseño del objeto(s)

También, se pueden convocar reuniones no programadas o propuestas por el grupo

directivo, el gerente del proyecto o los responsables de las actividades.

Documentar propuestas de alteración

Las propuestas de alteración concernientes al plan del proyecto pueden ser realizadas
en cualquier momento por:

❖ Cualquier miembro del grupo directivo,

❖ Una persona de enlace,
❖ Cualquier miembro del grupo(s) de consulta del proyecto,
❖ El gerente del proyecto/ gerentes de los subproyectos,
❖ Cualquier responsable de las actividades, o
❖ Cualquier miembro del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos.

En todos los casos, la propuesta de alteración tiene que documentarse utilizando el

formulario apropiado y entregarse al gerente del proyecto.
Está prohibido para los miembros individuales del grupo directivo dar órdenes
directamente sobre las alteraciones a los miembros del grupo(s) ejecutor(es) del
proyecto/ de los subproyectos, a los responsables de las actividades o al gerente del
proyecto/ gerentes de los subproyectos. En vez de eso, tienen que seguir las reglas
generales, y elaborar propuestas de alteración y entregarlas al gerente del proyecto.
Las propuestas de alteración que conciernen las actividades del proyecto se recogen en
el archivo del gerente del proyecto. Se analiza y decide sobre las mismas en el proceso
de planificación y control del proyecto (“Evaluación de información para el control del
proyecto”).

Las propuestas de alteración que conciernen a posibles proyectos consiguientes serán

más tarde incluidas en el informe final del proyecto.
El gerente del proyecto entrega las propuestas de alteración que no conciernen a su
proyecto, ni a cualquier (posible) proyecto consiguiente del mismo a la persona o función
dentro de la organización a la que la propuesta concierna.

Documentar los resultados obtenidos

Los resultados obtenidos (intermedios y definitivos) de las actividades se registran de

acuerdo con las instrucciones especificadas en las descripciones de las actividades.
Siempre que se juzgue necesario, los resultados de las actividades/ bloques de
actividades se presentan para obtener su aprobación formal a las funciones y

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departamentos de mando y consultoría interna apropiados de la organización matriz para
poder evitar que más tarde se descubran insatisfacciones y discusiones en vano.

Entre las actividades del plan del proyecto hay actividades para la elaboración del plan
esquemático del proyecto aplicable a tal proyecto siguiente que sea parte del proceso
que se está ejecutando y constituye el próximo paso lógico:

Recopilar y comprobar los resultados obtenidos

Los responsables de las actividades comprueban el contenido, forma y otras propiedades

de los resultados intermedios y finales obtenidos.
Cuando consideran que los resultados son satisfactorios, los responsables de las
actividades notifican al gerente del proyecto de la terminación de las actividades y le
entregan los resultados de trabajo para que lo compruebe.
El gerente del proyecto/ gerentes de subproyectos comprueban el contenido, forma y
otras propiedades de los resultados de las actividades terminadas, utilizando las
correspondientes descripciones de las actividades como puntos de referencia
importantes.
Mientras comprueba los resultados de las actividades, el gerente del proyecto recibe
información de los responsables de las actividades y toma notas cuidadosas sobre:

 Suposiciones que se han hecho debido a información insuficiente, retrasos en el

proceso de decisión, etc., y
 Qué problemas han sido

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✓ Evitados o,
✓ Incluidos en otros proyectos propuestos, etc.

Esta información se registra continuamente y más tarde se incluye en el informe final del
proyecto.
En caso de que los resultados obtenidos sean insatisfactorios o defectuosos, el gerente
del proyecto da las órdenes para que se realicen las correcciones necesarias, y éstas
entonces son controladas por los responsables de las actividades y son realizadas por
los (otros) miembros del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos.

Puede surgir la necesidad de "volver atrás” y hacer correcciones, adiciones, etc., de una
actividad/ bloque de actividades, después de que se haya terminado y los resultados
hayan sido autorizados por el gerente del proyecto. Las entradas de recursos reales,
utilizadas entonces, deberían registrarse y debitarse a cargo del número de actividad
correcto y no escondido entre las entradas de recursos para alguna otra actividad
corriente.

Durante y después de la ejecución de las actividades, se colocan en los archivos

apropiados los materiales de consulta, los resultados de trabajo intermedios y definitivos,
etc.:

Archivo Funcionalidad organizativa

 Archivo (s) de trabajo (los
papeles se recogen
ordenadamente según sus
números de actividad).
 Archivo (s) de material
Informativo.
 Archivo (s) de documentos del
objeto (s).
 Archivo (s) de documentos para
los usuarios.
Grupo (s) ejecutor (es)
del proyecto/ de los
subproyectos
Gerente del proyecto/
Gerentes de subproyectos,
Responsables de las
actividades
Gerente del proyecto/
Gerentes de subproyectos,
Gerente del proyecto/
Gerentes de subproyectos,

Información real

Durante la ejecución de las actividades del proyecto, se recopila información real.

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Ejecución de las actividades del plan del proyecto

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3.2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

Información para el control del proyecto (= información real) es:

 Recopilada continuamente durante el proyecto, y

 Recopilada periódicamente en informes para el control del proyecto.

3.2.1. Recopilación continúa de información para el control del proyecto

Gerente del proyecto

El gerente del proyecto recoge continuamente datos e impresiones con respecto al

estado actual (incluyendo los resultados reales) y el progreso que se espera del proyecto
(incluyendo los resultados pronosticados):

Mantener contactos personales continuos

 Manteniendo contactos personales, continuos con los gerentes de subproyectos (si

los hay), los responsables de las actividades y otros miembros del grupo(s)
ejecutor(es) de proyecto/de los subproyectos.

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Convocar y conducir reuniones con el grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/de los
subproyectos

 Convocando y conduciendo reuniones formales con el grupo(s) ejecutor(es) del

proyecto/ de los subproyectos, de acuerdo con el programa en el plan de red del
proyecto, así como convocando reuniones no programadas.

Registrar información importante acerca del proyecto en el registro del proyecto

 Recogiendo diariamente información importante acerca del proyecto en el registro

del proyecto, tal como:
➢ Informes importantes hechos por los miembros de la organización del proyecto,
las funciones y departamentos de mando y consultoría interna y fuentes externas.
➢ Desviaciones reales y pronosticadas del plan del proyecto, de los contratos de
entradas de recursos y de las órdenes de entradas de recursos, y
➢ Las razones de estas desviaciones y sus consecuencias.

Registrar fechas de iniciación de las actividades

Cuando se empieza una actividad, el gerente del proyecto/ gerentes de los subproyectos
registran la fecha de iniciación en el documento de comprobación de las actividades.

Responsables de las actividades

Los responsables de las actividades continuamente recogen hechos e impresiones

respecto al estado actual y del progreso que se espera de sus actividades:

Mantener contactos personales continuos

 Manteniendo contactos personales continuos con los miembros del grupo(s)

ejecutor(es) de proyecto/ de los subproyectos interesados, y

Registrar datos informativos importantes acerca de las actividades en los registros

de las actividades

 Registrando diariamente los datos informativos acerca de la actividad/ bloque de

actividades, de las cuales son responsables, en el registro de la actividad que está
al reverso de la descripción de la actividad correspondiente, tales como:
 Informes importantes hechos por los miembros de la organización del proyecto,
 Desviaciones reales y pronosticadas del contenido de la descripción de la
actividad, de los contratos de entradas de recursos y de las órdenes de entradas
de recursos, y Las razones de estas desviaciones y sus consecuencias.

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Registrar diariamente las horas trabajadas en los informes personales de la
utilización del tiempo

El gerente del proyecto consulta el manual administrativo y/o la función administrativa de

la organización para comprobar si ya existe un uniforme personal de la utilización del
tiempo que pueda usarse (si fuera necesario, después de realizar modificaciones) para
registrar las horas de trabajo reales según N°. del proyecto, N°. de la actividad, nombre
de la actividad y fecha. De lo contrario, utilizar el formulario de informe personal de la
utilización del tiempo.

Diariamente, se registran las horas trabajadas con las actividades del proyecto/
subproyecto en los informes personales de la utilización del tiempo y esta labor la
realizan:
 El gerente(s) del proyecto/ gerentes de los subproyectos y el administrador del
proyecto,
 La persona(s) de enlace,
 Los miembros del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos,
incluyendo los responsables de las actividades, y
 Los miembros del grupo(s) de consulta del proyecto.

Registrar el tiempo empleado con las funciones y departamentos de mando y de

consultoría interna

Cuando se ejecuten los pasos de trabajo que forman las actividades del proyecto, los
miembros del grupo(s) ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos registran el tiempo
empleado con las personas de las funciones y departamentos de mando y consultoría
interna en entrevistas, conversaciones, etc.

Estos informes sobre el consumo de tiempo (número de horas por día, número de
actividad y persona afectada) se refrendan y se archivan en el archivo de trabajo
apropiado.

Los registros de tiempo mencionados se hacen para que el gerente del proyecto/ de los
subproyectos puedan:

 Comprobar los avisos de débito internos (en el caso de que se incluyan estas cifras
de consumo de tiempo), y para

 Tener una base más sólida para la "retroalimentación” (feed-back) de datos

informativos y para tratar con las quejas de que el proyecto quita un tiempo excesivo
de las tareas ajenas a los proyectos.

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Elaborar, recopilar y comprobar informes de gastos de viaje

Los miembros de la organización del proyecto realizan informes de gastos de viaje,

utilizando los formularios indicados, de acuerdo con las instrucciones del manual
administrativo de la organización.

Como mínimo requisito, un informe de gastos de viaje tiene que incluir el N° del proyecto
(o Nos. de proyectos, si se trata de varios proyectos). Preferiblemente, también deberían
darse los Nos. de actividades.
Cada informe de gastos de viaje se entrega al gerente del proyecto (el creador guarda
una copia para referencia futura), quien lo comprueba, posiblemente le hace
correcciones - conjuntamente con el creador - y registra en el informe de gastos de viaje
aquellas porciones de la cantidad total que se distribuyen:

 En su proyecto/ subproyecto, y en
 Actividades/ bloques de actividades de su proyecto.

El gerente del proyecto autoriza con su firma y la fecha la cantidad(es) que pueden
cargarse a su proyecto.

Pagar y contabilizar los informes de gastos de viaje

El gerente del proyecto guarda una copia del informe de gastos de viaje en el archivo del
gerente del proyecto y entrega el original a la función administrativa de la organización,
la cual:

 Abona la cantidad total, e

 Ingresa el informe de gastos de viaje en el libro de cuentas de la organización.

Recibir avisos de débito y facturas

Ya sea periódicamente, por ejemplo, mensualmente, o continuamente, las:

 Funciones y departamentos de mando y consultoría interna, y las

 Fuentes externas de recursos involucradas en el proyecto, entregan al gerente del
proyecto (por medio de la función administrativa) respectivamente:

 Avisos de débito (internos), y

 Facturas (externas),

con referencia a las entradas de recursos reales (artículos y servicios) hechas para el
proyecto, indicadas por período de tiempo y por No. de actividad del proyecto.
Todos estos documentos tienen que incluir información del:

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 No. de proyecto, y
 Nos. de actividad(es),
de acuerdo con el plan del proyecto, contratos de entradas de recursos y órdenes de
entradas de recursos (por ejemplo, pedidos de compras).

Comprobar avisos de débito y facturas

Las cantidades, precios, etc., de los avisos de débito y facturas recibidas por el gerente
del proyecto, se comprueban contra los:

 Resúmenes de los informes personales de la utilización del tiempo en los cuales se

han resumido periódicamente (por ejemplo semanalmente) las horas trabajadas
especificadas en los informes personales de la utilización del tiempo.
 Contratos de entradas de recursos, y
 Pedidos de entradas de recursos (por ejemplo pedidos de compras),

todos los cuales se encuentran en el archivo del gerente del proyecto y todos los cuales
contienen el No. del proyecto y los Nos. de las actividades.

Además, los avisos de débito, facturas, etc., se comprueban contra:

 Las anotaciones acerca de las desviaciones de los contratos de entradas de recursos

y los pedidos de entradas de recursos (por ejemplo, pedidos de compras), que
continuamente se hacen en:

El registro del proyecto, y en Los registros de las actividades.

Resolver diferencias de opinión

Después de resolver todas las diferencias de opinión respecto a dichas desviaciones (en
cantidades, precios, etc.) negociando con las fuentes involucradas (internas y/o
externas), el gerente del proyecto:

Marca las cantidades e importes

 Marca las cantidades e importes de débito (después de las correcciones) en los

correspondientes:

 Resúmenes de los informes personales de la utilización del tiempo y - si fuera

necesario - en los informes personales de la utilización del tiempo subyacentes,
 Contratos de entradas de recursos.
 Pedidos de entradas de recursos (por ejemplo pedidos de compras), y Entradas
en el registro del proyecto y los registros de las actividades.

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De esta manera, el archivo del gerente del proyecto siempre muestra qué cantidades e
importes han sido debitados al proyecto y cuales no lo han sido, y qué entradas de
desviaciones registradas en el registro del proyecto y en los registros de las actividades
han sido resueltas o no.

Autorizar avisos de débito y facturas

 Autoriza con su firma y la fecha:

 Los avisos de débito (internos) que tienen que cargarse a la cuenta del proyecto
en la organización matriz, y
 Las facturas (externas) que tienen que pagarse a las fuentes externas
involucradas, y cargarse a la cuenta del proyecto en la organización matriz,

Entregar avisos de débito y facturas a la función administrativa

 Entrega los avisos de débito y facturas a la función administrativa de la organización

matriz para contabilidad y (en caso de factura) para pago. El gerente del proyecto
retiene una copia de cada aviso de débito y de cada factura, en el archivo del gerente
del proyecto para futura referencia.

Recopilar propuestas de alteración

El gerente del proyecto coloca las propuestas de alteración que conciernen al proyecto
en el archivo del gerente del proyecto, y registra la fecha de recepción en cada uno de
dichos documentos.

Cuando se ha terminado una actividad (es decir, cuando sus resultados obtenidos han
sido finalmente aprobados por el gerente del proyecto), el gerente del proyecto/ los
gerentes de subproyectos o el administrador del proyecto (si lo hay):

Recoger los resultados obtenidos en el archivo (s) de documentos de objetos (s)

y/o para los usuarios

 Recoge los resultados obtenidos en el archivo de documentos del objeto y/o para los
usuarios del objeto.

Marcar las actividades terminadas en la red del proyecto

 Los marca también en la red del proyecto en el archivo del gerente del proyecto.

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Registrar fecha de terminación real y duración real de la actividad

 Registra la fecha de terminación real y la duración real de la actividad en el

documento de comprobación de las actividades; y

Registrar las cantidades y costos reales de las entradas de recursos

 Resume y registra cantidades y costos de entradas de recursos reales, por elemento

de recurso, en la descripción de la actividad, y el costo total de las actividades en el
documento de comprobación de las actividades;

Las fuentes para estos totales son:

 Los avisos de débito (internos),

 Las facturas (externas), y
 Los informes de gastos de viaje autorizados,

en el archivo del gerente del proyecto. Cerciorarse que no se añadan más cargos a
la actividad.

Al mismo tiempo, las cantidades e importes que forman estas sumas se marcan en los
documentos mencionados.

Registrar las cantidades y costos reales de las entradas de recursos para bloques
de actividades

Cuando se ha terminado un bloque de actividades, el gerente del proyecto/ los gerentes

de subproyectos o los administrados del proyecto (si lo hay) registra:

 Las cantidades de entradas de recursos reales, y

 Los costos reales,

para el bloque, de acuerdo con la correspondiente descripción de la actividad en el

documento de estimación de costos del proyecto.

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Resumen de información para el control del proyecto recopilada continuamente
Formularios, documentos
Registro del proyecto
Registros de las actividades
Documento de comprobación de las
actividades
Informes personales de la utilización
del tiempo
Tiempo empleado con las funciones y
departamentos de mando y consultoría
interna
Informes de gastos de viaje
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Información registrada
 Información importante acerca del
proyecto
 Indicaciones de las desviaciones, etc.,
que se han resuelto en los informes de
gastos de viaje, avisos de débito y
facturas
 Información importante acerca de
actividades/ bloques de actividades.
 Indicaciones de las desviaciones etc.,
que se han resuelto en los informes de
gastos de viaje, avisos de débito y
facturas
 Fechas de iniciación y terminación
reales de las actividades
 Duraciones y costos reales de las
actividades
 Horas trabajadas por día, por actividad
del proyecto, para miembros
individuales de la organización del
proyecto
 Horas empleadas con personas de las
funciones y departamentos de mando y
de consultoría interna en entrevistas,
conversaciones, etc., por actividad del
proyecto
 Gastos de viaje realizados por los
miembros de la organización del
proyecto, por actividad del proyecto
 Indicaciones de qué cantidades e
importes se han resumido en las
descripciones de las actividades
 La autorización del gerente del proyecto
(firma, fecha)
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Formularios, documentos
Avisos de débito (interno)
Facturas (externas)
Resumen de los informes personales de  Indicaciones de qué cantidades e
la utilización del tiempo, contratos de importes han sido cargados al proyecto
entradas de recursos y pedido de entrada (en informes de gastos de viaje, avisos
de recursos (por ejemplo pedido de
compra)
Propuestas de alteración
Red del proyecto
Descripción de las actividades
Estimación de costos del proyecto
19
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Información registrada
 Entradas de recursos reales
(cantidades, precios, importes) hechas
por las funciones y departamentos de
mando y consultoría interna, por
período de tiempo y por actividad del
proyecto
 Indicaciones de qué cantidades e
importes han sido resumidos en las
descripciones de las actividades
 La autorización del gerente del
proyecto (firma, fecha)
 Entradas de recursos reales
(cantidades, precios, importes) hechas
por las fuentes externas de recursos
por período de tiempo y por actividad
del proyecto
 Indicaciones de qué cantidades e
importes han sido resumidos en las
descripciones de las actividades
 La autorización del gerente del
proyecto (firma, fecha)
de débito y facturas)
Fecha de recepción
 Indicaciones de qué actividades se han
terminado
 Cantidades y costos de entradas de
recursos reales
 Cantidades y costos de entradas de
recursos reales para bloques de
actividades
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Recopilación continúa de información para el control del proyecto

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Recopilación continúa de información para el control del proyecto (continuación)

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3.2.2. Preparación periódica de informes para el control del proyecto

Hacer y entregar copias de los informes personales de la utilización del tiempo

Al final de cada semana, cada persona de la organización del proyecto hace copias de
su informe personal ce la utilización del tiempo y la entrega de la manera siguiente:

 El original se envía a su gerente "ordinario” en:

 Una de las diferentes funciones organizativas, o en
 Una fuente externa involucrada en el proyecto, (dependiendo de la fuente de
recurso) para su correspondiente autorización, pago de salarios, y contabilidad.

 Una copia se envía a cada gerente(s) del proyecto/ gerentes de subproyectos (o

administradores del proyecto) implicados. Se requiere más de una copia si la persona
ha empleado horas de trabajo en más de un proyecto / subproyecto durante la
semana.

El gerente del proyecto/ subproyecto coloca los informes personales de la utilización del
tiempo recibidos en el archivo del gerente del proyecto.

 Una copia del informe personal de la utilización del tiempo la guarda el creador en
su archivo de trabajo para futura referencia.

Registrar las horas trabajadas en el resumen de los informes personales de la

utilización del tiempo

Cada semana, el gerente del proyecto/ gerentes de los subproyectos (o el administrador

del proyecto) registra en el resumen de los informes de la utilización del tiempo el total
de las horas reales trabajadas por persona y actividad en el proyecto, tal como se declara
en los informes personales de la utilización del tiempo.

Periódicamente, es decir, mensualmente, el gerente del proyecto elabora y entrega al

grupo directivo los siguientes documentos para su consideración:

Elaborar informe de progreso del proyecto

 Un informe de progreso del proyecto,

Elaborar comentarios sobre las actividades

terminadas

 Comentarios sobre las actividades terminadas,

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Registrar señales de peligro/ no peligro en el documento de comprobación de las
actividades

 Un documento de comprobación de las actividades. Registrar señales de peligro/

no peligro de las actividades que no estén terminadas

Registrar costos reales en el presupuesto de costos del proyecto

 El presupuesto de costos del proyecto. Los datos de costos totales se derivan de:
 Las copias de informes de gastos de viaje (autorizados), avisos de débito
(internos) y facturas (externas), y de
 Los resúmenes de los informes personales de la utilización del tiempo y copias
de los pedidos de entradas de recursos (es decir, para cantidades que todavía
no han sido debitadas al proyecto),
en el archivo del gerente del proyecto y se ingresan en el documento de
presupuesto de costos del proyecto registrando:
 Los costos reales durante el periodo anterior, y
 Los costos reales acumulados para el proyecto, hasta e incluyendo el periodo
anterior.

Se entran nuevas columnas en los gráficos de columnas del presupuesto de costos del
proyecto.

Hacer una copia de la estimación corriente de costos del proyecto

 Una copia del documento de estimación corriente de costos del proyecto.

Preparar informes resumidos

Para todas las actividades del proyecto y para las actividades ajenas a los proyectos
ejecutadas por el dirigente principal del proyecto, la función administrativa prepara
informes resumidos, periódicamente o a petición, que contengan información de:

 Horas trabajadas por cada persona, por proyecto, y

 Recursos reales utilizados y las entradas de recursos pronosticadas restantes, por
proyecto.

Las reglas para la forma y contenido de dichos informes caen fuera de los límites del
manual de planificación y control de proyectos (Ver “Manual Administrativo”)

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Resumen de los informes para el control del proyecto preparados periódicamente
Formularios, documentos
Registrada de los informes personales
de la utilización del tiempo
Informe de progreso del proyecto
Comentarios sobre las actividades
terminadas
Documento de comprobación de las
actividades
Presupuesto de costos del proyecto
24
11
Información registrada
 Horas totales, reales trabajadas durante
la semana pasada, por persona y
actividad del proyecto (la información se
obtiene de los informes personales de la
utilización del tiempo).
 Estado de progreso del proyecto para
cada actividad, expresado en términos
de dos líneas de tiempo en la red del
proyecto que representan lecturas
tomadas al principio y al final del período
anterior
Para actividades terminadas:
 Resultado de trabajo obtenidos =
resultados reales
 Desviaciones del plan del proyecto, y
 Problemas y dificultades que se han
encontrado.
 Señales de peligro/ no peligro y de si se
excederían las fechas de terminación
planeadas de las actividades
 Costos totales, reales para el proyecto
entero, tanto para el período anterior y a
partir de la puesta en marcha del
proyecto, hasta e incluyendo el período
anterior
 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
11
Preparación periódica de informes para el control del proyecto

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
11
3.3. EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

Comparar la información real recopilada con los datos señalados en el plan del
proyecto

Durante el proyecto, se comparan la información real, es decir, los datos reales

registrados formalmente, así como impresiones, opiniones, solicitudes, etc., con los
datos correspondientes señalados en el plan del proyecto, a todos los niveles de la
organización del proyecto y del proyecto:

La organización del proyecto El proyecto

Grupo directivo
Gerente del proyecto
Gerente del subproyecto
Responsable de la actividad
(Otro) miembro del grupo(s) ejecutores del
proyecto/ de los subproyectos
Proyecto entero
Proyecto entero,
Subproyecto, bloque de actividades
Subproyecto, bloque de actividades
Bloque de actividades, actividad
Actividad, pasos de trabajo

Los resultados de estas comparaciones, incluyendo el balance pasado, presente y futuro

entre:

 Los resultados deseados, obtenidos y pronosticados, y

 Las entradas de recursos, tiempo y costos,

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
11
deberían guiar las decisiones y acciones de las diferentes unidades y personas de la
organización del proyecto.

Causas de desviaciones del plan del proyecto

Las causas más importantes de desviaciones del plan del proyecto, es decir, de los datos
señalados en el plan, son:

 Demasiado optimismo por parte del planeador(es) del proyecto, que proporciona
estimaciones poco realistas del plan del proyecto, con respecto a:
 El trabajo a realizarse, es decir, el proyecto y sus actividades. Por ejemplo,
cálculos errados en cuanto a:
 La necesidad de desarrollar métodos especiales de trabajo, ayudas técnicas,
etc., y de
 El papel que las propuestas de alteración puede jugar durante el proyecto,
 La eficiencia de los recursos a utilizar (personas, métodos de trabajo, ayudas
técnicas, máquinas, materiales, etc.), y
 La posibilidad de alcanzar a los objetivos o a los resultados deseados para las
actividades/bloques de actividades y para el proyecto entero.

 Cambios imprevistos en el trasfondo ambiental (interno y externo) del proyecto. Por

ejemplo, la descripción de problemas y efectos del proyecto siendo parte del plan del
proyecto corriente podría más o menos invalidarse con respecto al trasfondo
ambiental actual y/o anticipado.

 Cambios “arbitrarios” (por ejemplo, por decisiones de la gerencia) en las entradas de

recursos para el proyecto, comparado con el plan del proyecto corriente. Por ejemplo,
ciertas personas:
 Estarán disponibles para períodos de tiempo más cortos que los especificados,
 Llegarán tarde o no llegarán en absoluto, o
 Se las substituirá por otras, con otras características en cuanto a la eficiencia de
trabajo, etc.

 Procedimientos organizativos ineficientes para la introducción de alteraciones en el

proyecto, esto es:
 No documentando de una manera formal las propuestas de alteración, y/o
 No entregando todas las propuestas de alteración al gerente del Proyecto, sino
dando órdenes directamente a los miembros del grupo ejecutor(es) del proyecto/
de los subproyectos acerca de las alteraciones.

 Iniciando actividades del proyecto más tarde de lo estipulado:

 En las fechas de iniciación especificadas en el plan del proyecto corriente y
permitidas por Los tiempos sueltos disponibles totales para actividades (o

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
11
secuencias de actividades) determinados por la red estructural del proyecto y las
duraciones de las actividades.

Apuntar con precisión y analizar las desviaciones del plan del proyecto

Las desviaciones del plan del proyecto, pasadas, presentes y pronosticadas, a todos los
niveles de la organización del proyecto y del proyecto, se apuntan con precisión, y un
análisis de:

 Las causas, y
 Los efectos

de estas desviaciones resultará en:

Decidir qué acción(es) tomar

 Ninguna acción, si, por ejemplo, el gerente del proyecto espera que se compensen
las desviaciones más tarde en el proyecto o si las desviaciones se juzgan
insignificantes,
 Alterando el plan del proyecto dentro de los límites del proyecto,
 Alterando el plan del proyecto de tal manera que exceda los límites del proyecto,
 Elaborando una propuesta para la terminación (prematura) del proyecto, o
 Iniciando proyecto(s) consiguiente(s).

Si las desviaciones del plan del proyecto y/o las acciones propuestas excedan los límites
del proyecto, se requieren contactos con el grupo directivo del proyecto y la consiguiente
autorización.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Evaluación de Información para el Control del Proyecto

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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3.4. ALTERACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

Elaborar propuestas para alteraciones del plan del proyecto

Sobre la base de las Propuestas de Alteración y otras desviaciones en el Plan del

Proyecto, pasadas, presentes y pronosticadas, el Gerente del Proyecto - si fuera
necesario - desarrolla propuestas para alteraciones del Plan del Proyecto.
Al hacer esto, el Gerente del Proyecto comunica con las Fuentes Externas de recursos,
la Función de Planificación, los Responsables de las Actividades y las Personas de
Enlace, asegurándose la aprobación de todas las partes implicadas.

Decidir sobre las alteraciones que se mantienen dentro de los límites del proyecto

 El mismo gerente del proyecto decide sobre todas las alteraciones del plan del
proyecto que se mantienen dentro de los límites del proyecto sin consultar con el
grupo directivo.

Consultar al grupo directivo sobre alteraciones que excedan los límites del
proyecto

 El gerente del proyecto consulta al grupo directivo sobre todas las decisiones sobre
alteraciones del plan del proyecto que excedan los límites del proyecto.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Las propuestas al grupo directivo para alteraciones del plan del proyecto deben contener
modos alternativos de proceder específicos (incluyendo antecedentes informativos), y
sus consecuencias con respecto al proyecto, expresadas explícitamente.
Decidir sobre las alteraciones que excedan los Límites del Proyecto
Se consideran las propuestas para alterar el plan del proyecto (evaluadas y aceptadas,
modificadas, aplazadas o rechazadas) en reuniones formales con el grupo directivo del
proyecto. Se documentan todas las decisiones, se firman los protocolos de decisión y se
entregan al gerente del proyecto.

Realizar las alteraciones decididas del plan del proyecto y de los contratos de
entradas de recursos

El gerente del proyecto lleva a cabo todos los detalles de las alteraciones decididas del
plan del proyecto.

Se negocian todos los cambios necesarios en los contratos de entradas de recursos, se

documentan por escrito, y las personas autorizadas los firman.
Se comunican a todas las partes involucradas todos los cambios del plan del proyecto y
los contratos de entradas de recursos, distribuyendo los documentos apropiados de
acuerdo con las listas de distribución corrientes.
Después de haber llevado a cabo las alteraciones, se ordena la ejecución de las
actividades de acuerdo con el plan del proyecto alterado.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Alteración del Plan del Proyecto

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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3.5. TERMINACION DEL PROYECTO

3.5.1. Terminación normal del proyecto

Incluidas en el plan del proyecto hay actividades para la elaboración del plan(es)
esquemático(s) del proyecto para tales proyectos siguientes que sean parte(s) del
proceso que se ejecuta, y que constituyen el siguiente paso lógico.

Elaborar y autorizar el informe final del proyecto

Cuando se han terminado todas las actividades del proyecto, el gerente del proyecto
elabora el informe final del proyecto, y lo presenta al grupo directivo, que lo autoriza,
declarando así el proyecto terminado.

El informe final del proyecto autorizado se entrega al gerente del proyecto y se archiva
en el archivo del gerente del proyecto.
Notificar a la función administrativa sobre la terminación del proyecto.

Extraer la propuesta de proyecto del archivo de proyectos corrientes

La función administrativa extrae el documento de propuesta de proyecto del archivo de

proyectos corrientes.

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DE INVERSIÓN
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Recopilar los archivos de documentos del proyecto y seleccionar los documentos
útiles

El gerente del proyecto recopila todos los archivos de documentos del proyecto y
selecciona lo que pueda ser pertinente para el futuro:

 Para la ejecución de proyecto(s) siguientes y consiguientes (si los hay), y

 Para el procedimiento de información de “retroalimentación” (feed-back) para su
correspondiente utilización en futuros proyectos.

Además, el gerente del proyecto resume la experiencia obtenida en el proyecto la cual

él considera pueda tener alguna importancia en futuros proyectos. Esto incluye la
recopilación, estructuración y sumarización de dicha experiencia, por ejemplo,
experiencia acerca de:

 El tiempo requerido para ejecutar los pasos de trabajo para el control del proyecto,
 Las razones de los errores, equivocaciones, y retrasos,
 Problemas de comunicación y cómo resolverlos, etc.

Esto facilitará grandemente el procesamiento de información de ‘'retroalimentación”

(feed-back) para su correspondiente utilización en futuros proyectos.

Los documentos pertinentes, junto con una copia de los archivos de documentos del
objeto(s) y para los usuarios, se entregan a la función de I y D, que los almacena en el
archivo de información para futuros proyectos.

Devolver el material prestado al proyecto

El gerente del proyecto de cerciora de que todo material de consulta, por ejemplo,
informes, libros, etc. prestados a la organización del proyecto por otros departamentos
internos, personas privadas, bibliotecas y otras fuentes, sean devueltos.

Disolver la organización del proyecto

El gerente del proyecto disuelve la organización del proyecto e informa a la función de

planificación y a las fuentes externas de recursos involucradas acerca de la terminación
del proyecto.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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3.5.2. Terminación prematura del proyecto

Razones para la terminación prematura del proyecto

Dentro de las posibles razones para la terminación prematura de un proyecto se

encuentran las siguientes:

 Cambios imprevistos (actuales y/o futuros) en el trasfondo ambiental (interno y/o

externo) del proyecto y su(s) objeto(s).
 Las políticas, planes, etc., alterados por parte de la organización matriz del
proyecto.
 El surgimiento de nuevas propuestas de proyectos más atractivas, dentro del banco
de proyectos potenciales que según la opinión de la organización sobrepasan el
proyecto existente, tales como una manera nueva y mejor para alcanzar a los
objetivos (resultados deseados) del proyecto o “mejores" objetivos.
 Nuevos pronósticos sobre futuras dificultades y desventajas económicas del
proyecto que lo hacen menos atractivo.

Elaborar propuesta para la terminación prematura del proyecto

Es posible que el gerente del proyecto carezca de información acerca de estos asuntos.
Por ejemplo, cambios en el trasfondo ambiental y el surgimiento de nuevas y atractivas
propuestas de proyecto dentro del banco de proyectos potenciales son la preocupación
primordial de otras funciones, tales como los altos mandos de la organización o la función
de I y D. También, el gerente del proyecto, en la mayoría de los casos, se opondrá -
naturalmente - a la terminación prematura del proyecto.

Por lo tanto, una propuesta para la terminación (prematura) del proyecto la desarrolla el
gerente del proyecto, ya sea bajo su propia iniciativa, o siguiendo órdenes del grupo
directivo.

Decidir sobre la propuesta de terminación prematura del proyecto

Basándose en esta información, el grupo directivo decide:

 Continuar el proyecto, alterando o sin alterar el plan del proyecto, o

 Terminar el proyecto con o sin modificaciones a la propuesta para la terminación
prematura del proyecto.

Todas las decisiones se documentan en protocolos de decisión debidamente firmados.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Negociar convenios de terminación. Iniciar y supervisar los procesos de
terminación

Si la decisión es terminar el proyecto, el gerente del mismo negocia los acuerdos de

terminación e inicia y supervisa los procesos de terminación autorizados. Cuando se han
terminado estos procesos, se ejecutan las actividades de control del proyecto de la
terminación normal del proyecto.

Terminación del Proyecto

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Terminación del Proyecto
(Continuación)

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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3.6. INICIACIÓN DE PROYECTO(S) CONSIGUIENTE(S)

Documentar propuestas de proyectos

Las ideas de proyecto creadas durante el proyecto, las documentan sus creadores,
utilizando el formulario de propuestas de proyecto. Se registran los siguientes datos para
cada propuesta:

 Creador(es),
 Fecha,
 Dirigente principal del proyecto (potencial),
 Proyecto(s) relacionado(s), y
 Descripción del proyecto.

¿Hay un Plan Esquemático del Proyecto?

Incluidas en el plan del proyecto hay actividades para la elaboración del plan(es)
esquemático(s) del proyecto para tales proyectos consiguientes que sean parte(s) del
proceso que se ejecuta y que constituyen el siguiente paso lógico.

Para otros proyectos propuestos, por ejemplo, proyectos consiguientes que conciernen
a otros procesos, objetos, etc., se desarrollan planes esquemáticos de proyecto como
parte de la iniciación de los mismos.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Adjuntar el plan esquemático del proyecto a la propuesta de proyecto

Si se ha elaborado un plan esquemático del proyecto para el proyecto propuesto,

adjuntarlo al documento de propuesta de proyecto.

En todos los casos, la propuesta de proyecto entra entonces en la fase de iniciación del
proyecto

Iniciación de Proyecto(s) Consiguiente(s)

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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3.7. PROCEDIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE “RETROALIMENTACIÓN” (FEED-
BACK) PARA SU CORRESPONDIENTE UTILIZACIÓN EN FUTUROS
PROYECTOS

Adquirir experiencia y almacenar datos de experiencia

La experiencia de procesos, proyectos, control de proyectos, recursos (por ejemplo,

eficiencia de los recursos) y los objetos de los procesos/proyectos, la adquieren las
personas que toman parte en la gerencia y ejecución de proyectos, mayormente, los
gerentes de proyectos, los responsables de las actividades y otros miembros del grupo(s)
ejecutor(es) del proyecto/ de los subproyectos.

Los datos basados en la experiencia se almacenan de forma documental en el archivo

de información para futuros proyectos.

Utilizar la experiencia para elaborar propuestas para lograr mejoras

La función de I y D se aprovecha continuamente de tal experiencia para la elaboración

de propuestas para lograr mejoras (con adiciones, cambios y supresiones) de los
métodos, procedimientos, ayudas, y normas existentes, etc., para la planificación y
control de proyectos.

Con este propósito, la función de I y D también:

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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► Estimula las propuestas de fuentes internas y externas, y
► Busca la cooperación de otras organizaciones para la recopilación y análisis
conjuntos de información basada en la experiencia.

Propuestas de mejoras son presentadas a la función de gerencia apropiada dentro de la

organización matriz del proyecto, para que decida sobre las mismas.

Llevar a cabo las mejoras autorizadas

Las mejoras autorizadas se llevan a cabo haciendo adiciones, cambios y supresiones

en:

❖ Las instrucciones para la planificación y control

de proyectos,
❖ Las descripciones de procesos, y
❖ El manual administrativo,

y se informa a las partes pertinentes de las mejoras.

De esta manera, cosas tales como:

❖ Estimaciones del contenido del trabajo,

❖ Estimaciones de la eficiencia de recursos, y
❖ Los métodos de trabajo y las ayudas (técnicas) utilizadas, pueden mejorarse
continuamente.

Impartir información sobre la experiencia y mejoras a las funciones y personas

pertinentes

La función de I y D alimenta información continuamente a los dirigentes principales de

proyectos, a los gerentes de proyectos y a la función de planificación, cuando se
encuentran:

 Evaluando proyectos basándose en las propuestas de proyectos,

 Elaborando planes esquemáticos de proyectos, y
 Elaborando planes de proyectos.

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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Procesamiento de Información de “Retroalimentación” (feed-back) para su
Correspondiente Utilización en Futuros Proyectos

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 AUDITORÍA DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN
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ANEXO

Examen del módulo:

AUDITORÍA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

1. Describa en forma resumida cómo se debe ejecutar las actividades del proyecto.

2. Indique la información trascendente que se debe recopilar para el control del

proyecto.

3. ¿Cuáles son las causas de desviaciones del plan del proyecto?

4. Mencione los criterios y formas de la alteración del plan del proyecto.

5. Indique las razones de la terminación prematura del proyecto.

6. ¿Cuál es la mejor forma de establecer adecuadas pautas para la administración de

futuros proyectos?

7. ¿Cómo se efectúa la terminación normal de un proyecto?

8. ¿Qué se entiende por “feed-back” en el contexto de la administración de proyectos?

***

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