19/9/2020 Journal of Business Research El vínculo entre la gestión del riesgo del conocimiento y el desempeño organizacional

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El vínculo entre la gestión del riesgo del conocimiento y la organización T

actuación
Susanne Durst a , ⁎ , Christoph Hinteregger b , Malgorzata Zieba c
a Escuela de Negocios, Universidad de Skövde, Högskolevägen, 541 28 Skövde, Suecia
b Escuela de Administración, Universidad de Innsbruck, Austria
c Departamento de Gestión, Universidad Tecnológica de Gdansk, Polonia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Palabras clave: El propósito de este estudio es examinar el efecto de la gestión del riesgo del conocimiento (KRM) en la organización
Gestión del riesgo del conocimiento desempeño, con medidas consideradas como medidas de desempeño "más suaves", es decir, innovación, capacidad de respuesta,
Conocimiento administrativo sostenibilidad y agilidad. Los datos se recopilaron mediante un cuestionario en línea enviado a organizaciones públicas y privadas.
Innovación
nizaciones ubicadas en todo el mundo. El análisis y la prueba de hipótesis se realizaron utilizando
Agilidad
modelado de ecuaciones. Los resultados mostraron que KRM afecta positivamente el éxito organizacional, la sostenibilidad,
Sustentabilidad
crecimiento, innovación y agilidad, sin embargo, KRM no muestra ningún efecto positivo en la capacidad de respuesta de
Desempeño de la organización
organizaciones. Los resultados pueden ayudar a los gerentes y propietarios a comprender mejor el vínculo entre KRM
y desempeño organizacional. Podrían utilizar los resultados para diseñar sus prácticas de KRM en consecuencia. Al
conocimiento de los autores, este artículo es el primer estudio empírico que ha investigado la relación entre
KRM y desempeño organizacional con una amplia muestra de organización.

1. Introducción Y Trougakos, 2012 ; Hernaus, Cerne, Connelly, Poloski Vokic y

Škerlavaj, 2019 ) o reputación perdida ( Aula, 2010 ; Louisot, 2004 ). Así,

La importancia del conocimiento en una economía basada en el conocimiento es
incuestionable y una plétora de estudios previos han demostrado que
el conocimiento y su gestión pueden traer resultados positivos a muchos tipos
de organizaciones ( Choy, Yew, & Lin, 2006 ; Edvardsson & Durst, 2013 ;
Massingham y Massingham, 2014 ). Sin embargo, como destacó Zack (2002) ,
el mero acto de procesar el conocimiento en sí mismo no garantiza una estrategia
ventaja tgica, pero el conocimiento debe ser gestionado, y esta gestin
debe comprender tanto las ventajas como las desventajas del conocimiento
fuentes de borde ( Stam, 2009 ). Hoy en día, el conocimiento no es solo
considerado como un activo importante y una fuente de potencial competitivo
ventaja de las organizaciones ( Berman, Down y Hill, 2002 ; Quintas,
Lefrere y Jones, 1997 ; Victer, 2014 ), sino también como fuente de diversos
riesgos y peligros ( Bratianu, 2018 ; Durst, Bruns y Henschel, 2016 ;
Durst y Zieba, 2017 ; Olander y Hurmelinna-Laukkanen, 2015 ; Zieba y
Durst, 2018 ). Como esta percepción es todavía un enfoque relativamente nuevo,
no hay muchos estudios que aborden los aspectos de los riesgos del conocimiento
y su gestión. Los estudios disponibles discuten solo seleccionados
riesgos de conocimiento, por ejemplo, pérdida de conocimiento ( Durst & Wilhelm, 2011 ;
Massingham, 2008, 2018 ), fuga de conocimientos ( Mohamed et al., 2007 ),
desperdicio de conocimiento ( Ferenhof, Durst y Selig, 2015 ), ocultamiento del conocimiento
( Cerne, Nerstad, Dysvik y Skerlavaj, 2014 ; Connelly, Zweig, Webster,
nuestra comprensión de los riesgos del conocimiento está bastante fragmentada. Dado que
relevancia específica del conocimiento para cualquier tipo de organización, riesgos relacionados
estar ligado al conocimiento debe formar parte esencial de la
gestión de riesgos. Aunque algunos estudios previos han integrado
gestión del conocimiento (KM) como herramienta para la gestión de riesgos ( Perrott,
2007 ), hasta el momento no hay estudios que hayan examinado empíricamente cómo
Los riesgos relacionados con el conocimiento se gestionan en las organizaciones ( Durst &
Zieba, 2017 ; Zieba y Durst, 2018 ). Aunque el estudio del riesgo
La administración, en general, ha atraído mucha atención recientemente, todavía
es un campo científico joven ( Aven, 2016 ). Investigación sobre gestión de riesgos
en general se centra en industrias como la banca, los seguros o
servicios públicos, que históricamente han invertido en la gestión de riesgos debido a
regulaciones estrictas (por ejemplo, Callahan & Soileau, 2017 ) o áreas como
cadenas de suministro / logística ( Choi, Chiu y Chan, 2016 ; Cucchiella y
Gastaldi, 2006 ; Juttner, Peck y Christopher, 2003 ; Manuj y Mentzer,
2008 ), desarrollo de nuevos productos (por ejemplo, Salavati, Tuyserkani, Mousavi,
Falahi y Abdi, 2016 ) o gestión de proyectos (consulte Gestión de proyectos
Instituto: https://www.pmi.org/learning/featured-topics/risk ).
Según los autores del presente artículo, este es un
estado satisfactorio, ya que cualquier organización está expuesta a ciertos conocimientos
riesgos que tienen el potencial no solo de comprometer en gran medida la

⁎ Autor para correspondencia.

Dirección de correo electrónico: susanne.durst@his.se (S. Durst).

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https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.08.002
Recibido el 26 de noviembre de 2018; Recibido en forma revisada el 30 de julio de 2019; Aceptado el 1 de agosto de 2019
0148-2963 / © 2019 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
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las operaciones de la organización, pero también retrasan o detienen seriamente
su implementación. La creciente disponibilidad y uso de nuevos
tecnologías y conceptos como Internet de las cosas, Blockchain,
Inteligencia artificial combinada con una creciente e-conectividad de
También es probable que las organizaciones generen nuevos tipos de riesgos relacionados con
conocimiento ( Tupa, Simota y Steiner, 2017 ). Así, los autores de la
El presente documento argumenta que cualquier organización debería invertir en gestión de riesgos.
envejecimiento. De acuerdo con el Instituto de Gestión de Riesgos, los autores de
Este documento opina que la gestión de riesgos debería desempeñar
papel importante en todo tipo de organizaciones, independientemente de su campo de
operaciones, como una mejor comprensión de las fuentes disponibles pondrá
que estén en condiciones de tomar decisiones más informadas; esto se refiere tanto a un
organismo público, así como una empresa más nueva y más pequeña. Contra la relevancia de
fuentes de conocimiento para las organizaciones, esta gestión de riesgos debe tener
un enfoque particular en los riesgos del conocimiento.
En respuesta a lo anterior, el objetivo de este trabajo es examinar la
efecto de la gestión del riesgo del conocimiento (KRM) en el desempeño organizacional
formación en diferentes tipos de organizaciones. Más precisamente, el papel
examina el efecto de KRM en medidas de rendimiento "más suaves" como
como innovación, capacidad de respuesta, sostenibilidad y agilidad. Un mejor
comprensión y gestión del conocimiento específico de la organización
los riesgos reducen la desventaja de la volatilidad del rendimiento, mientras que al mismo tiempo
tiempo para lograr las metas organizacionales establecidas ( Callahan & Soileau,
2017 ). En consecuencia, es posible tomar decisiones mejoradas y
las fuentes podrían asignarse de manera más suficiente ( Mohammed & Knápková,
2016 ). Al centrarse en el vínculo entre KRM y el desempeño organizacional
formación, los autores tienen en cuenta la importancia crítica de la organización
desempeño organizacional para la supervivencia y el éxito de las organizaciones
( Richard, Devinney, Yip y Johnson, 2009 ). Centrándose en más suave
medidas de desempeño, los autores del artículo reconocen que
Las organizaciones tienen más objetivos en mente que solo las acciones típicas.
medidas de conteo y del mercado financiero como margen de beneficio, rendimiento
sobre la inversión o el valor de mercado ( Bromiley, McShane, Nair, &
Rustambekov, 2015 ; Richard y col., 2009 ).
El artículo está estructurado de la siguiente manera. En la siguiente sección, una descripción general
de conocimiento y gestión de riesgos, que proporciona la base
por discutir sobre KRM. Luego se introducen los conceptos de interés y
se formulan hipótesis. Esta sección va seguida de una descripción de
la metodología utilizada. Después de eso, el análisis y los resultados se
enviado. El documento termina con secciones de discusión y conclusión.
2. Gestión del conocimiento y los riesgos
Tener acceso a conocimientos relevantes y actualizados es fundamental.
tico para todas las organizaciones a la hora de afrontar los retos presentes y futuros.
Sin embargo, también se sabe que el conocimiento no siempre es positivo, es decir
algo de valor, pero también tiene un lado arriesgado ( Durst & Wilhelm,
2013 ). Las organizaciones, independientemente de su tipo y tamaño, están expuestas a
número de riesgos relacionados con el conocimiento, por ejemplo, riesgos relacionados con
recursos humanos, riesgo relacional, riesgos relacionados con la toma de decisiones
buscando nuevas estrategias, mercados, productos, así como otros importantes
problemas comerciales, riesgos relacionados con lagunas de conocimiento o riesgos relacionados con la
subcontratación de funciones comerciales ( Durst & Ferenhof, 2016 ).
Para profundizar en la gestión de riesgos del conocimiento, es necesario
definir el término básico, que es "riesgo de conocimiento". Perrott (2007) define
riesgo de conocimiento como probabilidad de cualquier pérdida resultante de la identificación
cación, almacenamiento o protección del conocimiento que pueda disminuir la oportunidad
beneficio racional o estratégico de una empresa. Durst y Zieba (2017)
dividir los riesgos del conocimiento en internos y externos para resaltar los
principal ocurrencia del riesgo. Riesgos internos como el desgaste del conocimiento,
El desperdicio de conocimientos o el acaparamiento de conocimientos están relacionados principalmente con
la situación interna de una organización, mientras que los riesgos de conocimiento tales como
la fuga de conocimientos o la difusión de conocimientos abordan el problema de una organización
interacciones con su entorno externo. Los riesgos del conocimiento pueden resultar
en varias consecuencias negativas, como no ofrecer alta calidad
soluciones ( Demian & Fruchter, 2009 ), costosas interrupciones del desempeño
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u operaciones, pérdida de ventaja competitiva o incluso accidentes trágicos
( Martins y Meyer, 2012 ). Todo tipo de organizaciones se enfrentan (conocimiento)
riesgos, pero no siempre del mismo tipo o intensidad (cf, Kim y Vonortas,
2014 ). Además, existe una interdependencia de riesgos, es decir, un riesgo
puede conducir a otros riesgos ( Venkatesh, Rathi y Patwa, 2015 ).
Así, para gestionar el conocimiento crítico, que es el conocimiento que se
en mayor riesgo de perderse ( Frigo, 2006 ), de la mejor manera posible, la organización
Las organizaciones deben asegurarse de que los riesgos de conocimiento a los que están expuestos
a lo largo del tiempo están firmemente anclados en su gestión de riesgos. Hombre de riesgo
La gestión es un proceso estratégico ( Clarke & Varma, 1999 ) “mediante el cual or-
Las organizaciones abordan metódicamente los riesgos asociados a sus actividades.
con el objetivo de lograr un beneficio sostenido dentro de cada actividad y
en la cartera de todas las actividades ”( Institute of Risk Management,
2002 , pág. 2). Los Institutos de Gestión de Proyectos ven la gestión de riesgos
como una de las diez áreas de conocimiento. Siguiendo a Vaughan y Vaughan
(2001) , el proceso de gestión de riesgos consta de cuatro pasos, que son:
1) identificación de riesgos; 2) cuantificación y por tanto evaluación de riesgos;
3) gestión y control de riesgos, y 4) información continua sobre la
desarrollo de riesgos. El proceso de gestión de riesgos debe realizarse
acompañado por la visión y la estrategia de gestión de riesgos que se deriva de la
entorno de riesgo de la organización ( Clarke & Varma, 1999 ). Hombre de riesgo
La gestión está destinada a ayudar a las organizaciones a mantener un equilibrio
entre riesgo y rendimiento y se ha encontrado que tiene un impacto en
desempeño de la empresa ( Mohammed & Knápková, 2016 ).
A lo largo de los años, los requisitos para los enfoques de gestión de riesgos
han aumentado significativamente y varias solicitudes de
Se han realizado enfoques integradores ( Kallenberg, 2009 ). Hombre pequeño
(1996) propuso una gestión integral del riesgo que se caracteriza por
tres aspectos principales: 1) un seguimiento continuo de todas las fuentes de riesgo; 2)
una combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas sobre as-
evaluación y seguimiento de riesgos; y 3) aprendizaje organizacional donde uno
aprende de los errores y desastres pasados y donde una cultura permite una
enfoque positivo para lidiar con los errores y no castigar
ployees por errores se establece en la empresa. El significado de
Los enfoques de gestión de riesgos también se enfatizan en estándares de calidad tales
como ISO-9000, ISO-12207 / ISO-15504, Modelo de madurez de capacidad (CMM)
e Integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI). La nueva ISO 9001:
2015, por ejemplo, subraya la relevancia de incorporar ap-
se acerca al conocimiento y la gestión de riesgos en la gestión de calidad de una empresa
sistema de gestión para dominar los desafíos comerciales actuales y futuros. los
La importancia de KM se destaca en una nueva cláusula # 7.1.5, que enfatiza
que las empresas deben identificar, gestionar y poner a disposición todo el conocimiento
que es necesario para asegurar que los resultados del proceso estén en línea con la calidad
y requisitos de conformidad (Revisión ISO 9001, 2015).
Aunque se espera que las empresas se centren en todo tipo de riesgos
(es decir, riesgos financieros y no financieros) y, por tanto, su gestión,
es una tendencia a centrarse en los riesgos financieros (monetarios) y, por tanto, cuantificar
enfoques creativos, que se pueden explicar por una mayor experiencia con
este tipo de riesgos (Louisot, 2004).
KRM es una forma sistemática de aplicar herramientas y técnicas para identificar
tificar, analizar y responder a los riesgos asociados con la creación, aplicación
cación y retención del conocimiento organizacional ( Durst et al., 2016 ).
Dada esta definición, KRM se enfoca en todo tipo de organizaciones y es
por lo tanto, no se limita a organizaciones privadas como empresas del
industrias bancarias y de seguros ( Callahan & Soileau, 2017 ). En contra
la importancia estratégica que se le asigna al conocimiento ( Grant, 1996 )
Sin embargo, es sorprendente que el estudio de KRM o los riesgos relacionados con
El conocimiento, en general, está todavía en su infancia ( Durst et al., 2016 ; Durst &
Zieba, 2017 ; Lee, Suh y Lee, 2014 ; Massingham, 2010 ). Durst y col.
(2016) realizaron una revisión de la literatura sobre KRM e identificaron solo 24
documentos. Estos documentos abordaron cuestiones relacionadas con KRM como KRM
conciencia, complejidad de KRM, identificación y clasificación de KRM,
Estrategia de KRM, protección de KRM y prácticas de KRM. En el punto de investigación
Aparecen métodos, trabajos conceptuales / teóricos y empíricos.
ampliamente equilibrado. La investigación disponible sobre diferentes aspectos de KRM
aclara que no ha sido examinado desde una perspectiva integrada
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pero los estudios disponibles discuten solo riesgos seleccionados o su con-
secuencias. Por ejemplo, en los estudios de Massingham (2008, 2018) ,
el autor examinó el impacto de la pérdida de conocimiento en la organización.
Sin embargo, no tuvo en cuenta otros aspectos del riesgo del conocimiento
gestión (por ejemplo, varios tipos de riesgos del conocimiento y su
secuencias). En otro artículo de Massingham (2010) , el autor parece
ver la gestión del riesgo del conocimiento como herramientas y técnicas de GC utilizadas
para la gestión del riesgo organizacional.
La literatura sobre la relación entre la gestión de riesgos y
El rendimiento, en general, parece centrarse en las empresas cotizadas (p. ej.
Callahan y Soileau, 2017 ; Mohammed & Knápková, 2016 ), por lo que ex-
Incluyendo otras organizaciones relevantes, como empresas privadas más pequeñas que no cotizan en bolsa.
organizaciones u organismos públicos. Mu, Peng y MacLachlan (2009) encontraron una
relación positiva entre las estrategias de gestión de riesgos dirigidas
factores de riesgo organizacional y desarrollo de nuevos productos (NPD)
formance. Además, los estudios empíricos sobre el impacto de la gestión del riesgo
el desempeño de la empresa es escaso ( Tse, Zhang, Tan, Pawar, &
Fernandes, 2018 ) y limitado a instituciones financieras ( Callahan &
Soileau, 2017 ). Callahan y Soileau al dirigirse a este último mostraron
el vínculo entre los niveles superiores del proceso de gestión de riesgos empresariales
madurez y mayor rendimiento operativo que involucran a una amplia industria
muestra.
Como la gestión del riesgo (del conocimiento) es un recurso bastante complejo y
función intensiva ( Callahan & Soileau, 2017 ), organizaciones de cualquier
tipo debería estar interesado en ver las claras ventajas de su riesgo
enfoques de gestión, independientemente de los requisitos reglamentarios, que
puede requerir que algunas organizaciones produzcan y publiquen informes de riesgo
( ACCA, 2014 ). A medida que las organizaciones hacen un compromiso entre riesgo y
beneficios ( Tang, Yang, Chin, Wong y Liu, 2011 ), se puede esperar que
un vínculo positivo entre KRM y el desempeño organizacional
enviar una señal clara a las organizaciones y sus esfuerzos; a organizaciones más pequeñas
nizaciones, en particular ( Henschel & Durst, 2016 ). Además, tener
estableció un vínculo claro entre KRM y sus impactos pueden inducir
gerentes u otro personal ejecutivo para integrar KM más estrechamente con el
gestión estratégica de la organización ( López-Nicolás & Meroño-Cerdán,
2011 ), o tomando prestadas las palabras de Neef (2005), un vínculo claro puede, finalmente,
proporcionar "el movimiento de gestión del conocimiento con una muy necesaria
y un impulso revitalizante ”(p. 123). En las siguientes secciones, la organización
El rendimiento técnico se describirá junto con el
medidas.
2.1. Desempeño de la organización
El desempeño organizacional es esencial para la supervivencia y la organización.
éxito nacional ( Richard et al., 2009 ) y, en consecuencia, su medición
Se espera que sea fundamental para todo tipo de organizaciones evaluar la
acciones tomadas por empresas y gerentes ( Asree, Zain y Rizal Razalli,
2010 ). Más precisamente, medir el desempeño proporciona a las organizaciones
la retroalimentación necesaria con respecto a la eficiencia y eficacia
de sus actividades y esfuerzos y, por lo tanto, se tomarán decisiones más informadas
posible ( Adams, Neely y Kennerley, 2002 ). Dependiendo de la organización
nización, el desempeño organizacional puede abarcar elementos tales como
servicio al cliente, gestión de costes, calidad, productividad y activos
desempeño de la gestión. Por tanto, pueden ser de un objetivo o un sub-
naturaleza objetiva. Las medidas objetivas del desempeño organizacional son
medidas contables como el rendimiento del capital, el rendimiento de la inversión,
margen de beneficio, cuota de mercado o flujo de efectivo de operaciones o finanzas
medidas de mercado como las ganancias por acción, el precio de las acciones, el valor de mercado /
capitalización ( Richard et al., 2009 ). Contable / financiero mixto
También se utilizan medidas de mercado como tasa interna de rendimiento, flujo de caja
por acción o valor económico agregado, ya que son mejores para equilibrar el riesgo
frente a problemas de rendimiento operativo ( Richard et al., 2009 ). Reciente
desarrollos en las organizaciones para incluir elementos como la sostenibilidad o
las condiciones de empleo han aumentado aún más la multidimensionalidad
rendimiento y, a su vez, un mayor interés en más subjetivos
medidas de desempeño. En consecuencia, los sistemas de desempeño de
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las organizaciones deben considerar medidas objetivas y subjetivas
( López-Nicolás y Meroño-Cerdán, 2011 ). Sin embargo, parece que los estudios sobre
la gestión de riesgos se centra en medidas objetivas (por ejemplo, Callahan & Soileau,
2017 ; Quon, Zeghal y Maingot, 2012 ).
En las siguientes secciones, las medidas utilizadas en este estudio son pre
enviado.
2.1.1. Innovación
La innovación se puede definir en términos generales como “la tendencia de una organización
capacidad para dominar, implementar y desarrollar procesos o productos nuevos para
la organización, aunque los procesos o productos pueden no ser nuevos para
sus competidores locales o extranjeros ”( Luk, Yau, Sin, Tse y Lee, 2008, p.
590 ). Es un proceso continuo y sistemático, desarrollado a lo largo del tiempo,
y que se centra en la transformación de ideas en
lidad ”( Bessant & Tidd, 2007, p. 26 ). La innovación es descrita por
desarrollo de nuevos productos o servicios, mediante el uso de nuevas tecnologías o
por el arte del diseño ( Covin & Slevin, 1991 ; Schollhammer, 1982 ). En
1977, Hurt y Teigen, 1977 postularon que la innovación organizacional
ness es una construcción unidimensional, con un continuo subyacente de
disposición organizacional percibida al cambio. La innovación puede ser
determinado por el número de innovaciones adoptadas por las empresas
( Subramanian y Nilakanta, 1996 ).
Hay varios factores que determinan la innovación de or-
organizaciones y entre ellas, hay una propensión a la toma de riesgos ( Das
Y Joshi, 2007 ). Desde una perspectiva organizacional, los programas de asunción de riesgos
La pensión se refiere al afán de una organización por participar en proyectos riesgosos,
y una preferencia por los actos audaces (en contraste con los cautelosos) para lograr un
objetivos de la empresa ( Miller, 1983 ). Al mismo tiempo, una empresa con riesgo
tomar propensión es potencialmente más exitoso en la promoción y
desarrollo de comportamientos que conducen a mejoras en los procesos y nuevas
desarrollo de productos / servicios con técnicas innovadoras ( Gilley,
Walters y Olson, 2002 ). Sin embargo, como el estudio de Álvarez (2007)
muestra, los altos niveles de toma de riesgos pueden estar relacionados con una mayor probabilidad
del fracaso y los potencialmente más beneficiosos para el desempeño de las empresas son
los niveles moderados de toma de riesgos ( Kreiser, Marino, Kuratko y Weaver,
2013 ). Esto es válido desde el punto de vista de la gestión del riesgo del conocimiento.
envejecimiento. KRM, siendo una forma sistemática de aplicar herramientas y técnicas
identificar, analizar y responder a los riesgos asociados a la creación,
la aplicación y retención del conocimiento organizacional, puede ayudar a or-
organizaciones en el mejor manejo de la incertidumbre asociada con la innovación
ción. Si una organización maneja su conocimiento de manera sistemática
e identifica los riesgos relacionados con él, no solo se coloca en una mejor posición
con respecto a sus actividades innovadoras, pero también reduce el riesgo de fallas
en la introducción de innovaciones. Por tanto, se propone que
H1. KRM impacta positivamente en la innovación de las organizaciones.
2.1.2. Sensibilidad
La capacidad de respuesta es "la medida en que una empresa responde al mercado
cambios, y resulta de la interacción proactiva de una empresa con su ex-
entorno ternal ”( Wei & Wang, 2011, p. 270 ). Sin embargo, de acuerdo con
Bernardes y Hanna (2009, p. 42) , “la capacidad de respuesta se refiere a la
ciones o comportamiento de un sistema que utiliza una serie de capacidades para abordar
cambios provocados por estímulos ”. Las respuestas oportunas son importantes; Ha sido
argumentó que una respuesta subóptima pero oportuna puede ser más rentable en
a largo plazo que una respuesta correcta tardía ( Nemkova, Souchon,
Hughes y Micevski, 2015 ). Retrasos en responder a cambios externos,
específicamente en negocios internacionales, puede conducir a la pérdida de
presencia. Basado en una revisión de las definiciones de capacidad de respuesta utilizadas en
gestión de operaciones, Bernardes y Hanna (2009) identificaron tres
rasgos que la capacidad de respuesta parece exhibir, a saber, estímulos externos, tiempo
y la noción de conciencia. La capacidad de respuesta también está relacionada con la
evaluación del cumplimiento excesivo o insuficiente de las metas y los siguientes
acciones correctivas ( Kohli, Jaworski y Kumar, 1993 ). De acuerdo a
Homburg, Grozdanovic y Klarmann (2007) , puede constar de dos
elementos, a saber, la capacidad de respuesta relacionada con el cliente y la competencia
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respuesta relacionada. El primero se puede definir como el grado de
que una organización responde rápidamente a los cambios relacionados con el cliente,
mientras que la última es la medida en que una organización responde rápidamente
a los cambios relacionados con la competencia. Asree y col. (2010) discuten responsive-
ness desde dos perspectivas funcionales separadas: marketing de servicios y
jefe de operaciones. En cuanto a la perspectiva del marketing de servicios
preocupada, está relacionada con “la voluntad de ayudar a los clientes y
la rapidez del servicio prestado ”(p. 505) y de las operaciones
perspectiva de gestión, está "más relacionada con la velocidad y variedad de
producto / servicio ofrecido ”(p. 505). Por lo tanto, el fuerte vínculo con los clientes
se vuelve claro. La orientación al cliente se centra en la comprensión y
Satisfacer las necesidades del cliente que idealmente resulta en mayores ganancias. Esta,
Sin embargo, requiere la capacidad de reaccionar rápidamente a las necesidades cambiantes de
principal competitivo ( Appiah-Adu & Singh, 1998 ).
Adicionalmente, mediante el seguimiento constante de los riesgos en el
medio ambiente, las organizaciones pueden reducir su impacto y, al mismo tiempo,
tiempo, emprenda algunos pasos para convertirlos en una oportunidad. Como Verdú
y Gómez-Gras (2009) afirmaron que “la fl exibilidad organizacional es la principal
capacidad que permite a las empresas hacer frente ambientales fl uctuaciones, ya que
hace que la organización sea más receptiva al cambio ”(p. 668).
La literatura existente ha enfatizado que para responder a las
amenazas y oportunidades mentales oportuna y eficazmente, las organizaciones
deben participar en la GC (por ejemplo, Lee, Chen y Lu, 2009 ; Winter, 2000 ). Sotavento
et al. (2009) han demostrado que la capacidad de respuesta del mercado es la directa y
resultado indirecto de la integración del sistema de información y el conocimiento
codificación. Como es probable que la capacidad de respuesta de una organización
influenciado tanto por la calidad como por la cantidad de conocimiento y
formación ( Hodgkinson, Hughes y Hughes, 2012 ), la organización
necesita gestionar sus conocimientos para estar en condiciones de hacer informados
información sobre su uso. Por lo tanto, argumentamos que KRM puede respaldar esta
proporcionando la información necesaria sobre lo positivo y lo negativo
riesgos relacionados con las fuentes de conocimiento existentes. Por lo tanto, se propone que.
H2. KRM impacta positivamente en la capacidad de respuesta de las organizaciones.
2.1.3. Agilidad
La agilidad se puede definir como la capacidad organizativa de una organización.
constantemente para detectar oportunidades y amenazas competitivas y
responder a través de acciones innovadoras en forma de nuevos productos en
introducciones, mejoras de nuevos procesos, nuevas alianzas u otros similares
acciones competitivas ( Kamhawi, 2012 ). En otras palabras, la agilidad se refiere a
la velocidad con la que una organización detecta y responde a
v amenazas y oportunidades ambientales ( Tallon & Pinsonneault, 2011 ).
Una organización ágil aplica conocimientos previos mientras aprende de
experiencia actual para facilitar la entrega de productos que se encuentran en
fuerte demanda ( Jyothi & Rao, 2011 ). La agilidad también se puede definir en
términos de capacidad de respuesta al cliente, asociación comercial y operaciones
( Sambamurthy, Bharadwaj y Grover, 2003 ). El concepto de agilidad ha
convertirse en uno de los principales imperativos para el éxito empresarial ( Doz &
Kosonen, 2008 ) y algunos autores lo ven como “una forma de nueva
paradigma de fabricación ”( Bernardes & Hanna, 2009, p. 35 ). Bernardes
y Hanna (2009) concluyeron que la literatura parece utilizar la agilidad como un
“Concepto acuñado para abordar la competitividad en el acelerado actual
y entorno industrial impredecible ”(p. 42). Estos autores, en
sus esfuerzos por proponer una diferenciación conceptual de los términos
flexibilidad, agilidad y capacidad de respuesta, concluyó que “la agilidad se refiere a la
capacidad del sistema para reconfigurar rápidamente frente a impredecibles
cambios, mientras que la capacidad de respuesta es el sistema real y resuelto
cambio de comportamiento o resultado provocado por un estímulo ”(p. 43). Reciente
La investigación mostró que la agilidad es vital tanto para la innovación como para el rendimiento.
mance (por ejemplo , Ravichandran, 2018 ). Por ejemplo, Ravichandran (2018)
demostró que el nivel de agilidad está determinado por la
capacidad de innovación.
A lo largo de los años, muchos investigadores han comenzado a ver la agilidad como un
elemento necesario de las operaciones comerciales frente a turbulentas
entornos y todas las demandas que generan ( Overby, Bharadwaj, &
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Sambamurthy, 2005 ; Sambamurthy et al., 2003 ). Sin embargo, la aplicación de
Las prácticas y métodos ágiles son según Gothelf (2014) principalmente
en equipos de desarrollo de productos; con respecto a la ingeniería de software, en
en particular, lo que indica que la agilidad aún no ha alcanzado su potencial potencial.
Dada la naturaleza dinámica de la agilidad, se podría argumentar que KRM
puede ayudar a equilibrar las diferencias entre las acciones que tienen lugar en
entornos predecibles y los que tienen lugar en entornos impredecibles
entornos. Además, KRM puede ayudar a las organizaciones en la identificación
cación de los mejores enfoques en determinadas circunstancias. A través de
gestión y control constante de los riesgos, las organizaciones podrían
para ser más ágiles, es decir, que puedan realizar mejores acciones en menos tiempo.
Sin KRM, esto sería más difícil y estaría relacionado con una mayor
tasa de fracaso. Por tanto, se propone la siguiente hipótesis
H3. KRM impacta positivamente en la agilidad de las organizaciones.
2.1.4. Éxito organizacional
El éxito organizacional es un término integrador que abarca varios
aspectos del funcionamiento organizacional. Por ejemplo, según
Flamholtz y Aksehirli (2000) , el éxito organizacional puede tener varios
dimensiones generales, tales como: identificación y definición de un mercado sólido
nicho; desarrollo de productos o servicios para el mercado seleccionado
nicho; adquisición y desarrollo de los recursos necesarios para ejecutar el
firma; desarrollo de sistemas operativos del día a día; desarrollo de
los sistemas de gestión necesarios para el funcionamiento a largo plazo del
organización; y finalmente, desarrollo de la cultura organizacional
crucial para orientar a la empresa ( Flamholtz y Aksehirli, 2000 ). Medición o
El éxito organizacional ha sido un desafío tanto para los gerentes como para
buscadores durante varias décadas. Si bien las medidas financieras fueron absolutamente
más importante durante muchos años, han surgido nuevos enfoques en
años recientes que amplían las perspectivas organizacionales más allá de las tradicionales
medidas financieras ( Maltz, Shenhar y Reilly, 2003 ). En general, la organización
El éxito organizacional se puede medir de diversas formas, dependiendo de
ejemplo sobre el sector o etapa de desarrollo. Para superar
diferencias potenciales en esta medida, se justifica medir
éxito organizacional en comparación con otras entidades similares. Riesgo
la gestión puede pensarse en ayudar a las organizaciones a minimizar su
riesgos mientras maximizan sus posibilidades de éxito. Por ejemplo, ac-
según Mu et al. (2009, p. 170) , “comprender, identificar,
gestionar y reducir el riesgo es de importancia estratégica para las empresas (…)
y las estrategias adecuadas de gestión de riesgos pueden mejorar significativamente
las probabilidades de éxito en el desarrollo de nuevos productos ”. Se puede esperar que
La gestión exitosa del riesgo del conocimiento puede resultar útil en la
logro del éxito organizacional. Por lo tanto, la siguiente
Se propone una pottesis:
H4. KRM impacta positivamente en el éxito de las organizaciones.
2.1.5. Sostenibilidad organizacional
El desarrollo empresarial sostenible ha estado sujeto a un aumento
número de organizaciones. A diferencia del pasado, el negocio general
actividades de las organizaciones revelan un mayor énfasis en la sociedad y
cuestiones ambientales en comparación con un enfoque unilateral en cuestiones económicas
que dominó en muchas organizaciones. El desarrollo sostenible es
definido como "desarrollo que satisface las necesidades del presente sin
comprometiendo la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias
necesidades ”( Comisión Mundial de Desarrollo Económico (WCED), 1987,
pags. 43 ). Desde la perspectiva de las organizaciones, la sostenibilidad puede
definido como “el resultado de las actividades de una organización, voluntarias o
regidos por la ley, que demuestren la capacidad de la organización para
mantener viables sus operaciones comerciales (incluida la viabilidad financiera
apropiado) sin tener un impacto negativo en ningún
sistemas ”( Smith y Sharicz, 2011, págs. 73–74 ). Para actuar en un
de manera sostenible, se supone que las organizaciones deben adoptar medidas sociales, económicas,
y desarrollo ambiental en sus operaciones comerciales ( Chow
y Chen, 2012 ). Van Kleef y Roome (2007) destacan que estos tres
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Los aspectos deben considerarse como una entidad en lugar de separados
entidades, que representan un acto de equilibrio delicado y las compensaciones deben ser
entre los aspectos económicos, ambientales y sociales. Orga-
nizaciones para evitar escándalos y desastres, necesitan enfocarse no solo
sobre sus resultados financieros, sino también sobre la integración de los men-
aspectos mencionados ( Smith & Sharicz, 2011 ). El conocimiento y la GC se relacionan
considerado fundamental para el desarrollo empresarial sostenible y, por tanto, la organización
sostenibilidad organizacional ( Gloet, 2006 ; Robinson et al., 2006 ).
El conocimiento puede ayudar a las organizaciones a abordar el acto de
considerando los tres elementos de sostenibilidad abordados antes
( Mohamed et al., 2007 ). Con mejor acceso al conocimiento y la capacidad
para usarlo, las organizaciones podrían identificar acciones clave para comprender
tomar para cumplir con los requisitos de ser sostenible. Por ejemplo, Chen,
Richard, Chen, Boudreau y Watson (2008) sugieren que con la
apoyo a las presiones institucionales, los sistemas de información pueden ayudar a la organización
nizaciones para lograr la ecoeficiencia, la ecoequidad y la ecoeficacia
automatizando, informando (arriba y abajo) y transformando or-
ganizaciones, respectivamente ( Chen et al., 2008 ). El estudio de Lopes,
Scavarda, Hofmeister, Thomé y Vaccaro (2017) demuestra que la
concepto de gestión del conocimiento y sostenibilidad organizacional
están entrelazados ( Lopes et al., 2017 ). Potencialmente, con la im-
La implementación de las organizaciones de KRM puede cumplir mejor y más fácilmente sus
requisitos de sostenibilidad, ya que KRM puede resultar útil en la identificación
de ciertos riesgos y eliminándolos (por ejemplo, el riesgo de
escándalos / desastres mentales o sociales).
En este contexto, se plantea la siguiente hipótesis
H5. KRM impacta positivamente en la sostenibilidad de las organizaciones.
2.1.6. Crecimiento organizacional
El crecimiento organizacional depende del uso de iniciativas empresariales y
conocimiento gerencial configurado como recursos ( Penrose, 1959 ). Estas
dos tipos de recursos son necesarios para diferentes propósitos:
Los recursos emprendedores son válidos para el reconocimiento de oportunidades y la
innovación, mientras que las de gestión son cruciales para ofrecer sistemas y
procesos para la explotación de oportunidades ( Macpherson & Holt, 2007 ). por
ejemplo, según el estudio de Autio, Sapienza y Almeida
(2000) , es conocimiento sobre mercados y operaciones internacionales,
junto con la eficiencia del aprendizaje de este conocimiento por parte de una organización
zation, que determina el crecimiento de las ventas internacionales para los empresarios
empresas ( Autio et al., 2000 ). El conocimiento se ha convertido en un recurso crucial para
organizaciones dispuestas a crecer también porque hoy en día lo intangible
los activos pueden representar casi el 80% del valor de la empresa y el
La forma natural de incrementar el crecimiento organizacional podría ser la
gestión y desarrollo de los activos intangibles ( Salojärvi, Furu,
Y Sveiby, 2005 ). Como el estudio de Salojärvi et al. (2005) muestra, en caso de
La gestión del conocimiento de las PYMES finlandesas examinadas influyó positivamente
crecimiento organizacional mejorado. Como la gestión del riesgo del conocimiento
constituye un elemento de gestión del conocimiento y se dedica a mejorar
manejo del conocimiento, se puede esperar que KRM deba
influir en el crecimiento organizacional. Por tanto, la siguiente hipótesis es
propuesto:
H6. KRM impacta positivamente en el crecimiento de las organizaciones.
En la siguiente sección, la metodología de investigación que prueba el
Se presentarán las hipótesis anteriores.
3. Metodología
3.1. Recolección de muestras y datos
Los datos para el presente estudio se recopilaron entre septiembre
2017 y enero de 2018 en forma de cuestionario en línea, utilizando
el software QuestionPro. El cuestionario constaba de 23 principalmente
preguntas cerradas y se dividió en cuatro secciones. Como el tema
en foco no se ha abordado previamente, no fue posible confiar
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en los cuestionarios existentes. Por lo tanto, se desarrollaron nuevos elementos o se
se modificaron las de áreas relacionadas (como la gestión de riesgos).
Aparte de los apartados relacionados con los riesgos del conocimiento y su gestión
Se recopilaron datos demográficos complementarios, como el año
de la fundación de la organización, tipo de organización, ubicación o
Número de empleados.
Después de la construcción del cuestionario, fue probado previamente para
comprobar el orden de las preguntas, su comprensibilidad y adecuación
para ser respondido en un período determinado (máx. 30min). La prueba previa también
describió un medio para moderar las debilidades de la autoadministración
encuestas ( Saunders et al., 2007 ). Por lo tanto, el cuestionario fue pre
probado con dos profesores de gestión y dos encuestados de
compañías.
Mediante el uso de una encuesta distribuida a 200 expertos de KM en todo el mundo,
Heisig y col. (2016) demostraron que la brecha entre la GC en general
y el rendimiento empresarial sigue siendo una de las principales carencias en
investigación de GC global. Inkinen (2016) también destacó la necesidad de más
investigación sobre el vínculo entre la GC en general y el desempeño de la empresa.
Teniendo esto en cuenta y la exploración del presente estudio, los autores
del estudio siguió el enfoque de Heisig et al. (2016) y reunido
datos de una muestra internacional que incluye participantes de 40
países.
Para acceder a los posibles participantes se utilizó un muestreo de conveniencia, es decir
los encuestados fueron informados sobre la encuesta a través de LinkedIn y
Facebook. Además, se utilizaron listas de empresas. En total, 623
Se recogieron patrocinios de gerentes y propietarios de empresas, siendo
conocedor de los problemas en cuestión. Para asegurar la calidad del
datos, solo los cuestionarios completos ingresaron a la etapa analítica,
que resultó en un conjunto final de 179 cuestionarios, lo que equivale a una
tasa de respuesta del 28,7%.
Los encuestados de América Latina tienen un predominio en el
muestra que representó el 49,6% (los países involucrados son Brasil,
Colombia, Cuba, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela),
seguida de Europa con un 25,9% (países implicados: Austria, Bélgica,
República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia,
Islandia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia,
Rumania, Escocia, España, Suecia). Además, los participantes de
Australia, Bahrein, Bangladesh, China, India, Irán, Kazajstán,
Malasia, Pakistán, Arabia Saudita, Turquía, Emirato Árabe Unido y el
Estados Unidos de América participó en la encuesta.
El muestreo por conveniencia es una técnica común en la investigación dedicada
a la gestión del conocimiento ( Ali, Zeeshan, Bhatti, Ashraf y Hui, 2018 ;
Chong, Chong y Gan, 2011 ; Lin, Che y Ting, 2012 ; Wang y Yang,
2016 ). Esta técnica de muestreo no probabilístico es muy útil en
dando una visión general del fenómeno de interés ( Chong et al.,
2011 ). Existe un problema creciente para establecer el acceso al estudio
participantes y una baja tasa de respuesta general de estudios cuantitativos
( Bryman & Bell, 2011 ), por lo tanto, una mezcla de métodos para llegar a la
Se aplicó esponjantes lo que permitió la recolección de un mayor número
de respuestas.
Finalmente, una preocupación por los cuestionarios autoconstruidos surge de
la varianza del método común (CMV), aunque la encuesta incorporó
una serie de opciones de respuesta, como respuestas sí / no, preguntas de matriz
o diferentes escalas Likert. En consecuencia, la prueba de factor único de Harman
Incluyendo todas las variables independientes y dependientes en una explicación
Se ejecutó el análisis ( Love, Roper y Vahter, 2014 ). CMV está presente si
un solo factor explica la mayor parte de la covarianza entre los
medidas ( Podsakoff, MacKenzie, Lee y Podsakoff, 2003 ). Sin embargo, como
el factor que surgió explica el 44,7% de la varianza, y por lo tanto para
menos que la mayoría, CMV no parece ser un inconveniente en el
estudio actual.
3.2. Medidas
Los principales constructos en este estudio incluyen KRM y organizacionales
actuación incluso el subdimensiones innovación,
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tabla 1
Medias, desviaciones estándar y correlaciones entre variables.

Variable Media Dakota del Sur1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Edad de la empresa a 2,77 1,40 1,00

2. Tamaño de la empresa a 4.60 3.36 0,426 ⁎⁎ 1,00
3. Gestionar los riesgos del conocimiento b 1,13 1,14 −0,188 ⁎ −0,068 1,00
4. Número de riesgos de conocimiento abordados 3,82 4.17 0.071 0,160 ⁎ 0,281 ⁎⁎ 1,00
5. Innovación 4.19 1,79 −0,035 −0,007 −0,062 0.336 ⁎⁎ 1,00
6. Capacidad de respuesta 4.10 1,43 −0,075 −0,064 −0,077 0,141 0.435 ⁎⁎ 1,00
7. Agilidad 3,96 1,85 −0,075 −0,092 −0,61 0.337 ⁎⁎ 0,694 ⁎⁎ 0,571 ⁎⁎ 1,00
8. Éxito organizativo 4.39 1,66 0,032 0,070 −0,006 0,277 ⁎⁎ 0,607 ⁎⁎ 0,376 ⁎⁎ 0,587 ⁎⁎ 1,00
9. Sostenibilidad organizativa 3,93 1,73 −0,076 −0,007 −0,075 0,279 ⁎⁎ 0,712 ⁎⁎ 0,478 ⁎⁎ 0,780 ⁎⁎ 0,560 ⁎⁎ 1,00
10. Crecimiento organizacional 4.23 1,75 0,008 0,074 0,050 0,313 ⁎⁎ 0,629 ⁎⁎ 0.342 ⁎⁎ 0,475 ⁎⁎ 0,568 ⁎⁎ 0.508 ⁎⁎ 1,00

Nota: n = 179; El coeficiente de correlación es significativo a * p <.05 (dos colas), ** p <.01 (dos colas).
a El tamaño de la empresa se calcula mediante el registro natural del número total de empleados; La edad de la empresa se calcula mediante el registro natural de años desde la fundación firme.

b Codificado ficticio.

capacidad de respuesta, agilidad, éxito organizacional, sostenimiento organizacional
capacidad y crecimiento organizacional.
KRM se basa en dos preguntas de la encuesta que preguntaban a los encuestados
sobre sus actividades de KRM. En consecuencia, se preguntó a los participantes
si la organización hace KRM y, en caso afirmativo, qué conocimiento arriesga
se abordan en su KRM. La última pregunta consistió en una lista de 16
diferentes riesgos de conocimiento (consulte el Apéndice 1 para obtener una lista completa de conocimientos
riesgos abordados), que se derivó de investigaciones previas sobre
riesgos del conocimiento (por ejemplo, Durst y Zieba, 2017 ). Para crear la variable, el
las puntuaciones de todos los riesgos del conocimiento se sumaron para crear un índice que
mide en resumen el alcance de los riesgos de conocimiento abordados en el KRM
que van de 0 a 16.
Para medir el desempeño organizacional, este estudio utilizó subjetivos
medidas de desempeño organizacional. Más precisamente, subjetivo
desempeño organizacional, un modelo de ecuaciones estructurales (SEM)
proach se aplicó utilizando el software AMOS, versión 23. SEM es
vista como una técnica apropiada para estudiar múltiples in-
variables dependientes y dependientes (por ejemplo , Wei, Liu, Zhang, & amp; Chiu,
2008 ). Para evaluar la aptitud del modelo, los autores siguieron la sugerencia de
Hu y Bentler (1999) y utilizaron un formato de presentación de índices múltiples en
Incluyendo el residuo cuadrático medio estandarizado (SRMR), el
Índice de Tucker-Lewis (TLI), el índice de ajuste comparativo (CFI) y la raíz
error cuadrático medio de aproximación (RMSEA). Las estadísticas de Chi-Cuadrado
también se informan, aunque investigaciones anteriores informaron una falta de
poder para muestras más pequeñas ( Kenny & McCoach, 2003 ), que es el caso
en la presente investigación, por qué ya no se utiliza como base para
aceptación o rechazo ( Vandenberg, 2006 ). Por tanto, para un buen modelo
ajuste, Hu y Bentler (1999) sugieren un SRMR por debajo de 0,08, un RMSEA

Se utilizaron medidas de autoinforme. Aunque las medidas subjetivas han
Normalmente se ha visto con una gran reserva, los hallazgos empíricos
sugieren que esta reserva es infundada ( Richard et al., 2009 ). Vij y
Bedi (2015) , por ejemplo, analizó 171 empresas que cotizan en Bombay
Bolsa de Valores y demostró una alta correlación positiva entre
medidas subjetivas de rendimiento empresarial en comparación con las principales
competidores y medidas objetivas de desempeño empresarial. Los autores
concluir que en caso de no disponibilidad de datos de archivo o limitada
acceso a medidas objetivas, medidas subjetivas de rendimiento empresarial
también puede recomendarse. Además, el uso de subjetivos
Las medidas también pueden superar la cuestión de la dependencia del tiempo.
las medidas sufren. Finalmente, los autores creen que el uso de sub-
medidas objetivas es más apropiado cuando diferentes tipos de organizaciones
las zations están involucradas.
Por lo tanto, se preguntó a los encuestados si su organización
más innovador, tiene una mejor capacidad de respuesta a los cambios en el exterior
medio ambiente, es más ágil, tiene más éxito, está creciendo más rápido, es
más rentable y más sostenible en comparación con sus principales componentes
petitors; medido en una escala Likert de 7 puntos.
Siguiendo investigaciones previas sobre gestión de riesgos, este estudio
controlados por características organizativas que podrían influir
sobre la relación entre KRM y desempeño organizacional. Como
El desempeño organizacional es el resultado de aplicar una amplia y
base de conocimiento diferenciada ( Zollo & Winter, 2002 ), tamaño de la empresa (en
términos del logaritmo del número de empleados) se incluyó en
el modelo. Además, los autores controlaron la edad de un or-
ganización (es decir, su nivel de madurez con respecto a KM y riesgo
gestión), ya que puede influir en la actitud de una organización hacia ambos KM
y gestión de riesgos (cf. Hoffmann, Schiele y Krabbendam, 2013 ).
Por lo tanto, este estudio incorporó la edad (en términos del logaritmo del
número de años desde su fundación) como segunda variable de control.
3.3. Método estadístico
Para probar la relación hipotética entre KRM y
por debajo de 0,06, un TLI por encima de 0,95 y un CFI por encima de 0,95.
4. Análisis y resultados
La Tabla 1 informa las medias, las desviaciones estándar y las correlaciones.
entre las principales variables de estudio.
Pasando a las variables de interés, la tabla reporta una significativa
correlación positiva entre el número de riesgos de conocimiento abordados
y si la organización emplea KRM en absoluto (r = 0.281,
p <0,01). Además, el número de riesgos de conocimiento abordados en
KRM se correlaciona positivamente con todas las dimensiones de la organización
rendimiento excepto capacidad de respuesta (coeficientes de correlación que varían
de 0,277 a 0,337, p <0,01). Sin embargo, no hay correlación entre
entre las dimensiones de desempeño y si la organización utiliza
lizes KRM. Finalmente, todas las dimensiones del desempeño son altamente positivas
correlacionados entre sí (coeficientes que van de 0,342 a 0,780,
p <0,01).
El diagrama de trayectoria de la Fig. 1 ilustra todo el modelo estructural.
Los resultados muestran que todos los índices de ajuste del modelo informan un buen ajuste del modelo
(SRMR <0,08; RMSEA <0,06; CFI> 0,95; TLI> 0,95).
Además, la prueba de Chi-cuadrado muestra una estadística de prueba no significativa
y por lo tanto, también indica un buen ajuste del modelo. Por tanto, se concluyó
que el modelo estructural se ajusta bien a los datos del estudio.
Pasando a las hipótesis, se propuso que KRM positivamente
afecta el desempeño de las organizaciones respectivamente sus subdimensiones
Innovación ( H1 ), capacidad de respuesta ( H2 ), agilidad ( H3 ), organización
éxito ( H4 ), sostenibilidad organizacional ( H5 ) y organización
crecimiento ( H6 ). Sin embargo, como se puede ver, los resultados muestran solo parciales
apoyo a las hipótesis H1, H3, H4, H5 y H6 como la mera existencia de
KRM no tiene un efecto positivo en las subdimensiones de organización
desempeño, pero los riesgos de conocimiento más abordados en el KRM de un
organización, mejor será la innovación (r = 0.34, p <.01) y
agilidad (r = 0.34, p <.01) de una organización y cuanto mejor sea la or-
éxito organizacional (r = 0.30, p <.01), sostenibilidad (r = 0.28,
p <.01) y crecimiento (r = 0.31, p <.01). Sin embargo, los resultados no

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Innovación
.34 **

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Número de conocimientos
Sensibilidad
riesgos abordados .14

.34 ** Agilidad

.28 **
.30 ** Éxito organizacional

Gestionar .28 **
Sostenibilidad organizacional
riesgos de conocimiento

.31 **
Crecimiento organizacional

Fig. 1. Modelo estructural de gestión del riesgo del conocimiento y desempeño organizacional.
Notas: n = 179; coeficientes estandarizados significativos a ** p <.01, * p <.05.
Controles: tamaño de la empresa (log), edad de la empresa (log).
Ajuste del modelo: χ 2 = 29,716, gl = 21, SRMR = 0.057; RMSEA = 0,048, CFI = 0,987, TLI = 0,972.

muestre algún apoyo para la hipótesis H2 (r = 0.14, p> .05). medio ambiente de forma proactiva y, aparentemente, les ayuda a ser más ágiles
en comparación con sus competidores. Parece que KRM actúa como estabilizador
elemento para acciones y comportamientos más inciertos necesarios en las organizaciones
5. Discusión e implicaciones
ciones para actuar y sobrevivir en entornos que se caracterizan por
cambio constante y previsibilidad descendente y, por lo tanto, reduciendo la
Este estudio muestra que KRM tiene el poder de actuar como palanca crítica
volatilidad del rendimiento a la baja ( Callahan & Soileau, 2017 ).
para incrementar el desempeño organizacional al influir positivamente en la
Sin embargo, KRM no parece influir positivamente en las respuestas.
Innovación, agilidad, éxito, sostenibilidad y crecimiento de la organización. capacidad de las organizaciones, lo que subraya que responder a las
zations.
estímulos no aumentan automáticamente la innovación de la organización
Investigaciones anteriores ya han demostrado que el conocimiento (y sus
zations. Esto subraya la fuerza de la definición de capacidad de respuesta.
gestión) juega un papel crucial en el proceso de innovación de la organización por Bernardes y Hanna (2009) que enfatiza las acciones o el comportamiento de un
( Kaya & Patton, 2011 ; Rigby & Zook, 2002 ), que es particularmente
sistema que comprende una serie de capacidades para abordar esti-
mayormente cierto cuando se trata de innovaciones radicales ( Miller, Fern, &
muli. Además, Wei, Samiee y Lee, 2014 y Nemkova et al. (2015)
Cardenal, 2007 ). El presente estudio muestra además que la gestión
demostraron en sus estudios que una mayor capacidad de respuesta no parece
de los riesgos asociados con los recursos de conocimiento involucrados en la
impactar positivamente el desempeño organizacional. Más bien, organizaciones
El proceso de novación puede tener un impacto significativo en la innovación de la organización.
se ven obligados a abordar estos estímulos externos de manera proactiva tomando
nizaciones. Por lo tanto, KRM no solo tiene una función de protección en
iniciativa para descubrir y explotar nuevas oportunidades ( Lumpkin & Dess,
términos de protección y cumplimiento del conocimiento, pero también ayuda a
1996 ). Esto resalta la importancia de la velocidad con la que las organizaciones
aumentar la capacidad innovadora de las organizaciones. Esto parece razonable
pueden detectar y responder a las amenazas y oportunidades ambientales
ya que la innovación está determinada, entre otros, por la propensión a
nidades ( Tallon y Pinsonneault, 2011 ).
organizaciones para asumir riesgos ( Das y Joshi, 2007 ). Aunque un cierto nivel Los resultados de este estudio también muestran que la mera existencia de KRM es
de propensión al riesgo se asocia con niveles más altos de innovación
no es suficiente para mejorar el desempeño organizacional. Más bien, el po-
( Gilley et al., 2002 ), Álvarez (2007) mostraron que altos niveles de riesgo
Los efectos positivos de KRM en el desempeño organizacional vienen con un
la toma también se asocia con una mayor probabilidad de fracaso. Conse- aumento de los riesgos de conocimiento abordados por el KRM. Esto tiene sentido
Consecuentemente, las organizaciones no sólo se ven obligadas a abordar sistemáticamente
porque si KRM no aborda tantas organizaciones específicas
los recursos de conocimiento implicados en el proceso de innovación, sino también
riesgos de conocimiento como sea posible, los riesgos de pérdida de conocimiento y,
identificar, analizar y responder sistemáticamente a los riesgos asociados
en consecuencia, aumentan las pérdidas financieras.
con estos recursos.
Además, cuantos más riesgos se abordan en KRM, más
Un enfoque sistemático de KRM ayudará a las organizaciones a aumentar
Ampliar la imagen de las interacciones del conocimiento en una organización.
su sostenibilidad y, en consecuencia, su organización global
y por lo tanto, el KRM de la organización es más efectivo. Sin embargo, como en
éxito. Además, dado que el conocimiento se ha convertido en un recurso crucial para La sobrecarga de formación conduce a una reducción en la calidad de la decisión ( Bruto,
organizaciones dispuestas a crecer, ya que representa casi el 80% de la
1964 ), no se trata solo de abordar tantos riesgos de conocimiento como sea posible.
valores de la empresa, la gestión del conocimiento en general afecta positivamente
sible. Más bien, se trata de cómo las organizaciones utilizan la información / conocimientos
crecimiento organizacional ( Salojärvi et al., 2005 ). El presente estudio obtenido de su KRM para gestionar sus riesgos de conocimiento de manera más eficiente
confirma esta relación positiva, ya que muestra que un enfoque sistemático
eficazmente con el fin de utilizar proactivamente este conocimiento para afrontar mejor
los riesgos asociados con el conocimiento encontrado en las organizaciones
con los cambios ambientales y para equilibrar el riesgo y la rentabilidad. Lumpkin
apoyarlos en el logro de sus objetivos de crecimiento. Esto es en- y Dess (1996) ya señalaron que la propensión al riesgo, como un
tributo a la función de salvaguardia de KRM en general, y a la
conciencia de los riesgos implicados, así como un intento de gestionarlos
efectos positivos sobre la innovación y la agilidad que se han
riesgos, pueden afectar positivamente el desempeño organizacional. Esto esta en linea
vivamente identificado para influir positivamente en el crecimiento organizacional (por ejemplo,
con KRM, que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a identificar y
Cho y Pucik, 2005 ).
gestionar el conocimiento crítico de la mejor forma posible. Por consiguiente,
Un enfoque sistemático de KRM significa además que puede usarse como una herramienta
KRM puede verse como una herramienta empresarial para gestionar el riesgo
para interactuar con las organizaciones internas y externas

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capacidad de innovación y proactividad de las organizaciones para análisis sobre las diferencias culturales. En tercer lugar, los elementos relacionados con
mejorar su desempeño organizacional. desempeño organizacional se basan en percepciones subjetivas, más
medidas de desempeño objetivas contribuirían a la validez de la
6. Conclusiones recomendaciones. Finalmente, el estudio se basó en un enfoque transversal

por lo tanto, los cambios en el tiempo no pudieron controlarse.

KRM está todavía en su infancia. Como subrayaron Durst y Zieba (2017) , hay Los problemas presentados anteriormente ya pueden formar la base para futuros
Hay pocos estudios disponibles sobre este tema y solo proporcionan una investigación. Sin embargo, existe una variedad de nuevas vías de investigación que pueden ser

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comprensión mejorada del concepto.
El presente trabajo nos permite sacar conclusiones relevantes para el
demicos y practicantes. La investigación encuentra y explica que KRM
mejora el desempeño organizacional. Se proporciona evidencia empírica
sobre las consecuencias de KRM en diferentes medidas de desempeño.
Por lo tanto, los hallazgos del artículo desarrollan investigaciones en el campo de la GC donde la
No se ha creado un vínculo entre KRM y el rendimiento. Los resultados
también contribuyen al estudio de la gestión de riesgos mostrando el beneficio
de centrarse en los riesgos del conocimiento en particular. Centrándose en todo tipo de
organizaciones, el presente estudio amplía la literatura existente sobre riesgo
gestión que tiende a centrarse en grandes organizaciones privadas ( Kim
Y Vonortas, 2014 ).
En consecuencia, una de las principales conclusiones de la presente investigación es
que KRM se ha encontrado como un mecanismo significativo para mejorar la
desempeño ganizational. Los gerentes u otro personal ejecutivo pueden usar
estos hallazgos como un argumento para comunicar los beneficios de
complementando tanto KM como actividades específicas de KRM.
El estudio tiene varias limitaciones. Primero, los autores quieren destacar
enciende un sesgo que puede haber sido creado mediante el uso de personal
contactos, que cubre a personas (organizaciones) con un interés particular
en KM. En segundo lugar, la muestra diversificada, que consta de encuestados de
varios países pueden haber creado un cierto sesgo que exige más
Apéndice 1. Lista de riesgos de conocimiento abordados
Riesgos relacionados con la digitalización
Riesgos relacionados con el ciberdelito
Riesgos relacionados con las redes sociales
Riesgos relacionados con el olvido
Riesgos relacionados con el desaprendizaje
Riesgo de usar desinformación o información poco confiable
Riesgo de aplicar incorrectamente los conocimientos
Riesgos relacionados con lagunas de conocimiento
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examinado. Primero, el estudio podría replicarse en otros contextos, p. Ej.
regiones o sectores. En segundo lugar, el análisis del ROI potencial en las acciones de KRM.
podría realizarse. En tercer lugar, las diferencias entre sectores específicos
podría elaborarse más para verificar si algunos sectores son más
propenso a KRM que otros. Además, se podría estudiar si
aquellas empresas que deban publicar un informe de riesgo por ley muestran importantes
diferencias con respecto a KRM en comparación con aquellas empresas que no
tienen que publicar tal informe. Las investigaciones futuras también deberían analizar
interrelaciones entre los riesgos del conocimiento. A medida que el riesgo cambia con el tiempo,
La investigación futura puede tener en cuenta la dinámica temporal de
riesgos del conocimiento y sus consecuencias para la toma de riesgos organizacionales.
Además, el estudio de informes de riesgos / comunicación de riesgos para presentar y
describir los resultados de KRM parece ser una idea prometedora para el futuro
investigación.
Agradecimientos
Malgorzata Zieba agradece el apoyo de la
Centro Nacional de Ciencias (Polonia) en el contexto de un proyecto de investigación
“Estrategias de gestión del conocimiento y sus determinantes en
empresas del sector de servicios empresariales intensivos en conocimiento ”(No. 2016 /
21 / B / HS4 / 03051).
Desperdicio de conocimientos
Pérdida de conocimiento
Fuga de conocimientos
Derrame de conocimiento
Riesgos de la subcontratación del conocimiento
Acumulación de conocimientos
Conocimiento escondido
Riesgos relacionales
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Susanne Durst es profesora titular de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de
Universidad de Skövde (Suecia) y Catedrático de Administración de Empresas en la Universidad
del Pacífico (Perú). También es líder del grupo de investigación conocimiento, innovación,
y marketing (KIM) en la Universidad de Skövde. Sus intereses de investigación incluyen pequeños
gestión empresarial, sucesión / transferencia de PYME, gestión del conocimiento, conocimiento
gestión de riesgos y gobierno corporativo. Ha estado dirigiendo varios
y proyectos de investigación internacionales. Su trabajo ha sido galardonado con diferentes premios y ha
publicado en revistas internacionales revisadas por pares. Antes de unirse a la academia, ella
trabajó con empresas privadas.
Christoph Hinteregger obtuvo su Ph.D. en la Escuela de Administración de la Universidad de
Innsbruck, Austria. Sus intereses de investigación incluyen emprendimiento corporativo, organización
cultura nacional y gestión de recursos humanos.
Malgorzata Zieba es profesora adjunta de Gestión en el Departamento de
Administración, Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Gdańsk de
Tecnología. Sus áreas de investigación se refieren a la gestión del conocimiento y la innovación en las pymes,
principalmente del sector de servicios empresariales intensivos en conocimiento (KIBS). Ella ha atraído
Financiamiento del Ministerio de Ciencia y Educación Superior y el National Science
Centro en Polonia. Fue Junior Fellow en la Universidad de Glasgow, Escocia, en 2012.
Ha publicado varios artículos sobre gestión del conocimiento en revistas como la
Journal of Knowledge Management y presentó resultados de investigación en congresos internacionales.
diferencias.
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