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Caractersticas de la situacin.

Jacqueline Rosales Olague



En esta ocasin hablare de las estructuras organizacionales las cules sern diferentes debido a las
extensos tipos de situaciones que presentan las organizaciones, las cuales a su vez buscan la
manera ms ideal para mantener el control la situacin que se les presenta a su tipo de proceso o
forma de trabajo, buscando siempre que este tipo de organizacional sea el que mejor se adapte
para tener el mejor desempeo de sus lderes aunque muchas de las veces no es as.
Los tipos de estructuras organizacionales pueden ser como a continuacin se describe: La
estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 361).
Otra forma de definir es La estructura organizacional se refiere a la manera en la que las
actividades de la organizacin se coordinan y controlan, y representa otro nivel de situacin en la
que los lderes y seguidores deben operar. La estructura organizacional es una realidad conceptual
o de procedimientos, sin embargo, no consiste en una estructura fsica o tangible,
tradicionalmente se representa en forma de una grfica que aclara las relaciones formales de
autoridad y los patrones de comunicacin que hay dentro de una organizacin. Hughes, Ginnett y
Curphy (2007: 341).
Otro libro define la estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de
una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves: especializacin del
trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin. Robbins (2005:234)
Pienso que todos estos conceptos son validos y en lo personal creo que la estructura
organizacional es una de las herramienta que utilizan los lideres para afrontar los cambios de las
diferentes situaciones con respecto al medio que los rodea, la cual le ayuda a administrar los
recursos humanos, buscando adecuar estos recursos para afrontar los retos de la situacin
tomando en cuenta las caractersticas de los procesos, de los mismos recursos y los
requerimientos que son necesarios para lograr las metas y visin de la organizacin.
Hay varias formas de describir a las estructuras organizacionales, pero quiz la ms sencilla de
ellas sea pensar en la estructura en trminos de su complejidad, formalizacin y centralizacin.
Donde la Complejidad se refiere a los elementos horizontales, verticales y espaciales que
conforman una complejidad organizacional. Cuando se trata de un organigrama, la complejidad
horizontal se refiere al nmero de "rectngulos" que existen en cualquier nivel de la organizacin.
Entre mayor es el nmero de rectngulos de un nivel determinado, mayor es tambin la
complejidad horizontal. La complejidad vertical se refiere al nmero de niveles jerrquicos que
aparece en el organigrama. La complejidad espacial describe una dispersin geogrfica. Una
organizacin que tiene a todo su personal en un solo lugar es tpicamente menos compleja en
trminos espaciales que una organizacin cuyo personal est disperso alrededor del pas o del
mundo.
La formalizacin describe el grado de estandarizacin que existe en una organizacin. Las
organizaciones cuentan con descripciones de puesto escritas y procedimientos de operacin
estandarizados para cada puesto, que proporcionan un grado elevado de formalizacin. El grado
de formalizacin que hay en una organizacin tiene la tendencia a cambiar conforme a su tamao,
como sucede con la complejidad que por lo general crece con el tamao, tambin vara con la
naturaleza del trabajo que se lleva a cabo, el grado de formalizacin que tiene una organizacin
ofrece ventajas y desventajas para lderes y seguidores. Mientras que los procedimientos de
formalizacin aclaran los mtodos de operacin e interaccin, stos tambin pueden constituir
exigencias y restricciones para lderes y seguidores.
Los lderes pueden verse restringidos en las formas en que hacen las solicitudes, los pedidos o
recompensan y disciplinan a los subordinados, si los seguidores pertenecen a un sindicato, las
reglas de ste pueden restringir las horas de trabajo, la cantidad de trabajo que se debe realizar
cada da o quin ser el primero en ser despedido delimitando a sus lderes.
La centralizacin hace referencia a la delegacin del proceso de tomar decisiones que existe a lo
largo de una organizacin. Al permitir que las decisiones las tome una sola persona se considera
una organizacin altamente centralizada. Cuando el proceso de la toma de decisiones se delega
hacia diferentes niveles de una organizacin, sta se considera descentralizada. Las ventajas que
existen para las organizaciones descentralizadas incluyen una creciente participacin en el proceso
de la toma de decisiones y en consecuencia una mayor aceptacin y crdito de los resultados
obtenidos como trmino de dicha decisin.
Adems de ser clasificadas por su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin, las
organizaciones tambin pueden clasificarse en distintas clases de diseo organizacional. Donde la
mayora de los autores consultados coinciden que los departamentos de una organizacin se
pueden estructurar en tres formas bsicas formales, las cuales son por funcin, por
producto/mercado o en forma de matriz.
La estructura por funcin es donde algunas organizaciones disean sus estructuras alrededor de
ciertas funciones importantes y continuas. Por ejemplo, una compaa de manufactura con un
diseo funcional puede tener en su organigrama un bloque para manufactura, uno para ventas o
mercadotecnia, uno para investigacin y desarrollo, y as sucesivamente. Las ventajas de las
organizaciones funcionales incluyen el uso eficiente de los recursos escasos, el desarrollo de
habilidades para el personal tcnico, el proceso centralizado de la toma de decisiones y el control,
y una excelente coordinacin dentro de cada departamento funcional. Las desventajas que
presentan las organizaciones funcionales podran incluir una coordinacin deficiente entre los
departamentos, las respuestas lentas hacia el cambio, la concentracin de decisiones en la parte
superior de la gerencia y puntos de vista estrechos o limitados por parte de los empleados acerca
de los objetivos organizacionales en general.
En una organizacin con un diseo de producto, los bloques en el organigrama definen los
diversos productos o servicios que se ofrecen al consumidor. Un diseo de organizacin de
producto enfrenta los mismos problemas que se relacionan con las organizaciones funcionales;
conforme una organizacin de producto tiene una mejor coordinacin entre las habilidades
funcionales, este tipo de organizacin coloca su mayor inters en las metas organizacionales en
lugar de las funcionales y tiene un mejor control sobre los diversos productos o servicios. Las
desventajas de las organizaciones de producto incluyen la duplicacin de recursos una experiencia
tcnica menos amplia y una coordinacin tcnica dbil a lo largo de los diferentes grupos de
producto.

Un diseo matricial consiste en una combinacin para los diseos de producto y funcional. En este
diseo se conservan tanto la orientacin de producto/ como las especialidades funcionales. En una
organizacin matricial, existe un administrador de producto para cada uno de los productos y una
de sus tareas consiste en contar con los recursos necesarios para obtener las especialidades
funcionales conforme lo exigen los requerimientos. Los miembros de los equipos posen
caractersticas que pueden cubrir diferentes perfiles o actividades ya que se busca que dominen
varias especialidades para lo cual tendrn la ventaja de cubrir diversos roles en la organizacin
(multifacticos), La ventaja ms importante del diseo matricial es la utilizacin eficiente de los
recursos humanos. Imagine formar un equipo para disear un producto, y despus supongamos
que los servicios de un ingeniero qumico se encuentran entre las necesidades del equipo.
Tambin que a este ingeniero qumico se le requiere por un mes mientras que la fase total de
producto involucra el trabajo por un ao completo. Si nuestra organizacin imaginaria estuviera
diseada conforme a la orientacin de producto, el administrador de producto tendra que
contratar a un ingeniero qumico de tiempo completo a pesar de que la necesidad de sus servicios
solamente fuera de un mes.
Por otro lado, en la organizacin matricial el ingeniero qumico podra estar asignado a la divisin
de ingeniera y los diversos administradores de producto podran hacer uso del tiempo del
ingeniero qumico conforme sus servicios fueran necesarios. El ponerse de acuerdo puede crear
problemas en la programacin, pero tambin resulta en un uso ms eficiente de los recursos
escasos o poco usuales. Otra ventaja del diseo de matrices incluye una mayor comunicacin y
coordinacin laterales. La mayor desventaja del diseo de matrices es que los empleados terminan
trabajando para dos jefes. Las estructuras de autoridad dual pueden crear confusin y frustracin.
En el caso que se mencionaba anteriormente, el ingeniero qumico puede tener una "lealtad
profesional" para el grupo de ingeniera (que puede determinar la calidad ms elevada posible) y
una "lealtad redituable" al grupo de producto (que puede determinar una ingeniera ms efectiva
con relacin a los costos). El ingeniero qumico estara ante un conflicto acerca de cul de estas
lealtades le perece la ms importante. Adems, los diseos matriciales pueden llevar el conflicto a
desacuerdos acerca del uso de los recursos compartidos y perder tiempo en las juntas frecuentes
para solucionar tales cuestiones. As, los costos administrativos son ms elevados en las
organizaciones matriciales. Por ltimo, los diseos matriciales pueden funcionar bien nicamente
si los administradores ven el panorama completo y no adoptan perspectivas funcionales o de
producto estrechas.

En el caso particular de mi Escuela tenemos una estructura organizacional matricial donde el
personaje de ms alta jerarqua que es el Director es el que se encarga de decidir como los puestos
van a llevar sus roles de actividades, tomando en cuenta a todos los participantes con sus
caractersticas de rol de desempeo, para tratar de hacer un equipo multifactico, muchas de las
veces he observo que los roles de responsabilidades se cruzan con los diferentes directrices de los
jefes de cada departamento, hasta llegar el caso donde el propio Director es el que tiene que
tomar la ultima directriz o alineacin de lo que se va realizar y como se har, sin embargo la mayor
parte del tiempo el equipo de trabajo se ha acostumbrado a trabajar con esta cultura de trabajo
que no se tiene problema para interactuar con las diferentes actividades y diferentes jefes, dando
muy buenos resultados en forma y tiempo como equipo de trabajo.

Obras consultadas.

Hughes, R., Ginnett, R. y Curphy, G. (2007) Liderazgo, Cmo aprovechar las lecciones de la
experiencia. Quinta edicin. .Mxico, DF. McGraw Hill.
Stephen P Robbins 2005. Administracin (8ed.) Traduccin Marisa De Anta/Enrique
Quintanar Duarte. Editorial Pearson Educacin,
Interamericana Editores, SA de CV. DF, Mxico.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R Gilbert. 1996 Administracin. (6ed.)
Editorial Pearson Educacin.


Torren, Coahuila a 21 de agosto de 2014

Comentario:

Con respecto al contenido del texto y ubicndome en nuestra organizacin se podra decir que nos
acercamos a la definicin de Hugher, Ginnetty Curphy, que dice que la estructura organizacional se
refiere a la manera en la que las actividades de la organizacin se coordinan y controlan.
Por otro lado la parte directiva desarrolla o cambia la estructura ya que toma decisiones en cuanto
a la especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control,
centralizacin, descentralizacin y formalizacin de la estructura.
Toda esta restructuracin se da de acuerdo a las metas establecidas por la organizacin.
Se podra decir que el diseo de la organizacin es matricial debido a que los miembros cubren
diferentes perfiles o actividades, pero su estructuracin se basa en funciones importantes y
continuadas ya que los departamentos se encuentran bien definidos en cuanto a los
procedimientos a seguir en la realizacin de las tareas.
Menciono el esquema matricial ya que nuestro lder principal planea las metas tomando en cuenta
un panorama completo de la situacin existente y a pesar de que cada departamento realiza
funciones especificas las metas para cada uno de ellos son las mismas, esto quiere decir que los
esfuerzos de todos van encaminados a conseguir una meta en comn, sobre todo por el tipo de
servicio que se ofrece en nuestra organizacin.




Marivel Chairez Martnez
Coordinadora Acadmica