Administración de Personal I

Cátedra: Miñana Rufat – Florez Stutz

Ficha Clase 5
El Assessment Center

Objetivos pedagógicos:

Se espera que al concluir el estudio de la presente ficha, los alumnos sean capaces de:

Comprender la técnica del Assessment Center y con qué finalidades puede implementarse.

Identificar los aspectos claves para el diseño y administración satisfactoria de un Assessment
Center.

Conocer los distintos tipos de ejercicios que pueden realizarse durante un Assessment Center.

Identificar los distintos niveles y roles de los participantes de un Assessment Center.

Conocer el método O.R.C.E. (Observación + Registración + Clasificación + Evaluación).

El Assessment Center

El Assessment Center o Centro de evaluación consiste en una serie de pruebas y simulaciones de

ejecución individual o grupal, a la que se somete un grupo de individuos para ser observados por otros,
previamente entrenados, quienes mediante un acuerdo entre ellos, identifican los más adecuados para
el perfil requerido en función de las conductas demostradas durante la actividad.

Esta metodología responde a la dificultad de los directivos y especialistas de recursos humanos para
obtener la información precisa sobre su personal o los postulantes evitando criterios subjetivos y poco
uniformes entre los distintos evaluadores.

Si bien la técnica puede ser administrada individualmente, generalmente se aplica a grupos de entre 8 a
25 personas lo más homogéneas posibles (en términos de formación, nivel jerárquico, conocimientos,
etc.) que serán observadas por otras especialmente formadas en esta metodología. En caso de grupos
numerosos se divide a estos en subgrupos de 5 a 8 participantes cada uno.

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Otra definición aceptada consiste en que el Assessment Center se trata de un método destinado a crear
un contexto de evaluación estandarizado y objetivo que permite registrar y ponderar los
comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base de ejercicios de simulación.

La evaluación del comportamiento por medio de ejercicios situacionales o de simulación, que recrean
las condiciones y exigencias del puesto de trabajo, posibilitan a los candidatos ubicarse con anticipación
en la situación profesional para la cual se postulan y a las organizaciones acercarse a la visualización de
la futura conducta del candidato.

Mediante diferentes técnicas se ponen de relieve las fortalezas y debilidades de los comportamientos del
evaluado en relación al puesto en cuestión. Cabe destacar, que se suele evaluar a varios candidatos en
forma grupal y se los ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un marco
de tiempo controlado y preciso. Se reduce así la mayor parte de parámetros aleatorios o subjetivos,
habituales en otras técnicas de evaluación.

El Assessment Center es un método que recrea las situaciones similares a aquellas que se presentan en el
trabajo real, permite que los candidatos vivencien las exigencias del puesto y de la organización y
supone que sus comportamientos son observados en forma sistemática.

Supuestos básicos del Método Assessment Center

La lógica, la experiencia y las nuevas exigencias del mercado de trabajo demuestran que una persona
puede desempeñarse eficientemente en un determinado puesto sin por ello garantizar la misma eficacia
en un puesto superior.

Esta metodología innova en este terreno modificando la lógica y evaluando al candidato, ya no por su
desempeño en el pasado, sino en función de lo que se pueda observar y evaluar sobre su desempeño ante
las circunstancias y exigencias futuras. Dos premisas básicas fundamentan este cambio de perspectiva:
la primera de ellas sostiene que es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de
comportamientos, y el segundo supuesto es que es posible y altamente deseable, evaluar la capacidad del
individuo de poner en práctica estos comportamientos.

El Assessment Center recrea y ubica al individuo en situaciones en las que deberá recurrir a sus
capacidades. Las habilidades así demostradas constituirán una síntesis de sus conocimientos y
experiencia garantizando su desempeño posterior. La conducta efectivamente desarrollada en los
ejercicios es indicativa de las que serán apreciadas en el trabajo. El candidato ya no debe comentar sus
destrezas, sino más bien demostrarlas en la acción.

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Validez y Confiabilidad del Método Assessment Center

Se entiende que un método es válido cuando realmente mide lo que quiere medir y evaluar. La validez
de esta metodología deberá considerarse en relación con los contenidos de los ejercicios, el análisis del
puesto de trabajo, y el uso que se haga de la información recogida.

Este método funciona si se respetan los principios básicos y los caminos para llegar a evaluar los
comportamientos observados. Cuando el diseño y control efectuado es pobre, pueden aparecer las
ideologías organizacionales y personales en forma incontrolada. Y en esos casos, el mayor volumen de
información puede confundir más que colaborar.

El Assessment Center puede complementar otros esfuerzos de selección y desarrollo, y en la

redefinición de las nuevas competencias que exigen las tendencias actuales. Para ello el método
Assessment Center debe estar engarzado dentro de un sistema de actividades coordinadas.

Antecedentes históricos del Método Assessment Center

El método se origina a principios de siglo, en trabajos de psicólogos alemanes. Como muchas técnicas
vinculadas al management, sus primeros desarrollos, se dan en el contexto militar de la Segunda Guerra
Mundial. En 1942, el servicio de Reclutamiento de la Armada Inglesa lo utiliza para seleccionar los
futuros oficiales. En 1943, en Estados Unidos se adopta la misma metodología para reclutar los agentes
de servicios secretos.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, la mayor parte de los profesionales que habían participado en los
Assessment Center fueron reubicados en el área industrial; es así como se introduce esta metodología en
el ámbito empresarial.

En los años 50, se implementa el método Assessment Center en la compañía AT&T diseñado para los
fines de selección y se realiza un estudio sobre el desarrollo profesional obtenido por los niveles de
conducción evaluados bajo esta metodología. Posteriormente otras organizaciones adaptaron este
método a sus necesidades, aplicándolo en niveles gerenciales más altos y con otras finalidades.

- Programas de selección de oficiales en Alemania a principios de siglo.

- WOSB (War Office Selection Boards) para aspirantes a oficiales ingleses.
- CSSB (Civil Service Selection Board) utilizado para la selección de personal de niveles medios y
altos en la administración pública inglesa.
- OSS (Office of Strategic Services) para evaluar y seleccionar candidatos para varias posiciones
dentro de los Servicios Secretos de Inteligencia de Estados unidos.
- AT & T (American Telephone & Telegraph Company) para seleccionar y desarrollar niveles
gerenciales para la organización.

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Como se desprende de los casos mencionados, la metodología Assessment Center fue desarrollada
originalmente con fines de selección. No obstante, ha sido progresivamente utilizada con otros objetivos
tales como asesoramiento individual y desarrollo gerencial y organizacional.

Requisitos para un Assessment Center Exitoso

Los Assessment Center constan de ciertos aspectos comunes. Estos componentes constituyen los
requisitos básicos para su exitosa implementación y consisten en:

1) Perfiles bien definidos.

Es preciso llevar a cabo un análisis de las conductas esenciales para el puesto de modo tal que los
ejercicios diseñados para evaluar tales conductas reproduzcan incidentes vinculados con la tarea en
cuestión. Es por ello que los criterios para dicha tarea deben ser definidos cuidadosamente.

2) Múltiples ejercicios de evaluación.

Las diversas técnicas permiten observar al candidato frente a distintas situaciones. Al multiplicar la
fuente de información, se aumentan las posibilidades de éxito. Entre las técnicas habituales cabe
mencionar: simulaciones, juegos de roles (role playing), ejercicios de toma de decisiones, discusiones de
grupo, análisis de problemas, ejercicios de organización y planeamiento entre otros. Algunas técnicas
involucran a todo el grupo de participantes del Assessment que interactúan ente sí y otras pueden ser de
ejecución individual o una combinación.

3) Ejercicios que recreen los desafíos del puesto a cubrir

Se debe enfrentar al postulante con una experiencia semejante a la función deseada, poniendo el acento
en la evaluación de su comportamiento en relación con el perfil requerido. Para que los procesos de
evaluación sean efectivos deben tratar de reflejar la esencia de la tarea que los candidatos aceptados
deberán aprender cuando empiecen a trabajar.

4) Implica varios asesores/evaluadores.

La multiplicidad de evaluadores significa una multiplicidad de perspectivas en cuanto a la observación,

evaluación y toma de decisiones. Los cuales deberán ser previamente entrenados en la observación y
evaluación para garantizar la efectividad.

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5) Agrupamiento e Interacción entre los postulantes.

Los postulantes son reunidos en grupos de cinco a ocho individuos, que son evaluados en el mismo
momento y a través de distintos ejercicios, en caso de estar evaluando distintos perfiles en un mismo
Assessment se deben agrupar considerando los mismos.

6) Respeto sistemático del diseño

Los ejercicios son diseñados en función del perfil, con el propósito de poder observar determinados
comportamientos en un contexto determinado. El especialista predefinirá como dar las consignas, cuales
son los tiempos y que materiales serán otorgados, cambiar cualquier aspecto durante la administración
de la actividad nos puede enfrentar a la situación de no poder observar lo que se necesita, convirtiendo el
ejercicio en una prueba no válida.

Etapas

La puesta en marcha de un Assessment Center (una sesión de Assessment Center como unidad de
proceso) está concebida desde su inicio como un proceso global donde la preparación es tan importante
como la sesión misma.

El método de Assessment Center comprende seis etapas esenciales:

1. Identificación de las características del perfil (conductas esenciales para el puesto).

2. Diseño de múltiples ejercicios y técnicas de evaluación que tengan correlación con el perfil.
3. Preparación de los observadores y evaluadores.
4. Agrupamiento e interacción de los postulantes.
5. Desarrollo de la sesión y observación de los candidatos.
6. Evaluación del desempeño observado de los candidatos.
7. Decisión grupal del equipo de evaluadores y devolución a los candidatos.

Roles

Participantes

Existen tres tipos de participantes implicados en una sesión de Assessment Center:

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• Uno o dos consultores (especialistas del método), internos o externos, entrenados en el método y
en la observación de comportamientos. Funcionan como administradores del proceso.
• Los candidatos, que constituyen el objeto de la evaluación.
• Los observadores que van a realizar la observación y la evaluación (generalmente se
desempeñan en la línea de la empresa).

Rol del Administrador del Proceso

Diseñar e implementar un Assessment Center es una labor compleja que requiere de una
multiplicidad de tareas por parte de quien es el responsable de llevarlo a cabo. Los consultores, serán
entonces, los responsables de que la administración y la implementación de la estructura sea
adecuada a los objetivos buscados. Deberán relevar, diseñar y coordinar las etapas de preparación y
puesta en marcha del proceso de evaluación así como capacitar a los evaluadores. Su participación
en la etapa de integración de la información y toma de decisiones es significativa.

Las funciones del administrador pueden variar según la organización de que se trate. A continuación
se señalan aquellas esenciales y críticas para el éxito de todo Assessment Center:

- Análisis y descripción de las características del perfil. Este se hace necesario a los fines de
definir qué debe ser evaluado en el candidato. Su principal función es la de relevar y discriminar
las conductas que son importantes para el puesto, cuáles y cómo deben ser evaluadas. Esta
información servirá de base para la construcción de los ejercicios. Debemos tener dos aspectos
en cuenta, por una parte, los conocimientos concernientes al trabajo mismo y, por la otra, los
aspectos relacionados con las habilidades conductuales individuales que permiten un desempeño
exitoso. Con respecto a los aspectos psicológicos requiere de personas expertas que puedan
traducir, elaborar y correlacionar las descripciones anteriores en categorías de habilidades, y a la
vez decidir su frecuencia e importancia, la misma es desarrollada por el consultor responsable
del proceso.
- Selección y/o elaboración de ejercicios. Se debe realizar una vez logrado el preciso análisis de la
función. El rol del administrador consistirá en la construcción de ejercicios que evalúen las
habilidades requeridas para la posición o bien la selección de ejercicios preexistentes pero
siempre asegurándose que las destrezas que suponen “medir” sean las requeridas para la función.
- Entrenamiento de los Observadores/Evaluadores. Este es un aspecto fundamental y más crítico
para el éxito del Assessment Center. Habitualmente se designan a gerentes o funcionarios de la
organización como observadores/evaluadores los cuales son coordinados por el administrador del
proceso. El objetivo consiste en capacitarlos para que se desempeñen en el rol asignado lo más
adecuadamente posible. Se los entrena para que puedan observar los comportamientos de los
candidatos y evaluarlos. El administrador del proceso debe asegurarse que los
observadores/evaluadores conozcan que es lo que deben observar y qué cosas ignorar. Ellos
deben aprender a llevar a cabo entrevistas y a trabajar en equipo.

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En síntesis, el administrador del proceso tiene varias tareas. Es responsable de guiar el buen
funcionamiento del programa, controlar la calidad, y suministrar la información necesaria tanto a los
candidatos como a los evaluadores. Debe responder por la consistencia y la profesionalidad con que
se desarrolla el método. Debido a esta multiplicidad de responsabilidades, tanto operativas como
técnicas (por ejemplo, entrenamiento y evaluación) un administrador requiere generalmente de
profesionales especializados que aporten el “expertise” para garantizar la adecuada implementación
del método. Sobre todo cuando se enfrenta con su primera experiencia en este terreno.

Los Observadores/Evaluadores:

Durante la sesión los observadores se mantendrán al margen recogiendo notas de los

comportamientos demostrados por sus candidatos (aquellos a los que se le indica que observen).
Deberán centrarse únicamente en las conductas (competencias) que se quieren valorar en cada
ejercicio concreto.

La formación de los observadores es muy importante porque deben seguir un criterio único de
valoración que garantice la objetividad de los resultados. Una correcta capacitación de los
observadores, asegura que serán capaces de observar y clasificar adecuadamente los
comportamientos de los candidatos evaluados.

Deben utilizarse varios gerentes o especialistas en recursos humanos para observar y evaluar a cada
participante. El ratio máximo de evaluadores está en función de múltiples variables en el que
incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitación de
los evaluadores-observadores, la experiencia del equipo y el propósito del Assessment Center. Sin
embargo parece difícil imaginarse menos de 2 observadores por cada 5participantes.

Una buena forma de explicar el rol a los Observadores / Evaluadores es explicarles el método
O.R.C.E. (Observar, Registrar, Clasificar y Evaluar).

OBSERVAR: mirar y escuchar al candidato atentamente pero de modo que no lo haga sentir
incómodo. Normalmente se coordina previamente que observador observa a cuales candidatos. Esta
etapa ocurre durante la actividad.
Es importante destacar que se deben observar:

 Conducta verbal: lo que el candidato dice y al modo en que lo dice (vocabulario,

discurso, tono, timbre, volumen, fluidez, ritmo, etc.).
 Conducta no verbal: gestos y posturas que adopta el candidato (expresiones faciales,
mirada, gesticulaciones, postura del cuerpo, movimiento del cuerpo).

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REGISTRAR: anotar los comportamientos que el observador ve u oye durante las dinámicas, para
elaborar un registro confiable del comportamiento de los candidatos (no una interpretación). Es
recomendable entregar un formulario para el registro de conductas. Esta etapa también ocurre
durante el Assessment Center.

CLASIFICAR: tomar los comportamientos registrados y agruparlos según la lista específica de

competencias a evaluar. Esta acción ya ocurre cuando termina el Assessment Center, excepto sea
viable ir registrando las conductas en categorías en un formulario diseñado ad-hoc.

EVALUAR: ponderar los comportamientos reflejados para llegar a una decisión acerca de si un
candidato presenta o no cada una de las competencias requeridas. Es altamente valorable que esta
evaluación la realicen en conjunto los observadores del Assessment Center, recordando que un
individuo posee una competencia cuando en su comportamiento la conducta se presenta
consistentemente.

Croquis del lugar

Este esquema se replica para cada uno de los sub- grupos que participen del Assessment Center.

A: Mesa
B: Sillas para participantes
C: Mesas para observadores
D: Facilitador

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Duración de la sesión de Assessment Center

El tiempo que requiere el desarrollo de una sesión de Assessment Center está determinado por varios
aspectos:

- El nivel para el cual se diseña el método de evaluación y su importancia estratégica para la

empresa.
- La naturaleza y complejidad de la función, ya que de la diversidad de situaciones de trabajo,
dependerá de la cantidad de ejercicios necesarios para cubrir los aspectos esenciales de la
función.
- El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores.

En los hechos, la duración de una sesión de Assessment Center para los candidatos puede variar
entre media jornada a una y de acuerdo a la finalidad llegar a tres días. En el caso de los
observadores, a este lapso hay que sumarle el tiempo necesario para la evaluación.

Principales técnicas de Evaluación del Assessment Center

El núcleo del método reposa en los ejercicios de simulación. Al momento de sopesar la contribución de
cualquier técnica de evaluación se deben tener en cuenta las siguientes relaciones:

- La confiabilidad de las observaciones y juicios que realicen los evaluadores

- La correlación de la técnica con la evaluación global y con los criterios de éxito
- La contribución de esta técnica particular en relación con las otras técnicas utilizadas

Aportes de los ejercicios de simulación

Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con
éxito el trabajo. Los mismos deben reflejar la complejidad de los puestos de trabajo y ser llevados a cabo
en condiciones semejantes a la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la
conducta del candidato en su entorno natural. Los ejercicios de simulación ubican a los candidatos en
interacción tanto con el ámbito organizacional como con los otros.
Cada uno de los ejercicios diseñados varía a fin de permitir que los participantes exterioricen e
instrumenten las diferentes habilidades y destrezas requeridas.
Los ejercicios pueden implicar o no la utilización de diferentes materiales. La aplicación de ejercicios de
simulación y la realización de un feedback a los candidatos no se limita sólo a medir su desempeño sino,
que al mismo tiempo, constituye una experiencia enriquecedora que promueve el autoconocimiento de
los participantes.

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Por otra parte, las simulaciones pueden ser utilizadas para brindar modelos de roles, aumentar y
desarrollar la construcción de equipos de trabajo, promover habilidades para la toma de decisiones.

Breve descripción de algunos ejercicios

Antes de decidir qué ejercicios se incluirán en el Assessment Center se debe identificar las habilidades
esenciales que se deseen observar. Algunos ejercicios son mejores que otros para evaluar distintas
destrezas y varían en cuanto a tiempo de preparación, confección y métodos de evaluación. Las
alternativas posibles están sólo limitadas por la imaginación y la experiencia de la persona que diseña la
sesión de un Assessment Center y sus ejercicios.

Existen infinidad de ejercicios a ser utilizados en el Assessment Center, si bien entre los más conocidos
y difundidos se encuentran:

1. Juegos o ejercicios de calentamiento o para romper el hielo: son técnicas que se utilizan al
inicio de la actividad, divertidas y simples, que facilitan a los participantes el sentirse
confortables, mejorar la relación con el grupo y distenderse. Los juegos, y particularmente
aquellos competitivos, son una excelente herramienta para observar conductas.

2. Presentaciones: puede ser un ejercicio individual o grupal en el que deben efectuar una
presentación de sí mismos o sobre un tema en particular (que se prepara durante el Assessment
Center o previamente) con o sin la utilización de algún método audiovisual. Las presentaciones
pueden ser interactivas.

3. In-Tray o bandeja de Entrada: Es un ejercicio individual en el que el participante recibe un

cúmulo de información a través de papeles de trabajo, que difieren en complejidad, importancia
y urgencia. Deberá, en un tiempo preestablecido, documentarse y determinar el accionar en cada
caso. Posteriormente tendrá que fundamentar sus decisiones frente a un evaluador.

4. Grupo de discusión sin roles asignados: En este caso la persona discute con otros
compañeros (entre 4 y 6) una serie de situaciones de diferente índole brindando cada uno su
opinión.

5. Grupo de discusión con roles asignados: Se trata de un ejercicio similar al anterior, la

diferencia radica en que cada participante asume un rol ficticio (jefe de producción, de personal,
etc.) que cuenta con unos intereses que debe defender o información diferenciada de la que
cuenta el resto.

6. Fact-Find: En este ejercicio que es individual, la persona debe indagar para conocer el origen de
un problema y tomar una decisión posterior.

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7. Ejercicio de organización: Aquí, el individuo deberá organizar un evento en el que participan

diferentes personas. Por ejemplo un congreso. Tendrá que planificar todo el trabajo que ha de
realizar (alquiler local, transportes, catering, etc.) para llegar a la fecha prevista con todo
previamente organizado.

8. Simulación de entrevista o Role Playing o Ejercicios de simulación bipersonal: En este caso

participa el candidato y un actor. Donde el “actor” tiene claramente definida la situación y el
participante debe manejarla. Por ejemplo para un call Center el participante deberá atender a un
cliente en crisis (actor).

9. Juegos de empresa: El participante debe analizar unos hechos desde un punto de vista
específico (por ejemplo mercadotecnia, financiero, logístico, etc). Por ejemplo la situación del
sector farmacéutico. Se le da información de la competencia, de inversiones, tamaño de la
empresa, etc.

10. Ejercicios de simulación de grupo: en esta dinámica los participantes deben ejecutar algunas
acciones que representan situaciones, problemas habituales a los que se deberán enfrentar en el
ámbito laboral. Sin embargo la simulación puede diseñarse en forma bastante fidedigna respecto
de una situación real o puede ser una metáfora que pone en juego las mismas conductas que
necesitamos que se desempeñen en el rol. En este sentido si buscamos candidatos con
habilidades de ventas podríamos dar una simulación en la que los participantes nos traten de
convencer de comprar algo o podríamos diseñar un juego parecido al “Monopoly” donde
deberán negociar sus propiedades.

11. Pruebas profesionales o de conocimientos: El objetivo de este tipo de pruebas es la medición

en forma directa de los conocimientos adquiridos y las diferentes destrezas (habilidades) para
llevar a cabo las tareas que se relacionan con el desarrollo del puesto. La forma en que se pueden
tomar es amplia: orales, escritas o pruebas prácticas.

12. Pruebas psicométricas o de aptitudes: En realidad no son técnicas de simulación pero sin
embargo suelen administrarse durante los Assessment Center, con la presencia de un psicólogo
habilitado. Las pruebas psicométricas son aquellas que proponen al sujeto una serie de
situaciones para las cuales éste actúa con cierta estrategia para su resolución cumpliendo
procesos específicos que demuestran la capacidad o aptitud que se busca. Entre ellas se destacan:

a. RAZONAMIENTO VERBAL: Permite medir la capacidad para entender conceptos

formulados en palabras. Tiene por fin evaluar la capacidad del individuo para abstraer o
generalizar y pensar constructivamente, antes que la simple fluidez verbal o el
reconocimiento de un vocabulario.

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b. RAZONAMIENTO NUMÉRICO: Tiene por fin la medición del entendimiento de los

cálculos y razonamientos matemáticos

c. RAZONAMIENTO ABSTRACTO: Tiene por fin la medición no verbal de la capacidad

de razonamiento. La serie presentada en cada problema exige al individuo comprender el
principio que actúa en los cambiantes diagramas. En cada caso, el individuo debe
descubrir qué principios rigen la transformación de las figuras y demostrar esa
comprensión designando el diagrama que, lógicamente, debe seguir.

d. RELACIONES ESPACIALES: Mide la capacidad para manejarse con materiales

concretos por medio de la visualización. Existen muchas orientaciones profesionales en
que es necesario imaginar qué aspecto tendría un objeto construido a partir de un patrón
determinado, o cómo se presentaría un objeto específico si se lo hiciera girar en
determinada forma.

13. Cuestionarios de personalidad e intereses: Más que un test representan una forma de facilitar
que el individuo se auto-describa, con lo cual a veces no nos da información sobre cómo es una
persona, sino cómo cree que es, aunque lo que se trata es de trazar un perfil más o menos
completo de la personalidad. Están basadas en preguntas simples, donde se pide al individuo que
responda como reaccionaria si estuviera frente a determinadas situaciones.

Desventajas
- Costo: son costosos aún sin contar los tiempos insumidos, dada la inversión que implica su
diseño e implementación. Es cierto que cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los
cuales se reparten los costos, menor será el valor por candidato. Es por ello, que suelen ser
técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Sin embargo, minimizamos los costos cuando
tenemos en cuenta los beneficios en términos de información relevada y su posible utilización
como base para los planes de capacitación.
- Tiempo: esté método lleva más tiempo que el demandado por las otras técnicas de selección y
promoción. Sobre todo en las primeras utilizaciones.
- Diseño: muchos de los problemas de los Assessment Center se generan por un diseño deficiente
de la estructura y de los ejercicios de simulación. Las causas más frecuente de este déficit
consisten en que las etapas de preparación han sido realizadas por personas con poco
conocimiento y/o experiencia en la metodología, que no han relevado suficientemente los
aspectos culturales de la empresa, que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las
características del puesto y/o de las habilidades a evaluar; o que no han definido correctamente
estas últimas.
- Entrenamiento: debe entrenarse a los evaluadores

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Ventajas
A pesar de los potenciales problemas mencionados, el método de Assessment Center muestra
ventajas tanto directas como indirectas en relación a las otras técnicas de evaluación de potencial.

Ventajas Directas
- Posibilidad de comparar a los distintos candidatos al mismo tiempo
- Mejor predicción
- Los selectores quedan más confiados con el resultado que con otras metodologías
- Ofrece la posibilidad de evaluar potencial
- Detecta las fortalezas y debilidades del candidato así como la identificación de las necesidades
de capacitación.
- El error de elección se minimiza y se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado
gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las
técnicas utilizadas.

Ventajas Indirectas
- Referida a los candidatos, se obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos y, sobre todo,
acceden de manera más transparente a las exigencias de los puestos.
- Referida a los niveles gerenciales participantes, se benefician de los efectos de formación que se
les brinda a la vez que ejercen la responsabilidad de elegir los candidatos con los cuales
trabajarán.

Desarrollo de los observadores: pertenecientes a los niveles jerárquicos de la línea, asumen

la responsabilidad de observar y evaluar a los candidatos. Participando de este proceso, los
niveles de conducción tienen la posibilidad de capacitarse y entrenarse en uno de sus roles
permanentes: el de evaluar a sus colaboradores. Al brindárseles herramientas para observar y
evaluar a los candidatos se los incorpora al mismo tiempo a un proceso de aprendizaje que
excede el marco de la evaluación en sí. Aprenden a convalidar sus percepciones y a dar
feedback de lo observado. Afinan sus habilidades como evaluadores de desempeño de sus
subordinados y se convierten en conductores de su formación.

Relación del Assessment Center con las diferentes funciones en la gestión

de Recursos Humanos
La metodología Assessment Center permite abordar distintas áreas de la gestión de los recursos
humanos desde un punto de vista diferente, pero complementario, en relación a las formas utilizadas
tradicionalmente.

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A continuación analizaremos el aporte de esta metodología en la detección de potenciales, en cuatro

momentos claves de la gestión de personal:

Selección: esta metodología permite a la organización no limitarse a la evaluación de los

candidatos en los aspectos permanentes de su actitud, conocimientos adquiridos y experiencias
pasadas, sino también identificar los potenciales a partir de los comportamientos adoptados en
una situación concreta y reproductiva de la posición a ocupar. En este sentido el Assessment
Center se integra al proceso de selección como herramienta de evaluación y contribuye a la
exitosa integración del candidato seleccionado a la organización, dado el modo de relación que
plantea con el puesto de trabajo y con el grupo humano al que se sumará.

Promoción: aquí nos referimos al pasaje de una persona de una posición a otra con un aumento
de sus responsabilidades. La misma permite cubrir puestos jerárquicos recurriendo al personal
interno de la empresa, motivándolo para capacitarse y desarrollarse. En principio, el proceso de
promoción implica un proceso de selección que debe basarse en una evaluación de potencial. Los
criterios utilizados generalmente son la formación académica de la persona a promover, sus
características personales y su desempeño en el puesto de trabajo ocupado hasta el momento de
la evaluación. El Assessment Center interviene como complemento de las informaciones
recogidas en el pasado y se constituye en un instrumento que permite prever situaciones futuras.

Desarrollo de los Recursos Humanos: la detección de potenciales gerenciales permite preparar
los planes que van a facilitar una evolución óptima del potencial detectado en los recursos
humanos de la organización. Las características que se recogen a través del Assessment Center
son válidas para el largo plazo, por lo cual las informaciones obtenidas con esta metodología
pueden ser utilizadas en las decisiones de la empresa en materia de cuadros de reemplazos y
asignaciones de trabajo o cambios de puestos.

Identificación de necesidades de Capacitación: el Assessment Center permite apreciar los puntos
fuertes y débiles del individuo, los cuales pueden ser de gran utilidad en relación con la
determinación de planes de capacitación individuales y colectivos. De esta forma, aportará la
información en relación a las necesidades de capacitación con el objetivo de que los potenciales
puedan ser desarrollados oportunamente contribuyendo a acrecentar las satisfacción personal en
el trabajo y aumentar la eficiencia profesional.

Bibliografía Complementaria
 Detección y Desarrollo del Potencial: El Assessment Center – Verónica Bottto –ADPA.
 Centros de Desarrollo y Evaluación - Jaime Grados – Editorial Manual Moderno
 Centros de Evaluación (Assessment Center)- Jaime Grados- Editorial Manual Moderno
 Assessment Center paso a paso - Mariela Díaz Pinilla - Editorial PSICOM Editores
 Selección por Competencias – Martha Alles – Editorial Ediciones Granica

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Guía de estudio – preguntas para la reflexión y fijación de conocimientos

1. Defina que es un Assessment Center
2. Mencione los supuestos básicos del Assessment Center
3. Describa la validez y confiabilidad del Assessment Center
4. Mencione los 6 requisitos para un Assessment Center exitoso
5. Mencione las 7 etapas esenciales para la puesta en marcha de un Assessment Center
6. Mencione los roles del Assessment Center y desarrolle el del Administrador
7. Explique el rol del observador durante el assessment center
8. Explique el método ORCE
9. Mencione las principales técnicas del Assessment Center
10. Explique en qué consiste un ejercicio de bandeja de Entrada
11. Explique en qué consisten los ejercicios de discusión sin y con roles asignados
12. Explique en qué consiste un ejercicio de Role Playing
13. Explique en qué consiste un ejercicio de simulación en grupo
14. Desarrolle las ventajas y desventajas del Assessment Center
15. Explique la Relación del Assessment Center con la función de Selección
16. Explique la Relación del Assessment Center con la función de Desarrollo
17. Explique la Relación del Assessment Center con la función de Capacitación

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