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ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO

Dividir el trabajo de la empresa consiste en asignar a cada parte una posición en la organización. La especialización del trabajo, la rotación, la ampliación y el enriquecimiento de las tareas son claves en el proceso de diseño del trabajo.

Existen varias razones para explicar por qué se necesita algún nivel de especialización en una empresa. El primero, es que el proceso de producción abarque tantas actividades que es muy difícil que una sola persona pueda manejarlo todo. El segundo es que si alguien tiene algo específico que hacer, lo más probable es que lo aprenda muy bien y lo haga eficientemente. Y por último, que si un trabajador está haciendo algo una y otra vez, no perderá tiempo en hacer otras cosas. Desafortunadamente, la especialización ha conducido a algunas consecuencias negativas, la más común es la insatisfacción de los empleados por estar haciendo las mismas cosas todos los días. Esta situación produce decaimiento y frustración y esto puede conducir al retiro de personas. Pero hay formas de resolver estos problemas como la rotación de personal o el agrandamiento de trabajo. (Guerra G., 2002)

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES

La vinculación de los diferentes departamentos conduce a la jerarquización, es decir, a un patrón que contempla los diversos niveles dentro de la estructura de una organización. En la parte superior están el gerente o los gerentes de mayor rango, bajo cuya responsabilidad se encuentra las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos por su parte, se ubican en niveles más bajos de responsabilidad. Este patrón de diversos estratos tiene estrecha relación con la amplitud de mando, o sea, con la cantidad de personas y departamentos que dependan directamente de un gerente especifico. Una vez dividido el trabajo, creados los departamentos y seleccionada la amplitud de mando, los gerentes pueden elegir la cadena de mando; es decir, el plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son básicas en la elaboración de cualquier organigrama.

DELEGACIÓN DE AUTORIDADES

Autoridad es el derecho a tomar decisiones sin necesidad de recurrir a la aprobación de instancias superiores, asumiendo el riesgo y la responsabilidad de esa decisión; es una suerte de soberaníapara tomar una decisión dentro de ciertos límites. La autoridad se ejerce al tomar decisiones y supervisar su cumplimiento. El cumplimiento de lo que se ordena se logra de varias maneras: por su persuasión, por seguimiento ( con premios y sanciones) y, finalmente, por la fuerza legal. A algunos administradores se les da mas autoridad que a otros.

Otro concepto importante en este punto de la discusión es el de responsabilidad. En la teoria formal de la organización, responsabilidad es la obligación de un individuo de cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad y habría que agregarle y de su “predisposición para ejercerla eficaz y eficientemente ”. (Guerra G.,

2002)

AMPLITUD DE MANDO

La razón básica para organizar radica en el principio de la amplitud de mando. Si no existiera ese principio, las empresas operarían con un solo administrador y no tendrían la necesidad de recurrir a la organización. Una departamentalización apropiada agrupa los distintos trabajos según la actividad que se realice, pero esto no establece el número de trabajadores que debe incluirse en cada grupo específico. (Koontz,H; O´Donnell, C.

1976)

Señalar el número de subordinados que se deben reportar diariamente a un supervisor. Una amplitud de mando estrecha atiende solamente unos pocos subordinados que se reportan al supervisor, la amplitud de mando amplia tiene un gran numero e subordinados que se reportan al supervisor. Hay factores que afectan la amplitud del mando:

  • La competencia del administrador y el subordinado, mientras más competentes sean los dos, mayor será el límite de control.

  • El grado de interacción que se requiere entre las unidades por supervisar, mientras mayor atención se requiera, mayor será la amplitud de control.

  • El grado en el cual el administrador debe llevar a cabo tareas no administrativas. Mientras más técnico sea el trabajo del administrador, menos tiempo disponible tendrá para supervisar otros, y la amplitud del control será menor

COORDINACIÓN ORGANIZATIVA

La coordinación organizativa consiste en el ordenamiento de todos y cada uno de los recursos humanos y materiales, de manera que la agrupación de actividades y la jerarquización de los recursos faciliten la labor del administrador.

Coordinar es ensamblar o conectar todas la tareas necesarias para alcanzar, de la mejor manera posible, los objetivos establecidos. La coordinación se da en una dimensión de actuación y tiempo, ya que cada fase deberá realizarse antes de la siguiente para que el proceso de producción pueda llevarse a cabo. Si hay actividades paralelas que, sin embargo, coinciden en un objetivo común, también deben estar coordinadas. Las actividades antecedentes y las consecuentes también tienen, en algunos casos, un paralelismo que permite aumentar la eficiencia de la organización.

Para que un esfuerzo de grupo resulte productivo debe existir una relación lógica entre las actividades que llevan a cabo los miembros del grupo. Los actos de cada uno se deben realizar en el momento y en el lugar oportuno en la relación con los actos de los demás miembros. Esto se puede dar de dos maneras:

  • Mediante la coordinacion voluntaria, es decir, cuando cada miembro coopera y ajusta sus acciones a las de los otros miembros del grupo.

  • Mediante la coordinacion dirigida, es decir, cuando el administrador hace uso de su autoridad y convence a los miembros del grupo de integrar esfuerzos.

(Guerra G., 2002)

ORGANIGRAMA

Es la representación parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una organización, en él se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas.

Los organigramas son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

Los organigramas revelan:

  • La división de funciones.

  • Los niveles jerárquicos.

  • Las líneas de autoridad y responsabilidad.

  • Los canales formales de comunicación.

  • La naturaleza lineal o staff del departamento.

  • Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

  • Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

El planeamiento dentro de la organización es una herramienta clave para la toma de decisiones a nivel gerencial siempre y cuando la información que brinde sea representativa y útil. Las realidades son dinámicas y los organigramas no están ajenos a esta cualidad.

FLUJOGRAMA

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza.

Utilidades del flujograma

Las principales utilidades del flujo grama son:

  • El proceso se entiende más fácilmente que leyendo un texto, incluso para personas no familiarizadas con él.

  • Los agentes involucrados al observar visualmente el proceso pueden llegar más fácilmente a un acuerdo sobre los métodos a seguir.

  • Se puede utilizar para mejorar, identificar problemas, establecer recursos, coordinar acciones, delimitar tiempos.

  • Deja bien definidas las responsabilidades y funciones de cada uno de los agentes que intervienen.

  • Es útil para establecer indicadores operativos.

  • Facilita el diseño de nuevos procesos.

  • Apoya en la formación personal.

  • Permite mejorar la gestión de la organización.

Tipos de flujo gramas

Los flujos gramas pueden ser de tipo matricial o de tipo lineal:

Tipo matricial: Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo y las actividades desempeñadas se encuentran subordinadas a ellos. Se pueden construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se recomiendan los primeros.

Tipo lineal: Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra. Es más fácil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son mayores a seis, pero aporta menos información.

Símbolos utilizados en la construcción de flujo gramas

Los principales símbolos utilizados en los flujos gramas son:

Tipo matricial : Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo

BIBLIOGRAFÍAS

  • Guerra G., 2002. EL Agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo xxi. San José, Costa Rica. IICA.

  • Koontz,H; O´Donnell, C. 1976. Elementos de administración moderna.Mexico.McGraw Hill. P. 133-216.

  • Marianela S.(2009) Organigramas. CID Editor.

  • Robert A. (2009).Flujo grama.CID Editor