CLASE NEGOCIACIÓN 02SEP

Docentes: Victor Jaef y Raquel Allianak.

Examen final: Se prepara tema.
Bibliografía.

Negociación y mediación. Métodos Alternativos de Resolución de

Conflicto.
ADR. Arranca en los 70 en USA. Para mejorar el servicio de justicia. Por
una mala situación social del sistema judicial. Se convoca a un congreso
nacional y Sanders presentó una ponencia sobre el “multipuertas”. Esto
llega a la arg como el movimiento RAG.
Este movimiento llegó como experimento de la CIA a Latinoamérica como
proyecto para solucionar disputas con las empresas norteamericanas. El
movimiento cambia su nombre a Métodos Alternativos de Resolución de
Conflicto.
Resolución cuando un 3ro resuelve por nosotros y solución cuando se hace
por sí mismo.
El conflicto es anterior a la ley que aparece cuando la sociedad se organiza.
Se estudia de los apuntes de clase más las diapositivas que se irán enviando
y material que se vaya enviando por mail.

Lu07sep 2020

CONFLICTO
La materia de trabajo de abogados y jueces no es la ley sino el conflicto
que es previo a la ley. El conflicto queda planteado cuando una parte pone
una pretensión y la otra opone una resistencia. Ahí queda planteado el
conflicto. Cuando una parte se somete a la otra el conflicto se termina.
El conflicto es un ser vivo con vida propia. Nace, crece, se desarrolla y
muere. Generando un movimiento espiralado. Si el conflicto no es disuelto
inicia nuevamente su ciclo.
La sentencia dicta una resolución pero no lo disuelve. Lo resuelve, alguien
gana, pero el conflicto no se disuelve.
Debemos ser conscientes del conflicto e intentar desescalarlo lo antes
posible.
El conflicto puede ser intrapersonal o interpersonal.
Intrapersonal, algo dentro del individuo. Puede que este conflicto
intrapersonal se refleje en una conducta hacia el otro y se vuelva
interpersonal. Tiene una consecuencia en su relación interpersonal.
Interpersonal, cuando a una pretensión se le opone una resistencia. Puede
ser intrasistema o intersistema.
Intrasistema, una empresa o una familia xej. Necesito entender cómo
funciona internamente ese sistema.
Intersistema, dos empresas pueden tener distintos sistemas de valores.
Escalada del conflicto. Es importante desescalarlo lo antes posible.
Percepción del conflicto-realidad. Cuándo se percibe una situación de
conflicto y cuándo está ocurriendo en la realidad.
Para el que percibe, esa percepción es tan real como la realidad misma.
De qué hablamos cuando hablamos de conflicto. Normalmente hablamos
de la disputa. Es como un iceberg y lo que sobresale es la disputa, que está
asociado a la posición, a lo que digo que quiero. En general el conflicto real
aparece después de que empezamos a preguntar. Está asociado al
INTERÉS, que es lo que realmente quiero.
El verdadero conflicto que subyace a la diputa es el verdadero interés de la
parte.
Tenemos que RESOLVER la disputa y DISOLVER el conflicto, para que
este no reaparezca con una escalada mucho mayor.
Posición es disputa e interés es conflicto.
 CLASE 09sep20

Si yo intento resolver un conflicto a partir del análisis de las posiciones,

este va a volver a aparecer con una escalada mayor. Tengo que descubrir el
interés.
Detrás de toda posición se esconde siempre un interés y debemos
indagarlo. Pero puede que la posición y el interés coincidan plenamente.
Normalmente sucede que nadie plantea de entrada en una negociación.
Pirámide de Necesidades de Maslow.
Dice que el ser humano tiene necesidades que se van sosteniendo unas
encima de otras. Satisfechas las elementales surgen otras, pero de lo
contrario, primarían las necesidades básicas que en ppio son las físicas.
Que se corresponden con agua, comida, reposo, sexo (dentro de las
individuales). Satisfechas las físicas aparecen las de seguridad, empleo,
ingresos. Luego aparecen las necesidades de pertenencia a una familia, un
club, un grupo de amigos. Por encima de la necesidad de pertenencia
aparece la de reconocimiento.
Ahora, por debajo de las necesidades, aparecen los valores.
Donde queda:
 Posiciones
 Intereses
 Necesidades
 Valores

Los valores son negociables. En cada caso concreto, los valores tienen una
gradación que le asignamos.
Por qué la gente entra en conflicto por alguien más.
 CLASE 14sep20

CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO

Hay 6 conductas que puedo adoptar frente al conflicto.
1. INACCIÓN: veo el conflicto y no hago nada.
2. DESAPARICIÓN: me retiro físicamente del espacio del conflicto. O
puede ser una desaparición psíquica. Y Esto puede agravar el
conflicto. Mucha gente evade el conflicto. La gente a veces
consciente o no produce una evasión en la que no ve el conflicto.
3. ADECUACIÓN: el que pretende baja su pretensión o el resistente se
somete a la pretensión del otro. La idea en que uno pierda, puede
generar en la otra parte la aparición de la idea de venganza. Puede
que uno se sometió pero el conflicto siguió vivo.
4. TRANSACCIÓN: Hay adecuaciones recíprocas y los dos se someten
mutuamente. Perdamos los dos un poquito. Puede aquí que la idea de
venganza pueda aparecer en las dos partes.
5. SOLUCIÓN. En el juego de suma cero lo que sucede es que el que
gana se lleva 1 y que pierde 0. Si las dos partes pierden se llevan
cero. En la solución se supera el esquema de suma cero.
6. CONTIENDA. Puede ser una pelea física o una pelea dialéctica, que
es el proceso judicial. Una batalla dialéctica en la que se gana o se
pierde. La contienda requiere una actividad mucho más intensa.

MEDIOS ADECUADOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La primer gran división es entre AUTO COMPOSICIÓN Y HÉTERO
COMPOSICIÓN
AUTOCOMPOSICIÓN: las partes mismas por si, llegan al resultado.
Directa. Ellas por si mismas. Indirecta. Ayudadas por un 3rto.
HÉTEROCOMPOSICIÓN: un 3ero les impone la solución.
Amigable composición, a través de un regateo consensuado llegan a la
solución.
La mediación NO es una negociación asistida.
Negociación Asistida (autocomposición indirecta.). La negociación puede
ser asistida pero quien me asista no va a actuar como un 3ero sino que
estará por mi parte. El 3ero no es imparcial. Y sigue habiendo dos partes.
Puede que el 3ero que buscamos está actuando como alguien que quiere
generar comunicación entre las partes. Amigable Composición.
Puede que el 3ero además genere el espacio, el ámbito y guíe a las partes a
través de distintas estrategias de modo de facilitar que las partes arriben
solas a la solución.
Puede que el 3ero tb busque y promueva un acuerdo, lo va a promover.
Será un Facilitador y su herramienta será la Facilitación (en la mediación al
mediador no le importa si las partes llegan o no a un acuerdo). El
Facilitador está para promover el acuerdo.
Si al 3ero además le pedimos que de propuestas de solución (sin que sean
obligatorias) este 3ero será un Conciliador, que hace propuestas de acuerdo
que las partes tomarán o no.
Ahora el 3ero pasa a ocupar el vértice superior de la pirámide y se coloca
por encima de las partes. Y puede a través de un laudo arbitral imponer su
solución conforme a derecho o a las reglas de su leal Saber y entender. Se
trata de un ARBITRAJE.
Por último es el estado el que impone un funcionario que desde un lugar de
autoridad por encima de las partes impone una solución. Es un PROCESO,
llevado adelante por un juez. Un 3ro que viene a heterocomponer un
conflicto a través de la sentencia.
En santa fe se mandó a los jueces comunales a aprender mediación para
que (en el ámbito de su competencia) actúen como amigables
componedores para que puedan conciliar los intereses de las partes para
heterocomponer a través del proceso judicial. Se mezcló autocomposición
con héterocomposición. Hoy lo que hacen es mandar a que sea mediado o
conciliado ante otro juez distinto y se reservan la posibilidad de juzgar.

CLASE 16sep20
Ampliar sobre Maslow.
MEDIOS CLÁSICOS Y MODERNOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS (algunos)
NEGOCIACIÓN. Dos partes intentan por si mismas buscar una solución a
través de un regateo.
MEDIACIÓN. El regateo se hace ante un 3ero que está por debajo de las
partes intentando que las partes puedan autocomponer.
ADJUDICACIÓN. El 3ero desde arriba de las partes impone una solución.
Arbitraje por laudo o Proceso judicial ante un juez.

MEDIOS MODERNOS
HÍBRIDOS
OMBUDSMAAN. Defensor del pueblo. No soluciona el conflicto sino que
actua luego de la presentación de una queja, investiga el caso y termina en
una recomendación o consejo. Hace una recomendación o sugerencia.
EXPERTO NEUTRAL TEMPRANO. Se especializa en la materia del
conflicto y da su opinión experta sobre el tema. Esta opinión no soluciona
el conflicto sino que sienta las bases para una posterior negociación. El
experto en general ya está previsto en el mismo contrato. Su opinión no es
vinculante. Suele ponerse un organismo como experto neutral. Por ejemplo,
la cámara de arbitraje de cereales de Rosario.
JUICIO POR JURADO ABREVIADO. Se busca personas que pueden ser
potenciales miembros de un jurado para que estas personas den un
veredicto. El dictamen tampoco es vinculante. Pero da una pauta de lo que
un posterior juicio por jurado pueda decir.
MEDIOS MODERNOS COMBINADOS.
MINI TRIAL O MINI JUICIO. Se lleva adelante un mini juicio con las
etapas abreviadas. Para que un juez diga cuál sería su sentencia y en base a
esta opinión las partes se ponen a negociar.
RENT A JUDGE. Se convoca a un juez retirado para que de manera
informal lleve adelante una especie de juicio para que luego las partes se
sienten a negociar.

MED ARB. Pongo en el contrato que en caso de aparecer un conflicto voy

a ir a una mediación. Y en caso de no ponerse de acuerdo el 3ero se
convierte en árbitro y va a imponer una solución a través de un laudo
arbitral.
De derecha a izquierda aumenta la confidencialidad, la participación de las
partes en el procedimiento, la posibilidad de reconciliación y la aceptación
del resultado. De izquierda a derecha aumenta el costo, la publicidad, y el
tiempo.
Respecto al costo, un arbitraje cuesta el 70% de lo que un juicio y una
mediación cuesta un 30%.

CLASE 23sep

CLASE DRA ALIANAK

William Ury y Roger Fisher en su libro Obteniendo el si.

Dice que a medida que las organizaciones se transforman, la realidad
obliga cada vez más a negociar.
Dice WU que todo el tiempo estamos tomando decisiones y si cuando
tengo una posición y no hago concesiones con la otra parte y trato de ganar,
teniendo un enfoque duro. La otra postura que puedo tener es el de una
negociación blanda.
Una negociación es un equilibrio entre ambos. Debo ser duro con los
problemas y blando con las personas.
Debo reconocer qué tipo de negociador soy.
EJERCICIO SOBRE EL MANEJO DE LAS DIFERENCIA.
(ver foto adjunta)
Dos grandes dimensiones
DIMENSIÓN AFIRMATIVA
Cuando el individuo trata de satisfacer sus propios intereses.
DIMENSIÓN COOPERATIVA.
Cuando el individuo tiene en cuenta los intereses del otro
COLUMNA 1. Método competitivo
Cdo el individuo persigue sus propias metas a expensas de las del otro.
Hace lo que sea necesario para defender su posición que cree que es la
correcta. Este método es afirmativo y no cooperativo.
COLUMNA 2. Método colaborativa. Busca una solución que satisfaga los
intereses de ambas partes. Busca indagar con profundidad el tema para
encontrar las necesidades de todas las partes. Ver cuáles son las causas de
la falta de acuerdo. Busca una solución colaborativa. Este método es el
afirmativo y cooperativo.
COLUMNA 3. Método transaccional. Busca encontrar una solución
mutuamente aceptable que parcialmente nos satisfaga a ambos. No explora
el fondo del problema sino que explora una solución intermedia. Es una
solución intermedia entre afirmativa y cooperativa.
COLUMNA 4. Método abstencionista. Evita, no permite satisfacer los
intereses de las partes. No le gusta el conflicto. Pospone el tema evitando
hasta que haya un momento mejor para tratar el tema.
COLUMNA 5. El individuo deja de lado sus propios intereses para
satisfacer los del otro. Cedemos ante la posición del otro para poder llegar a
un acuerdo. Ponemos nuestras metas por debajo de la otra parte para evitar
el conflicto.

Esto es importante en las relaciones entre cliente y abogado. En la práctica

en la relación abogado cliente se requiere negociar muchos potenciales
conflictos.
RELACIÓN ABOGADO CLIENTE
El problema aparece cando el abogado no tiene una correcta relación con
su cliente.
Se trata de un proceso de decisión en donde las decisiones son tomadas.
Muchas veces el abogado va teniendo desinformado al cliente respecto del
avance del problema. Y al final del proceso se va a resistir al acuerdo o la
propuesta que se le hizo. Cdo el cliente se siente que no fue informado por
el abogado, el cliente va a estar menos satisfecho con la solución. Es muy
importante mantener al cliente informado y participando del caso.
Acuerdo sobre los honorarios. Es lo que primero se habla.
Entender con el cliente cuáles son las cuestiones de hecho y de derecho.
Cómo debemos formular las preguntas para entender el caso.
Entendimiento sobre cuál va a ser el tiempo necesario para procesar el
caso.
Entendimiento sobre cuáles son las dificultades para poder llegar a un
acuerdo.
Entender las dificultades psicológicas por ejemplo en caso en que la otra
parte acepte un acuerdo pero no reconozca su responsabilidad.
Entender que quizás sea necesario ir a juicio.
También el cliente puede ser cooperativo o agresivo. El tipo de
personalidad del cliente tb puede tener relevancia.
Cliente agresivo y abogado cooperativo, el cliente puede pensar que el
abogado es débil y que nos va a entregar.
Cliente cooperativo y abogado agresivo. El cliente puede pensar que el
abogado corre sólo y presiona por el conflicto.
Es necesario identificar la personalidad del cliente.
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL CONFLICTO.
Las partes buscan lograr el objetivo ganando. Su estrategia sería cualquier
conducta que lo lleve a ganar y omito tener en cuenta la conducta irracional
o inconsciente. Y pienso que lo importante es ganar aunque sea a expensas
del otro. Es posible que luego la otra parte no quiera cumplir el acuerdo.
ESTRATEGIA A SEGUIR.
Decido si voy a tomar la iniciativa o dejo que la otra parte la tome y yo
reacciono en contrario.
Si una parte es acreedor y tiene derecho al cobro y la norma se lo reconoce,
es la parte más fuerte en la negociación. Pero si la otra parte es insolvente a
su vez puede hacer valer su debilidad. En este caso la ventaja la tiene la
más débil.
Esta debilidad de parte la puedo fabricar, xej digo que tengo una limitación
a la hora de negociar. Xej el gerente de un banco que no autoriza un giro en
descubierto aduciendo que lo tiene que autorizar una autoridad superior.
Acá la posición de ese gerente es muy fuerte porque limita su poder de
acción él mismo.
En otros casos se utiliza una amenaza para mejorar la posición de la otra
parte. Me anticipo y le hago la contrapropuesta.
Credibilidad. Debo ser creíble para la otra parte. Si voy a ampliar mi
posición, debo ser creíble, y llevar a cabo el acto que estoy amenazando.
Cuando hago estas amenazas legítimas tiene que haber una
proporcionalidad entre lo que amenazo y lo que busco de la otra parte.
APTITUDES O CARACTERÍSTICAS QUE TIENE QUE TENER EL
ABOGADO.

CLASE 28sep20

CONDICIONES O APTITUDES QUE DEBE TENER UN BUEN

NEGOCIADOR
1. Debe sentirse cómodo y tener voluntad de neociar
2. Debe ser entusiasta, abordar con ganas y tener energía para llegar a
un acuerdo.
3. Debe ser un gran comunicador. Hablar claramente y captar intereses
y necesidades de la otra parte
4. Debe ser persuasivo, tener poder de conocimiento.
5. Debe ser observador, y poder captar estado de ánimo y necesidades
de la otra parte.
6. Debe saber leer el lenguaje no verbal. El que expresamos con
movimientos y gestos.
7. Debe ser un poco psicólogo para captar la personalidad del
interlocutor. El factor psicológico es muy importante.
8. Debe ser social. Tener facilidad para establecer relaciones
personales. Poder romper el hielo e iniciar el diálogo entre las partes.
Establecer un ámbito de confianza.
9. Debe ser respetuoso. Debe respetar a su propio cliente a las demás
partes.
10.Debe ser honesto y negociar de buena fe. A veces las tácticas de
presión están en el límite de la buena fe.
 11.Debe ser profesional. Estar formados y preparados en las técnicas de
negociación. Preparar la presentación.
12.Debe tener autoconfianza. Estar seguro de sí mismo y de su posición
y no dejarse intimidar por la otra parte.
13.Debe ser ágil, captar rápidamente los puntos de acuerdo y los de
desacuerdo para ir encontrando pequeños acuerdos sobra las
coincidencias. Poder ajustar los argumentos de acuerdo con la
marcha de la negociación.
14.Debe ser resolutivo, buscar resultados a corto plazo y superar
obstáculos.
15.Debe ser creativo. Pensar soluciones novedosas y detectar las partes
más fáciles de resolver y empezar por ahí.

DOS DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO. COOPERATIVA Y

AFIRMATIVA.
Hay diferentes ideas o concepciones sobre cuál sería la solución justa para
el caso concreto. La visión de del negociador se reflejará en su conducta.
VISIONES DE SOLCUIÓN JUSTA.
1 Idea de justicia absoluta.
La verdad absoluta a la que quiero arribar y no me muevo de ahí.
Por ej un empleador que prefiere cerrar su establecimiento antes de
negociar con los sindicatos. Porque no está de acuerdo.
2 Conciliación.
En la mayoría de los conflictos se actúa de buena fe y busca encontrar
acuerdos en el punto intermedio en los intereses de las partes.
En esta visión la solución intermedia será el justo resultado.
3 La solución justa es la que atiende a las necesidades de las partes.
4 Idea de justicia del poder.
El que tenga más poder debe obtener un mayor beneficio en el conflicto

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Aprender cuándo cómo y por qué realizar concesiones o compromiso.
Hay dos estilos de negociación.

Inmediata y progresivo

Inmediata
Busca llegar rápidamente al acuerdo.
Progresiva. Busca una aproximación gradual para las partes. Quiere crear
una relación (personal, comercial, etc) con un clima de confianza.
Incicen otros valores, confianza amistad.
Si estamos negociando algo puntual, por ej la compra de una casa. O
estamos ante una relación comercial.
Si no hay necesidad de establecer lazos estrechos con la otra parte utilizo la
inmediata, aunque me cueste un deterioro de la relación.
Inmediata, puntual aislada. Se negocia desde una relación de poder.
Progresivo. En caso de que pretenda mantener una relación duradera (por ej
comercial con provedores o clientes) me enfoco en las personas para
mantener la relación comercial para futuras operaciones. El resultado debe
ser beneficioso para ambas partes. Voy a evitar enfrentamientos, evitar
ultimátums. Busco una buena colaboración y juego limpio. Sin estrategias
de presión.

Cualquier defensa de una posición debe tener cierta flexibilidad para

adaptarme a lo que surja del curso de la negociación.
Debo conocer el tipo de negociador al que me enfrento. Para poder
anticiparme a sus movimiento y contrarrestar.

ESTRATÉGIAS
Estrategia es el modo como cada parte conduce la negociación para
alcanzar sus objetivos.
Dos estratégias. Ganar ganar y ganar perder.
Ganar ganar.
Que el acuerdo sea beneficioso para abas partes
Ganar perder.
Cada parte busca el máximo beneficio.

GANAR GANAR
Busca un acuerdo mutuamente beneficioso. Defiende los intereses propios
pero teniendo en cuenta los de la otra parte.
No veo a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador. Un
clima de confianza.
Puede que ninguno obtenga un resultado óptimo pero uno bueno que
satisfaga los intereses de todos. Si están satisfechos será más factible que se
cumpla con lo acordado. Este tipo de estrategia permite sumar nuevas áreas
de colaboración.
Permite estrechar relaciones duraderas.
GANAR – PERDER
Cada uno busca el máximo beneficio sin importar las necesidades del otro.
El ambiente no es de confianza sino de confrontación. Veo al otro como
adversario y no como colaborador.
Se utilizan técnicas de presión.
El que perdió puede decir que el acuerdo es injusto y hay más posibilidad
de que no cumpla.

TACTICAS DE NEGOCIACIÓN
Tácticas son las acciones concretas para ejecutar la estrategia.
Dos clases: Tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
TACTICAS DE DESARROLLO.
Son las que permiten concretar la estrategia que yo elegí.
Iniciativa. Quién toma la iniciativa en la negociación. Debo conocer los
límites, expectativas y prioridades de la otra parte. Debo ir preguntando
para saber esta información. Puedo hacer propuestas que están más cerca
del límite mínimo que la otra parte está dispuesta a aceptar y q para mi sea
de bajo costo.
Si un tema es de mucho interés para el otro pero de bajo costo para mi, se
lo puedo conceder y con ello obtengo mejor predisposición de la otra parte.
Que cuando hago una oferta a la otra parte, esa oferta sea real y razonable.
Que tenga credibilidad. Si hago una oferta no real, el otro se dará cuenta
que no conozco el tema.
Facilitar a la otra parte toda la información que tengo o ir dando la
necesaria.
Negociar en mi espacio, o en el de la otra parte o en un lugar neutral. Si
cedo estoy creando un clima de confianza.
Agenda de temas y proyecto de acuerdo. Tener en cuenta el resultado
general que queremos lograr más allá de las cuestiones particulares. Por
ejemplo acepto un precio más alto a cambio de otras condiciones más
favorables.
Items que van a ser negociados o discutidos. Esto también puede ser una
táctica de desarrollo. El control de la agenda es importante por los objetivos
que espero obtener. Una vez fijados se cierra la cantidad de temas a
negociar.
Qué temas son relevantes para la otra parte. Puedo crear confianza a través
de crear pequeños acuerdo con lo que sé que la otra parte quiere.
Involucrar a otras personas. Cuando la negociación se estanca puedo traer a
otras partes para que se involucren.
Ir generando confianza. Facilita la negociación. La confianza me da
credibilidad y esta más poder. El tener confianza no implica ser negligente
en la observación de las cosas.
Brain storming. Aplicar el máximo de creatividad en la búsqueda de
soluciones. Verter muchas ideas como alternativas y después decidir
eligiendo cuáles son más convenientes para luego compartir con la otra
parte. Aporto muchas posibles soluciones y después elijo.

TACTICAS DE PRESIÓN.
Busca debilitar la posición del contrario.
Desgaste. Si solo utilizo tácticas de presión voy a deteriorar la relación
personal. Busco debilitar y confundir a la otra parte. Cansarlo.
Ataque. Trato de crear una atmósfera tensa e incómoda que perjudique al
oponente. Si la otra parte es cooperativa, resulta intimidante que yo ataque.
Engaños. Doy información falsa. Prometo cosas que no voy a cumplir.
Simulo estados de ánimo.
Ultimátum. Empujar a la otra parte que tome una decisión sin darle tiempo
para reflexionar. Lo tomás o lo dejás.
Exigencias crecientes. Cada vez exijo más. A medida que la otra parte va
cediendo. Logro que la otra parte trate de cerrar el acuerdo lo antes posible
para evitar los incesantes requerimientos.
Autoridad superior. Negocio bajo la apariencia de que tengo determinadas
facultades y al final comunico que queda pendiente a la conformidad del
órgano superior de la empresa que me va a plantear nuevas exigencias. Le
digo a la otra parte que tengo un poder limitado por una decisión de una
instancia superior. Presiono a la otra con que si se modifica las condiciones
no serán aceptadas.
Hombre bueno Hombre malo. Se da cuando hay dos negociadores por cada
parte. Uno de los negociadores se presenta más amenazante o exigente y el
otro busca la cordialidad y la cooperación antes de que su compañero tome
las riendas de la negociación.
Lugar donde se hace la negociación. Si lo hago en mi oficina y utilizo
tácticas de presión y pongo incómoda a la otra parte. Hago esperar mucho
tiempo a la otra parte. Utilizo una silla más baja. Si lo hago en mi oficina
puedo interrumpir la reunión cuando quiero (por ej para enfriar a la otra
parte).
Tiempo. Jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ej alargo la reunión
para que la otra parte se agote. Pongo un horario incómodo de reunión. O
pongo primero los temas que son menores y sobre el final pongo el fondo
de la cuestión para que se resuelva rápido.
Si utilizo siempre estas tácticas doy una imagen de deshonestidad.
Mi30sep

ESCUCHA ACTIVA
Debo asegurarme que lo que entendí es lo que la otra persona me ha dicho
Parafraseo. Para asegurarme de que entendí lo que la otra parte está
diciendo voy parafraseando lo que la otra parte dice. Además la otra
persona se asegura de que estoy entendiendo lo que se está diciendo.
A las personas les cuesta trabajo preguntar. El buen negociador debe
preguntar y saber preguntar.
Saber interpretar el lenguaje no verbal. Gestos, tono de voz.
Lugar de la negociación. Ventajas de nuestra oficina. Puedo manejar los
tiempos. O si estoy en la oficina del otro, puedo ganar tiempo jugando con
interrupciones, por ejemplo simulo que hago consultas. Terreno neutral.
Por ejemplo las salas de mediación del colegio de abogados.
La sala de reunión. Tiene que tener buena luz. Ser un lugar cómodo. Tiene
que ser un lugar despojado de modo que no genere distracciones.
Temperatura agradable. Buena acústica. Buena distribución en el
mobiliario para que todos se sientan iguales. Material de apoyo con una
computadora.
Oportunidad para iniciar la negociación.
Respetar el estilo de negociación del otro. Algunos toman decisiones
rápidas y otros se toman su tiempo para reflexionar sobre las cuestiones.
Generar confianza en el otro es un punto clave.
VER LIBRO DE FISHER.
Brain storming. Cuando tengo claro los intereses de la otra parte, tengo que
tratar de inventar todas las alternativas posibles de solución que puedan ser
viables. Las invento sin juzgarlas y luego cuanto tenga todas las posibles
las voy descartando.
7 PUNTOS IMPORTANTES QUE ESCRIBIÓ WILLIAM URY EN
OBTENGA EL SI.
1 Tratar de ponerse en la posición de la otra parte. Le digo a la otra
parte: si usted estaría de este lado, aceptaría la propuesta que está
formulando.
2 Focalizar los intereses y las necesidades en lugar de las posiciones.
Qué hay detrás de todo eso. Que se revelen los intereses que están
detrás de las posiciones.
3 El negociador debe generar tantas opciones como sean posibles. Más
a allá de las planteadas en el inicio de la negociación.
4 Procurar que las partes miren hacia adelante, hacia las futuras
relaciones. Dejando atrás las antiguas ofensa.
5 MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Qué mejor
alternativa tengo fuera de esta mesa de negociación para llegar a un
acuerdo. No se trata de fijar un piso, sino que puedo lograr por fuera
de ese acuerdo con esa parte. Si el acuerdo no se puede celebrar,
cuáles son las posibilidades. Porque las partes están solo
concentradas en sostener su posición inicial. No revelar a la otra
parte cuál es mi mejor alternativa a un acuerdo fuera de la
negociación. A menos que efectivamente fuera de la mesa tenga una
mejor.
6 Tenemos razones para creer que la otra parte subestima la falta de
acuerdo. Por ej le iniciaré un juicio y la jurisprudencia me da la
razón.
7 Separar a las personas del problema. Qué haría usted si estaría en mi
lugar.

TRANSFERENCIA DE PROBLEMAS
Cuando se le atribuyen a la otra persona, significados o juicios de valor que
no surgen del otro sino que ya los traigo yo mismo de mi experiencia
previa.
Psicodinámica del proceso de negociación.
Procesos no verbales.
Apretón de manos. Si es otro aprieta fuerte mi mano significa que tiene
intención de negociar desde una posición de poder.
Zapatear o tamborilear los dedos. Denota que está nervioso.
Elevación de la voz. Risa nerviosa.
Una persona relajada y confiada gesticula con manos abiertas y con
movimientos circulares.
Posición de los brazos o piernas.
Movimientos de la cabeza.
Distancia entre las personas. Eligen permanecer distanciados dentro de la
habitación.
Ropa. Revela la personalidad de la parte.
Los silencios. Los silencios pueden producir incertidumbre o buscar
generar incomodidad. Mantenerse en silencio frete a una materia de interés
común. Puedo con mi silencio forzar al oponente a que hable y suelte más
información.

Dinámica de grupo en la negociación.

Por ej voy con un equipo (abogado, contador e ingeniero).
Puede ser un equipo en donde uno habla y otro hace soporte de
información.
Cuando se negocia entre equipos se pueden hacer reuniones separadas y
hacer reuniones privadas cada equipo.
Esto puede ser importante en la flexibilidad y revisar la estrategia conforme
las circunstancias. Utilizar nuevas tácticas.

FASES DE LA NEGOCIACIÓN
Fase de preparación.
Período previo a la negociación. Debo preparar el caso. Y definir cuál a va
a ser nuestra posición.
Recopilación de información. Sobre hechos del caso, intereses propios y
los de la otra parte.
Definir estrategias y tácticas a utilizar
Cuál va a ser mi margen de maniobra. Tengo que saber hasta dónde puedo
ceder y qué acuerdos estoy facultado a firmar.
Desarrollo.
Desde que me siento a negociar hasta que finalizo las negociaciones.

Cierre.
Con o sin acuerdo o con acuerdo dejando para otra etapa algunos puntos a
solucionar.
Receptar por escrito todos los aspectos del acuerdo y estar atento a las
cláusulas que se van a incorporar.

Si no llegamos a un acuerdo, lo peor sería una ruptura relacional.

Más vale decir un no que negociar un mal acuerdo.

FASE DE PREPARACIÓN

A Entender la situación de conflicto.

Qué significa el conflicto. Nuestras necesidades. Nuestras prioridades.
Cuáles son los intereses que tenemos.
B Decidir qué es lo que queremos
Cuál sería el resultado óptimo a nuestros intereses.
Cuál sería el resultado aceptable.
Cuál sería el resultado mínimo por debajo del cual no voy a acordar.
Cuál es nuestra mejor alternativa por fuera de la negociación. Nuestro
MAAN. Definir que puntos aceptaría de todos modos antes de no celebrar
un acuerdo.
C Analizar el otro lado.
Que quiere la otra parte
Cuáles son sus prioridades.
Cual podría ser el piso de negociación del otro.
Para saber todo esto recopilo información sobre el otro. Por ejemplo puedo
ver como se conforma la otra empresa, su directorio, que actividad abarca.
Relación entre el abogado y la otra parte.
Quién es el abogado. Si es negociador o intransigente.
Analizar las características de la otra parte.
Su estilo de negociación.
Ver los pro y los contra que la otra parte puede ver en el proceso de
negociación.
D Desarrollar la estrategia.
Debo ir con una estrategia ya pensada. Organizar el caso. Ordenar por
importancia los puntos a tratar.
Desarrollar qué posición inicial voy a tomar en la negociación y tener
varias posiciones alternativas.
Cuáles serán mis argumentos persuasivos.
Abogado del diablo. Que respuestas me puede dar la otra parte a los
argumentos que voy a expresar.
Hablar con mi cliente la planificación de cómo puedo pasar de cooperativos
a adversariales o a la inversa.

Debo establecer qué modo de negociación tendré para la negociación que

se llevará a cabo.