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EL BENCHMARKING

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EL BENCHMARKING
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BENCHMARKING

CURSO : DIRECCION Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DOCENTE

:

ING. CHUCOS BAQUERIZO, NILTHON

INTEGRANTES

:

CALLOCONDO MORVELI, EULER CALLOCONDO MORVELI, HAROL CAMPOS FERNANDEZ, GREGORIO MALDONADO SALDAÑA, MAYRA ROSALES SILVA ORFILA

SEMESTRE

:

2010 - I

TINGO MARIA – PERÚ 2010 1

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones, dentro del contexto actual, están experimentando continuos cambios, consecuencia de la globalización de la economía y de la competitividad de los mercados y de las nuevas exigencias en materia de calidad. La flexibilidad para dar respuesta rápida a los cambios, así como la mejora de los productos, servicios, procesos y procedimientos se convierte en una necesidad de primer orden, y la orientación a la calidad se manifiesta como una verdadera necesidad estratégica. Los niveles competitivos entre las organizaciones, así como la colaboración que se da entre ellas con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo que el benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen El Benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Benchmarking se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

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ANTECEDENTES
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

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El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta. Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL  Conocer la herramienta del Benchmarking para saber cuándo, como, donde y a qué tipo de empresa se debe aplicar. OBJETIVOS ESPECIFICOS   Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán estándares de desempeño. Aplicar esta herramienta de la administración a nuestro plan y habito de estudio a alcanzar nuevos

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BENCHMARKING
¿QUE ES EL BENCHMARKING? El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de

comparación de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organización contra los resultados, productos,

servicios y procesos de trabajo de las mejores compañías con el propósito de lograr mejoras

importantes en las prácticas del negocio y ser benchmarking en ellas. Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos.

Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro. 6

En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados. El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”. El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo. Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como 7

excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. ¿QUÉ NO ES EL BENCHMARKING?   No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan. No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.  No es copiar: No es copiar o plagiar lo que está de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.   No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada. No es buscar la empresa "Super brillante" en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe "La mejor en todo".  No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.  No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.

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HISTORIA La cronología que se

presenta aquí es la de Xerox Corporación. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para

combatir la competencia. La experiencia de Xerox

muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque 9

durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING     Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán estándares de desempeño. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientación externa. Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales. a alcanzar nuevos

¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO?       Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores. Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y rápida. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores.    Porque no sólo debe mejorarse el sector privado sino también el público en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente. Porque si no mejora nuestra organización lo hará otra y otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores. Porque lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos y 10

el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan. ASPECTOS DEL BENCHMARKING  Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento. 

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

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TIPOS DE BENCHMARKING  BENCHMARKING INTERNO

Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización para iniciar procesos de mejora continua.  BENCHMARKING COMPETITIVO

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a: 1. Productos y servicios.

2. Procesos y actividades. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. 12

BENCHMARKING FUNCIONAL

El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa líder e identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos  BENCHMARKING GENERICO

Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completamente diferentes ya que puede notarse que existe procesos similares a otras como la logística que es un área o un proceso que tienen muchas compañías, el servicio al cliente también es un área común a muchas empresas por lo tanto se puede hacer benchmarking entre empresas que tengan un objeto de negocio diferente por ejemplo el caso de un hospital puede tomar como referencia a la compañía Disney, este es un caso muy conocido dentro del tema del benchmarking, ellos miraron como se realiza la atención al cliente en Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy óptimos.

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Tipo

Definición Comparaci ón de actividades similares en diferentes sitios o departame ntos de la misma compañía

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Interno

Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización

 

Los datos suelen ser fáciles de recopilar. Buenos resultados para compañías diversificadas

Campo de visión limitado  Sujeta a prejuicios internos

Competitivo

Competidor es directos que venden a la misma base de clientes

Cannon Ricoh Kodak Sharp 

 Información concerniente a los resultados del negocio.  Prácticas o tecnologías comparables.  Historia de recopilación de información Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras  Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles  Desarrollo de redes profesionales  Acceso a bases de datos pertinentes  Resultados estimulantes

Dificultades para la recopilación de datos  Problemas de ética  Actitudes antagónicas

Funcional

Comparaci ón con organizacio nes acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos. Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completam ente diferentes

Federal Express (rastreo del estado de despachos) Américan Express (servicio al cliente)

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente  Alguna información no es transferible  Consume tiempo

Genérico

El hospital puede toma como referencia a la compañía Disney, miran como se realiza la atención al cliente en Disney y implementan en el hospital

 Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles  Resultados óptimos  Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

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VENTAJAS DEL BECHMARKETING El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio:  Información: Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.  Motivación: El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a

determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.  Innovación: La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.  Concentración: Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes:   Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.  Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. 15

      

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio. Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los otros. Mejores prácticas empresariales: Muchas opciones de prácticas y desempeño superior. Definición de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado, evaluación objetiva y enfoque de afuera hacia dentro. Fijación de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo. Medidas de productividad: Solución de problemas reales, comprensión de los resultados y mejores prácticas de mercado. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

DESVENTAJAS     Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.    Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial ¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking 16

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc. Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc. Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc. Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia

general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y 17

en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas. ETAPAS DEL BENCHMARKING 1. Planear        Seleccionar órganos o procesos para evaluar. Identificar el mejor competidor. Identificar benchmarks. Organizar el grupo de evaluación. Elegir la metodología de colecta de datos. Planear visitas. Utilizar la metodología de colecta de datos.

2. Analizar    Comparar la organización con sus competidores. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

3. Desarrollar   Establecer objetivos y estándares de nuevo nivel de desempeño. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización. 4. Mejorar  Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización. 5. Revisar   Monitorear los resultados y los mejoramientos. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanca.

CASOS DE IMPLEMENTACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

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Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

      

USSA, compañía de seguros, implementó el benchmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción. A.G. Edwards & Sons, compañía de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos. Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal. American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata. Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.

  

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking. AT&T Leadership 21: empresa de consultoría internacional en dirección empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.

 

Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking e implementación de sistemas de medición en empresas. Intel, Kodac, Motorola, Procter and Gamble, IBM

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CASOS PRÁCTICO DEL BENCHMARKING: “CORPORATION XEROX” En 1979, Xerox tenía un problema: Rápidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparación de características". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus características, y emitieron su dictamen. No había duda: sus rivales construían buenas máquinas. Xerox tendría que ir más profundo para descubrir cómo tales máquinas de alta calidad se podrían hacer por menos. ¿Era por el trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba subsidios a la industria? Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox: FujiXerox. Un equipo voló de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operación detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qué encontraron los sorprendió: el japonés podría producir y vender sus máquinas a un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricación - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fábrica Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estándar en toda la compañía. Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y du Pont, y más adelante al sector de Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos. Robert Camp, Ph.D., introdujo el benchmarking a la logística operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de dos o tres por ciento a más de 10 por ciento - y permanecido durante los años ochenta. Un profesor en Rochester Insitutute of Technology, y autor de Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Camp habla y escribe extensamente sobre benchmarking. 20

Entrevista con Robert Camp El proceso formal de benchmarking no aparece, a mi conocimiento, en el trabajo de W. Edward Deming o en ningún material anterior al comienzo de nuestro benchmarking en 1979 y principios de los 80. Creemos que esencialmente lo inventamos en Xerox. Llamamos benchmarking "el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios, y prácticas contra nuestra competencia o compañías líderes." Hemos incorporado un número de lecciones de esa definición - y nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en algo como un benchmark en sí mismo. Dentro de Xerox utilizamos la palabra "benchmark" como "encontrar y poner las mejores prácticas en ejecución." La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una significativa desventaja competitiva hace aproximadamente doce años en un mercado particular. Y nos dio una sacudida eléctrica para salir y para encontrar otros que hacían cosas de las maneras que eran perceptiblemente diferentes de cómo las hacíamos nosotros, más eficiente, con tecnología más avanzada. Vimos al benchmarking como la manera de recuperar nuestra competitividad. Hoy, las compañías que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben reconocer que tienen que mejorar continuamente. ¿Y la pregunta es, cómo? Sabemos que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el benchmarking. Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua. Xerox ha institucionalizado el benchmarking. De alguna manera lo está haciendo casi todo el tiempo y en todas nuestras organizaciones. Pero circunstancias particulares le harán saber que usted debe hacerlo. Si usted se encuentra con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizás con algún otro indicador financiero con el cual usted no esté satisfecho, como altos costos administrativos - éstos le están adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prácticas mejores en otra parte. Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM. Pero puede ser hecho por sí mismo. De hecho, eso es lo que nos sucedió. Comenzamos nuestro 21

benchmarking en '79 y '80, y no lo incorporamos en nuestra iniciativa de calidad hasta 1982. Si usted hace benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible que usted pierda todo este esfuerzo implantando algunas prácticas individuales en una organización que realmente se dirige en la dirección incorrecta. Pero quisiera pensar que el hecho de que usted está examinando lo mejor lo disuada de eso. Pasos Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un número de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado de otro tienen mucho en común. Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son:       Determinar a qué hacer benchmarking Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo En los pasos cuatro y cinco: Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría usted debe hacer, y entonces Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

Buscando los Socios Usted debe buscar la organización correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de gente que hará probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio. Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, usted puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compañías en una gama de diversas industrias. Entonces hacemos la investigación secundaria sobre esas compañías individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Debemos llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías con quienes hacer benchmarking. Buscamos parámetros mensurables. Por ejemplo, mirábamos un tipo de proceso por ordenes. En un informe anual, esta una compañía decía, "creemos hacemos el mejor proceso por ordenes de la industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, así como

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los artículos que se han escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqué se debe investigar como lo hacen. Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna información que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato adecuado. Por ejemplo, cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de picking de ordenes en uno de nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la dirección de materiales, aparte de consultores, y dicho, "aquí está esta lista. En su conocimiento, cuál de estas compañías serían candidatos benchmarking probables?" Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, diciéndole, "tenemos cierta indicación que usted está haciendo algunas cosas particularmente bien. ¿Puede usted confirmar eso? Denos algún indicador de alto nivel, como el número de las órdenes escogidas por día. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y los otros, eso debe ser una señal que usted está en la pista correcta." Cuatro Tipologías El Benchmarking tiene cuatro tipologías. Con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organización. Por ejemplo, tenemos 65 distritos para la comercialización en los Estados Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razón, no pueden hacer seguir esa marca. Porqué Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan? Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros años de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto haciéndolo a través de los terceros. Los datos serían enmascarados. Hoy, debido al interés de la National Quality Award, que requiere específicamente benchmarking, las compañías están más interesadas en compartir. Compartimos la información con la gente que está en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas. Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que hemos aprendido de mirar a la comptenecia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella.

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El tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturación, en industrias de la fabricación y de servicio, y dentro del sector público. Encontramos que las prácticas únicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo más a considerar. Supónganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacén de productos de máquinas copiadora y lo llevamos al almacén de la competencia,por ejemplo de las copiadoras Kodak, ¿Qué le sucede a ese individuo? Él se podrá a la defensiva porque ve que ellos están haciendo las cosas un poco diferentes. Pero si se lleva a ese mismo individuo a un almacén automotor de las piezas, él no encuentra las amenazas del ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras él se sienta más cómodo y menos amenazado. Cuando usted hace un benchmark en una organización no competitiva, los managers descubren prácticas alternativas y actuarán menos al defensivo respecto de sus propias prácticas. El benchmarking de proceso genérico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando usted se enfoca fuera de su industria, todavía verá algunas características en común en sus comparaciones. Si usted compara su proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, usted todavía está mirando una organización del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso genérico, miramos cada proceso del negocio por sí mismo - tal como el proceso de la facturación, los cuartos del correo, el envío, o el lavadero - y preguntamos simplemente quién hace dicho proceso absolutamente mejor. Cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturación, por ejemplo, fuimos a las compañías como Citibank y American Express -un banco y una compañía de la tarjetas de crédito - porque creímos que tenían lo que esencialmente buscábamos. Definimos originalmente nuestro objetivo: cómo mejorar el proceso de facturación. Pero terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reducción de errores en esos documentos. Nos preguntamos "quién vemos es el que tiene menos errores en la liberación de su documentación de facturación? Compañías de la tarjeta de crédito. Bancos. Empresas de servicio público." Fuimos entonces a descubrir cómo ellos evitan que los errores existan.

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Visitar el sitio como método de aprendizaje No siempre se necesita la cooperación de la compañía que se usa como parámetro del benchmark. Existe mucha información de dominio público. Hay más de 5,000 bases de datos. Probablemente el 98% de la información necesaria está disponible. El Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara. No obstante, creer mejor las visitas al sitio ya que confirman y validan la información que usted tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparación previa antes de la visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark.

La visita valida el material que usted se ha preparado, y hace más que eso. "Benchmarking" es aprendizaje: su gente aprende que otras compañías hacen las cosas diferentes. Usted no solamente descubre información, sino que cambia el punto de vista de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento. Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el aprendizaje sea más personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los mejores procesos que se están estudiando. Compare cosas equivalentes Las admisiones en Sanatorios y Hospitales son mucho más la complejas que la registración en un hotel. Usted necesita asegurarse que está comparando cosas equivalentes. Enfoque su investigación como proceso. Analice los procesos en sus pasos elementales, defina qué se hace y cómo se hace en cada paso. Cuando lo consiga en cierto nivel del detalle, recién allí puede hacerse una correcta comparación con lo que lo hace la otra organización. Implementar, para luego mejorar Después de que usted haya encontrado las mejores prácticas y las haya trasladado a la gente, ellos serán los que deban utilizar su propia creatividad no solo para poner la mejor práctica en ejecución, sino para mejorarla más. Por ejemplo, en Xerox consideramos la satisfacción de cliente una prioridad. Una garantía contribuye mucho a la satisfacción de cliente. Varias compañías tienen una reputación fuerte para las garantías. Escuché decir cosas como "si usted no está satisfecho con nuestro producto le devolvemos el dinero". Pensamos que era una "mejor práctica." ¿Qué mejor que una garantía del devolución del dinero? Fuimos a nuestros clientes y dijimos, "creemos que nuestro equipo es tan bueno que le daremos una garantía. Le devolveremos el dinero si usted no está satisfecho." Pero los clientes dijeron, "no deseamos devolución de dinero. Quisiéramos que la 25

máquina funcione". Entonces nuestra gente vino volvió con una idea creativa. Nuestra garantía de la satisfacción de cliente ahora dice que si usted no está satisfecho en el plazo de tres años de la compra de la máquina, le cambiamos la misma a nuestro costo hasta que esté satisfecho. Tomamos una "mejor práctica" y la mejoramos. Haciéndolo más eficiente Los profesionales y el cuadro de las compañías que son realmente serias sobre benchmarking están buscando maneras más eficientes de hacerlo. El Centro Americano de la Productividad y de la Calidad (The American Productivity and Quality Center) ha establecido la cámara de compensación internacional de Benchmarking en Houston para ayudar a esta búsqueda. Pueden ofrecer un gran número de productos y servicios - por ejemplo, poner juntos a grupos de interés común. En estos consorcios, la gente que desea abordar un problema particular, tal como tiempo a la satisfacción del mercado o de cliente, compartirá el costo de estudiarlo, incluso haciendo algunas de sus redes públicas vía módem. Tenemos que buscar más ideas como esa en paa aumentar nuestro patrón de eficiacia. Comenzando

Hay muchas de maneras de comenzar a entender un proceso de benchmarking. Nunca envíe a alguien para hacer benchmarking sin darle por lo menos un día del entrenamiento. Hay seminarios y conferencias. Hay esfuerzos de grupo, consultores, libros, incluyendo los míos propios. Hay también seminarios públicos donde usted puede oír la experiencia de otras compañías que hacen esta clase de trabajo. Puede encontrar expertos en la materia para poner en tema a la dirección en informes, sesiones ejecutivos y la gerencia, facilitando el benchmarking de equipos. En última instancia, si una organización va a hacer esto, se va a tener que hacer a alguien responsable de este proceso. Alguien, medio tiempo o a tiempo completo, tiene que ser el punto focal de benchmarking, o no se va a producir. Benchmarking como agente de cambio

Es muy difícil cambiar una organización. El benchmarking, por sí mismo, puede contribuir significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prácticas indica el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prácticas, se tendrá la visión de lo que querremos ver cuando terminemos la implementación. Esto ayuda a mover a la gente 26

hacia el cambio. Ud. podrá decir, "A esto quiero que nos parezcamos. Mientras, veamos cinco o seis compañías y les mostraré como esta práctica se ve en la realidad." La gente habla mucho sobre la "productividad", pero no me gusta mucho esa palabra. Se ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser más productivos" parece referirse a un esfuerzo momentáneo. Deberíamos hablar de "mejora contínua" porque "productividad" tiene un significado de empuje momentáneo para alcanzar un alto nivel de performance - para después caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera calidad significa que mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso continuo. Por eso el último paso implica la "recalibración" para la próxima ronda. Tener una visión de continuidad en la búsqueda de mejores prácticas, sin línea de llegada.

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CONCLUSIONES
Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de éxito de organizaciones privadas y una aplicación de estos conocimientos, dicha institución gubernamental está destinada a desaparecer. Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden deberse en parte al uso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambios en el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de ser la aplicación de la metodología sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de atención en salud. Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.

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BIBLIOGRAFIA
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