Traducido Barriers Practices Methods

20/9/2020 Barreras, prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento en startups
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Barreras, prácticas, métodos y

herramientas de gestión del conocimiento en startups
Fábio Lotti Oliva y Masaaki Kotabe
Fá bio Lotti Oliva tiene su sede en Resumen
Universidade de Sa˜ o Paulo, Propósito : el propósito de este documento es presentar las principales barreras, prácticas, métodos y
São Paulo, Brasil. herramientas de gestión del conocimiento en startups que se caracterizan por ser organizaciones ágiles con dinámica
Massaki Kotabe tiene su sede en capacidades para satisfacer las demandas de un entorno empresarial de alta volatilidad, incertidumbres,
complejidad y ambigüedad.
Universidad de Temple,
Diseño / metodología / enfoque - La base conceptual de la investigación centrada en la tríada: ágil
Filadelfia, Estados Unidos.
organización, capacidades dinámicas y gestión del conocimiento. La investigación de campo comenzó entrevistando
expertos para identificar las barreras, prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento en las startups. Establecido
sobre la revisión teórica, sobre la investigación documental y sobre el resultado de entrevistas con expertos, una
La investigación se llevó a cabo con el coworking de startups líderes de la ciudad de Saõ Paulo. Los datos obtenidos lo hicieron
posible desarrollar análisis descriptivos y ejecutar regresiones lineales y análisis de conglomerados para exploración
investigación.
Hallazgos : empresas emergentes con mayor madurez en el nivel de innovación, el nivel de desarrollo de la solución y la escalabilidad
nivel de desarrollo, presentan un mayor grado de utilización de las prácticas, métodos y herramientas dedicadas a
conocimiento administrativo.
Implicaciones prácticas : se espera que los resultados de la investigación presentados en detalle puedan
Ilustrar ejemplos concretos de prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento para grandes
empresas consolidadas que buscan la agilidad organizativa de las startups.
Originalidad / valor : este estudio contribuye a la identificación de barreras, prácticas, métodos y herramientas de
gestión del conocimiento en startups, a través de la tríada conceptual: organización ágil, dinámica
gestión de capacidades y conocimiento.
Palabras clave Gestión del conocimiento, Capacidades dinámicas, Startups, Espacios de coworking
Tipo de papel Trabajo de investigación
1. Introducción
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, volátil, incierto y
ambiguo. Las grandes empresas buscan crear sus centros de investigación en innovación, crear
alianzas con clientes y otros agentes para la innovación y crear alianzas con
centros externos de generación de conocimiento para aumentar su potencial innovador ( Bower y
Christensen, 1995 ; Chesbrough, 2003 ). De esta forma, los grandes grupos empresariales siempre
han sido las fuerzas impulsoras del desarrollo económico estrechamente vinculado a la innovación ( Lee
et al., 2017 ). Actualmente, debido a los altos costos de innovación, debido a los plazos extendidos
para el desarrollo de soluciones y por la búsqueda de la diversidad para atender las nuevas demandas de
mercado, las empresas han estado buscando soluciones en lo compartido y disruptivo
entorno de las startups ( Oliva et al., 2011 ; Christensen et al., 2015 ; Yoon y Hughes,
2016 ; Spender et al., 2017 ).
La organización ágil combina una serie de planificación, organización, ejecución y control

prácticas, siempre apuntando a una acción o reacción lo más rápido posible para cumplir
Recibido el 10 de junio de 2018
las exigencias del entorno empresarial, para alcanzar sus objetivos estratégicos que puedan,
Revisado el 24 de noviembre de 2018
Aceptado el 25 de diciembre de 2018 asimismo, cambio en vista del dinamismo ambiental ( Teece et al., 1997 ). El ágil
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/19
DOI 10.1108 / JKM-06-2018-0361

PÁGINA 1838 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 2019, págs.1838-1856, © Emerald Publishing Limited, ISSN 1367-3270
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La organización es, ante todo, un estado de ánimo organizativo, es decir, el formal e informal
La cultura organizacional conspira a favor de la filosofía de gestión ágil ( Teece,
2007 ).
En vista de lo anterior, las organizaciones que deseen ser ágiles deben desarrollar capacidades que permitan
ellos para lograr las características de una organización ágil. Algunos de los principales incluyen
observación constante y completa del entorno empresarial, planificación y
ejecución en continua armonía, agilidad en la composición y control de los recursos con el objetivo de
los cambios ( Weber y Tarba, 2014 ). Así, en este contexto, el concepto de dinámica
capacidades es útil, que se refiere a las capacidades organizacionales que permiten a las organizaciones
responder de forma rápida y continua a las demandas de cambios en el mercado ( Teece et al.,
2016 ).
Considerando este contexto empresarial, se entiende que la gestión del conocimiento es un

práctica organizacional alineada con los nuevos conceptos de organización ágil y
organizaciones con capacidades dinámicas. La gestión del conocimiento es una organización
disciplina que tiene como objetivo adquirir, transformar, almacenar, utilizar y descartar el conocimiento
importante en la generación de valor para la organización ( Teece, 2007 ; Easterby-Smith y Prieto,
2008 ; Oliva, 2014 ; Cegarra-Navarro et al., 2016 ).
La investigación se justifica por su importancia, contribución, viabilidad y originalidad. los

La importancia de la investigación se centra en la situación-problema presentada, donde el negocio
El entorno exige innovación para las empresas que quieren seguir siendo activas y competitivas.
en el futuro. Nuestro estudio contribuye a la investigación de la gestión del conocimiento en startups
que son consideradas empresas ágiles con altas capacidades dinámicas de adaptación al
cambios en el entorno empresarial. Considerando que la gestión del conocimiento es un
poderosa herramienta administrativa para operacionalizar estas características de las startups, el estudio
ofrece una lista de barreras para la adopción de la gestión del conocimiento que pueden ayudar a otros
las startups conducen mejor sus procesos. El estudio también presenta una lista de prácticas,
métodos y herramientas adoptados por las startups en la gestión del conocimiento que pueden ayudar a otros
startups en el proceso de planificación, organización, ejecución y control de su conocimiento
procesos de gestión. Otro punto de contribución a la teoría radica en el hecho de que la
Las startups más desarrolladas son aquellas que tienen el mayor nivel de adopción de conocimiento.
administración. Además de contribuir a las startups, nuestro estudio puede ofrecer una información
establecido para las empresas establecidas en la adopción de la mentalidad actual. Desarrollamos un concepto
marco para el estudio, obtuvo datos secundarios actuales, realizó entrevistas con
expertos y la investigación de campo cuantitativa con las startups de los principales espacios de coworking
de la ciudad de São Paulo, cuyo PIB municipal representa aproximadamente el 10 por ciento del
PIB ( IBGE, 2017 ). Con respecto a la originalidad, el tema en sí es único debido a la
novedad que aportan las startups, el modelo de gestión ágil y las capacidades dinámicas
para el estudio.
En vista de lo anterior, el objetivo de la investigación es identificar las barreras, prácticas,

métodos y herramientas adoptados en la gestión del conocimiento por las startups. Además, pretendemos
analizar la relación entre la madurez de las startups en relación a su etapa de
desarrollo y madurez de las startups en relación a su nivel de adopción de conocimiento
administración.
2. Revisión teórica
2.1 Organización ágil
Desde que se estableció el concepto de organización, el entorno empresarial ha
influyó claramente en su concepción y su gestión. En la época de la escuela clásica,
el foco estaba en la producción en busca de eficiencia en el nivel superior ( Bateman y
Snell, 2011 ). En la evolución del proceso administrativo en los años desde 1940, el lean
La producción ha ganado protagonismo, donde el principal foco de atención es el cumplimiento de
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demandas específicas del cliente, sin detrimento de la eficiencia organizacional. El apoyo

El modelo de gestión exalta el mejor equilibrio entre eficacia y eficiencia. Algunos
Los autores informan que los principios básicos de la organización ágil nacieron en este contexto ( Kidd,
1994 ).
La gestión de la innovación ha sido un pilar importante de la transformación de las organizaciones

( Utterback y Abernathy, 1975 ). El enfoque en satisfacer las demandas del mercado continúa
ser una de las principales estrategias de la organización para su creación, desarrollo y supervivencia en el
mercados siempre competitivos ( Tidd et al., 2008 ). Los estudios actuales muestran la importancia de
Gestión estructurada de la innovación a través de estructuras de gobierno y conocimiento.
gestión en organizaciones para satisfacer las demandas de los mercados locales y globales ( Singh y
Gaur, 2013 ; Mukherjee et al., 2018 ). De esta forma, la agilidad para afrontar los cambios derivados de
el entorno empresarial es un diferencial clave que aporta valor a la organización.
En la década del 2000, en armonía con las diferentes tendencias evolutivas, innovación, colaboración
visión, gestión basada en datos, transformación digital, el concepto de organización ágil
surgieron, como organizaciones con la capacidad de ajustar y adaptar continuamente las estrategias
dirección con el fin de crear, mantener y generar valor para su empresa ( Doz y
Kosonen, 2008 ) en un entorno de profundas incertidumbres que surgen de los entornos empresariales.
con cambios dinámicos ( Teece et al., 1997 ).
De esta forma, organización ágil se define como una organización que tiene la capacidad de
implementar y redirigir sus recursos de manera eficiente y efectiva para crear, proteger y
capturar valor en actividades de mayores ingresos, ya que las circunstancias internas y externas aseguran
( Teece et al., 2016 ).
2.2 Capacidades dinámicas

Las empresas que permanecen activas en el tiempo son aquellas que crearon una misión, visión y
valores formalizados o no formalizados en algún momento del pasado, han logrado reinventar
ellos mismos satisfaciendo las demandas del entorno empresarial y generando valor a sus
partes interesadas. En este sentido, las empresas que desarrollan la capacidad de adaptarse mejor a los cambios o
provocan los mejores cambios en el entorno empresarial son las empresas que destacan
contra la competencia y ganar clientes ( Hamel y Prahalad, 1994 ; Porter y Kramer,
2011 ).
En un entorno empresarial altamente incierto, donde el cambio es constante, las empresas deben
Desarrollar capacidades diferenciadas para interpretar correctamente el cambio, planificar y
Desarrollar estrategias adecuadas, para asignar los recursos estratégicos necesarios para cumplir con
oportunidad percibida y para controlar el proceso constantemente, generalmente acelerando la
ciclo administrativo, planificar, organizar, ejecutar y controlar ( Grewal y Tansuhaj,
2001 ; Teece, 2007 ). En un contexto más amplio, las empresas que operan en varios mercados, tanto
nacionales e internacionales, están expuestos a diversos cambios promovidos por
Fuerzas políticas, legales, tecnológicas y sociales. Muchas de estas fuerzas del entorno empresarial
pueden tener intensidad y dirección convergentes o divergentes, y las organizaciones ágiles deben
desarrollar sus capacidades dinámicas para identificar cambios, estructurar sus procesos y cumplir
las peculiares demandas de diferentes entornos empresariales internacionales ( Gaur et al., 2014 ;
Mukherjee y col., 2013 ; Contractor et al., 2016 ). En este sentido, el momento actual muestra
que las startups están más preparadas para capturar cambios en el entorno empresarial y
convertir ese conocimiento en productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado a través de
innovaciones y estructuras lean que ofrecen resultados exponenciales ( Spender et al., 2017 ;
Teberga et al., 2018 ).
Así, el concepto de capacidad dinámica propuesto por Teece et al. (1997) es útil ya que se refiere
a la capacidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar la experiencia interna y externa para
abordar rápidamente los cambios en el entorno empresarial.
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Para operacionalizar el concepto de capacidad dinámica, Teece (2007) propone una

modelo teórico basado en tres pilares:
1. capacidad para detectar oportunidades;
2. capacidad para aprender a desarrollar estructura, procesos, proyectos e incentivos para llevar
aprovechamiento de las oportunidades detectadas; y
3. capacidad de gestión continua de la alineación y realineación de sus elementos tangibles y

activos intangibles en pos de la generación de valor.
2.3 Gestión del conocimiento

El conocimiento siempre ha sido un activo importante para las personas y, por tanto, para las organizaciones.
( Nonaka y Takeuchi, 1995 ; Davenport y Prusak, 2000 ). Considerando que el conocimiento es
proceso cognitivo de las personas, el conocimiento organizacional depende esencialmente de la
participación efectiva de personas clave en el proceso de gestión del conocimiento dentro de un
organización, que afecta directamente el nivel de innovación organizacional ( Nuruzzaman et al.,
2018 ). Obviamente, el conocimiento de la humanidad ha aumentado en cantidad y calidad desde los días
de los oráculos de Delfos hasta nuestros días. Por tanto, se hace cada vez más necesario
adoptar prácticas estructuradas para evaluar, adquirir, almacenar, utilizar y descartar conocimientos ( Stewart,
1999 ; Sveiby, 1999 ; Anderson et al., 2015 ). De esta forma, debemos considerar la identificación
del nivel de madurez en la gestión del conocimiento como un indicador importante de la
potencial de competitividad de la organización ( Oliva, 2014 ). Entre las transformaciones
experimentado por la sociedad, se puede decir que el advenimiento de la tecnología de la información ha
transformó la gestión del conocimiento y elevó su calidad a niveles anteriormente
inimaginable ( Khan y Vorley, 2017 ).
Considerando una visión procedimental de la gestión del conocimiento, Probst et al. (2000) , sugiera
que la gestión del conocimiento se divide en ocho procesos centrales: objetivos de conocimiento
definición, identificación de conocimientos, adquisición de conocimientos, desarrollo de conocimientos,
distribución del conocimiento, utilización del conocimiento, retención del conocimiento y conocimiento
evaluación.
La buena gestión del conocimiento en las organizaciones depende de las buenas prácticas que pasan por
los procesos esenciales ( Garvin, 1993 ; Davenport y Prusak, 2000 ; Doh, 2003 ). los
adopción de procedimientos estructurados y técnicas computacionales, la estrategia superior
orientación para la adopción de la gestión del conocimiento y el desarrollo de una cultura
el conocimiento son algunas de las principales buenas prácticas que fomentan el mejor conocimiento
gestión en organizaciones ( Alwis y Hartmann, 2008 ; Powell y Swart, 2010 ; Oliva,
2014 ).
A partir de las mejores prácticas de gestión del conocimiento, los métodos y herramientas digitales
surgieron que mejoran la eficiencia y eficacia en la evaluación, adquisición, almacenamiento,
uso y disposición del conocimiento ( Oliva, 2014 ; Prado et al., 2017 ). Computadoras, sistemas,
internet, inteligencia artificial, minería de datos, big data, internet de las cosas, computación en la nube y
máquina de aprendizaje son algunas de las herramientas computacionales que han estado revolucionando el
la gestión empresarial de las empresas y específicamente la gestión del conocimiento ( Dennis et al.,
2001 ; Khan y Vorley, 2017 ; Zhang y col., 2017 ; Hopkins y Hawking, 2018 ; Dubey y col.,
2018 ).
De la misma forma que las mejores prácticas, métodos y herramientas fomentan el éxito del conocimiento
gestión en las organizaciones, también pueden surgir barreras que impidan la gestión del conocimiento
conocer su plenitud ( Szulanski, 1996 ; Brandt y Hartmann, 1999 ; Seo, 2003 ; Riege,
2005 ). Algunos estudios promueven la investigación de facilitadores y la gestión del conocimiento
barreras mediante el análisis detallado para cada una de las principales etapas del proceso: adquisición,
creación, intercambio y transferencia ( Pinho et al., 2012 ; Oliva, 2014 ). Según Oliva (2014) , un
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La clasificación coherente de las barreras a la gestión del conocimiento puede ser la siguiente:
barreras ambientales, barreras organizacionales y barreras humanas.
2.4 Organización ágil, capacidades dinámicas y gestión del conocimiento

La organización ágil es la organización que actúa y reacciona rápidamente al cambiar su
estrategias, su estructura, sus procesos, sus productos, sus servicios y sus controles para cumplir con
cambios dinámicos del entorno empresarial. Siendo así, el concepto de capacidad dinámica
se relaciona con el propósito de convertir las organizaciones en ágiles ( Teece et al., 2016 ). los
Las capacidades dinámicas que destacan por hacerlo son:
■
la capacidad de identificar las oportunidades del entorno empresarial;
■
la capacidad de adaptar la organización a las nuevas demandas; y
■
la capacidad de crear y desarrollar continuamente activos tangibles e intangibles ( Teece
et al., 1997 ; Teece, 2007 ).
En este contexto, las startups son organizaciones ágiles con capacidades dinámicas que asumen riesgos de
diferentes naturalezas debido a su mayor apetito por el riesgo y tolerancia al riesgo derivada de su
diseño, estructura, estrategias y metas impulsadas por la innovación que pueden lograr el éxito o el fracaso
( Oliva et al., 2011 ; Teberga et al., 2018 ).
La gestión del conocimiento es una de las prácticas de gestión que sustentan la dinámica
capacidades de organizaciones ágiles. La práctica de definir, adquirir, difundir,
almacenar, aplicar y evaluar el conocimiento en las organizaciones prepara a las personas y
potencializa cambios internos. Según Senge (1990) , las organizaciones que aprenden son las
organizaciones más preparadas para adaptarse a los requisitos del entorno empresarial.
El conocimiento y el seguimiento continuo del entorno empresarial empoderan a la organización
para identificar oportunidades. La capacidad de transformar el conocimiento explícito y tácito y su
Las transformaciones cíclicas mejoran la organización para cambiar su estructura y
Procesos administrativos. Asimismo, el conocimiento gestionado permite a la organización
promover la innovación interna y la innovación abierta que se crea transforma y
desarrolla activos tangibles e intangibles alineados con la demanda dinámica del negocio
medio ambiente ( Senge y Sterman, 1992 ; Natalicchio et al., 2017 ).
3. Metodología
3.1 Aspectos metodológicos
Considerando que el objetivo de la investigación es identificar las barreras, prácticas, métodos y
herramientas adoptadas en la gestión del conocimiento por las startups, decidimos realizar nuestra investigación
en las siguientes fases: investigación bibliográfica, investigación documental, investigación con expertos,
investigación con startups.
La investigación bibliográfica se centró en la tríada organización ágil, capacidades dinámicas

y gestión del conocimiento. En cuanto a la organización ágil, buscamos identificar la
características de las organizaciones ágiles y su relación con la gestión del conocimiento.
Asimismo, relacionamos el concepto de capacidades dinámicas con la gestión del conocimiento. Finalmente,
En cuanto a la gestión del conocimiento, buscamos encontrar, en la literatura, las barreras y
prácticas de gestión del conocimiento en organizaciones ágiles.
La investigación documental se basó en publicaciones relevantes del entorno de las startups. Nosotros
centrarse en textos procedentes de las principales organizaciones que fomentan la creación y
desarrollo de startups: espacios de coworking, aceleradores, revistas, asociaciones y
instituciones gubernamentales.
El objetivo fue realizar la investigación junto con expertos para identificar los principales
barreras, prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento para que la investigación
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instrumento con startups podría formatearse. Se realizaron entrevistas con cuatro startups
expertos: fundador de startups, consultor y experto en tecnologías exponenciales, profesor de
cursos dirigidos a startups y director de una aceleradora.
3.2 Población y muestra

Teniendo en manos el cuestionario desarrollado en base a la literatura así como a los expertos
respuestas, se llevó a cabo una investigación de campo con las empresas emergentes en las principales
espacios de coworking de Saõ Paulo. Se buscó entrevistar a los fundadores, cofundadores,
CEO, CTO, directores o gerentes de startups importantes. Los fundadores, cofundadores, directores ejecutivos,
Se entrevistó a CTO, directores o gerentes de startups importantes. El entrevistador estuvo presente
Durante todo el tiempo de la aplicación del cuestionario, fue totalmente presencial. Esta práctica
permite una recogida de datos más eficaz, ya que el entrevistador puede resolver las dudas más fácilmente
y su presencia reduce el número de cuestionarios incompletos y evita la
encuestado de adivinar sobre eventos pasados que no le son familiares, aumentando así la calidad
de la información recopilada. La Tabla I muestra los espacios de coworking elegidos, el número de
startups residentes (NSR), el número de startups entrevistadas (NSE), el valor redondeado de la
porcentaje NSR / total de startups de todos los espacios de coworking, porcentaje NSE / NSR. El hábitat es
un espacio de coworking patrocinado por Banco Bradesco, el segundo banco privado más grande de Brasil.
CIETEC es un espacio de coworking patrocinado por la USP, la universidad pública más grande de Brasil. los
Cubo es un espacio de coworking patrocinado por Banco Itaú, el banco privado más grande de Brasil. los
Se verifica población de 287 startups en los cinco grandes espacios de coworking de la ciudad de São Paulo.
La muestra original fue de 103 startups, lo que representa un total del 35,8 por ciento de la
población. La muestra real fue de 102 startups, considerando solo las válidas y completamente
cuestionarios completados, que representan el 35,5% de la población. Un número mayor
que el requerido para una muestra aleatoria simple con un nivel de confianza del 95 por ciento, con un
error muestral de 0,50 y una desviación estándar estimada de 3, cuyo tamaño es de 94 empresas.
También se verifica el saldo porcentual de la muestra (NSE / NSR), es decir, las proporciones
del número de startups entrevistadas por el número de residentes de startups para cada
el coworking está muy cerca.
3.3 Modelo conceptual

El modelo conceptual presentado en la Figura 1 se elaboró a partir de datos bibliográficos
investigación, investigación documental e investigación con expertos. El modelo representa el proceso de
gestión del conocimiento con sus etapas: definición del conocimiento, adquisición del conocimiento,
difusión de conocimientos, almacenamiento de conocimientos, aplicación de conocimientos y conocimientos
evaluación, considerando las barreras, las prácticas, los métodos y las herramientas que afectan
la eficiencia y eficacia de la gestión del conocimiento en startups. Se debería notar
que el análisis de barreras, prácticas, métodos y herramientas es para cada una de las seis etapas del
proceso de gestión del conocimiento. En particular para las barreras, uno debe evaluar las tres
tipos de barreras, ambientales, organizacionales y humanas para cada una de las seis etapas del
proceso de gestión del conocimiento.
Cuadro I Población y muestra
Espacio de trabajo conjunto NSR NSR / TSTC (%) NSE NSE / NSR (%)
Hábitat (BRADESCO) 90 32 31 34,4

CIETEC (USP) 75 27 27 36,0
CUBO (ITAU) 66 23 24 36,4
Trabajamos (BERRINI) 32 12 12 37,5
OXIGÊ NIO (PORTO SEGURO) 24 9 8 33,3
Total (TSTC) 287 103 - 35,8 102 35,5
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Figura 1 Modelo de análisis de barreras, prácticas, métodos y herramientas en el conocimiento

gestión de startups
Practicas
Eficiencia y efectividad en
Gestión del conocimiento de las startups
• definición de conocimiento
• Adquisición de conocimientos
Métodos • difusión del conocimiento Herramientas
• almacenamiento de conocimientos
• aplicación de conocimientos
• evaluación de conocimientos
Barreras
(1) Ambiental
(2) Organizacional
(3) Humano
3.4 Análisis de datos

Se realizaron análisis preliminares, seguidos de varios análisis multivariados para
fines exploratorios.
El análisis de datos se divide en cuatro etapas. Inicialmente, las principales barreras para cada etapa del
Se presenta el proceso de gestión del conocimiento, considerando los tres tipos de barreras:
ambiental, organizacional y humano. Además, una tabla de doble entrada muestra la
importancia media asignada por los entrevistados a cada tipo de barrera para cada etapa de
el proceso de gestión del conocimiento en las startups. En la secuencia, las principales prácticas
para cada etapa del proceso de gestión del conocimiento. Además, utilizando el
regresión lineal obtuvimos las principales prácticas que justifican la percepción del entrevistado
sobre la intensidad de las buenas prácticas de gestión del conocimiento en startups. los
La tercera etapa presenta, de manera similar a las mejores prácticas, los principales métodos y herramientas para cada etapa.
del proceso de gestión del conocimiento. Además, usando la regresión lineal
obtuvimos los principales métodos y herramientas que justifican la percepción del entrevistado sobre
la intensidad del uso de métodos y herramientas en la gestión del conocimiento en el
Inauguración. Finalmente, utilizando la técnica de conglomerados podemos identificar dos grupos de
startups, grupo que presenta un mayor grado de madurez de desarrollo, considerando la
variables de innovación, solución y escalabilidad y otra con un grado considerable de
madurez de desarrollo inferior. Se puede comprobar que el grupo con mayor grado de
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La madurez del desarrollo también presentó un mayor grado de uso de las prácticas, métodos
y herramientas dedicadas a la gestión del conocimiento.
4. Resultados
En una primera etapa, se realizó el análisis de los datos obtenidos a través de la investigación con
las startups, a partir de la información obtenida por la investigación documental, investigan con
expertos, con startups y apoyados en la base conceptual propuesta en la bibliografía
investigación. En las siguientes etapas de análisis a continuación, presentamos las barreras para
gestión del conocimiento organizacional, las principales prácticas adoptadas en la organización
gestión del conocimiento, los principales métodos y herramientas aplicados en la organización
gestión del conocimiento y, además, un análisis de la relación entre startups
madurez y madurez de la gestión del conocimiento.
4.1 Principales barreras para la gestión del conocimiento en startups

A partir de la información obtenida a través de las entrevistas con las startups, identificamos las
principales barreras en la gestión del conocimiento. En esta entrevista, preguntamos sobre la importancia
de barreras derivadas de la organización, de las personas y del negocio
entorno para cada etapa del proceso de gestión del conocimiento: definir, adquirir,
difundir, almacenar, aplicar y evaluar el conocimiento en sus startups.
Con base en los 102 cuestionarios válidos, obtuvimos las respuestas medias para cada startup,
para cada barrera, para cada uno de los tres tipos de barreras y para cada etapa del conocimiento
proceso de gestión. En la Tabla II se presentan las cinco principales barreras encontradas, partiendo de
las barreras más importantes en la gestión del conocimiento de las startups.
Al observar la Tabla II , se observa que la adquisición de la barrera se destaca en las primeras etapas,
y que la evaluación de barreras se destaque en la fase final de la gestión del conocimiento
proceso. Esto lleva a pensar que la falta de recursos puede afectar a todo el proceso.
Este hallazgo es consistente con la realidad general de las startups, que son emprendimientos nuevos que
requieren inversiones ( Oliva et al., 2011 ; Spender et al., 2017 ; Papa et al., 2018 ). Tambien es
Vale la pena mencionar el tema 9 - “La presión por resultados en un corto período de tiempo dificulta la
difusión del conocimiento en la startup de alguien ”, donde startups que destacan por su
agilidad en las soluciones propuestas para la sociedad y otras empresas tradicionales sufren la misma
exigiendo resultados a otros agentes del entorno empresarial, como sus inversores y
clientes ( Teberga et al., 2018 ). Finalmente, el personal de barrera destaca en el almacenamiento y
evaluación de conocimientos. Vale la pena mencionar dos características intrínsecas del nuevo
empresas, resistencia a la formalidad y foco en lo inmediato, ambos detractores de lo mejor
Tabla II las cinco principales barreras para la gestión del conocimiento en startups
Pregunta Barrera Tipo de barrera Proceso Media
P16 Falta de recursos (personal, tiempo, sistemas) para evaluar la puesta en marcha Organización Evaluación 6.56
el uso del conocimiento
Centrarse en el trabajo operativo dificulta la evaluación de
uso del conocimiento
Cuarto trimestre Falta de recursos de la startup para la adquisición de conocimiento Organización Adquisición 5,69
(organización)
Q9 La presión por resultados en un corto período de tiempo dificulta la Entorno de negocio Diseminación 5.49
difusión del conocimiento en la startup de alguien
Q11 La resistencia a la documentación dificulta el almacenamiento del conocimiento en Personal Almacenamiento 5.38
inicio de alguien
Q17 Compromiso solo con el tiempo actual - aquí y ahora - Personal Evaluación 5.18
impide la evaluación del uso del conocimiento en la
puesta en marcha
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gestión del conocimiento ( Senge, 1990 ; Senge y Sterman, 1992 ; Seo, 2003 ; Weber y
Tarba, 2014 ).
La Tabla III está elaborada teniendo en cuenta todas las barreras evaluadas, calculando el promedio de
los puntajes asignados por los gerentes entrevistados, considerando el promedio por tipo de
barrera: ambiental, organizacional y de personal, y los promedios para cada etapa del
proceso de gestión del conocimiento: definir, adquirir, difundir, almacenar, aplicar y
evaluar el conocimiento.
En general, parece que la evaluación general de las barreras a la gestión del conocimiento
startups, 4.14, es bajo. Se argumenta que los nuevos emprendimientos de esta naturaleza tienen la fuerza y
poder de innovación. La creencia en la superación es uno de los principales atributos de las startups ( Oliva
et al., 2011 ; Teberga et al., 2018 ). Las cifras muestran que ninguna barrera, clasificada por tipo o etapa
del proceso de gestión del conocimiento, tiene un promedio superior a 5, considerando una escala
de 0 a 10. Solo cinco barreras han alcanzado un valor superior a 5, las cuales están enfocadas en
Barreras organizacionales y humanas. Cabe mencionar que las barreras ambientales obtenidas
el valor de menor importancia, 3,36, que es totalmente coherente con los estudios de emprendimiento sobre
percepción de los emprendedores. Por otro lado, es de destacar que los considerados los
Las barreras más importantes se concentran en la etapa de gestión del conocimiento.
evaluación, que es consistente con la naturaleza de las nuevas empresas.
4.2 Principales prácticas adoptadas en la gestión del conocimiento de startups

A partir de la información obtenida en las entrevistas con las startups identificamos los principales
prácticas en la gestión del conocimiento. Esta entrevista preguntó sobre la importancia de
prácticas para cada etapa del proceso de gestión del conocimiento: definir, adquirir,
difundir, almacenar, aplicar y evaluar el conocimiento en la startup de alguien.
Con base en los 102 cuestionarios válidos, obtuvimos la puntuación media en las respuestas para:
■
cada inicio;
■
cada práctica; y
■
cada etapa del proceso de gestión del conocimiento.
La Tabla IV presenta las cinco principales prácticas encontradas, a partir de las prácticas de mayor importancia
en la gestión del conocimiento de las startups.
Al observar la Tabla IV , se observa que de las 25 prácticas enumeradas para la evaluación de startups, 11
prácticas obtuvieron una evaluación de su importancia para la gestión del conocimiento superior
a 7, considerando una escala de 0 a 10. Se encuentra que en todas las etapas, al menos una práctica
de gestión del conocimiento, recibió una calificación superior a 7.0, lo que indica la adopción
de las mejores prácticas de las startups a lo largo del proceso de gestión del conocimiento. Nosotros
destacó, con énfasis, las prácticas: “Reuniones internas: reuniones de equipo, lluvia de ideas
sesiones, backlog con equipos ”con una puntuación media de 9,16, y“ Reuniones internas - equipo
Tabla III Barreras a la gestión del conocimiento en startups
Barreras
Proceso de gestión del conocimiento Organizativo Personal Ambiental Promedio
Definición 4,40 3,47 3,53 3,80

Adquisición 5,69 3,76 2,89 4.11
Diseminación 4.82 3,87 5.49 4,73
Almacenamiento 3,09 5.38 1,89 3,45
Solicitud 3,24 4.84 3.13 3,74
Evaluación 6.56 5.18 3,24 4,99
Promedio 4.63 4.41 3.36 4.14
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Tabla IV Las 11 principales prácticas adoptadas en gestión del conocimiento en startups
Pregunta Práctica Proceso Promedio
Tercer trimestre Reuniones internas: reuniones de equipo, sesiones de lluvia de ideas, backlog con equipos Definición 9.16
P13 Reuniones internas: reuniones de equipo, seminarios internos, charla semanal Diseminación 8.56
Q5 Evaluaciones de mercado o expertos: prototipos y lanzamientos Adquisición 8.16
Cuarto trimestre Validación con los clientes "escuchar a los consumidores" Definición 8.11
Q1 Consulta con mentores Definición 7,87
Q25 Creación de KPIS Evaluación 7.73
Q24 Evaluación de mercado o experto: lanzamientos, escuchar a los consumidores, prueba de concepto Evaluación 7,69
Q8 Investigación de mercado, evaluación comparativa, asociación con startups Adquisición 7.53
Q17 Informe, historial de creación de prototipos y pruebas Almacenamiento 7.51
Q7 Interacciones sociales: participación en ferias y eventos, coworking, serendipias, consulta Adquisición 7.22
con mentores, programación emparejada
Q22 Informe, historial de creación de prototipos y pruebas Solicitud 7.01
reuniones, seminarios internos, charlas semanales ”con una puntuación de importancia media de 8,56, que
muestran que la práctica de transferir a través del conocimiento tácito todavía se usa ampliamente. Respecto a
la etapa de aplicación del conocimiento, parece que no hubo mayor énfasis en la
prácticas, la práctica más ampliamente adoptada es "Informe, historial de creación de prototipos y pruebas"
con una puntuación de importancia media de 7,01.
Otra forma interesante de leer las mejores prácticas es identificando las mejores prácticas
para cada etapa de gestión del conocimiento como se muestra en la Tabla V .
En el cuestionario aplicado a startups, una de las preguntas sintetizadas busca identificar

cuál es la intensidad de las mejores prácticas en la gestión del conocimiento de startups, a escala
de 0 a 10. Con base en las respuestas de esta pregunta, se realizó una regresión lineal,
considerando esta variable como variable dependiente (Y) y las evaluaciones de los 25
prácticas como variables independientes (PRAij), donde i es el indicador de la etapa del proceso y
j es el indicador de la práctica de la etapa del proceso. Los resultados del análisis multivariado son
se muestra en la Tabla VI .
Aquí está la ecuación:
Y ¼ 1.830 þ 0.216 PRA1.3 þ 0.108 PRA3.3 þ 0.125 PRA3.5 À 0.194 PRA4.1

þ 0.214 PRA4.3 þ 0.113 PRA6.3
PRA1.3: “Reuniones internas: reuniones de equipo, sesiones de intercambio de ideas, trabajo pendiente con los equipos”;
Tabla V Principales prácticas adoptadas para cada paso de la gestión del conocimiento en startups
Proceso Pregunta Práctica Promedio
Definición Tercer trimestre Reuniones internas: reuniones de equipo, sesiones de lluvia de ideas, backlog con los equipos 9.16
Definición Cuarto trimestre Validación con Clientes "escuchar a los consumidores" 8.11
Definición Q1 Consulta con mentores 7,87
Adquisición Q5 Evaluaciones de mercado o de expertos: creación de prototipos y presentaciones 8.16
Adquisición Q8 Investigación de mercado, evaluación comparativa, asociación con startups 7.53
Adquisición Q7 Interacciones sociales: participación en ferias y eventos, coworking, serendipias, consultoría 7.22
los mentores, programación emparejada
Diseminación P13 Reuniones internas: reuniones de equipo, seminarios internos, charla semanal 8.56
Almacenamiento Q17 Informe, historial de creación de prototipos y pruebas 7.51
Solicitud Q22 Informe, historial de creación de prototipos y pruebas 7.01
Evaluación Q25 Creando KPIS 7.73
Evaluación Q24 Evaluaciones de mercado o de expertos: presentaciones, escuchar a los consumidores, prueba de concepto 7,69
Página 11
Tabla VI Estadísticos de regresión lineal multivariante
Estadísticas Valores
Numero de observaciones 102

Error predeterminado 1,111
Nivel de significancia 0,05
Variable dependiente Y
Variables independientes PRA1.1, PRA1.2, ..., PRA6.2, PRA6.3
Coeficientes:
Intersección 1.830
PRA1.3; PRA3.3; PRA3.5; PRA4.1; PRA4.3; PRA6.3 0,216; 0,108; 0,125; À0,194; 0,214; 0,113
R (%) 77,8
R 2 (%) 60,6
PRA3.3: "Hackton interno";
PRA3.5: “Reuniones internas: reuniones de equipo, seminarios internos, charla semanal”;
PRA4.1: “Anotaciones en Post-Its”;
PRA4.3: “COP - Procedimientos operativos estandarizados”;
PRA6.3: “Creación de KPIS”;
Se entiende que la regresión lineal proporciona los mejores coeficientes de ajuste de una
combinación de las variables independientes, considerando la percepción de inicio con respecto
a la intensidad del uso de las mejores prácticas de gestión del conocimiento. Es de destacar que el
Variable PRA1.3 relacionada con la práctica de reuniones internas como reuniones de equipo,
Las sesiones de lluvia de ideas y el backlog con los equipos fue la variable que obtuvo el mayor
ratio de contribución para expresar la intensidad del uso de una buena gestión del conocimiento
prácticas. Otro punto a destacar es la variable PRA4.1 relacionada con el uso de
anotaciones en post-its que obtuvieron el coeficiente negativo, lo que indica que la práctica es un
característica de las startups con menor intensidad de prácticas de gestión del conocimiento. En
En general, las prácticas que componen la ecuación son las prácticas que mejor explican la
intensidad de uso de las mejores prácticas de gestión del conocimiento que apoyan la dinámica
capacidades de organizaciones ágiles como startups, como atestiguan algunos estudios ( Campanelli y
Parreiras, 2015 ; Schilke et al., 2018 ).
4.3 Principales métodos y herramientas adoptados en la gestión del conocimiento de startups

A partir de la información obtenida en entrevistas con las startups, se identificaron los principales
métodos y herramientas para la gestión del conocimiento. En esta entrevista, se preguntó sobre la
importancia de los métodos y herramientas para cada paso del proceso de gestión del conocimiento:
definir, adquirir, difundir, almacenar, aplicar y evaluar los conocimientos en su
puesta en marcha.
Con base en los 102 cuestionarios válidos, obtuvimos las respuestas medias para:
■
cada inicio;
■
cada método y herramienta; y
■
cada etapa del proceso de gestión del conocimiento.
La Tabla VII muestra los cinco métodos y herramientas principales encontrados comenzando con los más importantes.
métodos y herramientas para la gestión del conocimiento en startups.
Al observar la Tabla VII , se observa que de los 33 métodos y herramientas enumerados para startups
evaluación, 10 métodos y herramientas tuvieron una evaluación de su importancia para
gestión del conocimiento superior a 7, considerando una escala de 0 a 10. Se encuentra que
Pagina 12
Tabla VII Los diez mejores métodos y herramientas adoptados en la gestión del conocimiento en startups
Pregunta Práctica Proceso Promedio
Q20 Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: trello, asana, g-drive, dropbox, evernote, jira, slite. Almacenamiento 8,91
com, oficina de microsoft
Q12 Sitios de búsqueda y sitios de contenido: Google, Gartner, blogs del área, redes sociales, Adquisición 8.80
tech-crounch, grupos holgados
Q14 Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: slack, asana, dropbox, trello, clickup Diseminación 8.80
P29 Experimentación y creación de prototipos Evaluación 7.60
Cuarto trimestre Métodos de desarrollo: pensamiento de diseño, Lean Kanbam, 5W2H, trabajo por hacer, reversa Definición 7.53
ingeniería, 5 "por qué"
Q27 Creación de prototipos Solicitud 7.38
Q8 Interacciones sociales: eventos, coworking Adquisición 7.33
Q25 Gestión de proyectos y herramientas de almacenamiento: plantilla, asana, clic Solicitud 7.31
Q10 Nuevos métodos de desarrollo: pensamiento de diseño, desarrollo de clientes, métricas, scrum Adquisición 7,20
Q33 Orientación para datos y resultados internos: métricas, kpis, basados en datos Evaluación 7.11
en todas las etapas, al menos un método o herramienta de gestión del conocimiento tuvo una evaluación
superior a 7.0, lo que indica la adopción de los mejores métodos y herramientas por parte del
startups a lo largo del proceso de gestión del conocimiento. Los siguientes métodos y
destacan las herramientas:
■
"Herramientas para la gestión de proyectos y el almacenamiento: trello, asana, g-drive, dropbox,
evernote, jira, slite.com, microsoft office ”con una valoración media de importancia
8,91.
■
"Sitios de búsqueda y sitios de contenido: Google, Gartner, blogs del área, redes sociales, tecnología
crounch, slack groups ”con una valoración media de importancia de 8,80.
■
"Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: slack, asana, dropbox, trello, clickup" con
evaluación promedio de importancia de 8.80, y que muestran que los métodos y
herramientas enfocan el uso de herramientas digitales actuales para la gestión de proyectos, comunicación
y generación de contenido.
Con respecto a la aplicación del conocimiento, nuevamente, como en la gestión del conocimiento
prácticas, se observa que no hubo mayor énfasis en métodos y herramientas, la
El método y la herramienta más comúnmente utilizados es el "Prototipado" con una evaluación promedio
de importancia de 7.38, de acuerdo con la mejor práctica "Informe, historial de creación de prototipos
y pruebas ”.
Otra forma interesante de leer las mejores prácticas es identificando los mejores métodos y
herramientas para cada etapa de la gestión del conocimiento como se muestra en la Tabla VIII .
En el cuestionario aplicado a startups, una de las preguntas sintetizadas busca

Identificar la intensidad del uso de métodos y herramientas en la gestión del conocimiento en el
puesta en marcha, escala de 0 a 10; luego, con base en las respuestas, se realizó una regresión lineal
fuera, considerando esta variable como variable dependiente (Y) y las valoraciones de los 33
métodos y herramientas como variables independientes (MFij), donde i es el indicador de la
etapa del proceso yj es el indicador del método y la herramienta de la etapa del proceso. los
Los resultados del análisis multivariado se presentan en la Tabla IX .
Aquí está la ecuación:
Y ¼ 2.177 þ 0.191 MF1.3 þ 0.088 MF2.5 þ 0.188 MF2.6 þ 0.157 MF3.5 þ 0.104 MF6.3
MF1.3: “Establecimiento de objetivos inteligentes”;
MF2.5: “Plataformas de educación en línea: coursera, veduca”;
Página 13
Tabla VIII Los principales métodos y herramientas adoptados para cada paso de la gestión del conocimiento en las startups
Proceso Pregunta Práctica Promedio
Definición Cuarto trimestre Métodos de desarrollo: pensamiento de diseño, Lean Kanbam, 5W2H, trabajo por hacer, reversa 7.53
ingeniería, 5 "por qué"
Adquisición Q8 Interacciones sociales: eventos, coworking 7.33
Adquisición Q10 Nuevos métodos de desarrollo: pensamiento de diseño, desarrollo de clientes, métricas, scrum 7,20
Adquisición Q12 Sitios de búsqueda y sitios de contenido: Google, Gartner, blogs del área, redes sociales, 8.80
tech-crounch, grupos holgados
Diseminación Q14 Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: slack, asana, dropbox, trello, clickup 8.80
Almacenamiento Q20 Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: trello, asana, g-drive, dropbox, evernote, jira, 8,91
slite.com, oficina de microsoft
Solicitud Q25 Herramientas para la gestión y el almacenamiento de proyectos: plantilla, asana, clic 7.31
Solicitud Q27 Creación de prototipos 7.38
Evaluación P29 Experimentación y creación de prototipos 7.60
Evaluación Q33 Orientación para datos y resultados internos: métricas, kpis, basados en datos 7.11
Cuadro IX Estadísticas de la regresión lineal multivariante
Estadísticas Valores
Numero de observaciones 102

Error predeterminado 1,184
Nivel de significancia 0,05
Variable dependiente Y
Variables independientes MF1.1, MF1.2, ..., MF6.4, MF6.5
Coeficientes
Intersección 2.177
MF1.3; MF2.5; MF2.6; MF3.5; MF6.3 0,191; 0,088; 0,188; 0,157; 0,104
R (%) 77,1
R 2 (%) 59,5
MF2.6: "Sitios de búsqueda y sitios de contenido: Google, Gartner, blogs del área, redes sociales,
tech-crounch, grupos holgazanes ”;
MF3.5: "Scrum";
MF6.3: "Páginas de destino";
Se entiende que la regresión lineal presenta los mejores coeficientes de ajuste de una
combinación lineal de las variables independientes, al considerar la percepción de inicio
con respecto a la intensidad de uso de los métodos y herramientas de gestión del conocimiento. Es
Cabe señalar que la variable MF1.3 sobre la definición de metas que tuvo el mayor
ratio de contribución para expresar la intensidad del uso de los métodos de gestión del conocimiento
y herramientas. Los métodos y herramientas, como las plataformas educativas, los sitios de contenido, scrum
La metodología y las páginas de destino son algunas de las herramientas digitales más utilizadas por
startups, como han registrado expertos y literatura especializada ( Yoon y Hughes, 2016 ;
Prado et al., 2017 ; Zhang et al., 2017 ). En general, los métodos y herramientas que componen el
ecuación son las que mejor explican la intensidad del uso de la gestión del conocimiento
métodos y herramientas en startups.
4.4 Análisis de la relación entre madurez de desarrollo de startups y

madurez de la gestión del conocimiento
Teniendo en cuenta las 25 prácticas de gestión del conocimiento evaluadas por startups, un clúster
El análisis se realizó buscando identificar grupos homogéneos internamente y con algunos
heterogeneidad externa. Se utilizó el método de conglomerados jerárquicos para identificar el ideal
Página 14
número de grupos y los centroides iniciales, y luego, según los datos identificados. El no
Se empleó el método jerárquico de agrupaciones de K-medias. En el análisis de conglomerados jerárquicos,
la distancia cuadrática euclidiana se utilizó como medida de similitud y como agrupación
método de vinculación entre grupos ( Hair et al., 2009 ). Basado en el análisis numérico de la
Coeficientes del programa de aglomeración de la columna y en el análisis visual del dendrograma se
encontró que el número ideal de conglomerados es de tres grupos. Considerando que 3 es el ideal
número de conglomerados, utilizamos el análisis de conglomerados de K-medias no jerárquico para
miembros de cada grupo. En el procesamiento utilizamos, como medida de similitud, la opción
"Distancia euclidiana" y como método de agrupación de la opción "clasificación del centroide más cercano" que
busca minimizar la varianza interna de los elementos de cada conglomerado y maximizar la
varianza entre conglomerados ( Pestana y Gageiro, 2000 ). En el primer proceso, una agrupación
se obtuvo, sin embargo, con el análisis ANOVA, se encontró que las variables PRA2.3
y PRA4.1 presentó nivel de significancia superior a 0.05. Por tanto, el análisis de agrupaciones
sin estas dos variables se rehizo, es decir, considerando las 23 variables de identificación
de las prácticas de gestión del conocimiento. En este proceso, con las 23 variables válidas para ANOVA
análisis, obtuvimos la siguiente configuración de segmentación de inicio: el primer clúster C1
con 1 inicio, el segundo clúster C2 con 66 inicios y el tercer y último clúster C3 con
35 startups. El grupo C1 se consideró naturalmente un valor atípico.
En las preguntas sintetizadas, también buscamos identificar la madurez del desarrollo de startups en
relación con el grado de desarrollo de la innovación, en relación con el desarrollo de la solución
grado y en relación al grado de desarrollo de escalabilidad de la startup, en una escala de 0
a 10. Con respecto a las prácticas, métodos y herramientas de startups para la gestión del conocimiento,
como se utilizó en el análisis de regresión, en las preguntas sintetizadas teníamos una variable que
identifica cuál es la intensidad del uso de prácticas en la gestión del conocimiento al inicio y
una variable que identifica cuál es la intensidad del uso de métodos y herramientas en el conocimiento
La gestión de la startup está, ambas en la escala de 0 a 10. Además, calculamos la

media de las 23 variables sobre prácticas de gestión del conocimiento, así como la media de
33 variables sobre métodos y herramientas de gestión del conocimiento. Basado en estos siete
las variables de síntesis, se realizó un análisis comparativo, se muestra en la Tabla X .
El análisis de la Tabla X muestra que el conglomerado C2 presenta medias más altas en comparación con
cluster C3 en relación a las métricas de madurez del desarrollo de las startups (INO, SOL, ESC
y MISE) y en relación con las métricas de madurez en la gestión del conocimiento (MPRA, PRA, MMF
y MF). Siendo así, también vemos que el clúster C2 tiene una mayor madurez en las startups '
desarrollo, como la percepción de desarrollo en innovación, solución y escalabilidad de la
La propuesta de inicio es superior a la percepción del clúster C3. Del mismo modo, vemos que el clúster C2
tiene una mayor madurez en la gestión del conocimiento de las startups, ya que la percepción del
Intensidad de las prácticas y uso de los métodos y herramientas del conocimiento de las startups.
la gestión es superior a la percepción del clúster C3. Por lo tanto, las startups más maduras son
Tabla X Estadísticas de análisis de conglomerado
Grupo No. de startups MPRA PRA MMF MF INO SOL ESC MISE
C2 66 6,8 7.2 6.5 7.2 8.4 8.3 7.0 7,9

C3 35 4.4 5.8 4.2 5.7 8.0 7.4 6.3 7.2
Diferencia 31 2.4 1.4 2.3 1,5 0.4 0,9 0,7 0,7
Total 101
Notas: MPRA - media de las 23 variables sobre prácticas de GC - Gestión del conocimiento; PRA -
identificación de la importancia de las prácticas de GC adoptadas por las startups; MMF - media de las 35 variables
sobre métodos y herramientas de GC; MF: identificación de la importancia de los métodos y herramientas de GC adoptados por
Inauguración; INO - identificación del grado de madurez en la innovación de startups; SOL - identificación de
el grado de madurez en solución de las startups; ESC - identificación del grado de madurez en escalabilidad
de startups; MISE - media de las variables INO, SOL y ESC
Página 15
se encontró que tiene un mayor grado de uso de prácticas, métodos y herramientas dedicadas a
conocimiento administrativo.
5. Consideraciones finales
El entorno empresarial ha sido impulsado por la innovación en productos, servicios, procesos,
estrategias y modelo de negocio. En este entorno de innovación, el gobierno, la investigación
instituciones, universidades, inversores y empresas asumen diferentes roles y diferentes
intereses, pero cuando se ponen de acuerdo, apalancan el cambio social. En particular,
las empresas, foco de este estudio, son organizaciones que buscan oportunidades para generar valor
para ellos mismos y para la sociedad en general y, en consecuencia, son agentes clave de esta
cambio. En esta composición de fuerzas sociales, políticas y económicas, la innovación en valores surge en
respuesta a una demanda de la sociedad. Por lo tanto, las empresas deben ser ágiles para capturar
oportunidades, transformar la organización y producir activos tangibles e intangibles que
generar valor. Por lo tanto, las capacidades dinámicas preparan a las organizaciones para volverse ágiles
organizaciones. Del mismo modo, la gestión del conocimiento es una poderosa herramienta organizativa para apoyar
procesos de cambio, ya que proporciona a la organización un flujo continuo de
información para lograr una mejor toma de decisiones durante todo el proceso administrativo. Así,
Las startups juegan un papel importante en la disrupción de patrones consolidados en el mercado, produciendo
innovaciones que generan valor para la mayor parte de la sociedad y destruyen el valor de un menor
porción que se somete a los tiempos modernos.
5.1 Asistencia a los objetivos de la investigación

El presente estudio ha tenido como objetivo presentar las barreras, prácticas, métodos y herramientas de
Gestión del conocimiento utilizada por las startups para desarrollar este rol de transformación. Startups que
se caracterizan por el encuadre de la innovación, por la proposición de una solución transformadora de
un problema, y por la escalabilidad que se configura en la amplia oferta para la sociedad, son ágiles
Organizaciones que generan conocimiento y dependen del conocimiento para desempeñar su papel.
de transformación. Cabe señalar que, además del carácter descriptivo del estudio, se
Se puede observar que, las startups que muestran mayor madurez en los tres aspectos que
caracterizarlos, además presentan mayor madurez en el uso de mejores prácticas,
métodos y herramientas de gestión del conocimiento.
5.2 Asistencia a la metodología de investigación

En cuanto a la metodología, el estudio se basó en la investigación bibliográfica sobre el
tríada: organización ágil, capacidad dinámica y gestión del conocimiento; investigación de escritorio
en espacios de coworking, aceleradores, revistas, asociaciones e instituciones gubernamentales;
investigación con especialistas con el objetivo de identificar la realidad actual del mundo de las startups; y
finalmente, la encuesta cuantitativa representativa con 102 startups de los cinco principales coworking
espacios de la ciudad de São Paulo totalizando aproximadamente 287 startups.
5.3 Contribuciones a la teoría

En general, la literatura sobre gestión del conocimiento se centra en la producción de conocimiento
que invariablemente se centra en organizaciones medianas y grandes, debido a la realización natural
que es más probable que apoyen un proceso estructurado para la gestión del conocimiento.
Sin embargo, con la participación gradual de empresarios individuales o pequeñas empresas,
como las startups actuales, en proceso de innovación abierta para atender las demandas de la sociedad
para cambios en un entorno empresarial complejo, volátil, incierto y ambiguo,
observó una producción académica más consistente e integrada sobre organizaciones ágiles,
capacidades dinámicas y gestión del conocimiento para organizaciones empresariales.
Específicamente, esta investigación contribuye a la presentación de las principales barreras, prácticas,
Página 16
métodos y herramientas de las startups en la conducción de la gestión del conocimiento para la eficiencia y
la eficacia de sus procesos administrativos. Además, se cree que el hallazgo
que las startups que tienen mayor madurez en su desarrollo también presentan mayor madurez en
relación con el uso de mejores prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento, que
confirma el sentido común y las pistas teóricas sobre el tema.
5.4 Implicaciones gerenciales

En cuanto a las implicaciones gerenciales, se entiende que la investigación ofrece al
gerentes de startups algunas pautas para evitar las barreras que pueden impedir la adopción de
gestión superior del conocimiento. Para promover la gestión del conocimiento, la descripción de
las prácticas, métodos y herramientas más utilizadas por las startups contribuye a orientar la
y nuevas startups para la adopción o desarrollo de la gestión del conocimiento para determinar
sus capacidades dinámicas, lo que les permite convertirse cada vez más en una organización verdaderamente ágil.
Asimismo, se cree que estas recomendaciones pueden afectar la forma en que se estableció
las empresas adoptan nuevas prácticas, métodos y herramientas en los procesos de definición,
adquisición, difusión, almacenamiento, aplicación y evaluación de conocimientos. Un aprendizaje
El proceso puede configurarse como una práctica exitosa para las empresas ya establecidas para
incorporar las mejores prácticas adoptadas por las startups en la gestión de su capital principal,
conocimiento.
5.5 Limitaciones y estudios futuros

Esta investigación se limitó a leer la realidad de las startups en la ciudad de São Paulo únicamente. Incluso
aunque Sao Paulo es económicamente la ciudad más grande de Brasil, lo que refuerza la relevancia
del estudio, es necesario enfatizar la prudencia en la comprensión de los resultados en un
camino particular a una realidad equivalente a los grandes centros económicos. Reclamación intelectual para el futuro
estudios es ampliar la población estudiada durante períodos de tiempo para la comparación y
evaluación de las barreras, prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento en agile
organizaciones.
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Sobre los autores

Fábio Lotti Oliva tiene una licenciatura en informática de la Universidad de São Paulo,
Maestría y Doctorado en Administración de Empresas de la Universidad de Saõ Paulo.
Actualmente, es profesor asociado de la Facultad de Economía, Empresa y
Contabilidad en la Universidad de Saõ Paulo. También es profesor invitado en la Université
Pierre-Mende`s-France y en la Universidad de Shanghai. Principales publicaciones de Fabio Lotti Oliva
incluir en las siguientes revistas: Journal of Manufacturing Technology Management,
Revista de Gestión del Conocimiento, Revista Internacional de Economía de la Producción, Revista
de Gestión de Cambio Organizacional, Decisión de Gestión y Evaluación Comparativa: Una
Revista internacional. Fábio Lotti Oliva es el autor correspondiente y puede ser contactado en:
fabiousp@usp.br
Masaaki Kotabe ocupa la Cátedra Washburn Chair en Negocios Internacionales y

Marketing en la Fox School of Business de Temple University. Antes de unirse a Temple
Universidad en 1998, fue Embajador Edward Clark Centennial Endowed Fellow y un
Profesor de Marketing y Negocios Internacionales en la Universidad de Texas en Austin. Dr
Kotabe se desempeñó como presidente de la Academy of International Business en 2016-2017. Él
ha escrito más de 100 publicaciones académicas, incluidos los siguientes libros, Global
Estrategia de abastecimiento: I + D, fabricación, interfaces de marketing (1992), anticompetitivo
Prácticas en Japón (1996), Global Supply Chain Management (2006) y Global Marketing
Gestión, 7ª ed. (2017). Es miembro electo de la Academy of International
Negocio.
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O contáctenos para más detalles: permissions@emeraldinsight.com

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20/9/2020 Barreras, prácticas, métodos y herramientas de gestión del conocimiento en startups

Barreras, prácticas, métodos y

Fá bio Lotti Oliva tiene su sede en Resumen

La organización ágil combina una serie de planificación, organización, ejecución y control

DOI 10.1108 / JKM-06-2018-0361

Considerando este contexto empresarial, se entiende que la gestión del conocimiento es un

La investigación se justifica por su importancia, contribución, viabilidad y originalidad. los

En vista de lo anterior, el objetivo de la investigación es identificar las barreras, prácticas,

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1839

demandas específicas del cliente, sin detrimento de la eficiencia organizacional. El apoyo

La gestión de la innovación ha sido un pilar importante de la transformación de las organizaciones

2.2 Capacidades dinámicas

PÁGINA 1840 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

Para operacionalizar el concepto de capacidad dinámica, Teece (2007) propone una

1. capacidad para detectar oportunidades;

3. capacidad de gestión continua de la alineación y realineación de sus elementos tangibles y

2.3 Gestión del conocimiento

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1841

2.4 Organización ágil, capacidades dinámicas y gestión del conocimiento

La investigación bibliográfica se centró en la tríada organización ágil, capacidades dinámicas

PÁGINA 1842 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

3.2 Población y muestra

3.3 Modelo conceptual

Cuadro I Población y muestra

Hábitat (BRADESCO) 90 32 31 34,4

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1843

Figura 1 Modelo de análisis de barreras, prácticas, métodos y herramientas en el conocimiento

3.4 Análisis de datos

PÁGINA 1844 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

4.1 Principales barreras para la gestión del conocimiento en startups

Pregunta Barrera Tipo de barrera Proceso Media

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1845

4.2 Principales prácticas adoptadas en la gestión del conocimiento de startups

Tabla III Barreras a la gestión del conocimiento en startups

Definición 4,40 3,47 3,53 3,80

PÁGINA 1846 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

Tabla IV Las 11 principales prácticas adoptadas en gestión del conocimiento en startups

Pregunta Práctica Proceso Promedio

En el cuestionario aplicado a startups, una de las preguntas sintetizadas busca identificar

Aquí está la ecuación:

Y ¼ 1.830 þ 0.216 PRA1.3 þ 0.108 PRA3.3 þ 0.125 PRA3.5 À 0.194 PRA4.1

Proceso Pregunta Práctica Promedio

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1847

Tabla VI Estadísticos de regresión lineal multivariante

Numero de observaciones 102

PRA3.3: "Hackton interno";

PRA4.3: “COP - Procedimientos operativos estandarizados”;

PRA6.3: “Creación de KPIS”;

4.3 Principales métodos y herramientas adoptados en la gestión del conocimiento de startups

PÁGINA 1848 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

Pregunta Práctica Proceso Promedio

En el cuestionario aplicado a startups, una de las preguntas sintetizadas busca

Aquí está la ecuación:

MF1.3: “Establecimiento de objetivos inteligentes”;

MF2.5: “Plataformas de educación en línea: coursera, veduca”;

VOL. 23 NO. 9 2019 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j PÁGINA 1849

Proceso Pregunta Práctica Promedio

Cuadro IX Estadísticas de la regresión lineal multivariante

Numero de observaciones 102

MF6.3: "Páginas de destino";

4.4 Análisis de la relación entre madurez de desarrollo de startups y

PÁGINA 1850 j REVISTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO j VOL. 23 NO. 9 de 2019

La gestión de la startup está, ambas en la escala de 0 a 10. Además, calculamos la