La organización como objeto según Schlemenson

Para Schlemenson, la organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal

deliberadamente creado para la realización de fines específicos configurados alrededor de
un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus
miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia mediante un
sistema de autoridad basado en la diferenciación de responsabilidades y en la capacidad,
igualmente diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social
originado en la existencia de grupos significativos de poder en interacción dinámica que
pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta
en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o
compite.

Las organizaciones son aquellas unidades operativas semi-autónomas; la organización

configura un grupo humano complejo, que actúa dentro de un contexto tempo-espacial,
artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades
específicas. Una organización es un objeto configurado por un complejo entrecruzamiento
de variables (personalidad, grupo, roles estructurados dentro de un sistema, cultura,
economía, etc.).

Está enmarcada por políticas que engloban los fines, y que son la expresión abstracta de
conductas organizativas deseadas.

La interacción de los miembros de la organización y la cohesión mínima necesaria que le

da unidad, continuidad y sentido, operan en dos planos interdependientes: (1) esa
integración está regulada por procesos interpersonales, mecanismos de identificación
(con la autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades inconscientes
que encuentran en el ámbito institucional posibilidades de expresión y expectativas de
realización; (2) la integración opera a través de un sistema sancionado, explicito e
implícito, de roles interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser
definida en términos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles.

La organización constituye una realidad compleja, por ello es válido plantearse si es

posible encontrar alguna guía que permita orientar su análisis. Schlemenson plantea siete
dimensiones relevantes para dicho análisis:

 PROYECTO: En la génesis de una organización, y desde el punto de vista lógico,

el proyecto siempre está primero; constituye el soporte fundacional básico de la
 organización; es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior. Forma
parte de un aspecto dinámico que concentra las principales intencionalidades del
sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente
cambiante y que se desea hacer surgir. Sólo a partir de un proyecto coherente, se
va generando una organización, en parte consistente con una serie de
regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en
forma estale y que representan compromisos concertados con el afuera y con el
adentro; este elemento rutinario permite que el proyecto vaya desplegándose en el
mundo externo. El proyecto se nutre de ideas que representan intuiciones
inconscientes de los promotores; confluyen en él percepciones internas referidas a
una evaluación de necesidades o carencias existentes en el grupo
social/comunidad externa a los que va dirigido. La concreción satisfactoria
representa el éxito de las ideas/intuiciones originarias. La recepción favorable del
proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco, y se espera que
de este hecho deriven gratificaciones personales. La audiencia externa constituye
un protagonista fundamental: se requiere de sensibilidad para percibir y detectar
necesidades, capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad,
sagacidad para aprovechar oportunidades.

La dimensión objetiva: existe una realidad objetiva externa que le da sentido al proyecto;
el grado de ajuste entre la dimensión subjetiva y las demandas de la realidad constituye
un aspecto esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. La dimensión
subjetiva (elaboración y maduración de intuiciones e ideas): el desarrollo está conformado
por etapas, las cuales involucran una responsabilidad específica y una actividad
psicológica precisas.

Para su operacionalización, el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas,

administrados a través de un programa. La subdivisión del proyecto total en etapas
requiere de un sistema de delegación de responsabilidades, de integración y de control de
los resultados.

El proyecto y el plan demandan la formulación de políticas; éstas constituyen definiciones

abstractas de conductas organizacionales requeridas que señalan un canal, una dirección
en el trayecto del cumplimiento de la meta. La participación de los miembros de la
organización en la discusión del proyecto y en la elaboración de las políticas constituye
una modalidad que permite reducir la alienación, promoviendo bienestar, identificación y
compromiso.
Tres etapas en esta dimensión:

La PRIMERA involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de

maduración de ideas, actividad que va conformando una propuesta; la idea constituye el
aspecto más general y abstracto que justifica la existencia de una organización; nace de
la cristalización de intuiciones que se van transformando progresivamente a través de
distintas etapas, primero en proyecto, y luego en un plan de acción.

La SEGUNDA instancia comienza con el trabajo de externalización, de realización

concreta; implica la concreción de un plan de fijación de metas y etapas, de definición del
“cómo”, y de los controles pertinentes (grado de ajuste) que permitirán ir corrigiendo el
rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos refieren a la emergencia en la realidad
concreta de un producto, resultado, servicio. La etapa de realización de la idea en el
mundo externo representa el testeo de realidad de esa idea imaginada.

Finalmente, la TERCERA etapa tiene que ver con instaurar ·la prueba de realidad”; si esta
última resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el
rumbo emprendido.

 LA TAREA Y LA TECNOLOGÍA: Del proyecto se desprende un objetivo que

supone una tarea primaria, la actividad central de la organización. Esta, se
desglosa, subdivide, discrimina en tareas que luego se integran. La principal fuente
de dificultad de un problema radica en su complejidad. La complejidad del
problema reside en la complejidad del camino para llegar a la meta. El
componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales,
equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión corresponde a la
organización interna y, una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro.

 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Entiende por estructura al sistema

interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del
organigrama y de la definición de funciones y responsabilidades. Cuando el
proyecto organizacional está suficientemente clarificado, corresponde que éste sea
asignado a través de la definición de responsabilidades diferenciales a los distintos
roles que componen la organización. Elliott Jaques asigna a la clarificación de
responsabilidades y definición precisa de relaciones, la coexistencia de cuatro tipos
distintos de estructuras organizativas en una situación determinada.

La divergencia o contradicción entre éstas crea desajustes que favorecen la ineficiencia,

la aparición de tensiones y conflictos entre los miembros. Al hablar de roles institucionales
se refiere a definiciones abstractas que marcan un comportamiento esperado, es decir,
que establecen conductas prescriptas: éstas forman parte del organigrama y del manual
de funciones. La fijeza de los roles es lo que permite describir cómo funciona la
organización desde el punto de vista formal.

Cuando más grande es una organización, mayor es su grado de formalización y de

definición explicita de roles: se trata de posiciones oficialmente sancionadas y aceptadas
como legítimas por todos los miembros que forman parte de la organización y que por ello
las acatan. El análisis de roles, funciones, responsabilidades y líneas de dependencia,
permite fijar un aspecto fundamental del encuadre de las conductas individuales.

En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas es una cuestión

significativa: la variable “tamaño” es fundamental porque afecta la integración del grupo
humano. JAQUES vincula el tamaño con el “factor de mutuo reconocimiento”: para
mantener organizaciones eficientes que aseguren el grado de interacción necesario para
la integración, evitando la alienación, es necesario mantener unidades operativas en las
cuales el factor de mutuo reconocimiento pueda darse.

Cuatro estructuras posibles:

- Estructura formal: Es la que frecuentemente está escrita, graficada, en el organigrama, y

expuesta en el manual de funciones.

- Estructura presunta: Refiere a la estructura que los miembros perciben como real.

- Estructura existente: Es la que efectivamente opera, y puede inferirse mediante el

análisis sistemático.

- Estructura requerida: Es la que se conviene consensualmente a partir de considerar

todos los componentes de la situación. Es la que todos los componentes de la situación
necesitan.

 INTEGRACIÓN PSICOSOCIAL: Esta dimensión alude a las relaciones

interpersonales (integración psicosocial) dentro del sistema. La existencia de un
ámbito formalizado compartido constituye una realidad social que enmarca un
proceso dinámico de experiencias intersubjetivas. La dimensión interpersonal
configura un sistema vincular, movilizador de una particular dinámica interna. Los
individuos constituyen entre sí “otros significativos” en situación de reciprocidad.

Este aspecto de la realidad organizacional es determinante de la situación total, y a su

vez, es determinado por ella. Puesto que los individuos ven comprometida su
personalidad en el ejercicio de los roles institucionales, la interacción se ve teñida
emocionalmente.

Se reconocen dos ordenadores de las relaciones interpersonales: (1) un EJE VERTICAL,

caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica; y (2)
un EJE HORIZONTAL, que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica.

Aun estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir

problemas provenientes de conflictos interpersonales, los cuales pueden incidir en el
grado de cohesión, integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia, en el
rendimiento. Conflictos, fantasías inconscientes, ansiedades y defensas suelen
desplegarse en el seno de la organización, favoreciendo una confusión entre mundo
externo y mundo interno, que obstaculiza el desarrollo y la posibilidad de concretar
cambios.

Cuando una problemática se instala en los grupos de trabajo, se requiere de un proceso

de elaboración que compromete un periodo de tiempo relativamente prolongado, para su
consideración minuciosa. La elaboración de los conflictos latentes permite su superación,
promoviendo etapas progresivas de integración y cohesión. Pero, de nada vale el trabajo
sobre la dimensión psico-social cuando el proyecto o la estructura no están claros; esto es
así porque el proyecto, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la
conducta individual y grupal.

En los procesos de cambio organizacional, no siempre las modificaciones pasan por el

insight de los conflictos inconscientes; en muchas oportunidades, las modificaciones se
producen cuando el marco que las canaliza y orienta se hace mas adecuado.

 RECURSOS HUMANOS – CONDICIONES DE TRABAJO: Las condiciones de

trabajo están directamente referidas a la satisfacción realización de los miembros,
siendo éstos particularmente proclives a la consideración de lo que se les da. El
tratamiento que sienten que reciben condiciona su vínculo con la organización y
resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea. El tratamiento
justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie de
aspectos: el salario; la tarea y la posibilidad de realización personal que ésta
brinda; las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen; las oportunidades de
participar; el confort y la salubridad de los lugares de trabajo.

Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al
trato que reciben en ella. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten que
aportan, y también a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones,
intereses y motivaciones sean tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto incentivador
que fortalece un vínculo solido de identificación positiva, de satisfacción con el trabajo y
de estímulo a la productividad. El trabajo constituye un ámbito importante para el
desarrollo individual; en el transcurre parte de la vida y del tiempo, de modo que ofrece
una oportunidad única para la realización personal.

La autoestima se va fortaleciendo a partir de la posibilidad de corroborar los alcances y

límites de la capacidad personal. El sentimiento de dignidad personal también se va
estructurando a partir de los vínculos interpersonales y de las relaciones sociales
laborales. El fenómeno de la insatisfacción y la queja son la expresión de sentimientos y
expectativas profundos de equidad y justicia. Estar ubicado en un rol cuyo nivel de
responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de
una condición positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo.
A la vez, debe considerarse que este equilibrio no es estático, puesto que la capacidad y
el aporte individual cambian con el tiempo, mientras que las posiciones organizacionales
permanecen, lo cual hace necesario revisar periódicamente la adecuación entre la
responsabilidad que la organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del
desarrollo individual. La gente busca oportunidades para trabajar en un nivel que le
permita el pleno desarrollo de su capacidad.

Factores que contribuyen a configurar buena relación de los individuos con su trabajo:

- Salario;

- Alternativas de desarrollo y carrera ofrecidas;

- La tarea y la posibilidad de realización personal que ésta brinda;

- Las oportunidades de participación;

- Confort y salubridad de los lugares de trabajo.

 GRUPOS INTERNOS DE PODER – SISTEMA POLÍTICO: Toda organización

posee un sistema de autoridad que se ocupa de la conducción, distribución y
coordinación de las tareas. Ahora bien, en forma paralela a este sistema, opera un
sistema, denominado representativo, que se organiza espontáneamente a través
de la conformación de grupos significativos de poder. Estos grupos, que poseen
intereses que les son propios, están correlacionados con los niveles ejecutivo-
jerárquicos de la estructura. Esta dinámica se pone en especial de manifiesto ante
situaciones de cambio, en las que se reactiva la consideración de los intereses
sectoriales potencialmente afectados por tales cambios. Si la organización es
 restrictiva y no permite la expresión del fenómeno, éste no se expresará en forma
abierta, pero ejercerá su influencia a través de movimientos de fuerza o presiones
latentes y encubiertas. El reconocimiento de los factores en juego implica la
introducción de modelos de participación y modalidades de conducción para los
cuales las organizaciones y quienes las conducen suelen estar escasamente
preparados. Lo que se requiere, sin embargo, en cualquier situación de cambio que
potencialmente afecte los intereses de grupos significativos, es crear ámbitos
públicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones adquirir el
carácter de políticas.

Toda organización que tiene a su cargo la realización de un proyecto y que reúne una
cantidad significativa de personas para la realización de ese proyecto, debe contar con un
sistema representativo formado por miembros elegidos democráticamente, con el
suficiente poder como para discutir políticas con las autoridades formales, tendiendo a la
negociación de acuerdos. Si esto se da, el desarrollo de dicha organizaciones es más
firme y adquiere un carácter más participativo. El conflicto deja de ser constructivo para
ser desintegrados cuando se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o bloquear,
no cuando se permite el despliegue abierto de intereses en juego.

 CONTEXTO: Por ser un ente semiautónomo, la organización depende

fundamentalmente del contexto. La relación de intercambio dinámico que se da
entre ambos permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el
desarrollo.

Los fenómenos de crisis que suelen darse en las organizaciones están relacionados con
la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones debieron
transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparición. Los cambios abruptos
ejercen en un primer momento un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan
sensación de catástrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la ruptura de la
continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro. Cuando, como resultado de una
intervención organizacional, se le ofrece a un grupo la posibilidad de reflexionar sobre el
impacto de los cambios, pueden comenzar a recuperarse de la contingencia perdida. El
hecho implica el reconocimiento de la nueva realidad, la revisión de esquemas previos y
un duelo por lo que cambió y ya no existe.