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Unidad II.
Benchmarking.

II. Benchmarking.
En esta seccin se abordar el tema del Benchmarking como una estrategia de mejora de la
calidad y de las operaciones en general, as se iniciar con los antecedentes, para luego presentar
lo que seran los tipos de Benchmarking, y en trminos generales la metodologa recomendada,
para finalizar con las tendencias que es posible vislumbrar de esta tcnica,
El Benchmarking es otro de esos trminos sobre el que se presentan ideas equivocadas. Recuerdo
la confusin de algunos estudiantes que previo a una pltica que daba sobre el tema, preguntaron,
es el tema el benchmarketing? En otra ocasin, recuerdo mencionar a un profesional que
coment, fui a hacer un benchmarking, emocionado por tener en frente una persona que hubiese
participado en una experiencia de este tipo, solicite los detalles y para mi desencanto, lo que as
fue considerado, se resuma a un simple recorrido por una organizacin competidora. Tan solo
para confirmar el asunto de los malos entendidos, habr de recordar cuantas veces he escuchado
la descripcin del Benchmarking como un simple acto de copiar. Nada ms alejado de la verdad
por lo que a continuacin se intentar establecer qu si es el Benchmarking y qu no es.

El Benchmarking no es una metodologa que pueda aplicarse por una sola persona, por el
contrario, requiere la colaboracin de un grupo de personas seleccionadas
cuidadosamente para lograr el xito del proyecto.
El Benchmarking no es comparar nuestros productos o prcticas para luego imitarlos, si as
fuera, nadie quisiera participar con nuestra empresa en esa aventura. El objetivo final del
Benchmarking seria reconocer nuestros productos o prcticas, compararlas contra los
lderes y aplicar todo el intelecto de nuestra gente para encontrar formas mejores de hacer
las cosas y buscar con ello, cerrar la brecha entre nuestros competidores y nosotros.
El Benchmarking no es un proyecto que pueda realizarse en el corto plazo, de un da para
el otro. El Benchmarking por el contrario, es un proceso planificado que requiere la
realizacin de varios pasos y que requiere el tiempo necesario para llegar a conclusiones
certeras de donde inicia apenas el proceso de mejora, el proceso de cambio.
El Benchmarking no es una metodologa que se aplique derivado de una moda o algo que
se aplique hoy y no se vuelve a aplicar en el tiempo. Por el contrario, el Benchmarking es
una metodologa que requiere recursos, no es un proceso barato y la Direccin de la
empresa debe entender lo que se puede lograr con su aplicacin y si es as, la decisin de
utilizar el Benchmarking entonces es una decisin tomada con toda la seriedad del caso.
Por otro lado, es necesario contemplar al Benchmarking en un horizonte a largo plazo y si
es as, entonces su aplicacin se har con regularidad para obtener el mximo provecho
de el.
Para concluir esta seccin, la literatura y en las empresas que lo aplican, consideran al
Benchmarking de muy diversas formas. Hay quienes lo refieren como una tcnica, otros
como una herramienta, mientras que algunos ms lo llevan al nivel de una filosofa. En
este texto se har mencin como un elemento que contribuye a la efectividad de cualquier
sistema de calidad seguido en las empresas.

2.1 Antecedentes.
El Benchmarking es una palabra inglesa que normalmente podramos traducir al espaol como
marca o punto de referencia; sin embargo su derivado Benchmarking implica el proceso de
comparacin de las mejores prcticas para que como trampoln, se catapulten ideas y actividades
de cambio, de transformacin y de mejora.
Quiz la traduccin mas clara de la idea del Benchmarking la proporcionaba el Glosario del Premio
Nacional de Calidad versin 2007, cuando hacia referencia a este trmino como Comparacin
referencial y expresaba que se refiere a las actividades sistemticas de estudio y anlisis que la
organizacin realiza sobre las mejores prcticas (productos, servicios y procesos) de la
competencia.

De acuerdo a Goetsch, D.L. y Davis, S., el Benchmarking es el proceso de comparar y medir las
operaciones de una organizacin o sus procesos internos contra los de un representante del mejor
en su clase, tomando del interior o exterior de la industria.
De acuerdo a Fisher, J.K., el Benchmarking se puede definir como el proceso en el cual
compaas de diferentes industrias se asocian para compartir informacin sobre su desempeo y
as aprender uno del otro.
En su libro, Spendolini, M.J. (1995), establece que el Benchmarking es un proceso sistemtico y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
El Centro Norteamericano de Productividad y Calidad conocido por su denominacin original como
American Productivity & Quality Center APQC- definen al Benchmarking como un proceso de
medicin continuo y sistemtico, que mide y compara continuamente los procesos empresariales
de una organizacin contra los procesos de los lderes de cualquier lugar del mundo (siempre y
cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su desempeo.
Por su parte Garvin (1993), define al Benchmarking como un proceso formal que comienza con la
exhaustiva bsqueda e identificacin de las organizaciones con las mejores prcticas, continua con
un estudio detallado de las prcticas y el desempeo de la propia organizacin, progresa a travs
de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el anlisis de
resultados, desarrollo de recomendaciones e implementacin del conocimiento adquirido sobre la
mejor prctica.
Hablar de la historia del Benchmarking como lo entendemos en la actualidad, nos remontara a
tiempos inmemorables, dado que el hombre y las organizaciones de diferentes pocas han hecho
comparaciones entre sus productos y los de su competencia. Se puede decir que incluso ya en el
siglo pasado se critic a los japoneses por sus costumbres de revisar minuciosamente los
productos hechos en otros pases por ejemplo cmaras fotogrficas, para luego llegar a diseos
mejorados y lograr la produccin y venta de productos que desde hace ya varias dcadas dominan
el mercado mundial. Hubo incluso tiempos en que a los japoneses se les llam despectivamente
imitadores por esta prctica, aunque en la realidad hicieron lo que se conoce como ingeniera
inversa. Podramos concluir en este sentido que habr empresas en el pasado que de alguna
forma aplicaron elementos de lo que ahora llamamos Benchmarking, seguramente sin llegar a
cubrir algunos de los elementos que lo caracterizan y que conocemos hoy en da.
Sin embargo, a este proceso de revisar y de comparar, Xerox le di forma y orden; esto es,
sistematiz los pasos, derivado entre otras estrategias de la preocupacin de esta compaa al ver
como un mercado que dominaban inicialmente, se reparta gradualmente con otras empresas y en
especial las japonesas, lo que dio origen a un re-planteamiento de la empresa conocido como
Liderazgo a travs de la calidad . El sistematizar estas operaciones de comparacin, fue
bautizado por Xerox en 1976 como Benchmarking y es as como se ha considerado para fines
prcticos que esta metodologa dio inicio en esta empresa.
Sin embargo, el concepto se populariz hasta la dcada de los ochentas cuando uno de los
artfices del Benchmarking, Robert C. Camp, public su libro Benchmarking: The search for
industry best practices that lead to superior performance y es entonces que empresas como
Milliken &Co., IBM, entre otras, aprovecharon sus ventajas. Un aspecto favorable de la popularidad
en ese entonces del Benchmarking fue que varias de las empresas pioneras en su aplicacin,
obtuvieron el premio norteamericano de Calidad Malcolm Baldrige.

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2.2 Tipos de Benchmarking.

Para efectos de la realizacin del Benchmarking, es necesario tener muy en claro el objeto del
anlisis comparativo y en funcin de esto, podramos establecer algunos tipos puros de
Benchmarking, con la posibilidad de que se presenten en situaciones particulares, la combinacin
de algunos de estos tipos de benchmarking. Algunos autores hacen mencin de cuatro tipos. En
este texto, se concentra en solo tres tipos considerando que en ellos se resumen las opciones para
esta metodologa.

2.2.1 El Benchmarking interno.

Normalmente este tipo de Benchmarking es aplicable a productos, prcticas y procesos. Es un
anlisis comparativo que se aplica internamente en una misma empresa, por ejemplo en lneas de
produccin o divisiones de la empresa o en empresas del mismo grupo ubicadas en diferentes
locaciones.
Ejemplos de este tipo de Benchmarking, serian:
1)
2)
3)
4)
5)

Prcticas y niveles de calidad en las lneas de produccin de una empresa.

Prcticas y niveles de calidad en las empresas de un grupo.
Atencin a clientes en los centros regionales de atencin de una compaa de seguros.
Programa de Residencias Profesionales en las unidades acadmicas de una escuela.
La calidad de un producto fabricado en varias plantas del mismo grupo.

Como es de suponerse, este tipo de Benchamrking debera desarrollarse sin problemas, dado que
las condiciones de cooperacin y la disponibilidad para proporcionar informacin son las ms
propicias para el xito del proyecto. Por el contrario, la desventaja de este tipo de Benchmarking es
que puede estar limitado en resultados en el sentido de que se dejan fuera las mejores prcticas
que pueden estar fuera de la empresa, en otras organizaciones. Esto es, puede cumplirse aquel
dicho de en tierra de ciegos, el tuerto es rey.

2.2.2 El Benchmarking competitivo.

Este tipo de Benchmarking implica la comparacin de las prcticas o productos de una empresa,
contra aquellas prcticas o productos de empresas competidoras consideradas lderes. En este
sentido, la informacin que se obtendra sera de gran utilidad para conocer la brecha que separa a
una empresa de las lderes, adems de tener claro las debilidades y fortalezas. Por el contrario, la
realizacin de este tipo de anlisis comparativo, puede verse limitado por el natural recelo y
resistencia a proporcionar informacin entre empresas competidoras, an cuando tambin
encontraramos cierta disposicin de los lideres ya que lo son porque siempre van un paso delante
de las dems empresas, marcando las pautas lo que hace difcil a las dems seguir el ritmo.

2.2.3 El Benchmarking funcional o genrico.

Tratndose en trminos generales de funciones, procesos o prcticas, una empresa podra
efectuar un anlisis comparativo contra sus competidores considerados lideres, pero en la prctica,
podra darse el caso que hay otro tipo de empresas, de diferentes giros y no necesariamente
competidores, que son lideres en una funcin o prctica determinada, entonces, se obtendra un
mejor provecho de un Benchmarking realizado con esas empresas. Ejemplos del Benchmarking
funcional serian:
1) Se desea mejorar el sistema de calidad de la empresa y para ello se considera a dos
empresas lderes en calidad, que han sido ganadoras del Premio Nacional de Calidad y
que producen artculos de naturaleza diferente,

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2) Una empresa esta interesada en mejorar el servicio al cliente y para ello define que hay
algunas empresas lderes en esa funcin, una de ellas es un banco y otra es una agencia
de viajes.
3) Otra empresa esta interesada en mejorar el clima organizacional y selecciona a tres
empresas consideradas como un mejor lugar para trabajar y todas ellas son de giro
diferente entre si y lo son en relacin a la empresa mencionada.
Como se puede esperar, se facilitar sustancialmente la definicin de acuerdos, la cooperacin y el
flujo de informacin con empresas no competidoras, obtenindose un beneficio importante entre
las partes que participan en el anlisis.

2.3 El Benchmarking en operacin.

Desde que Xerox inici el concepto del Benchmarking, diversas empresas han recurrido a esta
metodologa como punto de partida para efectuar mejoras en sus productos y en sus procesos y en
general en sus operaciones. Como es comn a varias tcnicas y herramientas, no existe una
receta nica para su operacin. Cada empresa encuentra su propia forma de aplicar el
Benchmarking y entonces podemos encontrar que el nmero de pasos utilizados en las empresas
puede variar; sin embargo habra ms coincidencias que diferencias en la naturaleza de esos
pasos.
Precisamente Spendolini, analiz las mejores prcticas de Benchmarking en Estados Unidos de
Norteamrica, se puede decir que hizo una especie de Benchmarking sobre Bechmarking! y sus
resultados los present en su libro y precisamente encontr las variantes que se mencionan y en
funcin de su investigacin, concluy en un modelo de cinco pasos, en los que se resumen
muchos de los procesos o modelos de otras empresas importantes que hacen uso de un nmero
mayor de pasos. Este modelo se presenta en la figura 2-1.

Figura 2-1. El modelo de cinco pasos del Benchmarking.

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Paso 1. Determinacin sobre que se analizar a travs del Benchmarking.

El Benchmarking requiere recursos para su aplicacin, tiempo, hombres, etc., por lo tanto la
empresa y su alta direccin deben tener en claro que se pretende alcanzar a travs del anlisis,
que tipo de benchmarking se requiere para el cumplimiento de esos objetivos y a partir de ah
continuar con los pasos siguientes.
Paso 2. Integracin de un equipo responsable.
La Direccin tendr que tener en claro, que el desarrollo del Benchmarking implica contar con
gente capaz, seguramente multidisciplinaria, para asegurar el xito del estudio. Considerando lo
anterior, la empresa deber integrar un equipo responsable del proyecto, para lo cual se debern
definir los perfiles y analizar quienes en la organizacin responden mejor a esos requerimientos.
Cabe la posibilidad de que no se cuente con gente entrenada en la metodologa del Benchmarking,
y entonces la empresa, deber definir estrategias para preparar a su personal.
Integrado el equipo, se dar la asignacin formal del proyecto y el equipo deber preparar un
programa que permita establecer los tiempos para el cumplimiento del primero de los objetivos: el
anlisis comparativo entre los productos/prcticas y los de la competencia.
Paso 3. Definicin de las organizaciones lderes.
Uno de los pasos crticos del Benchmarking una vez definidos los objetivos y el tipo de
Benchmarking ms conveniente, es determinar las organizaciones consideradas lderes. En este
punto el equipo responsable tendr en principio, que establecer los criterios que se tomarn para
hacer esa seleccin de organizaciones. Por ejemplo, si el enfoque del Benchmarking es hacia la
responsabilidad social, el equipo pudiera establecer como factor principal el que las empresas
candidatas hayan sido acreedoras al distintivo ESR en los tres ltimos aos. Si de calidad se
tratara, entonces uno de los factores para las empresas a ser consideradas es que hayan
alcanzado algn tipo de reconocimiento sobre calidad y que estn certificadas en la norma ISO
9001.
En este paso se debe proceder a entrar en contacto con las organizaciones consideradas lderes
para proponerles la realizacin del estudio comparativo. Esta pudiera ser la parte ms delicada del
proceso: la negociacin. La alta direccin tendr que disear las estrategias para entrar en
contacto con sus contrapartes y acordar las condiciones de la colaboracin que seguramente
implicar reuniones de trabajo, el facilitar informacin y una intensa comunicacin entre los
representantes de las empresas. Uno de los aspectos clave de esta parte del proceso es la
definicin de indicadores que permitan la comparacin sobre terreno firme.
Otro aspecto importante de este paso corresponde a que el equipo responsable del proyecto de
Benchmarking, deber tener en claro los procesos o los productos que se pretenden comparar, de
lo contrario se estar trabajando en falso y los posibles beneficios del estudio podran venirse
abajo.
Paso 4. Recopilacin y anlisis de la informacin.
Una vez que se han definido los mecanismos para el intercambio de informacin, el equipo
responsable del Benchmarking recopila, registra y analiza la informacin para definir las brechas
entre los resultados que se obtienen o logran en la organizacin contra aquellos de los
competidores u organizaciones lderes.
Un resultado que debe lograrse en este paso es que el equipo responsable debe llegar a las
conclusiones del anlisis comparativo, la elaboracin de un reporte claro y conciso y la entrega y
distribucin apropiada dentro de la organizacin.
Paso 5. Diseo, ejecucin y seguimiento del proyecto de mejora.
Si bien el equipo responsable del Benchmarking puede llegar a recomendaciones en el reporte
final del proyecto, la Direccin de la empresa habr definido la mejor forma de aprovechar las

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conclusiones del proyecto. Una forma efectiva de lograrlo es definiendo con claridad los proyectos
de cambio e integrando equipos responsables de llevarlos a cabo, bajo la premisa de que esos
proyectos deben contribuir a cerrar la brecha entre la organizacin y aquellas consideradas lderes.

2.4 Tendencias del Benchmarking.

Se puede decir que el Benchmarking est cerca de llegar a treinta aos desde su creacin y sin
embargo sigue siendo una estrategia utilizada por las empresas. Se han integrado clubes de
benchmarking que intentan facilitar el flujo de informacin y con ello de alguna forma abatir los
costos de este tipo de anlisis, adems de hacer ms amigable el proceso. El Club de
Benchmarking es un referente en internet para todas las organizaciones que quieren utilizar esta
tcnica para mejorar su gestin. En la zona de informacin, se puede encontrar por ejemplo:

Una base de datos de socios dispuestos a compararse con otras organizaciones.

Una biblioteca sobre publicaciones sobre benchmarking.
Bases de datos de especialistas en gestin de procesos y benchmarking.

Por ejemplo en Europa, se tiene algo similar en la Red Europea de Benchmarking (European
Benchmarking Network ).
Nuestra Secretaria de Economa, cuenta con una Evaluacin de Indicadores de Competitividad
(Benchmarking) para las pymes.
Tambin habra que resaltar que tanto los premios y reconocimientos de calidad, as como la
familia de normas ISO 9000, incorporan la utilizacin de esta metodologa.
Por ejemplo el Modelo del Premio Nacional de Calidad hasta su versin 2007, estableca en la
evaluacin y mejora de cada uno de los ocho criterios que lo constituan un punto relacionado con
el Benchmarking:
Para cada sistema, describa:
La informacin competitiva referencial2 de sus procesos y sistemas, frente a su
sector, competidores y lderes nacionales e internacionales (segn aplique),
incluyendo conclusiones de aprendizaje y posicin competitiva.
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La informacin competitiva referencial se refiere a toda la que utiliza la

organizacin para conocer su nivel competitivo e impulsar su desarrollo estratgico.
Dentro de esta informacin, se puede incluir:

Investigaciones sobre el estado del arte;

Estudios de comparacin referencial de las mejores prcticas;
Informacin de revistas y congresos especializados;
Estudios sobre las caractersticas de organizaciones lderes, entre otros.

Ya en la versin 2014 del Modelo Nacional para la Competitividad Medianas y Grandes

Empresas, se plantea en 2.4.4 Cmo se desarrollan comparaciones referenciales que
soportan la mejora en los procesos y sistemas? As tambin se plantea en 2.4.7 Comparacin
referencial y finalmente en el Criterio 3. Resultados y en cada uno de los cinco subcriterios, en
Aspectos a considerar para el tema:, incluye Establecer comparaciones referenciales en
donde sea pertinente.

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El Premio Malcolm Baldrige en su versin 2011-2012, para el sub-criterio 4.1 Administracin

de la Medicin, Anlisis y Conocimiento. Cmo mide, analiza y luego mejora el desempeo
organizacional? establece:
c. Mejora del desempeo.
1) Compartir las mejores prcticas. Cmo utiliza los hallazgos de la revisin del
desempeo para compartir los aprendizajes adquiridos y las mejores prcticas a
travs de las unidades organizacionales y los procesos de trabajo?
2) Desempeo futuro. Cmo utiliza los hallazgos de las revisiones de desempeo y la
informacin comparativa y competitiva claves para proyectar el desempeo futuro?
En el sub-criterio 7.1 Resultados de los productos y procesos. Cules son los resultados
del desempeo de su producto y la efectividad del proceso?
a. Resultados de productos y procesos centrados en el cliente.
Cmo estos resultados se comparan con el desempeo de sus competidores y
otras organizaciones con ofertas similares?
Tambin en el sub-criterio 7.2 Resultados centrados en el cliente. Cules son los resultados
de desempeo centrados en el cliente? expresa
a. Resultados centrados en el cliente.
1) Satisfaccin del cliente. Cmo estos resultados se comparan con los niveles de
satisfaccin del cliente de sus competidores y organizaciones ofreciendo
productos similares?
2) Atraccin del cliente. Cmo estos resultados se comparan en el curso del ciclo
de vida del cliente, segn sea apropiado?
En el caso del Modelo de Excelencia del Fondo Europeo de Administracin de la Calidad,
conocido por sus siglas en ingls de EFQM, European Fund of Quality Management, tambin
establece como una de sus caractersticas que al centrarse la prctica gerencial en las
organizaciones, facilita el Benchmarking entre un amplio rango de organizaciones, no
necesariamente de los mismos sectores. De hecho el EFQM cuenta con un Cdigo de Conducta
de Benchmarking.
Por otro lado, la norma ISO 9004:2009, hace mencin en el elemento 8.3 Medicin y en 8.3.1
Generalidades, que Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin con
los indicadores clave de desempeo deberan ser viables y apropiados para la
organizacin e incluye entre los ejemplos tpicos: estudios comparativos con las mejores
prcticas (benchmarking).
La misma norma nuevamente hace mencin al Benchmarking en el elemento 8.3.3 Auditora
interna, cuando expresa Los resultados de las auditorias internas proporcionan una fuente
de informacin que es til para: y menciona entre otros puntos: realizar estudios
comparativos con las mejores practicas (benchmarking).
Especficamente la norma ISO 9004:2009 asigna un elemento completo al Benchmarking, en 8.3.5
Estudios comparativos con las mejores prcticas (Benchmarking) y describe algunos puntos
de la metodologa como los tipos, el cumplimiento de algunos factores para su xito y la
metodologa.
Como se puede apreciar, el Benchmarking continua siendo una opcin importante para las
organizaciones en sus esfuerzos por identificar reas de oportunidad y mejorar sus operaciones,
de tal forma que sus niveles de competitividad se incrementen. Sin embargo habr que insistir en
que la aplicacin del Benchmarking no provoca mejoras en automtico, ni asegura el desarrollo de

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innovaciones si no se ha contemplado al Benchmarking en toda la extensin aprovechando el

aprendizaje obtenido y poniendo en juego todo el intelecto de la organizacin para cristalizarlos en
mejoras significativas.

Actividades como parte del curso:

1) Lecturas:
2) Bsqueda en la red obteniendo materiales que aporten informacin til sobre el tema.
3) Integrndose en equipo, plantear un proyecto en el que permita aplicar el Benchmarking.