Gestión del alcance del proyecto - James R.

Snyder Center for Project

Management

Derivado del término griego "skopos" y el término italiano "scopo" que significa "objetivo
u objetivo" "alcance" se ha utilizado en el sentido náutico para denotar la "longitud del
cable o guindaleza en la que viaja un barco" que indica el punto límite en donde un barco
puede aventurarse libremente mientras está amarrado o anclado (Webster's Third
International Dictionary). El alcance especifica y describe los límites en los que los recursos
pueden usarse dentro de un proyecto, cuyo objetivo es producir un resultado o resultados.
La Guía para el de Gestión de Proyectos (PMBOK®) - Tercera Edición define el Alcance del
Proyecto como "El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas" (PMI 2004). El proceso general
se ha descrito como la "suma de todos los entregables necesarios como parte del
proyecto" (Kerzner 2006). "La definición y gestión del alcance del proyecto influye en el
éxito general del proyecto" (PMI 2004). La gestión eficaz del alcance se considera esencial
para el éxito del proyecto (Dekkers y Forselius 2007, Frohnhoefer 2003, Peters y Homer,
1997).

Project Scope Management es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de

acciones y actividades interrelacionadas realizadas para lograr un conjunto específico de
productos, resultados o servicios" (PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en la Planificación del Alcance (Project Scope Management):

 La planificación del alcance es la primera parte de los procesos generales del plan de
gestión del proyecto, y se utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del
proyecto. Puede definirse ampliamente o ser muy detallado de acuerdo con la
necesidad del proyecto (Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Describe el qué, dónde y
cómo de los entregables y debe escribirse teniendo en cuenta al cliente o usuario
como audiencia, delineando claramente el punto donde comienza y termina el
proyecto (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Se tienen en cuenta los factores
ambientales y organizativos, así como los aportes de las partes interesadas
(Sutterfield, Friday-Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos,
la identificación de opciones, más el análisis de productos y partes interesadas, se
deriva un documento que muestra cómo se definirá, verificará y controlará el alcance
(Thatcher y Sarvis 1990).
 La definición del alcance crea una declaración del alcance del proyecto "para obtener
un consentimiento apropiado entre todos los interesados que se hacen cargo de la
definición del alcance del proyecto", para confirmar objetivos complementarios (Sanz
Perez y Bucero Torres 2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el
éxito en cada etapa sucesiva del proyecto (Smith 1990). Una declaración clara del
producto o servicio previsto que se incluye dentro del proyecto y que las partes
interesadas esperan ayuda a retrasar los retrasos al establecer un conjunto de metas y
objetivos claros, que sirve como una especie de mapa del proyecto para mantener el
proyecto en marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo Valvo 2004, Monaghan 1990).
El proceso de definición produce una declaración formal de los límites del proyecto,
qué es y qué no es; qué está incluido y qué está excluido (Peters y Homer 1997). Las
declaraciones sobre lo que NO está incluido en el alcance a veces son necesarias como
parte de los supuestos para evitar una interpretación errónea del alcance (O’Connor
2001). Este documento puede "usarse luego para controlar y gestionar el alcance
tanto en el proyecto como a nivel de subproyecto" (Thompson 1996), y como una
herramienta de comunicación con las partes interesadas (Burek 2006). El proceso de
definición retroalimenta el plan de gestión del alcance y también prepara el escenario
para la creación de la estructura de desglose del trabajo (WBS) (Hamburger 1996,
Woolshlager 1986).

 Una estructura de desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de

actividades y productos finales (entregables), definiendo y organizando el trabajo del
proyecto que se completará (Richman 2006). Se descompone o descompone las tareas
en componentes más pequeños para facilitar la ejecución. Los componentes de nivel
más bajo son paquetes de trabajo, en los que el esfuerzo de trabajo se puede
administrar y estimar de manera confiable. Un WBS bien formado puede servir como
un "acuerdo fundamental" entre todos los interesados en cuanto a los resultados
finales, y como una herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). Los
resultados de este proceso incluyen la WBS y el diccionario WBS, que proporciona una
descripción detallada del trabajo que se realizará en cada elemento WBS (Haugan
2003).

Scope Verification achieves formal

acceptance of the project scope and
associated deliverables (PMI 2004).
Carried out whenever one or more
deliverables are ready to be handed
over, this process provides feedback
to
ensure that the work performed
matches the set requirements.
Verification is
a continuous process that can occur
concurrently with other scope
management processes (Khan 2006).
Thorough scope verification can
greatly
minimize delays (Webster Jr. 2000).
 La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y los
resultados asociados (PMI 2004). Llevado a cabo cuando uno o más entregables están
listos para ser entregados, este proceso proporciona comentarios para garantizar que
el trabajo realizado cumpla con los requisitos establecidos. La verificación es un
proceso continuo que puede ocurrir simultáneamente con otros procesos de gestión
del alcance (Khan 2006). La verificación exhaustiva del alcance puede minimizar en
gran medida los retrasos (Webster Jr. 2000).
 El Control del Alcance crea un sistema formal a través del cual se procesan y controlan
todas las solicitudes de cambio y acciones correctivas (PMI 2004). El cambio sucede. El
control del alcance minimiza el riesgo del proyecto al proporcionar un proceso de
cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia 1999, Zells
1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de
alcance". La extensión del alcance es la adición de "características y funcionalidad
(alcance del proyecto) sin abordar los efectos sobre el tiempo, los costos y los
recursos, o sin la aprobación del cliente" (PMI 2004). La corrupción del alcance (Scope
Creep) hace que un proyecto se extienda más allá de los límites de sus objetivos
originales. La corrupción del alcance puede ser interno o externo (Abramovici 2000).
Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando
que puede ser útil, o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquiera de los cambios
no autorizados puede afectar la línea de base del proyecto. Los controles de alcance
evitan el “deslizamiento” o corrupción del alcance.

La gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una
declaración de alcance claramente definida y una EDT que lo abarque, verificar que el
alcance y el trabajo estén en línea con los objetivos y entregables del proyecto, y
mantener el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su proyecto vaya a la
deriva, manteniéndolo dentro de los límites del alcance. “El gasto de tiempo, esfuerzo y
costo en la administración del proceso de alcance por adelantado se recompensa en
términos de mejor desempeño y costos ahorrados en la reelaboración” (Hooks y Farry
2001).