APUNTES DE LA ASIGNATURA DE PROYECTOS DE INVERSION PRIVADA

UNIDAD I: PROYECTOS DE INVERSIÓN Y DESARROLLO

NECESIDADES Y PROYECTOS, CARACTERIZACIÓN DE LOS PROYECTOS,

REQUISITOS, PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN, CICLO DEL
PROYECTO, PROYECTOS Y PLANES DE NEGOCIOS.

DEFINICIÓN DE INVERSIÓN.
Según la literatura existen distintas definiciones de inversión que han sido dadas por
prestigiados economistas. Entre ellas, se encuentra la de Tarragó Sabaté (1984)1, quien
dice que “la inversión consiste en la aplicación de recursos financieros para la creación,
renovación, ampliación o mejora de la capacidad operativa de una empresa.
Peumans (1967)2, señala que “la inversión es todo aquel desembolso de recursos
financieros que se realizan con el objetivo de adquirir bienes durables o instrumentos de
producción (equipo y maquinaria), que la empresa utilizará durante varios años para
cumplir su objetivo”.
En este sentido, diversos autores han dado definiciones similares, o con ligeras
diferencias, pero que en general todas coinciden en que las inversiones consisten en un
proceso por el cual un sujeto decide reunir recursos financieros con el objetivo de
obtener mejores resultados, a largo plazo o vida útil del proyecto. Además, algunos
autores, establecen como elementos de la inversión: el sujeto de la inversión (la
empresa), el objeto de la inversión (adquisición de equipo y maquinaria, etc.), el costo
de la inversión o inversión inicial (el desembolso que hay que hacer en el momento cero
para llevar adelante el proyecto), los cobros y pagos que origina la inversión durante su
vida útil, el tiempo durante el cual el proyecto generará flujos financieros y el posible
valor residual.
Si la inversión debe satisfacer necesidades humanas mediante productos y servicios,
cada vez que se quiera satisfacer alguna necesidad habrá que realizar una inversión,
por lo tanto, deben realizarse los estudios necesarios para ver si es posible realizar dicha
inversión.
El proyecto de desarrollo es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas
y medidas institucionales o de otra índole diseñada para lograr un objetivo específico de
desarrollo en un periodo determinado, en una región específica delimitada y para un
grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o prestando
servicios en forma sostenible. Tiene relaciones a un Proyecto de Inversión, presentando
semejanzas desde el punto de vista técnico. vc

DEFINICIÓN DE PROYECTO DE INVERSIÓN

Con frecuencia los individuos se refieren a un proyecto cuando en realidad se están
refiriendo a un plan de acción o una idea que pretenden poner en práctica. Suelen
representarlas con una maqueta, un plano arquitectónico o simplemente un calendario.
Por ello, cuando se habla de un proyecto es común pensar en construcción de obras
físicas; sin embargo, la definición económica de proyecto abarca un concepto más
amplio. vc
En este documento se define a un proyecto como una acción, o decisión, que genere
beneficios y costos en diferentes momentos a lo largo del tiempo, siendo una propuesta
de acción que involucra la utilización de un conjunto determinado de recursos para el
logro de ciertos resultados esperados. Por ello, cuando un proyecto se lleva a cabo se
requiere la utilización de recursos de la economía, ocasionando costos, a fin de obtener
beneficios que ayuden a solucionar un problema, o bien, que incrementen o mejoren la
producción de algún bien o servicio. A continuación, se presentan algunas definiciones:

1
Tarragó Sabaté, Francisco. Fundamentos de economía de la empresa. Editorial Hispano Europea. Barcelona, 1984.
2
Peumans, H. Valoración de proyectos de inversión. Ediciones Deusto, Bilbao 1967.
 Sapag (2008)3, define que un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos, una
necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la
inversión, la metodología o tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la
búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la
persona humana.
Por su parte, Baca (2006)4, define un proyecto de inversión como un plan que, si se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá
producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. Por lo
tanto, un proyecto de inversión es la guía para la toma de decisiones acerca de la
creación de una futura inversión que muestra el diseño comercial, técnico-
organizacional, económico y financiero de la misma. En caso de resultar viable
el proyecto, este documento se convierte en un plan que guía la realización del
mismo. Ya que la característica primordial de un proyecto es que implica costos y
beneficios para quienes lo realizan, se puede decir que la mayoría de las decisiones
humanas, si no es que todas, se pueden catalogar como proyectos. Estas decisiones
pueden surgir a nivel individual, familiar, de la comunidad o de los diversos niveles de
gobierno. Asistir a la universidad, casarse, tener hijos, adquirir una casa, emprender un
negocio, construir una carretera, son algunos ejemplos de proyectos debido a que
ocasionan costos y beneficios, tanto para los individuos involucrados directamente o
indirectamente.
Es importante, señalar que el objetivo de los proyectos de inversión en infraestructura
no es la construcción de la obra física en sí misma, sino la solución a un problema de la
población definido con anterioridad.
Dicha solución y no sólo la construcción de una obra, hará que se generen beneficios y
se pueda considerar como un proyecto desde el punto de vista económico.
Debido a que un proyecto implica costos y beneficios, es conveniente llevar a cabo un
análisis de los posibles resultados que permiten determinar si conviene o no destinar
recursos para su ejecución. En este sentido, es importante llevar a cabo un análisis
cuantitativo del resultado probable a fin de asegurar, en lo posible, que se tomará una
decisión correcta con respecto a los beneficios esperados en referencia a los costos a
realizar. El grado de precisión de los resultados con respecto a los costos y beneficios
de un proyecto definirán si estamos hablando de la idea de un proyecto (cifras muy
generales sobre costos y beneficios), de un perfil (cifras obtenidas de fuentes
secundarias como revistas, publicaciones estadísticas o cotizaciones abiertas), de una
prefactibilidad (cifras obtenidas de fuentes primarias, trabajo de campo, cotizaciones
especificas), o de un estudio al nivel de factibilidad (donde se presentan cotizaciones
precisas, datos de campo con nivel de confianza superiores al 95%, es decir, dictámenes
de expertos.etc.).
Por tanto, para un Economista, un proyecto es la fuente de costos y beneficios que
ocurren en distintos periodos de tiempo. El desafió que enfrenta es identificar los costos
y beneficios atribuibles al proyecto, y medirlos (mas bien valorarlos) con el fin de emitir
un juicio sobre la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Para un financista que este
considerando prestar dinero para su ejecución, el proyecto es el origen de un flujo de
fondos provenientes de ingresos y egresos de caja, que ocurren a lo largo del tiempo;
el desafió de determinar si los flujos de dinero son suficientes para cancelar la deuda.
Esta manera de concebir el proyecto lleva a la evaluación financiera de proyectos
(Fontaine: 2002)5.
?? Cabe afirmar que, el plan de negocios es un documento cuantitativo y cualitativo para
analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial de exportación, donde se evalúa la

3
Sapag Chain, Nassir. Preparación y Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill. Quinta Edición. México 2008.
4
BACA URBINA, Gregorio. Evaluación de proyectos, Análisis y Administración del Riesgo. México. 2006.
5
FONTAINE, Ernesto. Evaluación Social de Proyectos. Instituto de Economía, Universidad Católica de Chile. Santiago
2002
factibilidad técnica, económica y financiera (BID: 2005).

TIPOLOGIA DE PROYECTOS
En realidad, existen diversas clasificaciones al respecto y generalmente cada
analista emplea la que más se adecua a sus propósitos. Por ejemplo, una
clasificación típica aglutina a los proyectos en función del sector o de la rama de
actividad económica en el que el proyecto se inserta. Aquí entran los proyectos
agrícolas, pecuarios, agropecuarios, industriales, etc.
 De acuerdo al sector al que van dirigidos, pueden ser:
a) Agropecuarios. Son los que se ubican en el sector primario y que al explotarlos no se
efectúan ninguna transformación, son por ejemplo: Porcícolas, los que se encargan de la
cría y engorde de cerdos; caprinos, aquellos que se dedican a la cría y engorde de cabras,
frutícolas. Los que se dedican a la explotación de frutales. Abarca todas las actividades que
se localizan en el sector primario.
b) Industriales. Son los que se ubican en el sector secundario, conocido también como
industrial, cuya principal característica es la transformación de productos, estos proyectos
pueden ser: Del cemento, los que se dedican a la fabricación de cemento y cuyo
producto es utilizado en la construcción; del calzado, la que se dedica a la fabricación de
calzado, en todas sus modalidades; farmacéutica los que se encargan de producir los
medicamentos, etc.
c) De servicios. Son los que se ubican en el sector terciario y pueden ser de:
Educación en sus diferentes niveles, como son: escuelas comerciales, técnicas,
profesionales, etc.; carreteros los que se dedican a la construcción de carreteras
concesionadas; hidráulicos los que se encargan del aprovechamiento del agua, como
son: suministros de agua potable, de riego, para prevenir inundaciones; transportes en todas
sus modalidades, etc.
 De acuerdo a su interdependencia:
a) Dependientes. Son dos o más proyectos relacionados entre sí, y que al ser aprobado uno
los demás también son aprobados.
b) Independientes. Son dos o más proyectos, que son analizados y pueden ser aprobados o
rechazados de forma individual, sin causar problemas a los demás.
c) Mutuamente excluyentes. Se da cuando se analiza un conjunto de proyectos y al
seleccionar alguno de ellos, los demás se eliminan automáticamente.
 Según el objeto de la inversión y finalidad del estudio:

Figura 3: Tipologia de Proyectos

Según el objeto de la inversion Según la finalidad del estudio

Creacion de nuevo negocio Rentabilidad del proyecto

Empresas en marcha Rentabilidad del invesionista

Outsoursing Capacidad de repago

Internalizacion

Reemplazo

Ampliacion

Abandono
Fuente: En base a Sapag Chain, Nassir 2008
 Figura 4: Proyectos de inversion vs Proyectos de desinversion

Inversion Desinversion

Reemplazo: Con ampliacion en la Reemplazo: Con reduccion en la

capacidad de produccion capacidad de produccion

Ampliacion: Hacer mas de lo Abandono o cierre de una linea de

mismo productos

Internalizacion: Producir en vez de Outsoursing: Tercerizacion o entrega

comprar los envases p.e a terceros de actividades que se
realizan al interior de la empresa
vc

 En función de la naturaleza de la inversión:

-Proyecto de inversión privado. Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus
objetivos. Los beneficios que espera del proyecto, son los resultados del valor de la
venta de los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto. La finalidad de este
proyecto es obtener rubros en lo económico. vc
-Proyecto de inversión pública o social. Busca cumplir con objetivos sociales a través
de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los términos
evolutivos estarán referidos al término de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales. Su prioridad fundamental es la de hacer el mejor uso posible del os recursos
en beneficio de la población, buscando además la autosuficiencia económica de estos
proyectos.
FIGURA 5: CARACTERIZACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
Proyecto de Inversión Privada Proyecto de Inversión Social*
Es acometido por un empresario particular para Es un instrumento de intervención del Estado en aquellas
satisfacer sus propios objetivos. Los beneficios que el áreas que corresponden a su misión y naturaleza. El
agente económico privado espera del proyecto son los Estado tiene funciones importantes que cumplir en áreas
resultantes del valor de venta de los productos (bienes o económicas y sociales, bien porque no sea atractiva la
servicios) que generará el proyecto. Los costos estarán intervención para el empresario privado, o bien porque se
dados por el valor pagado por el uso de los recursos trate de servicios sensibles de naturaleza indelegable.
productivos que el empresario deberá asignar a su El objetivo principal es el de atender a una población
proyecto para Instalarlo o ponerlo en operación. Ejemplo: carente de un determinado servicio y los beneficios
Proyecto de Confecciones. regularmente se expresan por el nivel efectivo de
El proyecto interesara al empresario en la medida en que satisfacción de la necesidad por parte de los usuarios del
sea el balance a su favor, es decir, por el grado en que proyecto, siempre y cuando el costo de oportunidad de
los ingresos por venta superen al valor total pagado de los recursos lo justifique.
costos. El empresario generalmente tiene varias El beneficio no se mide necesariamente por el valor que
opciones de inversión. Por lo que esperará que el capital retribuyan los usuarios a la entidad gubernamental por los
colocado en el proyecto le ofrezca un rendimiento que servicios prestados (aunque es deseable que el valor
sea superior o por lo menos igual al que obtendrá pagado sea lo más próximo del valor de uso). Lo que
inversiones alternativas. Por eso se dice que hay un debe perseguir la institución pública - como representante
costo de oportunidad del capital. de los intereses de la sociedad - es maximizar el grado
El proyecto es privado, cuando persigue como finalidad de satisfacción de los ciudadanos por cada unidad
básica la obtención de un beneficio económico. Cuando monetaria que invierta en el proyecto (ILPES: 1996).
se basa en una demanda capaz de pagar el bien o
servicio del proyecto.
* Los PIPs se enmarcan dentro del DL N° 1252 que crea el Sistema Nacional de Programación
Multianual y Gestión de Inversiones y deroga la Ley Nº 27293, Ley del Sistema Nacional de
Inversión Pública, además de los reglamentos, directivas y sus modificatoria.

IMPORTANCIA Y SIGNIFICADO DEL PROYECTO.

Día a día y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano
una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde
la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos, hasta las
modernas computadoras que apoyan en gran medida al trabajo del ser humano.
Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse
comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el
objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Después de ello, alguien tomo
la decisión para producirlo en masa, para lo cual tuvo que realizar una inversión
económica. vc
Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio
habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien
o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien
desea producir determinado artículo o piensa que produciéndolo ganara dinero.
En la actualidad, una inversión inteligente requiere una base que la justifique.
Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que
indique la pauta que debe seguirse. De ahí se deriva la necesidad de elaborar
los proyectos. La importancia de los proyectos radica en los beneficios y el
desarrollo que le trae a la sociedad en los niveles local, regional y nacional, esto
en función:
1. De la relación del proyecto con el sistema económico donde se encuentra.
2. La posición que tengan en su espacio dependiendo de la naturaleza de sus
insumos y de su producto.
El significado del proyecto de inversión se traduce en el concepto de "un conjunto de
actividades de cualquier naturaleza, que se realiza utilizando de inmediato o a
corto plazo recursos escasos o limitados, para producir bienes, servicios y
facilidades y ofrecerlos a determinados grupos beneficiarios, con esperanza de
generar en un periodo de tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen
con el empleo actual de dichos recursos, los beneficios pueden ser: financieros,
económicos o sociales (Calongos: 2000)8.

FIGURA 6: SIGNIFICADO DEL PROYECTO

Beneficios BE: Beneficios

Actuales y Esperados
Seguros

RIQUEZA

Insumos Productos: Satisfacción de

(Empleo de Actividades Bienes y Necesidades
recursos) Servicios

PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se analice, distingue dos
grandes partes: la de preparación y la de evaluación (Sapag: 2008)*. La parte de la
preparación tiene por objeto definir todas las características que tengan algún grado de
efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto. En la parte de la
evaluación, con metodologías muy definidas busca determinar la rentabilidad de la
inversión en el proyecto.
En la preparación y evaluación del proyecto se reconocen a su vez dos sub partes:
Una que se caracteriza por recopilar información a través de estudios específicos:
mercado, técnico, organización y económico – financiero; la misma que se encarga de

8
Calongos, José Alberto. Diseño estratégico de proyectos. Ministerio de Economía y Finanzas, Oficina de Inversiones.
Lima 2000.
*
Ibidem
sistematizar, en términos monetarios la información proporcionada por estos estudios,
como los relativos a la inversión, financiamiento, etc.; y la otra, etapa de evaluación con
metodología muy definidas busca determinar la rentabilidad del proyecto, mediante la
aplicación de técnicas de evaluación: privada, social, económica, ambiental, de
eficiencia, etc., dependiendo del nivel del estudio del proyecto.
Formular un proyecto en este contexto significa, verificar los efectos económicos,
técnicos, financieros, institucionales, jurídicos, ambientales, políticos y organizativos, de
asignar recursos hacia el logro de unos objetivos (Miranda: 2005)6.
La formulación de un proyecto, que en ocasiones se suele conocer más comúnmente
como "estudio de preinversión" cubre varias etapas, que constituyen acciones de
aproximación sucesivas, hacia la toma de la decisión de movilizar recursos hacia un
objetivo determinado. Cabe precisar que no existe una secuencia determinada para
abordar el estudio de preinversión, se recomienda trabajar primero con la información
disponible, que poco a poco se organiza en la medida que avanza el estudio. Como los
proyectos se suelen formular por equipos interdisciplinario, la división del trabajo por
subgrupos y luego su integración resulta de gran eficacia. De ahí que cualquier proyecto
puede ser identificado inequívocamente por varias características:
 Objetivos: las metas a corto, mediano y largo plazo que se esperan alcanzar. Todo
proyecto debe tener claramente definidos sus objetivos en términos cuantitativos y
cualitativos, en forma tal que los responsables puedan utilizar instrumentos de
medición para poder confrontar las metas propuestas con las realmente alcanzadas
y, desde luego, aplicar correctivos en caso de desviaciones.
 Las actividades que se realizan para lograr los objetivos. Todo proyecto exige un
ordenamiento de las diferentes actividades que lo componen, desde la generación de
la idea hasta el momento de la puesta en marcha y operación.
 Una localización espacial y geográfica claramente establecida.
 Su ubicación temporal; deslindando en lo posible los momentos de preinversión,
ejecución, puesta en marcha y operación.
 La magnitud de los recursos para ejecutarlo y ponerlo en funcionamiento. Todo
proyecto requiere recursos y por lo tanto precisa del montaje de un sistema de
monitoreo y control; el seguimiento de los proyectos se impone con el fin de evitar
costosas desviaciones en los recursos invertidos o demoras significativas en los
tiempos, que afecta necesariamente los costos por vía de la inflación o el lucro
cesante y costo de oportunidad al no iniciar a tiempo las operaciones para producción
de bienes o prestación de servicios.
Los agentes que se verían afectados por el proyecto. Todo proyecto genera
beneficios y costos que afectan a grupos sociales en forma diferencial.
Una vez finalizada la evaluación cuantitativa del proyecto, se deben considerar dos
aspectos complementarios: El riesgo y la sensibilización del proyecto, que constituyen
elementos de juicio complementarios en tomar la decisión de aprobación o rechazo del
proyecto (Figura 1).
FIGURA 1: PROCESO DE PREPARACION Y EVLUACION DE PROYECTOS

FORMULACION PREPARACION EVALUACION

Obtenci on y crea cion de Construccion Flujo de Ca ja Rentabi lida d

Informa cion Anal is is cual itativo
Sens i bi li za ci on

Es tudio del Es tudi o Es tudio Estudi o Eva luacion Empresa ria l

Merca do Tecni co Orga ni za cional Economico Fi na nci ero Eval ua cion Socia l
Admi n. Lega l Eva lua ci on Tecnica . EIA

6
Miranda, Juan. Gestión de Proyectos: Identificación - Formulación - Evaluación: Financiera - Económica - Social -
Ambiental. Quinta Edición. Santa Fe de Bogotá. Colombia 2005
 En el caso de proyectos de inversión privada o empresarial, se considera los
siguientes estudios parciales:
a. Estudio de mercado, en el cual se analiza si el mercado puede ampliarse en
cuanto a insumos y en cuanto a demanda del producto (bien o servicio) del proyecto,
así como la comercialización del mismo. Incluye lo siguiente: Demanda, oferta,
precios y comercialización.
b. Estudio tecnológico, en el cual se ve la disponibilidad de la tecnología en un lugar
y tiempo dados, determinando si están dadas las condiciones para su aplicación.
Incluye lo siguiente: Tamaño del proyecto, Localización, Tecnología a emplear,
Proceso productivo, Costos de inversión-operación, Mecanismos de ejecución,
Mecanismos de operación, Obras complementarías.
c. Estudio administrativo-legal, en el cual se determina si existe la capacidad y
cuadros para desarrollar el proyecto; así como los incentivos y las restricciones
legales para realizarlo. Incluye la organización y administración del proyecto.
d. Estudio económico-financiero, en el cual se establece si existe alguien que
aporte el capital para realizar el proyecto es capaz de general flujos monetarios
capaces de pagar esa deuda. Incluye: inversiones, financiamiento, presupuesto de
ingresos y gastos, estados financieros (estado de pérdidas y ganancias, flujo de
caja, fuentes y usos de fondos, balance general proyectado).
e. Evaluación del proyecto, se calcula e interpreta la rentabilidad privada de los
proyectos, tanto económica como financiera. De ser necesaria la rentabilidad social
y otras evaluaciones especificas.
En el caso de proyectos de proyectos de inversión pública se considera: Análisis de
la demanda, Análisis de la oferta, Balance de oferta demanda, Costos, Beneficios,
Evaluación social, Análisis de sensibilidad, Sostenibilidad, Impacto ambiental,
Selección de alternativas, Matriz del marco lógico.

NORMAS Y TÉRMINOS DE REFERENCIA

Las normas establecen un conjunto de lineamientos, de tipo general, que permite
fijar un marco de referencia conceptual para la elaboración de los estudios de
preinversión en sus diferentes niveles.
Mientras que los términos de referencia, establecen un conjunto de lineamientos, de
tipo específico que adecuándose a las normas señaladas, aseguran que el estudio
de un proyecto, a un nivel dado, incluye los elementos de juicio necesarios para la
toma de decisiones. Consiste en la descripción sumaria del proyecto que permita
facilitar a los ejecutivos de alto rango a leer en documento sintético y resumido de
las conclusiones y recomendaciones del proyecto en sus aspectos técnicos,
económicos y financieros.

ORIGEN Y GENERACIÓN DE IDEAS DE PROYECTO

Los proyectos tienen su origen en la satisfacción de necesidades individuales y
colectivas, en el primer caso, la de quienes desean tener un negocio propio y en
el segundo de los casos pueden ser el resultado de:
a) Crecimiento de la demanda interna. Lo cual es el resultado del aumento de la población, que
se demande más ese producto o servicio, es decir, del crecimiento del mercado en general. Por
ejemplo, debido al crecimiento y esparcimiento de la población, esta requiere más:
Panaderías, pollerías, servicios, etc.
b) Nuevos productos. Esto sucede cuando los gustos y las preferencias de los consumidores
cambian, entonces surge la necesidad de satisfacer estos cambios, o bien, cuando el nivel
de ingresos de los consumidores o el precio de los bienes y servicios varían, propiciando
cambios en la demanda actual de estos bienes y servicios. Esto origina inversiones nuevas que
permitirán satisfacer esa demanda originada, en las variables antes mencionadas.
c) Innovaciones tecnológicas en los procesos productivos. Estos proyectos tienen su origen
ante la necesidad de reemplazar maquinaria y equipo obsoleto, permitiendo aumentar la
productividad y disminuir los costos directos para ser competitivos en el mercado tanto en precio
como en calidad. vc
d) Sustitución de importaciones. Cuando en un país su producción depende de las importaciones
y debido a la inestabilidad de su moneda surge la necesidad de proyectos, encaminados a la
producción de bienes que permitan la sustitución de los importados.
A partir de la variedad de posibles proyectos de Erossa (1997) 7 , también
debemos considerar:
. Proyectos que se originan en un plan estratégico o programa global de desarrollo empresarial,
y
. Proyectos que se derivan de estudios de mercado: que permiten proporcionar elementos de
juicio para la selección de proyectos posibles, siendo el caso de: Mercado de exportación de
bienes para cuya producción el país está especialmente dotado de condiciones naturales
abundantes; Mercados de exportación de bienes cuya producción no depende de condiciones
naturales excepcionales; Sustitución de importaciones; Sustitución de producción artesanal por
producción fabril; Crecimiento de la demanda interna; Demanda insatisfecha.
. Proyectos para aprovechar otros recursos naturales;
. Proyectos de orden político y estratégico.

REQUISITOS: VIABILIDADES DE PROYECTO DE INVERSION

Figura 2 : Viabilidades del Proyecto de Inversion

Economica ¿Se tiene acceso a los recursos?

Comercial ¿Es valoradopor el mercado final?

Tecnica ¿Se dispone de la tecnologia, los recursos y las condicciones?

Legal ¿Existe alguna resctiriccion que lo impida?

Gestion ¿Existen las capacidades gerenciales para hacerlo?

Viabilidad
Financiera ¿Son los ingresos mayores que los costos?

Ambiental ¿Genera un impacto ambiental negativo?

Politica ¿Existe la voluntad de hacerlo?

Vial ¿Genera algun impacto vial negativo? (EIV)

Etica ¿Esta acorde con los principios y valores de quienes lo ejecutan?

Emocional ¿Me motiva la inicativa?

Social ¿Cumple con los intereses de la comunidad?

ASPECTOS LEGALES E INSTITUCIONALES

Todo proyecto se ubica dentro de un sector o varios sectores, y se localiza en una región
o localidad y puede desarrollarse en varias localidades o regiones. Es necesario ubicar
los problemas y las posibilidades que genera un proyecto en el contexto legal -
institucional.
El marco de referencia legal debe de ser analizado y evaluado, para conocer las
limitaciones y rigideces, además para no tener problemas en la fase de operación y
ejecución del proyecto.
La revisión de la legislación en cuanto a la forma de organización, gestión empresarial
sobre capital y capitalización, régimen de propiedad, estructura y alcances de
comercialización y otros aspectos deben de ser analizados previamente, asimismo, el
marco institucional en sus relaciones con las instituciones publicas y privadas.
En el caso de los proyectos de inversión privada existe un amplio y frondoso marco legal
empresarial, identificándose la base legal pertinente de acuerdo a la categoría y tipos
de proyectos que se formule.
En el caso de los proyectos de inversión pública se adecuará a las Normas del Sistema
Nacional de Inversión Pública (Ley, Reglamento y Directiva General), citado
anteriormente.

7
EROSSA. Proyectos de Inversión en Ingeniería. LIMUSA Editores. México 1997.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
FASES Y ETAPAS
Desde hace algún tiempo se ve viene utilizando el término "ciclo del proyecto" para
señalar las diferentes fases que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta
que se materializa en una obra o acción concreta, estas fases son: la "preinversión", la
"inversión" o "ejecución" y la fase de "funcionamiento" u "operación", y lo que se suele
denominar como la “evaluación ex-post” (Miranda: 2005)9.
La fase de "preinversión", corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar
antes de tomar la decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular; esta
fase incluye los procesos de identificación, selección, formulación y evaluación del
proyecto. vc
La "inversión o ejecución o implementación" es básicamente una etapa de movilización
de recursos tanto humanos, como financieros y físicos, con el propósito de garantizar
los medios idóneos para el cumplimiento posterior del objetivo social de la empresa. Se
trata, pues, de un proceso de transformación que utiliza diversos insumos para entregar
un producto final, que pueden ser las instalaciones de una fábrica, un embalse para
riego, una campaña de vacunación masiva, una nueva oficina de recaudo de impuestos,
un taller de mantenimiento de vehículos, los instalamentos de un centro de recreación
o de atención de salud, el montaje de una planta termoeléctrica para atender las
necesidades de energía para el desarrollo de una región, la construcción, dotación y
equipamiento de un hospital regional.
La etapa de "operación" corresponde a una actividad permanente y rutinaria
encaminada a la producción de un bien o a la prestación de un servicio; es la fase en la
cual se cumple el objetivo social de la empresa. vc
En las fases de ejecución y operación se desarrolla el ciclo básico de la acción
administrativa, vale decir: planeación, operación, seguimiento y control, por eso se suele
denominar también "la administración de la ejecución y operación del proyecto".
La planeación que determina el curso de acción a seguir, la operación que es la
traducción del plan a los hechos concretos, y el seguimiento y control que corresponde
a la verificación de que lo ejecutado esté en armonía con lo planeado, de lo cual puede
resultar la revisión de los planes y la corrección de las acciones.

FIGURA 7: EL CICLO DEL PROYECTO DE INVERSION

IDENTIFICACION
PREINVERSION SELECCIÓN
FORMULACION
EVALUACION

ADMINISTRACION PLANEACION
INVERSION DE LA OPERACIÓN
EJECUCION CONTROL
REVISION

ADMINISTRACION PLANEACION
OPERACION DE LA OPERACIÓN
OPERACION CONTROL
REVISION

Los proyectos en operación son objeto de análisis con el fin de contrastar si los
planteamientos y expectativas resultantes del estudio de preinversión se dieron en la

9Miranda, Juan. Gestión de Proyectos: Evaluación financiera, económica, social ambiental. 5ta. edición. MM Editores,
Bogotá D.C. 2005
ejecución y si se están presentando en la operación; con el fin de verificar la bondad de
los instrumentos de captura, procesamiento y análisis de la información y los
mecanismos de decisión utilizados, esto corresponde a la llamada "evaluación ex-post".
Es oportuno resaltar otro término de uso muy frecuente en el lenguaje de los expertos
pues dada la importancia de la cronología y magnitud que la salida y entrada de dinero
tiene en el análisis, se constituye en guía y punto de referencia obligatorio y permanente,
es el “horizonte del proyecto”.

FIGURA 8: HORIZONTE DEL PROYECTO

HORIZONTE

ESTUDIO DE EJECUCION OPERACIÓN LIQUIDACION

PRE INVERSION

Todo proyecto debe cumplir con un ciclo fundamental, en el cual se tenga una visión
prospectiva que concatene las diferentes fases y etapas entre sí. Las tres fases
fundamentales comprenden las siguientes actividades y/o acciones:
a) Preinversión: Incluye un conjunto de actividades y estudios que desde la
identificación de la idea del proyecto hasta el estudio de factibilidad, con el análisis de
los elementos de juicio necesarios para decidir la ejecución o no del proyecto especifico.
Tiene por finalidad formular una alternativa armoniosa e integrada y optima para la
decisión final de ejecución o no del proyecto (Andrade: 2003)10
Abarca todas las actividades de reunión de elementos de juicio e informaciones para
sustentar el proceso de toma de decisiones de hacer o no el proyecto. En términos
operativos consiste en los estudios de preinversión, que se denominan como etapas de
esta fase (Calongos: 2000)11 Comprende las etapas: análisis de la idea o perfil, pre -
factibilidad y factibilidad. Para cada una de estas etapas deben analizarse los niveles:
generación de la idea, ejecución, operación y abandono.
b) Inversión: Consta de un conjunto de estudios y actividades que permiten efectuar la
implementación gradual del proyecto de acuerdo a su nivel, previa selección del mismo
en la fase de preinversión. Esta actividad tiene por finalidad integrar, armonizar y
actualizar los aspectos técnicos, económicos y financieros dentro del estudio definitivo.
Comprende las etapas de: estudios definitivos, ejecución y montaje, y puesta en marcha.
O según otros autores: anteproyecto, proyecto y construcción.
Incluye todas las actividades de ejecución del proyecto, luego de haber decidido por su
realización.
Abarca la realización de estudios definitivos de ingeniería de detalle, la preparación de
planes de ejecución, la adquisición de terrenos, la construcción de obras, la instalación
de máquinas y equipos, el reclutamiento, capacitación y entrenamiento de personal,
pruebas en marcha, etc.
c) Operación: Consiste en un conjunto de actividades que permite iniciar la operación
de la planta que una vez superada las deficiencias de puesta en marcha de posibilidad
el trabajo a plena capacidad.
La finalidad de esta actividad, es aplicar la correcta administración y organización
empresarial para el normal funcionamiento del proyecto, cuyas tareas a realizar son de
tres tipos: físicos, económicos e institucionales.
Comprende las etapas de actividades de operación y análisis de resultados.
Incluye las actividades de producción y oferta de bienes y servicios, y aquellas de
promoción de su utilización por parte de los grupos destinatarios.

10
Andrade Espinoza, Simón. Preparación y evaluación de proyectos. Edit. y Librería Andrade, 4ta. ed. Lima 2003
11
Ibidem
 FIGURA 9: CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE INVERSION PRIVADA
ETAPAS FASES

Idea
PRE PRE
PERFIL FACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD INVERSION

ESTUDIOS EJECUCION PUESTA EN

INVERSION
DEFINITIVOS Y MONTAJE MARCHA

OPERACIÓN ANALISIS DE POST

NORMAL RESULTADOS INVERSION

La fase de preinversión o también fase de formulación o elaboración de estudios, implica

que el empresario o inversionista o la empresa se aboquen a la realización de estudios,
actividades o acciones. La fase de inversión o ejecución, implica efectuar estudios
definitivos y actividades o acciones. La fase de operación o también de post - inversión
o de funcionamiento, implica efectuar exclusivamente actividades o acciones.
En cada fase o etapa del proyecto, el inversionista o empresario, efectúa las
evaluaciones especificas (ex ante o ex - post) para adoptar y asumir toma de decisiones
de inversión, posibilitando la retroalimentación del proyecto entre la etapa de transición
y la del régimen (Figura 10).

FIGURA 10: CICLO DE PROYECTOS

EVALUACION EX - ANTE EVALUACION EX - POST EVALUACION EX - POST

DECISION 1 DECISION 2 DECISION 3

AMPLIA INVERSION DE SI LO CONSTRUIDO RESPONDE A LO SI EL PROYECTO HA GENERADO LOS

DINERO A LO PLANIFICADO. BENEFICIOS ESPERADOS.
RETROALIMENTA A LA PLANIFICACION RETROALIMENTA A LA OPERACIÓN
BASADO EN ANTECEDENTES.
DECIDIR SI EL PROYECTO ES
VIABLE

PRE INVERSION INVERSION POSTINVERSION

Estudios Ejecucion Operación

FEEDBACK O RETROALIMENTACION vc

VISION PROSPECTIVA
(QUE EL PROYECTO SE EJECUTE PRIMERO Y LUEGO SE OPERE)

ETAPA DE TRANSICION ETAPA DE REGIMEN

PROYECTO EN ESTADO TRASCIENDE PROYECTO EN ESTADO DE REGIMEN

(VIDA UTIL)

Asimismo, para cada una de estas etapas de las fases del proyecto, deben
analizarse los niveles: generación de la idea, ejecución, operación y abandono.
 FIGURA 11: CICLO DE PROYECTOS (FASES Y ETAPAS)

PREINVERSION INVERSION POSTINVERSION

Generacion
Idea

Ejecucion

Operación

Abandono

Perfil Pre facti- Factibili- Estudios Ejecucion Puesta en Operación A nalisis de

bilidad dad Definitivo s Montaje Marcha Normal Resutado s

Cabe distinguir que todos los proyectos siguen su propio ciclo. Existen muchas
versiones acerca de lo que es el ciclo de un proyecto, diferenciadas esencialmente en
el manejo de la terminología y la localización de algunas actividades. Lo que debe
tenerse en cuenta es que el entendimiento del ciclo de un proyecto es un aspecto
fundamental para poder ubicar la evaluación dentro del conjunto de actividades a
realizar (Mokate: 2001)12.
La estructura el enfoque aquí presentado se basa en tres aspectos principales:
-Cada etapa del ciclo tiene su razón de ser y, por lo tanto, no deberla limitarse a hacer
una repetición mas detallada de las labores realizadas en etapas anteriores.
-Es importante involucrar desde el principio los diferentes profesionales que conforman
el equipo del proyecto, que colaboren conjuntamente en su diseño, evaluación y
ejecución. Con ellos se evitara tener que replantear sustancialmente un proyecto en
estados avanzados su preparación, con el fin de corregir aspectos básicos que se
hubieran podido concebir correctamente desde el inicio. Asimismo, se adquiere
continuidad en los procesos de planeación y ejecución. vc
-Se necesita una estructura flexible del "ciclo", que se adapte fácilmente a los diferentes
tipos de proyectos. El ciclo no debe percibirse como una camisa de fuerza lineal, sino
como una lógica de progresión de un proyecto.
No existe consenso universal sobre la denominación de estas diferentes etapas y sobre
los límites de una con otra. Sin embargo, una discusión detallada de la terminología
seria poco fructífera. En este documento, se presenta una definición básica de las
diferentes etapas y fases y sus objetivos, sin ánimos de introducir rigidez e el manejo de
la terminología.

EL PERFIL DE PROYECTOS
El proyecto nace con la idea, motivando un estudio muy preliminar o perfil. La
preparación de este estudio no demandará mucho tiempo o dinero, sino más bien
conocimientos técnicos de expertos que permitan, a grandes rasgos, determinar la
factibilidad técnica de llevar adelante la idea; contará con estimaciones burdas de los
costos y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos. La evaluación
económica y financiera de este perfil debería, asimismo, demandar poco tiempo; es
recomendable que ésta sea hecha por una persona distinta de aquella que elaboró el
perfil, promoviéndose el diálogo entre ambas y estimulándose la reformulación del perfil
sobre la base de las observaciones del evaluador.
Lo más importante en esta etapa de identificación del proyecto es su definición -la

12
MOKATE Karen Marie, Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión, Ediciones UNIANDES, Colombia, 2001.
determinación de sus objetivos- y la identificación de alternativas y de posibles
subproyectos dentro de lo que se consideraba era sólo uno.
El informe de la evaluación del perfil será presentado a la autoridad pertinente (¿Comité
de proyectos?) para que decida por uno de los siguientes caminos de acción: (i) archivar
el proyecto para una reconsideración en el futuro, (ii) desechado por completo, o bien,
(iii) ordenar un estudio de prefactibilidad (Fontaine: 2002).

EL ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
El estudio de prefactibilidad persigue disminuir los riesgos de la decisión; dicho de otra
manera, busca mejorar la calidad de la información que tendrá a su disposición la
autoridad que deberá decidir sobre la ejecución del proyecto. La preparación de este
estudio demanda tiempo y dinero para que distintos profesionales efectúen trabajos más
profundos de terreno y de investigación, aunque puede todavía basarse en información
de fuentes secundarias y entregar rangos de variación bastante amplios para los costos
y beneficios. En el equipo que prepare el proyecto a de prefactibilidad debe incluir un
economista; su mayor contribución estará en la definición del proyecto y de los
subproyectos que lo componen, y en aportar juicios y herramientas que permitan la
mejor selección de tecnologías de proceso, localización, tamaño, financiamiento y
oportunidad de efectuar el proyecto de inversión. En otras palabras, el ejercicio de
formular el estudio de prefactibilidad exige una interacción entre la preparación técnica
del proyecto y su evaluación.
El estudio de prefactibilidad deberá ser, finalmente, evaluado o revisado críticamente
por un equipo evaluador no-comprometido con el grupo que formuló el estudio. Dicha
evaluación será técnica, económica, financiera, legal y administrativa, emitiéndose
juicios sobre su factibilidad en los mismos aspectos -de ingeniería (civil, industrial,
eléctrica, química, y otras), de cumplimiento de fechas, de la existencia de mercados
para productos e insumos, del mercado de capitales nacional e internacional, de la
capacidad interna o externa para administrar la ejecución de las obras y la posterior
operación del proyecto; todo lo cual, entre otros factores, influye sobre la evaluación
económica final del proyecto.
Los resultados de la evaluación del estudio de prefactibilidad deben elevarse a un
Comité de Inversiones para su conocimiento y acción; éste ordenará, ya sea (i) su
reestudio, (ii) su rechazo definitivo, (iii) su reconsideración en un momento más propicio
(por ejemplo, cuando hayan bajado las tasas de interés), o (iv) la elaboración de un
estudio de factibilidad.

EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El estudio de factibilidad incluye, básicamente, los mismos capítulos que el de
prefactibilidad, pero con una mayor profundidad y menor rango de variación esperado
en los montos de los costos y beneficios. Vale decir, el estudio de factibilidad requiere
del concurso de expertos más especializados y de información primaria (incluyendo
cotizaciones más o menos "firmes" para equipos, obras civiles, licencias,
financiamientos, etc.), lo que exigirá mayores investigaciones y precisiones en terreno
(por ejemplo, estudios geológicos que permitan trazar con mayor precisión el recorrido
de un túnel de aducción). Este estudio deberá establecer definitivamente los aspectos
técnicos más fundamentales: la localización, el tamaño, la tecnología, el calendario de
ejecución, puesta en marcha y lanzamiento, etc. El estudio podrá incluir también la
llamada "ingeniería de detalle" y las bases para convocar a la licitación de dichos
estudios y a la ejecución misma de las obras.
Como norma, el estudio de factibilidad lleva a la aprobación final del proyecto -a lo más,
lleva a su postergación o a modificaciones menores en su formulación. En el sector
público, por lo menos, rara vez es rechazado un proyecto que cuenta con un detallado
estudio de factibilidad. Es así como en las etapas de perfil y de prefactibilidad es decisiva
para la eliminación de proyectos inadecuados. Es por esto también que se recomienda
la autorización previa de un comité que destine fondos a los estudios de factibilidad e
ingeniería de detalle de los proyectos (Figura 12).

FIGURA 12: FASE DE PREINVERSION

FASE DE PREINVERSION

EJECUCION

IDEA PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD

Nace el 1. Conocimientos 1. Disminuye riesgos de 1. Incluye lo mismo que

Proyecto técnicos a grandes decisión al mejorar prefactibilidad pero:
rasgos. calidad de información a) Mayor profundidad
Estimación burda. 2. Incluye fuentes b) Menor rango de
Rangos de variación. primarias y secundarias variación de beneficios y
Poco tiempo. 3. Demanda mayor costos
2. Identificación dinero y tiempo 2. información de fuentes
Objetivos 4. Rasgos variables de primarias.
Subproyectos costos y beneficios.
Alternativas
3. Información
secundaria.
4. Reelaboración de
factibilidad técnica de
la idea

Se archiva REESTUDIO POSTERGACION

ARCHIVO
MODIFICACIONES
MENORES
Se desecha RECHAZO

ESTUDIO DE ESTUDIO DE APROBACION FINAL

PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD

LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
El estudio de factibilidad debe incluir un capítulo destinado al plan de ejecución del proyecto y la
organización necesaria para él. Ello contempla un estudio del camino crítico, las holguras y, en
lo posible, un análisis de probabilidades para los tiempos de ejecución (PERT). Para todo esto
deben definirse detalladamente las tareas y métodos de construcción y operación, y efectuar un
balance de recursos con una estimación de los flujos financieros implícitos. No obstante, todas
estas estimaciones sufren cambios durante las licitaciones y a medida que avanzan las obras.
La ejecución misma del proyecto puede ser efectuada por la entidad que es su dueña o puede
ser entregada íntegramente o, en parte, por licitación a terceros. La evaluación de los costos y
beneficios de traspasar parte o toda la ejecución del proyecto a terceros y la selección de las
propuestas de los contratistas y fabricantes de equipos, es una labor muy crucial, tanto o más
que la de explicitar claramente los términos de referencia incluidos en el llamado a licitación.
Ambas decisiones -ejecución propia o por terceros, y la selección de propuestas- deben basarse
en criterios técnico-económicos que conduzcan a maximizar el valor de los beneficios netos del
proyecto (VBN).

TIEMPO, COSTO E INCERTIDUMBRE DE UN PROYECTO DE INVERSION

Es lógico buscar una secuencia de operaciones que regulen el monto invertido, sin
exceder de lo necesario para cumplir cada uno de los pasos que justifican el proceso de
formulación del proyecto. Este principio de economicidad es valido para todas las etapas
de la toma de decisiones, y reafirma el planteamiento secuencial del proyecto. Es vital
hacer una programación de los costos durante el proceso de formulación del proyecto
ya que los costos son más mientras más a fondo se realice el proyecto. Pero también
según se avanza en las etapas de la formulación del proyecto se reduce el grado de
incertidumbre en la factibilidad de llevar a cabo éste (Figura 13).
FIGURA 13: TIEMPO, COSTO E INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO DE INVERSIÓN
Costos e
Incertidumbre
PRE FACTIBILIDAD
PERFIL
FACTIBILIDAD

Cos tos

Incertidumbre

Ti empo

FIGURA 14
PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE UN PROYECTO DE INVERSION

MEDIOS DE IDENTIFICACIÓN
1. Experiencia propia
2. Visitas de campo
3. Estudios y diagnósticos regionales
4. Diagnósticos operacionales
5. Planes y programas.

EVALUACION DE LAS IDEAS IDENTIFICADAS

1. Como se detecto
2. Información disponible
3. Quien es el interesado
4. Grado de complejidad
5. Recursos para su financiamiento
6. Experiencia de los interesados

En base a las mismas se pasa a formular el perfil de la

idea y el proyecto de prefactibilidad

ENTORNO DE LOS PROYECTOS DE INVERSION

El entorno a analizar depende de las actividades de la organización y se seleccionará
de entre las esferas ambientales habituales a saber: la social, económica, política,
tecnológica, cultural y la religiosa.
El entorno de los proyectos de inversión, contribuye a precisar los objetivos de la
empresa al evaluar el entorno existente para la misma. Ello puede contribuir a precisar
mejor las metas que se persiguen. El entorno asegura un mejor establecimiento de
ventajas, desventajas y objetivos de la empresa.
El entorno engloba los estudios que se deben realizar con la finalidad de detectar las
ventajas y desventajas, dentro del área o sector donde se desea implantar el proyecto,
para con los resultados obtenidos determinar la viabilidad del proyecto (Miguel: 2001)13.

13
Andrés E, Miguel. Proyectos de Inversión. México 2001
 FIGURA 15: ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL ENTORNO DEL PROYECTO

1. Aspectos Regional-Geográficos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Ubicación geográfica, clima,
orografía, flora, fauna, total de habitantes, crecimiento de la población, infraestructura, así
como los apoyos gubernamentales.
2. Aspectos Legales
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Permisos, concesiones,
consulta a sectores gubernamentales, sindicatos y organismos privados para conocer si es
posible la implantación de la empresa.
3. Aspectos económicos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Población económicamente
activa (PEA), actividades predominantes, número de empresas en el sector de la actividad,
ingreso de la población, empleo y desempleo, emigración, y la política económica que puede
afectar al proyecto.
4. Aspectos Socio-políticos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Grupos étnicos, idiomas
predominantes, escolaridad, actividades culturales (fechas, tipo de festividades), análisis de la
situación política en relación al proyecto.
5. Aspectos Ecológicos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Restricciones y ventajas
ecológicas del área de estudio.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS.

La planeación estratégica, en su forma sencilla, es un proceso que permite establecer
objetivos y elegir el mecanismo más adecuado para alcanzarlos antes de iniciar la
acción; la planeación por tanto se anticipa a la toma de decisiones (Andía: 2003)14.
Como sabemos, el concepto de plan se encuentra inmerso en el concepto de todo
proyecto, es por ello que en la actualidad, al estudiar la formulación del proyecto, es
necesario comprender el proceso de planeación estratégica, porque es la base de
desarrollo de toda acción empresarial y porque además nos brinda las herramientas
necesarias para decidir qué se debe hacer. Así, por ejemplo, si la organización desea
impulsar una nueva línea de productos, primero tiene que conocer cuál es la dirección
de la empresa, comprender su entorno para luego establecer la acción antes
mencionada. vc
La planeación estratégica y la formulación de proyectos se encuentran íntimamente
relacionados. La naturaleza de estas relaciones se esboza brevemente en las líneas
que sigue.
SITUACIÓN EMPRESARIAL: Empezamos con una situación empresarial definida, que
también puede ser una idea sobre nuevas exigencias provenientes de los clientes con
relación a los productos y/o servicios (otra fuente de información puede ser la
competencia), sobre la base de ello se define lo que se desea realizar.

14
-ANDIA, Walter. Formulación y Evaluación de Proyectos. Centro de Investigación y Capacitación Empresarial. Lima
2003.
 FIGURA 18: FORMULACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS

SITUACION
EMPRESARIAL (IDEA)

ENTORNO INTERNO
MONITOREO DEL
MISION Y OBJETIVOS (VENTAJAS
ENTORNO EXTERNO
COMPARATIVAS)

DISEÑO DE ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO

ANALISIS DEL ANALISIS TECNICO ANALISIS ANALISIS ECON.

MERCADO OPERATIVO AMBIENTAL FINANCIERO.

EVALUACION DE
ESTRATEGIAS

MONITOREO DEL ENTORNO: Implica que la organización debe tomar conciencia de los
que sucede en su entorno y que puede afectarlo (Goldstein: 1998)15. En particular se
debe monitorear el macroentorno, entorno industrial y entorno competitivo.
Los factores que se consideran parte del proceso monitoreo del macroentorno incluyen
aspectos sociales (demográficos), tecnológicos (utilización en gran escala de
microcomputadoras), económicos (tasas de Interés), y políticas (cambios en la
regulación gubernamental).

Entre los factores que se consideran parte del entorno industrial se halla la estructura
de la industria, la forma cómo se financia, el grado de presencia institucional.
El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como la consideración de los
perfiles del competidor, los modelos de segmentación del mercado e investigación y
desarrollo.
Así conocer el entorno implica tomar conciencia de lo que puede afectar el desarrollo
del proyecto, aunque en algunas circunstancias es difícil predecir lo que pueda ocurrir
en el futuro.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto por Michael Porter (1980)16. Sostiene que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos
y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

15 Goldstein, Leonard. Planeación estratégica Aplicada. Mc Graw Hill. Colombia 1998

16
Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980
 FIGURA 19: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Ambi ente Ambi ente

Pol i ti co Lega l Tecnol ogi co

Competi dore s
potenci al es

Poder de l
Poder de l Proveedor Ri val i dad
comprador

Sus ti tutos

Ambi ente Ambiente

Demografi co Macroeconomico

Ambi ente
Soci al

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. vc
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria. (Figura 20)
Sin embargo, según Hill (1996)17, considera que una de las deficiencias se da en que el
modelo presenta una imagen estática de la competencia que escatima el rol de la
innovación. Para el tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Porter* identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
• Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala
en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que
operan globalmente.
• Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan

17
Hill, Charles. Administración Estratégica. 3ra. Edición.. Mc Graw Hill Interamericana 1996.
*
Ibidem
los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
• Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva
frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por
lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus
movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
• Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
• Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc.,
lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
• Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o
las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
vc
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya
no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al
mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una
estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a
los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de
guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
Según Hill (1996)*, una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de una
industria sobre las fuerzas competitivas es el modelo del ciclo de vida de la industria,
que identifica las etapas secuenciales en la evolución de una industria que producen
cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge madurez y
declive.
Durante cada etapa del ciclo suceden distintas situaciones donde se llegan a conocer
mejor las diferencias o similitudes entre distintas compañías de una misma industria.
El Modelo de Ciclos de Vida Industriales, identifica 5 tipos de ambientes industriales. La
tarea de los administradores, es anticipar cómo cambiará la potencia de una fuerza a
medida que vaya evolucionando; y formular estrategias para aprovechar las
oportunidades.

FIGURA 20: MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Dema nda

Madurez

Recesion Decadencia

Crecimiento

Embrionaria
Tiempo

 Industrias embrionarias: son las que empiezan a desarrollarse. Apenas existe un

desconocimiento del producto por parte de los compradores y los precios suelen ser
altos porque no pueden aún crear economías de escala significativas. Además los
canales de distribución tienen un desarrollo deficiente; sin embargo, las barreras para
entrar a la industria son muy altas porque la compañía puede contar con
conocimientos tecnológicos clave. No se trata de tener mejores precios, más bien
esos conocimientos son complejos y difíciles de entender. Por lo que para un rival, si
no cuenta con esos mismos conocimientos, difícilmente entrará a competir en esa
industria.
 Industrias en crecimiento: se crea demanda del producto, se expande a medida de
que nuevos clientes entran al mercado. Los compradores ya están familiarizados con
el producto y disminuyen los precios, gracias a las economías de escala y canales
de distribución eficientes. Pero las barreras empiezan a bajar a medida que crece la
industria y aunque se haya creado lealtad a la marca. Por eso se necesita tener un
control sobre los conocimientos tecnológicos. El rápido crecimiento de la demanda
permite a las compañías aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los
competidores participación de mercado.
 Despliegue de las industrias: la tasa de crecimiento disminuye, la demanda se acerca
a los niveles de saturación. Es decir, toda la demanda se limita al reemplazo porque
quedan muy pocos compradores nuevos. Aquí la rivalidad entre las industrias se
intensifica. En un inicio, gracias a la demanda y al rápido crecimiento; tienen la
capacidad para cubrir la demanda. En esta etapa el crecimiento ya no es igual y si
siguen trabajando a la misma capacidad, entonces tendrán un exceso de la misma.
La etapa del despliegue debe ser lo más corta posible para evitar guerras de precios
y llevarlos a la quiebra.

*
Ibidem
 Industrias maduras: el mercado está saturado, la demanda se limita al reemplazo y el
crecimiento es bajo o cero. Esto se debe a la expansión demográfica por incorporar
clientes nuevos o un aumento de la demanda de reemplazo. Aquí las barreras
vuelven a subir y disminuyen las amenazas. Se concentran en bajar los precios y
crear lealtad a la marca. Se puede dar el caso de que al haber varias compañías en
la etapa de madurez, se consolidan y se convierten en oligopolios. Es decir,
reconocen su interdependencia e intentan evitar las guerras de precios. Esto reduce
la rivalidad intensa entre las compañías establecidas, para generarles una mayor
rentabilidad.
 Industrias en declive: el crecimiento es negativo generalmente porque destacan el
reemplazo tecnológico, cambios sociales, demografía, y la competencia
internacional. En esta etapa lo peligroso es que la vitalidad entre las compañías suele
aumentar. Depende de la velocidad del declive y la altura de las barreras para impedir
la salida. Un problema es que una caída de la demanda da origen a un exceso de
capacidad porque empiezan a querer bajar los precios, creando una guerra de los
mismos. Lo recomendable es elevar las barreras de salida, para qué no obligar a
reducir su capacidad y no sea mayor la competencia de precios.
Tomen en cuenta esto también los grupos estratégicos, pues pueden surgir nuevos
grupos embrionarios por los cambios en gustos y necesidades de los clientes. No dejen
de hacer análisis de su compañía, detecten esas oportunidades y amenazas que
pueden existir en cada etapa, para desarrollar un modelo de negocios eficaz y
estrategias competitivas.
Es importante conocer cómo se encuentra el mercado del negocio que pensamos
emprender, en función a ello se establecerá las estrategias de Marketing a utilizar. Por
ejemplo, si el sector está en recesión, se tiene que innovar el producto y/o servicio para
lograr el posicionamiento deseado.
ENTORNO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN: Aquí se considera los recursos (financieros,
físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales) que posee la empresa así como la
capacidad de coordinarlos, siendo esta fuente de habilidades distintivas para lograr la
ventaja competitiva del negocio.
Cadena de Valor de Porter: Análisis Interno
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite
realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste
pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:
las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
 Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente
relacionadas con la producción y comercialización del producto:
. Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los
insumos necesarios para fabricar el producto.
. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
vc
. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y
la distribución de éste hacia el consumidor.
. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el
producto.
. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como
la instalación, reparación, mantenimiento.
 Actividades de apoyo o de soporte: Son aquellas actividades que agregan valor al
producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación,
las finanzas, la contabilidad.
. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y
desarrollo del personal.
. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología
necesaria para apoyar las demás actividades.
. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

FIGURA 21: CADENA DE VALOR DE PORTER

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis

interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar
dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar
generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo
tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo,
obtener el mayor margen de utilidad posible.
LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS:
La misión y los objetivos servirán como fundamentos para todas las decisiones a
emprender resaltando la importancia de ello en la organización (Morrisey: 1996)18, ya
que sirven para:
. Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito de toda la empresa.
. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomará el
equipo administrativo, así como otras unidades de la empresa.
. Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del
negocio de la empresa.
Es importante tener claro y definir bien lo que se desea brindar al mercado, este es el
primer paso del éxito en todo proyecto, por ello es necesario definir:
. El concepto del negocio.
. La naturaleza del negocio.
. La razón de la existencia de la empresa.
. La gente a la que se sirve.
. Los principios y los valores bajo lo que se pretende operar.
Es recomendable responder las interrogantes del negocio en términos de las
necesidades del consumidor, porque de esa manera se tendrá mayor sensibilidad para
determinarlas y tratarlas, y más posibilidades para desarrollar nuevos productos y
servicios. Por ejemplo, para una biblioteca, su función principal es facilitar información y
no la distribución de libros; para una institución de enseñan superior su función es la
transmisión de conocimientos y valores; para una fábrica de detergentes, proporcionar
un mecanismo para ayudar a las personas a limpiar sus prendas de vestir. En cuanto al
objetivo del proyecto, es lo que se desea lograr con la inversión. El objetivo se define
como lo que se propone alcanzar según una situación dada, ellos se lograrán a través
de las estrategias.

18
Morrisey, George. Planeamiento Estratégico. Prentice Hall Hispanoamericana. México 1996.
La utilización del Árbol causa-efecto y el Árbol de medios y fines brinda una metodología
práctica para definir el problema a enfrentar y establecer los objetivos de proyecto.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:

Para la elaboración de un plan de negocio es necesario contar con un perfil
estratégico, el cual es un conjunto de criterios de orientaciones generales base para el
diseño de la estrategia. Puede ser un enfoque de innovación, la orientación a la toma
de riesgos, la capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su posición competitiva*,
ello determinará la manera de posicionarse en el mercado. Así, un negocio de
decoración de velas tendrá un perfil estratégico de innovación si realiza acciones
permanentes que permitan en forma creativa mejorar sus productos. godtein
Perfil estratégico
Posición competitiva:
Un aspecto importante en el diseño de la estrategia del negocio es definir la posición
competitiva de la organización o su modelo general para competir en los mercados
donde ha decidido ingresar (12). Estos pueden ser:
• Diferenciación. Consiste en algo que se considere en el mercado como exclusivo,
para lograrlo se requerirá un compromiso con el marketing, un alto nivel de creatividad,
grandes capacidades de investigación y desarrollo, y una imagen positiva del producto
o servicio.
• Liderazgo en costos. Consiste en intentar ofrecer en forma constante productos o
servicios a los consumidores a costos menores que los de la competencia.
• Concentración. Concentrándose en un grupo particular de comparaciones, un
segmento de la línea de productos o un mercado geográfico; para luego desarrollar una
combinación adecuada de tácticas de costos y diferenciación para alcanzar el liderazgo.
Los resultados del proceso de diseño de las estrategias son cuatro elementos:
a. Identificar las principales líneas de negocios (LDN) o actividades estratégicas (mezcla de productos y/o
servicios) que la empresa desarrollará para cumplir su misión.
b. Establecer los indicadores críticos de éxitos (ICE) o medidas para determinar el progreso hacia el logro
de la misión de la organización (objetivos a corto plazo), pueden ser crecimiento de la venta, rentabilidad,
número de usuarios, etc.
c. Identificar las acciones estratégicas mediante la cual se logrará alcanzar los objetivos generales del
negocio, por lo general incluyen:
- Concentración en productos o servicios existentes.
- Desarrollo del mercado y/o producto.
- Concentración en innovación / tecnología.
- Integración vertical / horizontal.
- Diversificación
- Liquidación.
Una herramienta que facilita la identificación de acciones es la Matriz de crecimiento de productos y
mercados.
d. Determinar la cultura necesaria para lograr el logro de las LDN, los ICE.
Matriz de crecimiento de productos y mercados
El accionar de toda organización incluye implícitamente la búsqueda del crecimiento de
sus actividades, lo cual puede hacerlo en relación a su mercado o a sus productos. Así,
debe decidir si mantener sus actividades actuales, las perfecciona o realiza
ampliaciones.
La matriz de crecimiento de productos y mercados nos proporciona cuatro estrategias
de crecimiento:
• Penetración en el mercado. Se presenta cuando una empresa trata de cubrir un porcentaje mayor de su
mercado con sus productos actuales, para ello se apoya principalmente de una mayor publicidad y de otras
actividades promociónales.
• Desarrollo del mercado. Una empresa según sus condiciones puede ingresar a nuevos segmentos de
mercado con sus productos actuales (por ejemplo, el shampoo Jhonson, del mercado de los niños, ingresó
al segmento familiar).
• Desarrollo de productos. La estrategia consiste en innovar y crear nuevos productos para los mercados
actuales.
• Diversificación. Esta estrategia consiste en lanzar nuevos productos a segmentos distintos al que se está
sirviendo.
 FIGURA 22: MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

Merca dos Penetra ci on en el Des a rrol lo de

actua l es merca do productos

Merca dos Des a rrol l o del

Di vers i fi caci on
nuevos mercado

ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS: Una vez que se han establecido las estrategias, es

necesario ampliar los estudios en relación con el mercado, definiendo con mayor
claridad el perfil del cliente, su posible demanda, la estrategia comercial de ingreso al
mercado (referido a la moción, precio, distribución) acorde al posicionamiento deseado,
entre otras actividades.
En el estudio técnico se enfocará la localización y capacidad operativa del negocio, la
tecnología a emplear (comprende al know how así como la incorporada en algún bien
físico) y la estructura organizacional adecuada al negocio.
En el análisis ambiental se identificarán los posibles impactos del negocio en su entorno,
los cuales pueden influir en su desarrollo, así como el efecto del entorno o el proyecto
(condiciones climáticas).
Finalmente, en el análisis económico-financiero se trata de sintetizar la información
estudios anteriores en términos cuantitativos para realizar su evaluación.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: El desarrollo de todo negocio implica establecer

alternativas u opciones estratégicas. Si una empresa que confecciona pantalones jeans
para varones busca una mejor posición en el mercado, podrá lanzar una nueva línea
para niños, ingresar a otro segmento de mercado con una nueva marca o diversificarse
al segmento femenino. Una vez que se han identificado las alternativas, se deben
evaluar; para ello es necesario contar con criterios que valoren las ventajas de cada
opción, éstos han sido divididos en tres categorías como lo presentan (Johnson: 1998)19
:
 Conveniencia
Es un criterio para valorar hasta qué grado la estrategia propuesta se adecúa a la
situación identificada en el análisis estratégico y como ésta sostendrá o mejorará la
posición competitiva de la organización; es útil por cuanto reduce las opciones antes de
emprender una detallada valoración.
Es necesario plantearse las siguientes interrogantes acerca de las opciones
estratégicas:
• ¿Explota la estrategia los puntos fuertes de la empresa?
• ¿Hasta qué punto la estrategia supera las dificultades que se han identificado en el análisis (debilidades
de recursos y amenazas del entorno)?
• ¿Se adecúa a los propósitos de la organización?
 Factibilidad
En esta fase de evaluación se valora la capacidad que se requiere para la realización
del negocio. Las interrogantes fundamentales son:
• ¿Puede lograrse el posicionamiento de mercado necesario y se dispondrá de las necesarias habilidades
de marketing?
• ¿Puede hacerse frente a las reacciones competitivas?
• ¿Cómo puede la organización asegurarse que dispone de las habilidades requeridas, tanto en el nivel
directivo como en el operativo?
• ¿Se dispondrá de la tecnología para competir eficazmente?
• ¿Se podrán obtener los materiales y servicios necesarios?
• ¿Puede financiarse la estrategia?

19
Johnson, G. y Scholes, K. Dirección Estratégica. 5ta. ed. Pearson Educación de México, México 2001.
 Aceptabilidad
Es un criterio relacionado con las expectativas de los grupos de interés del negocio.
Algunas de las interrogantes son:
• ¿Cuál será el performance financiero de la organización en términos de rentabilidad?
• ¿Cómo cambiará el riesgo financiero (por ejemplo, la liquidez)?
• ¿Cuál será el efecto sobre la estructura de capital?
• Será aceptable la estrategia en el entorno de la organización (¿la aceptarán la comunidad local, los
clientes, los proveedores)?
Si una acción temporal no es recomendable desde el punto de vista de aceptabilidad
(VAN < o); pero es conveniente (estratégico), entonces, se debe realizar, ya que en un
entorno empresarial, las decisiones deben conjugar distintos criterios.
PLAN DE NEGOCIOS Y PROYECTOS DE INVERSION
El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla,
que es el resultado de un proceso de planeación. Es una herramienta de
comunicación escrita que tiene esencialmente dos funciones: una que se puede
llamar administrativa o interna y otra que es conocida como financiera o externa.
El plan de negocios debe ser un documento claro, concreto y preciso, capaz de
convencer a un potencial inversionista de la oportunidad que representa invertir
en el negocio. Además, debe ser una guía para la puesta en marcha de la
empresa.

Comparación de objetivos y alcances de un plan de negocios, un estudio

de factibilidad, un plan estratégico y la evaluación de proyectos

Modelos de estructuras de planes de negocios