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Gerencia Moderna y Habilidades del Gerente

 Este módulo busca ofrecer una visión holística de la gerencia de las
organizaciones en el siglo XXI, describiendo lo que hace el gerente en su
trabajo, cómo lo hace y para qué lo hace, de manera que el participante
comprenda la dinámica en la dirección de cualquier organización en el mundo
acelerado y competitivo actual. Así mismo, se analizarán las diferentes
habilidades gerenciales que requieren los directivos para asumir los retos
1
organizacionales y conseguir resultados empresariales superiores.

Tabla de Contenido
Introducción ....................................................................................................... 2

1. Entorno Empresarial Contemporáneo: Negocios Globales, Competitivos,

Innovadores y Sostenibles ............................................................................ 4

2. Gerencia Moderna: Una Visión Integral de la Empresa ................................. 7

3. Funciones y Procesos Gerenciales: Estrategia, Estructura, Dirección, Control

y Cultura ..................................................................................................... 11

3.1. Enfoque de las 4 funciones ............................................................... 11

3.2. Enfoque de los roles gerenciales ....................................................... 12

3.3. Habilidades y competencias .............................................................. 12

4. El gerente con pensamiento estratégico, global y local .............................. 14

5. El gerente como líder inspirador, agente de cambio, generador de confianza

y pasión ...................................................................................................... 15

6. El gerente como líder de proyectos creativos ............................................. 17

7. El gerente comunicador y negociador efectivo ........................................... 19

Referencias ....................................................................................................... 21
Glosario ............................................................................................................ 22
Introducción

No hay un patrón o una regla general que determine los criterios necesarios
para señalar quién puede ser gerente y quién no. En la actualidad, los gerentes
pueden tener menos de 18 años o más de 80, pueden ser mujeres y hombres,
y se les encuentra en todas las industrias y en todos los países. Están al frente
de pequeñas empresas, grandes corporaciones, entidades del sector público, 2

instituciones del sector salud, museos, instituciones educativas y

organizaciones sin ánimo de lucro. Algunos ocupan puestos directivos de alto
nivel, mientras que otros están en la gerencia media o baja o son líderes de
quipos de trabajo. Sin embargo, todos estos gerentes tienen algo en común y
es que trabajan dentro de una organización.

Una organización es una estructura sistemática de personas que trabajan

unidas en favor del alcance de algún propósito que es compartido. Por
ejemplo, la Universidad de la Sabana es una organización, al igual que Caritas
Internacional, la tienda de abarrotes de su barrio, el equipo de fútbol de
Barcelona, las asociaciones estudiantiles y de egresados, la Cruz Roja
Colombiana, y compañías globales como Nestlé, Lego, Google y Samsung. En
fin, todas las organizaciones tienen tres características en común que son:

• Metas

• Personas

• Estructura

La primera característica de una organización es que busca alcanzar unos

propósitos que la distinguen de otras, las cuales se expresan en objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y se miden a través de metas e indicadores.

Robert Iger, presidente de Walt Disney Company, por ejemplo, señala que la
misión de la su organización es crear entretenimiento familiar increíble y
brindar a los clientes experiencias extraordinarias, lo que conduciría a un
aumento en el valor para los accionistas. 3

La segunda característica es que las personas que hacen parte de ella entregan
su esfuerzo, trabajo, capacidades mentales y físicas para alcanzar dicho
propósito. ¿De qué forma lo hacen? Tomando decisiones y participando en las
actividades y procesos para convertir los objetivos en realidades.

Por ejemplo, en Disney Co. muchos colaboradores trabajan para crear el

contenido y las experiencias que son tan importantes para los negocios de la
empresa. Otros brindan servicios de apoyo o interactúan con los clientes de
forma directa.

Finalmente, la tercera característica es que todas las organizaciones están

estructuradas de una manera que define y delimita la conducta de sus
miembros. Al igual que la mayoría de las grandes organizaciones, Disney tiene
una estructura bastante compleja con diferentes unidades estratégicas de
negocio, departamentos y áreas funcionales. En esta estructura, las reglas, las
regulaciones y las políticas determinan lo que la gente puede hacer o no:
algunos miembros supervisarán a otros, los equipos de trabajo se formarán o
se desintegrarán, las funciones de cada puesto se describirán o modificarán,
de tal manera que los miembros de la organización sepan qué se espera de
ellos. Al interior de tales estructuras los gerentes deben realizar su trabajo.
 1. Entorno Empresarial Contemporáneo: Negocios
Globales, Competitivos, Innovadores y Sostenibles

Quién iba a pensar que la erupción del volcán Eyjafjallajökull en Islandia

provocaría el cierre de la planta de BMW de Spartanburg en Carolina del Sur
en Estados Unidos, o de la planta ensambladora de automóviles Nissan en
4
Japón. Pues bien, en un mundo globalizado e interconectado estas
coincidencias no nos deberían sorprender. Cuando la ceniza volcánica impidió
la circulación aérea en todo el continente europeo, resultó imposible que
llegaran a tiempo los sensores de presión de los neumáticos a las plantas de
BMW y de Nissan desde la empresa irlandesa encargada de su fabricación. En
este entorno empresarial interconectado, los gerentes necesitan estar
conscientes de su impacto en la organización.

El entorno empresarial contemporáneo hace referencia a los factores, fuerzas,

situaciones y hechos que suceden fuera de la organización y que pueden tener
efectos en su desempeño, en el desarrollo de negocios en el mercado
doméstico e internacional, en la rivalidad de la competencia, la capacidad de
innovar y de ser sostenibles.

• Los factores económicos abarcan diferentes variables como las tasas de

cambio, de interés, el nivel inflacionario, las tasas de empleo y
desempleo, el índice de precios al consumidor y al productor, el
producto interno bruto regional y por país, las fluctuaciones del
mercado bursátil, las utilidades de los diferentes sectores, el
crecimiento de los mismos, entre otros.
• El factor demográfico está relacionado con las características de la
población como grupos etáreos, razas, género, niveles educativos,
ubicación geográfica e integración de las familias.

• El factor tecnológico se refiere a la capacidad de creatividad e

innovación aplicable a los diferentes sectores de la economía, la
renovación tecnológica de los procesos productivos, la transferencia 5

tecnológica y la capacidad de absorción de nuevos procesos, entre

otros.

• El factor sociocultural está relacionado con las variables sociales y

culturales como las costumbres, las tendencias, los estilos de vida, las
creencias y los patrones de consumo y conducta.

• El factor político-legal considera la normatividad aplicable al sector de

tipo local, regional, nacional e internacional, incluyendo la estabilidad
política que permite el desarrollo de los negocios.

• Y finalmente, el factor global que tiene que ver con aspectos que
provienen de otras regiones que pueden ser desastres naturales,
inestabilidad política, crisis económicas, desplazamiento poblacional,
etc.
Todos estos factores tienen el potencial de obstaculizar o viabilizar la toma de
decisiones y las acciones gerenciales.

Figura 1. Entorno Empresarial

Fuente: adaptado de Osterwalder, A. y Pigneur, Yves, 2012.

¿Qué impacto ejerce un gerente en el desempeño de la organización? La

teoría admnistrativa establece dos puntos de vista que ayudan a responder
esta pregunta: la omnipotente y la simbólica.

En la primera, los gerentes son directamente responsables del alcance o no de

los objetivos organizacionales. Las diferencias en los resultados están
supeditadas por las decisiones y acciones gerenciales. Los gerentes que se
anticipan al cambio del entorno aprovechan las oportunidades y lideran la
transformación. Cuando aumentan los beneficios, los gerentes son
recompensados y cuando disminuyen son despedidos.
En la segunda perspectiva está restringida por los componentes del entorno y
la capacidad del gerente para incidir en los resultados. Los gerentes no tienen
un efecto significativo en los resultados y el desempeño está influenciado por
variables sobre las que el gerente tiene muy poco control. Los gerentes
simbolizan el control y la influencia al elaborar planes, tomar decisiones y
participar en otras actividades.
7

2. Gerencia Moderna: Una Visión Integral de la Empresa

En el mundo de hoy, los gerentes enfrentan grandes cambios en los lugares y

ambientes laborales, debido a las personas que se vinculan a la empresa, la
tecnología y por causa de la globalización. Las tiendas de barrio, por ejemplo,
continúan esforzándose por no perder su base actual de clientes y por reducir
sus costos sin llegar a enfrentar pérdidas. En cambio, en las tiendas Olímpica
todos los trabajadores, incluyendo los gerentes de tienda, buscan formas para
atender mejor a sus clientes. El presidente de la empresa, Antonio Char
Chaljub, la está guiando a través de estos desafíos, haciendo que todos, desde
los empacadores hasta los cajeros y almacenistas, se enfoquen en el servicio
excepcional al cliente.

Ahora imagine cómo dirigir y competir en este mismo sector con D1 y

Justo&Bueno, en donde se elimina el servicio al cliente para reducir costos y
ofrecer precios excepcionalmente competitivos. O también piense en los
desafíos gerenciales de los periódicos y semanarios de los departamentos del
Meta y del Casanare frente a la crisis petrolera que los sostenía a través de la
publicidad, los cuales tuvieron que luchar por encontrar una manera de
mantenerse en pie. Algunos gerentes tomaron las decisiones de digitalizarse
para reducir sus costos y llegar de alguna manera a la población que
necesitaba ser informada.

En estas nuevas condiciones, estas organizaciones enfrentan otros desafíos

gerenciales como la necesidad de planear, organizar, liderar y controlar en su 8

nuevo entorno y obtener resultados para continuar en el mercado. En

cualquier parte, los gerentes tienen más probabilidades de tener que
administrar en circunstancias cambiantes, y el hecho es que su estilo de
gestión también está cambiando.

Las organizaciones también necesitan a sus clientes. Sin ellos, la mayoría de

las organizaciones dejarían de existir. Sin embargo, por mucho tiempo se ha
pensado que el enfoque en el cliente es responsabilidad exclusiva del proceso
comercial o de mercadeo. Pero se ha venido descubriendo que las actitudes y
conductas de los trabajadores juegan un papel clave en la satisfacción del
cliente. Piense por un momento en las ocasiones en que un trabajador lo ha
tratado inadecuadamente (o muy bien) durante un encuentro de servicio (o
momento de verdad) y de qué manera eso le afectó y cómo se sintió respecto
de la situación.

Los gerentes están reconociendo que ofrecer un servicio al cliente excepcional

consistente se convierte en un punto esencial para sobrevivir y tener éxito en
el entorno competitivo de hoy, y los miembros de la organización son los
responsables de que esto sea realidad. Lo anterior implica que los gerentes
deben crear una cultura organizacional sensible a las necesidades, deseos y
expectativas de sus clientes, en donde sus trabajadores mantengan una
conducta caracterizada por su amabilidad, cortesía, accesibilidad,
conocimiento profundo de productos y procesos, ágiles en su respuesta y
dispuestos a hacer lo que sea necesario y posible para agradarlos.

Por otra parte, el éxito organizacional actual necesita de la innovación, y esto

significa combinar la creatividad, la inteligencia, el ingenio y la comprensión 9

de los problemas organizacionales para explorar nuevas formas de hacer las

cosas.

La innovación no es sólo para las empresas de tecnología o las grandes

multinacionales con presupuestos exorbitantes, designados a los
departamentos de innovación y desarrollo, sino que, tales esfuerzos son
necesarios en todos los tipos de organización sin importar su objeto social y
su tamaño. Se esperaría que empresas como Apple, Siemenz, Huawei,
Samsung, etc., estén en los rankings de las empresas más innovadoras, pero
existen otras, incluso en nuestro medio como Rappi, que han utilizado la
conectividad y las necesidades de distribución local, para poner a disposición
de los ciudadanos y consumidores que cuentan con smartphones y datos, la
posibilidad de acceder a diferentes servicios a domicilio.

En el entorno actual tan competido y desafiante, la innovación se convierte en

un factor crucial y los gerentes deben comprender qué, cómo cuándo, dónde
y por qué deben fomentarla en toda su organización.

También resulta importante dentro de la gerencia moderna el uso de los Social

Media, como formas de comunicación electrónica mediante las cuales los
usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas, información,
mensajes personales y otros contenidos. Los Social Media son herramientas
que necesitan administrarse adecuadamente tanto con los trabajadores como
con otros grupos de interés para que resulte benéfica. Sus principales usos
están en la conectividad rápida con los clientes y las respuestas ágiles a sus
demandas, y en la administración de las capacidades y talentos de sus
trabajadores.
10

En la gerencia moderna también está tomando gran importancia el concepto

de sustentabilidad, lo cual ha tenido el efecto de ampliar el nivel de
responsabilidad de la organización para enfocarse en la administración eficaz
y eficiente, y en la respuesta estratégica frente a la amplia gama de desafíos
ambientales y sociales. En el ámbito empresarial, la sustentabilidad es la
capacidad empresarial para alcanzar sus objetivos y aumentar el valor para los
accionistas, a través de la integración de oportunidades económicas,
ambientales y sociales en sus estrategias corporativas.

Por esta razón, hoy por hoy la sustentabilidad se ha vuelto un imperativo en

los planes organizacionales. Empresas como Ecopetrol, Bancolombia, Argos,
entre otras, han venido descubriendo que dirigir desde la sustentabilidad
requiere una comunicación abierta con múltiples asociados y grupos de
interés para comprender sus necesidades, y las implicaciones económicas,
ambientales y sociales involucrados en la forma como se alcanzan los
objetivos empresariales.
 3. Funciones y Procesos Gerenciales: Estrategia,
Estructura, Dirección, Control y Cultura

No existen dos empresas iguales y lo mismo sucede con el ejercicio gerencial

y sus resultados. Sin embargo, el trabajo gerencial tiene algunos componentes
comunes. A continuación, se presentarán tres enfoques que permite describir
11
las funciones y procesos que realiza un gerente.

3.1. Enfoque de las 4 funciones

Los gerentes ejecutan algunas actividades, tareas o funciones cuando dirigen

y lideran el trabajo de otros. Fayol señaló que las principales actividades que
realizan comúnmente los gerentes son: planeación, organización, ordenar,
coordinar y controlar (POOCC). En la actualidad, las funciones de los gerentes
se sintetizan en 4: planeación, organización, liderazgo y control (POLC).

Figura 2. Funciones gerenciales

3.2. Enfoque de los roles gerenciales

Este enfoque señala que los gerentes, en su actividad e interacción con los
demás, ejercen ciertos roles. Tal como lo señaló Mintzberg, existen tres tipos
de roles que caracterizan la acción gerencial.

12

Figura 3. Tipología de roles gerenciales

Fuente: (Mintzberg, 2012)

3.3. Habilidades y competencias

Este enfoque señala que, para dirigir el trabajo de otros, los gerentes
requieren ciertas habilidades y competencias. Existen cuatro categorías de
competencias gerenciales identificadas y generalizadas por varios autores:

• Habilidades conceptuales: analiza y diagnostica situaciones complejas

para descubrir cuál es la situación actual, vincularla con los éxitos y
 fracasos pasados, conectar los resultados de la organización con las
condiciones del entorno, para reconocer patrones de cambio en las
variables clave.

• Habilidades interpersonales: trabaja articuladamente con otras

personas tanto de forma individual como grupal utilizando una
comunicación efectiva, de motivación, de orientación, de delegación, 13

entre otras.

• Habilidades técnicas: conoce, cuenta con experiencia y con técnicas

gerenciales para alcanzar resultados superiores. La alta gerencia debe
conocer a fondo la dinámica del sector de negocios, comprender la
interacción de los procesos y las cualidades de su producto. La gerencia
media y baja cuenta con un conocimiento especializado en las áreas en
las que se desempeñan como financiera, gestión humana, mercadeo,
comercial, tecnológica, producción y operaciones, tecnologías de la
información y la comunicación.

• Habilidades políticas: establece una línea de mando empoderada y

establece las conexiones necesarias para obtener los recursos
necesarios para sus procesos.

Otras competencias gerenciales clave están relacionadas con la toma de

decisiones, la conformación de equipos de trabajo de alto rendimiento, la
responsabilidad personal, la confiabilidad, la lealtad, el profesionalismo, la
tolerancia, la inclusión, la adaptabilidad, el pensamiento global, de diseño,
ecológico, estratégico, complejo, creativo, la resiliencia, la positividad, la
capacidad de escucha y el autodesarrollo.
 4. El gerente con pensamiento estratégico, global y local

Las compañías internacionales descubren rápidamente que muchas de sus

experiencias y suposiciones ya no se aplican en un mercado desconocido. Por
supuesto, hay posibles obstáculos lingüísticos y culturales. Más allá de eso, los
nuevos participantes en el mercado deben adaptar estrategias, modificar
productos, ajustar modelos de precios, adaptar los enfoques de ventas y 14

distribución y repensar los programas de marketing. Los recursos para abordar

estos problemas son difíciles de encontrar en un nuevo mercado donde no
tiene una red de contactos establecida.

Todo esto puede dar lugar a retrasos y errores. Los costos pueden ser medidos
en inversiones y oportunidades perdidas. El pensamiento estratégico ayuda a
los gerentes a impulsar su organización hacia otros mercados que promuevan
el crecimiento y la productividad, como propósitos finales de la estrategia
corporativa.

Para ingresar con éxito a un nuevo mercado, es necesario responder muchas

preguntas de manera rápida como: ¿cuáles son las necesidades únicas de este
mercado?, ¿en qué se diferencian de sus mercados existentes?, ¿qué tan
grande es la oportunidad?, ¿qué tan bien encajan sus productos y servicios, y
qué modificaciones son necesarias?, ¿quién es la competencia?, ¿cómo toman
las decisiones los compradores en este mercado?, ¿qué estructuras de precios
son las más comunes?, ¿qué segmentos son los mejores objetivos?, ¿quiénes
son los socios más atractivos?, ¿cómo puedes llegar a ellos? Y ¿quién puede
ayudarte a hacer que todo suceda de manera oportuna?
El pensamiento estratégico, global y local le permite al gerente tomar el pulso
del mercado al investigar y analizar todas sus variables y a todos sus agentes,
hablar con clientes y socios potenciales en el mercado local, validar sus
productos y el posicionamiento de los mismos. También le ayuda a usar
métodos disciplinados, probar suposiciones y obtener opiniones procesables
de los jugadores en el mercado. Conocer por adelantado lo que piensan las
15
compañías representativas sobre su oferta, sus mensajes y su
posicionamiento, es uno de los resultados de la aplicación de los análisis de
los competidores.

5. El gerente como líder inspirador, agente de cambio,

generador de confianza y pasión

El líder inspirador es un apasionado por la visión y la misión de su organización,

y comparte esa pasión con sus colaboradores para motivar su cumplimiento.
La naturaleza de la visión y la misión es fundamental para que otros puedan
sentir que su trabajo tiene un propósito y un significado más allá de las tareas
que realizan cada día. A veces los líderes tienen que ayudar a su personal a
conectar con esos propósitos explicando a todos este panorama. Comunicar
los retos actuales y futuros con regularidad, ayudará a reforzar la razón por la
que existe su organización.

El líder inspirador escucha a las personas, habla con la gente, intercambia

ideas y pensamientos con su personal. Nadie apoya al 100% a una dirección
en la que no tuvieron ninguna participación para la formulación de los
propósitos organizacionales. La gente necesita ver sus ideas incorporadas o
entender por qué no lo fueron.

Para experimentar la inspiración, las personas también necesitan sentirse

incluidas. La inclusión va más allá del ámbito de la escucha y la
retroalimentación. Para una inclusión real, las personas necesitan sentirse
íntimamente conectadas con las acciones y el proceso que conducen al logro 16

de los objetivos o la decisión final. Para que esta conexión y compromiso entre
el líder o gerente y sus colaboradores, debe existir admiración por su
sinceridad, porque trata siempre de hacer lo correcto, vive una buena vida
basada en principios y su comportamiento humano es coherente con su forma
de hablar, actuar y dirigir.

El líder inspirador también entiende que, si bien el dinero es un motivador,

también lo son los elogios, los reconocimientos, las recompensas, un
agradecimiento y el hecho de darse cuenta de la contribución de un individuo
para un esfuerzo exitoso. Hablar directamente con un colaborador
contribuyente sobre el valor que su trabajo proporciona a la organización es
una fuente clave de inspiración para el destinatario.

Ahora bien, el líder y/o gerente debe utilizar la pasión y la inspiración que logra
contagiar a otros para provocar cualquier cambio en la organización,
asumiendo el rol de agente de cambio. El agente de cambio también puede
ser externo a la empresa o un experto en introducir cambios como profesional
cuyos servicios pueden contratarse para este propósito. Sin embargo, cuando
el agente de cambio es interno, lo más probable es que él sea el gerente que
conoce las necesidades de la organización. También está bien versado en su
cultura, el comportamiento, las actitudes y los potenciales de sus
colaboradores. Por esta razón, resulta más beneficioso utilizar el talento y los
servicios del gerente como agente de cambio.

El gerente puede introducir el cambio en la organización de manera efectiva

porque lo hace como su deber y responsabilidad. Como se dijo anteriormente,
el cambio implica un cambio en las actitudes, el comportamiento, la ética, las 17

creencias, entre otros aspectos de las personas que son los rasgos personales
y debe acompañarse del encargado del manejo de las personas, ya que es un
experto en comprender estos aspectos culturales. El gerente debe darse
cuenta de las dimensiones del cambio y llevar a sus colaboradores hacia
niveles de confianza en el proceso para introducir los cambios sin dificultades.

6. El gerente como líder de proyectos creativos

Algunos gerentes creen que manejar y liderar un equipo de creativos puede

ser muy similar a cuidar a los niños en edad preescolar: duermen (postergan)
cuando quieren, juegan (trabajan) cuando les parece bien y a menudo se
quejan si las cosas no son de su agrado ¿Pero este grupo da resultados?
Ciertamente sí lo hace.

Uno de los principales retos de los gerentes de hoy es acoplarse y acoplar a su

equipo a los ritmos del mercado, a pesar de las diferencias profesionales, de
edad, gustos, preferencias y estilos de trabajo. Sin embargo, cuando se habla
de creatividad es fundamental como gerentes entenderla como una mina de
oro o un potencial enorme para poder incorporar la verdadera innovación en
la organización. Y por esto, se debe aprender a entender cómo dirigir equipos
creativos. Después de todo, la organización debería estar hecha de
creatividades.

Como gerentes se debe proporcionar tareas retadoras a partir de las

necesidades de la organización o del mercado, con fecha de caducidad, de
manera que los equipos se encarguen de completarla como mejor les parezca. 18

Todo lo que importa es que los trabajos se realicen; otros detalles no deben
ser motivo de preocupación de los gerentes. Entonces, ¿qué necesita saber
para gestionar un equipo creativo con éxito?

Para empezar, se necesita responder la siguiente pregunta: ¿Cómo son estos

equipos? Pues bien, para comprender lo que hace que las personas creativas
funcionen, debemos tener una visión profunda de sus personalidades.
Algunos psicólogos han determinado las características comunes de estos
individuos, permitiendo a los gerentes entender cómo sus colaboradores
creativos se involucran con el mundo organizacional. Sus principales
características es que son curiosos por naturaleza, tienden a tomar riesgos,
han aumentado su sensibilidad emocional, son fáciles de adaptar al ambiente
caótico, son altamente auto-inspirados, cuentan con un pensamiento
divergente, son versátiles, adaptables y abiertos a nuevas ideas.

Todos estos rasgos son claras ventajas en el lugar de trabajo porque la

curiosidad despierta nuevas ideas, tomar riesgos les permite abordar
problemas difíciles rápidamente, la empatía que sienten por los compañeros
creativos les permitirá trabajar bien en equipo (pero solo si otros miembros
"comparten su dolor"), la capacidad de abrazar "el caos" les permitirá actuar
en cualquier entorno, la auto-inspiración los impulsará siempre hacia delante,
pensar "fuera de la caja" resultará en soluciones únicas, y finalmente, la
personalidad creativa de estas personas proporciona a la empresa,
trabajadores indispensables capaces de realizar contribuciones significativas.

19
7. El gerente comunicador y negociador efectivo

La negociación no es más que una discusión entre individuos para llegar a una
alternativa que satisfaga a todos. Pero ¿cómo es posible una discusión
efectiva? Sólo a través de la comunicación. Una comunicación efectiva es
directamente proporcional a una negociación efectiva. Cuanto mejor sea la
comunicación, mejor será la negociación. Discutir no significa pelear y gritar,
sino que es simplemente el intercambio de ideas, pensamientos y opiniones
entre partes. Uno necesita tener excelentes habilidades de comunicación para
una discusión saludable y efectiva. La comunicación es un arte y uno debe
dominarla para sobresalir en todo tipo de negociación. La otra persona nunca
conocerá sus pensamientos e ideas a menos que los comparta.

Como gerentes comunicadores y negociadores deberíamos convertir nuestros

pensamientos en un discurso convincente, seleccionando cuidadosamente las
palabras relevantes. Tengan cuidado con sus palabras. Nunca se deben usar
oraciones despectivas o palabras subjetivas en su discurso. Comprender el
poder del habla. La forma en que presenta su pensamiento importa mucho.
Los pensamientos azarosos y las ideas abstractas sólo conducen a
confusiones. El gerente debe hablar claramente sobre lo que espera de la otra
persona, siendo nítido y preciso en su discurso.

Una comunicación efectiva es de suma importancia en los negocios. Los

términos y condiciones deben mencionarse claramente para una mayor
transparencia y no tratar de ocultar nada a la contraparte. Siempre es mejor
depender de modos de comunicación escritos como correos electrónicos,
cartas, documentos o acuerdos para una mayor confiabilidad. Use 20

terminologías corporativas, jergas profesionales y nunca use declaraciones

irrelevantes en su discurso. Se considera muy poco profesional.

También hay que tener mucho cuidado con su tono de voz. Siempre recuerde
que las batallas se pueden ganar con solo ser decentes y educados. Hable
despacio y de manera convincente en un tono audible para todos. No hable ni
demasiado rápido ni demasiado lento. La otra persona debe entender su
discurso. Nunca haga ruido ni grite a nadie. No es ético hablar mal o insultar a
alguien solo por un trato. Las relaciones son más importantes y deben ser
valoradas.

La comunicación no verbal también juega un papel importante en una

negociación efectiva. Las expresiones faciales, los movimientos de las manos
y la postura son muy importantes y nunca deben ignorarse. Por ejemplo, si se
encuentra con una persona que está nerviosa, sudando innecesariamente y
jugueteando con las cosas, ¿hará algún trato con ella? Obviamente no. Lo
mismo sucede con la otra parte. Si llegan a saber que está nervioso,
definitivamente intentarán pasar por encima de sus demandas y el trato
nunca estará a su favor. No exprese su impotencia a nadie. Tenga mucha
confianza y muestre una actitud positiva.
Cuando se enfrente a una negociación, no olvide llevar una actitud tranquila y
positiva. Intercambie saludos y felicitaciones para romper el hielo. Siéntese
derecho, no se apoye en la silla y mantenga siempre contacto visual con la
persona que está sentada al otro lado de la mesa. Muestre su confianza y
fuerza de voluntad fuerte. No juegue con las cosas que se mantienen en la
mesa. Concéntrese en la negociación y no mire aquí y allá.
21

La negociación no es una ciencia espacial. Solo tiene que ser muy claro acerca
de sus expectativas e intereses; exprese lo mismo claramente, convenza a la
otra parte y llegue a algo aceptable para ambos. No hable nada que pueda
lastimar a la otra persona. Sea muy cortés en su discurso, involucre a todos en
la discusión y decida a favor de todos los participantes para una negociación
efectiva.

Referencias

Mintzberg, H. (2012). La estructuración de las organizaciones. Bogotá,

Colombia: Planeta Editores.

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2012) Generación de modelos de negocio.

Buenos Aires, Argentina: Deusto Ediciones.
Glosario

Competitividad: es la capacidad que tiene un país o empresa para lograr

rentabilidad en el mercado en relación con los demás agentes que participan
en el mismo. La competitividad depende de la relación entre el valor y la
cantidad de los productos ofrecidos y los insumos necesarios para obtener
rentabilidad (productividad), así como la productividad de los otros oferentes 22

que existen en el mercado. El concepto de competitividad puede aplicarse

tanto a una empresa como a un país.

Control: implica recopilar cuidadosamente información sobre un sistema,

proceso, persona o grupo de personas para tomar las decisiones necesarias
sobre cada uno. Los gerentes configuran sistemas de control que constan de
cuatro pasos clave: establecer estándares para medir el desempeño, medir el
rendimiento real, comparar los resultados reales con los estándares, y tomar
acciones correctivas. Estos pasos deben repetirse periódicamente hasta que
se logre el objetivo organizacional.

Cultura Organizacional: se define como las creencias, suposiciones, valores y

formas de interacción subyacentes que contribuyen al entorno social y
psicológico único de una organización. Incluye las expectativas, las
experiencias, la filosofía de una organización, así como los valores que guían
el comportamiento de los miembros, y se expresa en la autoimagen de los
miembros, el funcionamiento interno, las interacciones con el mundo exterior
y las expectativas futuras. La cultura se basa en actitudes compartidas,
creencias, costumbres y reglas escritas y no escritas que se han desarrollado
a lo largo del tiempo y se consideran válidas por todos los miembros de la
organización.

Dirección: la planeación y la organización proporcionan una base para la

dirección inicia la acción hacia el logro de los objetivos. Una vez que han
designado a la fuerza laboral, los gerentes se aseguran de que trabajan para
alcanzar los estándares organizacionales de desempeño y, en el proceso de
hacerlo, también satisfacen sus necesidades y deseos personales. Actúan 23

como catalizadores para alcanzar objetivos organizacionales e individuales.

Actúan como agentes que influyen en el comportamiento de los trabajadores
para lograr los objetivos de la organización y también aseguran que los planes
y las políticas de la organización satisfagan los intereses de la fuerza laboral.
Los gerentes, por lo tanto, dirigen el comportamiento de sus colaboradores
hacia los objetivos organizacionales e individuales / grupales. Dirigir es una
función gerencial que involucra la responsabilidad de los gerentes de
comunicar a otros cuáles son sus funciones para lograr el plan de la compañía.

Estrategia: es ser único, es el camino que permite alcanzar la visión

organizacional y la posición competitiva deseada.

Globalización: Se refiere al surgimiento de una red internacional que

pertenece a un sistema económico y social. También corresponde a aquellos
procesos de cambio espacio-temporales, que constituyen el fundamento de
la transformación de las preocupaciones humanas en una organización,
vinculando y expandiendo la actividad humana a través de regiones y
continentes.

Habilidad: es un tipo de actividad que requiere formación y conocimientos

especiales. Es una capacidad adquirida a través de un esfuerzo deliberado,
sistemático y sostenido para llevar a cabo sin problemas y adaptativamente
actividades complejas o funciones de trabajo que involucran ideas
(habilidades cognitivas), cosas (habilidades técnicas) y/o personas
(habilidades interpersonales).

Innovación: es convertir una idea en una solución que agregue valor desde la
perspectiva de un cliente. La creatividad, la capacidad de generar ideas 24

novedosas y útiles, es la semilla de la innovación, pero a menos que se aplique

y se amplíe, es solo una idea.

Momento de Verdad: señala cada vez que un cliente entra en contacto con
una empresa, aunque sea de forma remota, y tiene la oportunidad de crear
una impresión de ella, de sus productos, de sus servicios o de sus procesos.

Organización: (proceso) la organización, como la planeación, es un proceso

gerencial que implica determinar qué trabajo se necesita para lograr el
objetivo, asignar esas tareas a los individuos y organizarlos en un marco de
toma de decisiones (estructura organizativa).

Planeación: son los pasos que una empresa sigue para desarrollar
presupuestos que guíen sus actividades futuras. Los documentos
desarrollados pueden incluir: planes estratégicos (largo plazo, objetivos de la
empresa de alto nivel); planes tácticos (planes específicos a corto plazo para
trabajar hacia los objetivos del plan estratégico); planes operativos (planes
detallados para un departamento específico a implementar); y, planes del
proyecto (planes para implementar proyectos como lanzar nuevos productos
o construir una nueva planta).
Proceso: es una serie de acciones que se llevan a cabo para lograr un resultado
particular.

Servicio al cliente: es el acto de atender las necesidades, deseos y

expectativas del cliente al proporcionar y brindar un servicio y asistencia
profesional, útil y de alta calidad antes, durante y después de que se cumplan
los requisitos del cliente. 25

Social media: los medios sociales se refieren a sitios web y aplicaciones que
están diseñadas para permitir que las personas compartan contenido de
manera rápida, eficiente y en tiempo real. Muchas personas definen las redes
sociales como aplicaciones en su teléfono inteligente o tableta, pero la verdad
es que esta herramienta de comunicación comenzó con las computadoras.
 Módulo
Gerencia Moderna y Habilidades del Gerente
26

Autora
Liliana Rosemary Aponte Pérez

Universidad de La Sabana
Forum e-Learning

Versión 1
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