TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

CAMPUS ORIZABA
CARRERA:
INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA:

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PERIODO:
AGOSTO DICIEMBRE 2014

FECHA:

17 - SEPTIEMBRE 2014

UNIDAD I:

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

TAREA:

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CLAVE DE LA ASIGNATURA:

5b1 D
PRESENTA

HECTOR LUIS XIXIHUA PERALTA

CATEDRTICO:

DR. FERNANDO AGUIRRE Y HERNNDEZ

[CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO] 17 de Septiembre de 2014

ndice:
Contenido
ndice: ................................................................................................................................................. 1
Introduccin: ...................................................................................................................................... 2
Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................................................... 3
Identificacin: ................................................................................................................................ 3
Ejecucin: ...................................................................................................................................... 4
Seguimiento: ................................................................................................................................. 5
Evaluacin: .................................................................................................................................... 6
Diferencia entre seguimiento y evaluacin: .............................................................................. 7
Conclusin: ........................................................................................................................................ 7
Bibliografa: ........................................................................................................................................ 7

Hctor Luis Xixihua Peralta

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[CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO] 17 de Septiembre de 2014

Introduccin:
En esta investigacin estudiaremos las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto,
as como de que trata cada una estas y mencionare sus caractersticas. Para poder llevar
a cabo un proyecto desde el principio hasta el final.
Ya que esto es esencial para poder llevar un proyecto, es lo bsico para tener ms claro
cmo debemos hacerlo. Por esto este trabajo nos hablara de esto.

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Ciclo de vida de un proyecto

La manera en la cual los proyectos se planifican y ejecutan sigue una secuencia que es
conocida como ciclo del proyecto. Si se utiliza correctamente, existen tres importantes
contribuciones de la metodologa de ciclo del proyecto:

Los proyectos son relevantes en relacin con estrategias institucionales existentes,

y con las necesidades reales de los grupos meta:
Los proyectos son realizables en cuanto los objetivos son alcanzables de manera
realista dentro de los limitantes impuestos por el contexto externo y las
capacidades de la agencia ejecutora.
Los proyectos son sostenibles.

Normalmente, se distinguen cinco etapas en el ciclo del proyecto, una ordenacin es la

siguiente:
Identificacin

Herramientas:

Evaluacin

Seguimiento

Perfil de actividades
Acceso y control
Necesidades
de
gnero
Factores de influencia
Calidad/
(colaboracin)

Formulacin

Ejecucin

Identificacin:
Es el proceso que transcurre desde la percepcin de un problema, hasta el desarrollo de
una idea de proyecto.
La identificacin de un proyecto normalmente implica:

La recoleccin de informacin sobre la problemtica existente, oportunidades y

recursos disponibles, implicando en la misma a la poblacin meta y a aquellos que
puedan ser perjudicados por el proyecto.
Un diagnstico de las causas subyacentes de los problemas o factores que
afectan al proceso de desarrollo.
La definicin de los objetivos y del alcance del proyecto.

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La concepcin y revisin de diferentes alternativas, incluyendo aquellos esfuerzos

que hayan tenido lugar en el pasado.
Un detalle provisional de la solucin preferida, tambin llamado perfil del proyecto.
La identificacin de aquellos aspectos que deben clarificarse antes de que el
proyecto pueda ser iniciado.

Es el de identificacin el paso ms crtico del ciclo. Un error en esta fase ocasionar

problemas en la ejecucin y dificultades a la hora de lograr los objetivos, situaciones que
requerirn
costosas
reformulaciones
o
reorientaciones
del
proyecto.

Formulacin:
Una vez que tenemos la idea del proyecto y el qu queremos hacer, debemos determinar
cmo vamos a hacerlo (de qu manera y con qu medios). En otras palabras, lo que
determinamos en la etapa de planificacin es la estrategia del proyecto.
El marco lgico1 ser una herramienta imprescindible en esta fase del ciclo del proyecto,
no slo por sus innegables ventajas sino por lo obligatorio que se ha vuelto su uso. El
marco lgico constituye una herramienta, pero no es recomendable utilizarse como
sustituto del anlisis de la propuesta o evaluacin ex-ante.
Una vez determinada la estrategia del proyecto, se deber realizar un anlisis de la
misma considerando los llamados factores de sostenibilidad2. A este paso, dentro de la
planificacin, se le denomina tambin evaluacin ex-ante o estudio de factibilidad.
La formalizacin de todo lo anterior se plasma en un documento de diseo del proyecto,
sub etapa denominada formulacin del proyecto.

Ejecucin:
Una vez que el proyecto cuenta con todos los recursos (humanos, materiales y
financieros) para su puesta en marcha, y existen las condiciones previas para ello, llega la
hora de la ejecucin. Existen varias modalidades de ejecucin:

1
2

Si la institucin que aporta la financiacin para el proyecto es la misma que

ejecuta, se denomina ejecucin directa.
Si por el contrario, ejecuta una institucin diferente, la cual recibe la financiacin
de la institucin financiadora, se denomina ejecucin indirecta o tercerizacin.
Si quien ejecuta recibiendo la financiacin es una empresa, se
denomina subcontratacin.
La combinacin de cualquiera de las modalidades anteriores se
denomina coejecucin.

El marco lgico es ms una filosofa que un formato estricto de presentacin de unos objetivos y actividades.

Las posibilidades de permanencia de los objetivos del proyecto ms all del perodo de ejecucin de este.

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Existen dos tareas previas al inicio de actividades de un proyecto:
1. Deben asignarse recursos para cada actividad o tarea, y ponerles fecha para su
inicio y finalizacin (realizar un calendario de actividades o cronograma del
proyecto). Aunque esta es una tarea que se realiza igualmente durante la fase de
formulacin del proyecto, hay dos razones para llevarla a cabo igualmente en esta
fase:

Los documentos de proyecto no suelen contener un nivel de detalle como

es necesario para la fase de ejecucin.
Los proyectos no suelen iniciar en las fechas que se contemplaban en
principio, por lo que se hace necesario realizar ajustes.

2. Ser necesario elaborar un estudio de lnea de base, durante el cual se establecen los
valores iniciales de los indicadores que se utilizarn para el seguimiento y evaluacin del
proyecto.
El conjunto de actividades, tareas y metas, con los recursos asignados, y sus fechas de
ejecucin establecidas, constituyen un plan operativo, ya sea este anual, semestral, o
mensual.

Seguimiento:
El seguimiento (tambin llamado monitoreo) es una funcin interna de proyecto que se
desarrolla de manera continua durante la fase de ejecucin del proyecto. Consiste en la
recogida y gestin de datos, y en el suministro de informacin que permita tanto al
director/a del proyecto como a su equipo tcnico, contrapartes, socios y/o participantes
conocer bien la situacin sobre tres aspectos principales:
1. Informacin relativa a la gestin de las operaciones. De manera general, podemos
considerar que esta es la informacin que se refiere a si las actividades de desarrollo
(infraestructura, servicios, formacin, etc.) se llevan a cabo como estaba previsto, segn
el calendario establecido y dentro de los lmites del presupuesto. Esta informacin se
refiere a:

Planificacin del trabajo y seguimiento de las actividades: elaboracin de los

diversos planes operativos, asignacin de recursos a las actividades
contenidas en los mismos, y seguimiento de la marcha de las actividades.
Gestin financiera: asignacin de recursos financieros, seguimiento del gasto y
revisin de presupuestos.
Gestin de instalaciones, edificios y equipos (logstica): compra, mantenimiento
y asignacin de los equipos (incluyendo por supuesto vehculos).
Gestin del personal: contrataciones, vacaciones, elaboracin de planes de
trabajo personales, evaluacin de desempeo, etc.
Gestin de la comunicacin: informes a todas las partes interesadas
(contrapartes, donantes, etc.) sobre la marcha del proyecto.
Gestin de contratos externos: redaccin y seguimiento del cumplimiento de
los contratos.

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2. Informacin relativa al logro de la estrategia del proyecto. Esta informacin har
referencia a varios factores:

Si las actividades aportan los resultados esperados y las consecuencias

iniciales de los mismos. El seguimiento de los efectos se realiza mediante
las percepciones de los productos o intervenciones del proyecto entre la
poblacin objetivo.
Las causas de los retardos y de los resultados imprevistos, as como la
existencia de novedades que puedan llevar a la direccin a revisar o modificar
los planes iniciales.
Seguimiento del contexto en el que est funcionando un proyecto, dado que el
mismo afecta a unos supuestos y riesgos importantes para el proyecto (fsicos,
socioeconmicos, institucionales y de poltica gubernamental).

El seguimiento no es una mera recogida de estadsticas, ya que debe tener como

principal objetivo la interaccin entre las actividades del proyecto y las reacciones de la
poblacin considerada como objetivo. La atencin del equipo de gestin del proyecto a los
aspectos mecnicos de las adquisiciones, el almacenamiento y el suministro de un
insumo agrcola se justifica slo si los usuarios futuros convienen en que se trata del
insumo correcto, suministrado en el lugar apropiado y en el momento oportuno.
Seguimiento tampoco es supervisin. El equipo de seguimiento de los proyectos se
encuentra con frecuencia con situaciones en las cuales su trabajo no ha sido bien
explicado o bien llevado, lo que crea conflictos con los otros departamentos tcnicos, que
son aquellos a los que precisamente pretende asistir. Cuando se cree un equipo de
seguimiento, hay que establecer desde el principio que su funcin primera es la de
responder a las necesidades internas de informacin de los departamentos tcnicos, es
decir, de la direccin, del personal tcnico y del administrativo. Debe verse el seguimiento
como una ayuda al trabajo, y no como un mtodo de poner en duda la eficiencia y el buen
hacer de los equipos tcnicos.

Evaluacin:
La evaluacin complementa el seguimiento con la pretensin de verificar si una vez que
los servicios se han proporcionado (resultados), y un nmero suficientemente grande de
participantes los han utilizado (efectos), ha implicado un impacto en las condiciones de
vida de la poblacin atendida.
Normalmente se distingue evaluacin en curso, que es la que se realiza de manera
interna en el transcurso del proyecto en ocasiones puntuales, y evaluacin expost o evaluacin de impacto, que se desarrolla una vez finalizado el proyecto,
habitualmente por equipos externos.
La evaluacin tambin recurrir al sistema de informacin establecido para el
seguimiento, pero dado que lleva consigo el establecer comparaciones que requieren
informacin procedente de fuera del proyecto necesitar de una informacin comparable
de control. Si la informacin de control procede de la misma zona del proyecto al inicio de
la intervencin, es necesario llevar a cabo lo que se denomina estudio de lnea de base.
En ciertas ocasiones, el ejercicio de evaluacin exigir complementar el sistema de

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informacin del seguimiento con datos de estudios de los efectos del proyecto que
pueden disearse y ejecutarse externamente al mismo.

Diferencia entre seguimiento y evaluacin:

El seguimiento se desarrolla al nivel de condiciones previas, hiptesis, actividades,
productos y resultados, mientras que la evaluacin lo hace al nivel de los objetivos, tanto
el general como el especfico. Durante el seguimiento deben tambin seguirse la
evolucin de las condiciones previas e hiptesis, del contexto, dado que su estudio ser
fundamental para determinar el verdadero impacto del proyecto durante la evaluacin.

Conclusin:
Podemos concluir que este trabajo nos ayud para resolver todas las dudas que tenemos
sobre un proyecto, y en especial para resolver lo necesario y la actividad que tenemos de
tarea, esta informacin es muy esencial y nos deja muchas enseanzas.
Esto es algo que debemos tener en cuenta para poder llevar a cabo un proyecto claro y al
pie de la letra.

Bibliografa:

Centroamerica, P. (s.f.). PESA Centroamerica. Recuperado el 14 de Septiembre de

2014, de http://www.pesacentroamerica.org/pesa_ca/ref_metodologias_gestion.htm

AECI/AMHON Manual de gestin del ciclo del proyecto , 40 p.

BISHOP, Clare (2002) Gua sectorial - Gestin del ciclo de proyectos , FAO, 102 p.
ROURA, H. y CEPEDA, H. (1999) Manual de identificacin, formulacin y evaluacin
de proyectos de desarrollo rural , CEPAL/ILPES, p. 303
COMISIN EUROPEA (2001) Manual de gestin del ciclo del proyecto, CE, 50 p.
CEPAL (2000) Material docente sobre gestin y control de proyectos

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