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INTRODUCCION
El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas
fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar
los recursos con los que se cuenta.
En una segunda etapa haré una breve descripción de sus orígenes comenzando
con la experiencia de Francis Cabot Lowell, Xerox los cuales terminan con la
conclusión de que el Benchmarking es la fuente externa de datos para determinar
los planes tácticos y estratégicos.
En otra etapa describiremos cuales son sus riesgos y sus beneficios, así como
los factores claves para su éxito.
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Benchmarking
BENCHMARKING
La definición Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice
que:
La definición de trabajo
Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la
puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el
referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de
la formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:
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Benchmarking
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Benchmarking
Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse
en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados
o sobre el mejor desempeño de una función de una empresa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante
en la selección de las mejores prácticas y desempeño externos, para
incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los
objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y así poder
explotar al máximo los beneficios que su implementación nos puede brindar.
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Benchmarking
HISTORIAS DE BENCHMARKING
No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa
a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encargó
de diseñar la distribución de la nueva planta así como de la expansión de la
ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros
recreativos.
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Benchmarking
El caso Xerox I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979.
Los expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo
adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricación por
unidad dentro de la división de operaciones manufactureras.
Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartes
japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”.
Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial
japonesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se
sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el
desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.
El caso Xerox II
Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se
aplicó con L. L. Bean.
Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina
central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida
se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban
dispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontraban
colocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos
entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del día para minimizar distancias
de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía planes para la captura
automatizada de información por medio del uso del código de barras. Gracias a
esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prácticas de
automatización en sus propios almacenes.
Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de
Xerox, adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.
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Benchmarking
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor
divide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base
de su clasificación y que a continuación se detallan:
- Estratégico competitivo
- Interno
2. Según con quién se lo hace
- Externo
- Interno
- Competitivo
3. Por su sujeto
- Funcional
- De desempeño
- De procesos
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Benchmarking
Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible
efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes,
con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten
descubrir a las mejores técnicas para luego implementarlos en otros sectores.
Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas
para completarlo.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como
la organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos
competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.
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Benchmarking
Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El
objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una
compañía reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería
el ejemplo dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando
éste último fue tomado como un parámetro de distribución.
Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios
basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos
y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se
reconocen como líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.
Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se
limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.
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Benchmarking
Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de
procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo
gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a
la producción. Este problema acompañado de una mala estrategia de ventas
puede sacar del mercado a la organización o hacer que la competencia sea
mejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.
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Benchmarking
Aplicaciones
*Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a
través de la mejora de determinados procesos clave ,sean de producción técnica
o de atención al cliente.
*Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia
en materia de calidad y/o servicio.
*Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y
calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.
*Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer
estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
*Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
*Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
*Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar
habitual de nuestro sector industrial.
Donde y como se aplica el Benchmarking
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,
adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es
adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
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Benchmarking
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Benchmarking
A N A L I S I S C O M PA R AT I V O E N T R E
INVESTIGACIÓN DE MERCADO,
ANÁLISIS COMPETITIVO YBENCHMARKING.
Estas herramientas de la gestión empresaria son muy útiles ya que nos permiten
vincular los análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con
importantes funciones empresariales como ser las vinculadas con el
planeamiento estratégico y táctico de una organización.
Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que
es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilar
información proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.
Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del mercado,
la competencia y su forma de hacer las cosas.
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Benchmarking
ESQUEMA COMPARATIVO:
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Benchmarking
M E T O D O L O G Í A S PA R A L A I M P L E M E N TA C I O N
DEL BENCHMARKING
Fase de Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de
planes: buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:
Fase de Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la
empresa así como las que desarrollan las organizaciones que serán nuestros
socios en el Benchmarking.
Los pasos necesarios de esta fase son:
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Benchmarking
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:
Fase de Acción
Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:
10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente.
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Benchmarking
Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir,
elegir que tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va a trabajar. Se
debe decidir si será del tipo interno o externo, si se hará: sobre productos y
servicios, sobre funciones, sobre desempeños, sobre estrategias, sobre procesos
del negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio.
En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudio
a seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor medición, la forma
de documentar el proceso de trabajo, los propósitos que se persiguen, la forma
de selección de la mejor organización, la manera más conveniente de recopilar la
información y la elaboración de un cuestionario.
Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en
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Benchmarking
condiciones de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará. Para
ello, hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las
posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organización y metas
que se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un orden
de prioridades y que vaya de lo general a lo particular.
Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en cuenta
la satisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el éxito de una
empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay que
inevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al personal,
corregir errores, brindar información al cliente, etc.
Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la
empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños y
establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto,
seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de allí que
se debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo promedio
que se tardará; las posibilidades de implementación, los costos en los cuales se
incurrirán, el nivel de satisfacción del cliente y cuáles son los activos que se
necesitaran para poder poner en acción todos los cambios propuestos.
Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del Benchmarking y
como se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el
trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que refleje
todos los pasos del proceso, así como describir los aportes y los resultados del
proceso global y los de cada paso en particular por lo que se hace necesario
mostrar las prácticas utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas.
Tener en cuenta que esta documentación debe ser lo más clara y precisa posible,
pues se compartirá con los socios del Benchmarking y con los encargados de
poner en marcha este procedimiento. En este documento, también, hay que
especificar cual es el propósito del estudio para que todos puedan comprenderlo.
Esta documentación es lo que determinará en todo momento que el trabajo se
está realizando dentro de los parámetros y objetivos propuestos.
Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más directa que
permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha
escogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de allí que es la que se
prefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades,
una solución podría ser la de enviar a observadores calificados ajenos a la
empresa y no reconocidos por los competidores como integrantes del proceso.
Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro que
información es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un
cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo
que realmente se necesita.
Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el tema y las
mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente
utilizar términos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un
propósito y ser pertinente para la investigación, evitando toda aquella que no sea
clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que se
quieren investigar. Además, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir
información que nuestra empresa no estaría dispuesta a brindar, ni dar
información falsa acerca de la compañía. Se debe tener en cuenta la política de
la otra compañía y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere
información, no se intenta cambiar al socio.
A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una idea
clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.
Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapa
del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, es
posible que la tarea resulte ser más compleja de lo que se suponía, y cuando
esto sucede, es fácil perder de vista el propósito que se perseguía porque se
reducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que se propuso
en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario ser fuerte y
continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran si se
concentra en las prioridades fundamentales.
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Benchmarking
Conducir la investigación
El propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien
el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder
decidir si es mejor conducir la investigación como un proyecto interno o uno
externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudio
no sabrán qué es lo que se requiere del mismo y cuánto tiempo poseen para
cumplimentarlo.
Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario
realizado en la primera etapa para ver si brindan la información que se requiere y
sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera
de hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario para
asegurarse de que las preguntas no estén formuladas con base en un
vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusión y
ser fácil de ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender mejor el alcance
de la investigación y la inversión requerida.
Los equipos más eficientes incluyen a las personas que serán responsables de
aplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente que
participa en una investigación de este tipo es la misma que pondrá en práctica
los resultados, se siente responsable.
El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar al líder
del proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los niveles superiores
de administración. También es responsable de adquirir la capacitación sobre
Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeación y programar las
actividades. Además, tiene que controlar el presupuesto del proyecto y supervisar
los avances del grupo. Esté líder debe ser una persona en la cual confía la
dirección y que, a su vez, tiene una fluida relación con los técnicos y
responsables de las distintas áreas operacionales.
El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenado
de informes, búsqueda de información y ayuda al resto del equipo, según lo
necesite.
Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funciones
que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo y
detectan cuales son las mejores prácticas aplicables, ya que trabajan
relacionados con el proceso.
Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de investigación llegó a
su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará lo investigado.
Analisis de la información
El objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar la
declaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y,
por ende, evaluar información que no sea relevante para el proceso.
El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que pueda ser
útil y se establece, como uno de los mejores métodos, la confección de una
matriz que compare a los socios de Benchmarking entre sí, proceso por proceso.
Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallan
en las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno de los
socios. En cuanto a su contenido, éste no debe ser muy detallado, debiendo
permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismos
generan. La idea es que dándole un vistazo a la misma se pueda destacar el
desempeño del líder sobre el resto.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como un
posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos.
Cuando esto sucede será conveniente volver a ponerse en contacto con los
socios para revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso
no debe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera
que la organización que llevó a cabo el estudio realice un seguimiento para
verificar la exactitud de la información proporcionada. Esto da seguridad y
confianza a la organización externa.
Tipos de brechas:
Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con un
panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking.
Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que
específicamente se basa en la brecha de desempeño y la proyección de los
efectos que la misma tiene en la organización. También destaca los resultados y
planes que el equipo propone. Por último, se escriben las conclusiones
explicando lo aprendido y como se va a poner en práctica el plan de acción. Este
informe por lo general va acompañado de una presentación ante los distintos
niveles de la empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativos
involucrados en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la última
oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementación de la
mejora.
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Benchmarking
L O S C I N C O FA C T O R E S C L AV E S PA R A U N
BENCHMARKING EXITOSO
El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o
puede que sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio se abandone.
Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de
otro modo quizás no se lleve a cabo.
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del
equipo deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual
por lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del
10% de su tiempo).
No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente
con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar
para que nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto
realiza la búsqueda con mayor rapidez y economía.
No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que
ayudaría a producir los retrasos antes mencionas
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Benchmarking
Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al
desarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas
últimas. Otra es buscar directamente el área o proceso que será el objetivo del
Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de
la experiencia de que disponen.
Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por
ejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a
tiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la
fiabilidad y el bajo costo.
Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino
también en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,
las preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto es
importante porque, con independencia de lo que se analice mediante
Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger
información sobre las áreas críticas para el éxito de la propia organización.
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Benchmarking
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y
fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera
confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica
necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Además,
se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo estudios de
Benchmarking similares seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes. Por
ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares
de cada uno. Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo de
empresas son las que interesan, teniendo en cuenta características básicas
como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientación tecnológica o su
grado de madurez en calidad.
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Benchmarking
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del
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Benchmarking
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base para
la construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirán en recursos y planes valiosos de operación.
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Benchmarking
CONCLUSIÓN
En relación con las metodologías utilizadas para llevarlo a cabo, opinamos que la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades;
estudiarlo y, en base a esa combinación de análisis – aprendizaje, identificar
aquel que mejor se adapte a ella.
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BIBLIOGRAFIA
Textos
- “BENCHMARKING”
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma
Artículos de Revistas
Artículos de Internet
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