Gestión de Proyectos

1.1.1. Definición de proyecto

O Es una secuencia de actividades únicas,
complejas e interconectadas que tienen un
objetivo o propósito y que deben ser
terminadas en un tiempo específico, dentro de
un presupuesto y de acuerdo con una
especificación para satisfacer las necesidades
del cliente.
1.1.2. Características de un proyecto

1. Tiene un objetivo establecido

2. Un ciclo de vida definido con un inicio
y un fin
3. Regularmente involucra varios
departamentos y profesionales.
4. Típicamente se hace algo que no se
había hecho antes.
5. Tiene requerimientos de desempeño,
costo y tiempo específicos.
1.1.3. Ciclo de vida de un proyecto
1. Fase de definición
2. Fase de planeación
3. Fase de ejecución
4. Fase de liberación
1.2. Selección Estratégica de
Proyectos de TI
Conocer el proceso de selección de
proyectos alineados a la estrategia de la
organización, para la generación de un
portafolio de proyectos basado en criterios
financieros y no financieros
Sistema de Administración de Portafolio

O Clasificación del Proyecto

O Criterios de selección
O Fuentes de propuestas
O Evaluación de propuestas
O Administración del portafolio de proyectos
 Clasificación de Proyectos
O Compliance y de Emergencia (must do). Son los
necesarios para cumplir con cuestiones regulatorias.

O Operacionales. Los necesarios para la operación. Son

diseñados para mejorar sistemas, reducir costos y
mejorar el desempeño. Ejemplo: TQM.

O Estratégicos. Apoyan la misión de la empresa.

Ejemplo: Nuevos productos, investigación y
desarrollo.
 Criterios de Selección
O Financieros. Son apropiados cuando hay un alto nivel de
confianza asociado con estimados de flujos de efectivo futuros.
Por ejemplo: Payback y Valor Presente Neto.

O No Financieros. No siempre refleja la importancia estratégica.

 Modelos Financieros
O Retorno a la inversión. Es el tiempo en el
que se recupera la inversión, entre menor
sea el tiempo es mejor. Limitante: Ignora el
valor del dinero en el tiempo.
Retorno a la inversión=
Costo estimado del proyecto/recuperación anual
 Calcule el ROI
O Con base en el ROI, cuál de los siguientes
proyectos es más conveniente?
O Proyecto 1.
O Costo estimado del Proyecto: $410,000.00
O Recuperación anual: $90,000.00
O Proyecto 2.
O Costo estimado del Proyecto: $120,000.00
O Recuperación anual: $20,000.00
O Proyecto 3.
O Costo estimado del Proyecto: $250,000.00
O Recuperación anual: $15,000
 Valor Presente Neto
VPN. Usa el mínimo porcentaje de retorno
deseado para calcular el valor presente de todos
los flujos de efectivo. Si el efectivo es positivo
cumple.
n
VPN = I0 + Σ __Ft__
t=1
(1+k)t

I0 = Inversión inicial como es egreso es negativo

Ft = Flujo de efectivo neto para periodo t
K = Porcentaje de retorno requerido
 Criterios no Financieros
O Lo financiero no siempre refleja la
importancia estratégica.
O Criterios no financieros:
O Conseguir más mercado
O Crear barreras para competidores
O Desarrollo de Tecnología
 Criterios no financieros
O Modelos de Checklist. Utiliza una lista de
preguntas para saber si se acepta o rechaza el
proyecto.
O Tiene algunas desventajas como que no se
pueden comparar los proyectos, se presta a
manipulación.
 Criterios no Financieros
O Modelos de Multi-peso. Utiliza una selección de
criterios con pesos para evaluar propuestas de
proyectos. A cada criterio se le asigna un peso.
Criterio Se ajusta a la Reduce ROI mayor Mejora lealtad Peso total
estrategia defectos al 15% del cliente
Peso 2 3 1 2.5
Proyecto 1 1 8 2 6 43
Proyecto 2 9 5 2 0 35
Proyecto 3 3 3 2 1 19.5
Proyecto n… 5 7 0 10 56
 1.3. Estructuras Organizacionales para la
Administración de Proyectos
Dependiendo de la cultura de la organización será la organización
para un proyecto
O Organización funcional
O Equipos dedicados al proyecto
O Matriz
O Organización en red
Módulo 2. Definición del
Proyecto
 2.1. Definir el alcance del
proyecto
O Paso 1. Definir el alcance del proyecto. Es
la fase de desarrollo del plan de proyecto.

O El alcance del proyecto es una definición

del resultado final o misión de su proyecto.

O El propósito es definir lo más claro posible

lo que se entregará al usuario final y
enfocarse en los planes de proyecto.
O Hay una fuerte relación entre el éxito del
proyecto y una buena definición del alcance
del proyecto.

O La definición del alcance del proyecto es un

documento que será publicado y utilizado
por el dueño del proyecto y los participantes
del proyecto para planear y medir el éxito
del proyecto.
2.1.1. Checklist para el alcance del
proyecto
O Objetivos del proyecto. Responden a las preguntas de qué,
cuándo y cuánto.
O Entregas. Incluyen tiempo, cantidad y/o estimados de costo.
O Milestones. Es un evento significativo en un proyecto que
ocurre en un punto en el tiempo. Representa a grandes rasgos
estimados de tiempo, costo y recursos del proyecto.
O Requerimientos técnicos. Como rapidez, capacidad de la base
de datos y conectividad con sistemas alternativos.
O Límites y exclusiones.
O Revisiones con el cliente. Para que quede entendido y estén de
acuerdo en las expectativas.
2.2. Establecer las Prioridades del
Proyecto
O La calidad y éxito de un proyecto son
definidas como alcanzar o exceder las
expectativas del cliente y/o la alta
administración en términos de costo,
tiempo y desempeño del proyecto.

O Negociación de la Administración de
Alcance

Proyectos.
Calidad

Costo Tiempo
2.3. Crear una estructura de
rompimiento del trabajo.
O Es un mapa del proyecto.

O Ayuda a asegurar a los administradores del

proyecto que todos los productos y elementos
de trabajo se han identificado para integrar el
proyecto con la organización y establecer una
base para el control.
2.3.1. Rompimiento Jerárquico del WBS
Nivel Rompimiento Jerárquico Descripción

1 Proyecto Proyecto completo

Entregas principales
2 Entrega

3 Subentrega Entregas de Soporte

Nivel de responsabilidad
4 Subentrega más pequeña Administrativa más baja.

Grupos de paquetes de
5 Contabilización del costo trabajo para monitorear
el progreso y la responsabilidad
Paquete de trabajo Actividades de trabajo identificables
O Al nivel más bajo de WBS se le llama paquete
de trabajo.

O Características de un paquete de trabajo:

O Son tareas de corta duración 10 días.
O Tienen un punto de inicio y fin definido
O Consumen recursos
O Representan un costo
 Un paquete de trabajo
O Define el trabajo (qué)

O Identifica cuánto tiempo se necesita para completar un paquete

de trabajo.

O Identifica el presupuesto en el tiempo para completar el paquete

de trabajo (costo).

O Identifica los recursos necesarios para completar el paquete de

trabajo.

O Identifica a una sola persona responsable de la unidad de trabajo.

O Identifica puntos de monitoreo para medir el progreso

Módulo 3. Programación
del Proyecto
 3.1.2. Estimados Macro Vs Micro
O Hay que tomar la decisión de usar estimados
Micro (bottom-up) o Macro (top-down).

Condición Estimación Macro Estimación Micro

Toma de decisiones estratégicas X
Tiempo y costo importante X
Alta incertidumbre X
Proyectos pequeños, internos X
Contratos con precio fijo X
El cliente quiere detalles X
Alcance inestable X
3.1.2.1. Estimados Top Down
O Vienen de alguien que usa la experiencia
y/o información para determinar la
duración del proyecto y el costo total.

O Los usan quienes no saben mucho de

cómo hacer el proyecto

O En ocasiones se hacen porque la alta

administración quiere el proyecto con
estimaciones poco precisas.
3.1.2.2. Estimados Bottom up
O Establecen métodos eficientes a bajo costo.

O Se hacen después de que el proyecto fue

definido a detalle.

O Debe hacerlos la gente que tiene más

conocimiento de estimados. Los estimados
se van consolidando en redes de tiempos,
calendarización de recursos y
presupuestos usados para el control.
3.1.1. Métodos Macro para estimar
Tiempos y Costos de un Proyecto
O En el nivel estratégico los métodos de
estimación macro se utilizan para evaluar la
propuesta del proyecto.

O Cuando estamos en fases iniciales, se utilizan

los métodos macro mientras se tiene el detalle
de las tareas en el WBS.
 Métodos Macro
O Métodos de Proporción
O Es un método Macro que se usa en las primeras
etapas para sacar un aproximado de costo y
duración.

O Métodos de Prorrateo
O Es una extensión del método anterior, se usa
cuando los proyectos son muy similares a
proyectos anteriores en características y costos.
O Métodos de puntos de función para Proyectos
de Software y de Sistemas.
O Son estimaciones con variables macro llamadas
puntos de función o parámetros como número
de entradas, número de salidas, número de
peticiones, número de archivos y número de
interfases. A cada variable se le da un peso y se
agrega un factor de complejidad. Asume datos
históricos por tipo de proyecto de software
 3.1.2. Métodos Micro
O Método de Plantilla.
O Si el proyecto es similar a proyectos anteriores,
los costos pueden usarse como punto de inicio
para un nuevo proyecto considerando las
variaciones que pudiese haber por diferencias
del proyecto.
 Métodos Micro
O Procedimientos paramétricos aplicados a
tareas específicas.
O Es similar al método de proporción, por
ejemplo, cuando sabemos que un capturista se
tarda en capturar 100 registros en un día,
sabremos que para capturar 1000 registros entre
dos personas, tardarán aproximadamente 5 días.
 Métodos Micro
O Estimados detallados para paquetes de trabajo
WBS.
O Es el método más confiable, hay que
preguntarle a quien hará el paquete de trabajo el
tiempo que tardará. Cuando hay incertidumbre
del tiempo que durará se utiliza el tiempo más
bajo, el promedio y el más alto. Se puede usar
un método llamado PERT.
3.1.4. Cálculo de presupuestos
O Presupuestos en fase de tiempo. Un estimado
de costo es un presupuesto cuando se pone en
el tiempo
 Tipos de costos
1. Costos Directos
1. Trabajo
2. Materiales
3. Equipo
4. Otros
2. Costos de overhead en el Proyecto
3. Costos de overhead generales y
administrativos
O Costos directos. Se cargan a paquetes de
trabajo específicos, son flujos de efectivo
real y se pagan conforme avanza el proyecto.

O Costos directos de overhead. Es el salario del

administrador del proyecto, la renta, además
de lo que nos pasemos de los estimados de
costos directos, deben ser un porcentaje del
valor de los recursos utilizados.
O Costos de Overhead generales y
administrativos. Costos de promoción,
contabilidad, administración extra.

O Utilidad.
3.2 Dependencias de Tareas y
Ruta Crítica
 Reglas básicas
1. El flujo de la red es de izquierda a derecha
2. Una actividad no puede iniciar hasta que todas las
actividades anteriores hayan concluido.
3. Las flechas indican precedencia y flujo, pueden cruzarse
unas con otras.
4. Cada actividad debe tener un número de identificación fijo.
5. El número de identificación debe ser mayor al de las
actividades que le preceden.
6. No se permiten ciclos
7. No se permiten condicionales
8. Sólo se debe tener un inicio y un fin.
3.3. Administración
del Riesgo
 Fuentes de riesgo
O Son innumerables pero se clasifican en:
O Externas
O Internas
O A cosas como:
O Inflación
O Aceptación del Mercado
O Regulaciones de gobierno
O Tipo de cambio
Se les llama amenazas.
Proceso de Administración del Riesgo
Paso 1. Identificación del Riesgo
Analizar el proyecto para identificar
las fuentes de riesgo

Riesgos conocidos
Paso 2. Evaluación del Riesgo
Nuevos
Riesgos Evalúa riesgos en términos de:
•Severidad del impacto
•Probabilidad de que ocurran
•Controlables
Evaluación del riesgo
Paso 3. Desarrollo de Respuesta al
Riesgo
•Desarrollar una estrategia para reducir
Nuevos
Riesgos posible daño
•Desarrollar planes de contingencia

Plan de administración
Paso 4. Control de Respuesta al del riesgo
Riesgo
Nuevos Implementar estrategia de riesgo
Riesgos Monitorear y ajustar el plan para
nuevos riesgos
Administrar el cambio
3.4. Calendarización
de Recursos
O Proceso de Nivelación de recursos. Se usa
cuando los recursos son adecuados pero la
demanda varía durante la vida del proyecto y es
necesario retrasar actividades no críticas para
disminuir el pico de demanda de los recursos.

O Proceso de calendarización de recursos

restringidos. Se usa cuando los recursos no
son adecuados para cubrir la demanda pico y se
trata de retrasar el inicio más tardío de algunas
actividades, pudiéndose incrementar la
duración del proyecto.
3.4.1. Tipos de restricciones de un
Proyecto
O Restricciones Técnicas o lógicas. Se refiere a la
secuencia en la cual las actividades del proyecto deben
ocurrir

O Restricciones de Recursos. Las actividades paralelas son

potenciales para conflicto de recursos. Ejemplo si todas
las hace la misma persona.

O Restricciones físicas. Por ejemplo pudiésemos tener la

instalación de aire acondicionado en el site en paralelo
con instalación de un sistema operativo pero si es muy
pequeño el espacio sería difícil hacerlo al mismo tiempo.
 3.4.4. Métodos de asignación de
recursos.
O Método con restricción de tiempo: nivelación
de la demanda de recursos. Se hace utilizando la
holgura positiva para reducir la demanda pico.

O Objetivos del método:

O Se reduce el pico de demanda de recursos
O Se reducen los recursos en el ciclo de vida
O Se minimizan las fluctuaciones de demanda de
recursos.

O La reducción de holgura puede crear más

actividades críticas lo que crea un riesgo.
Método con restricción de tiempo
Actividad A 2
Actividad B 1
Actividad C 1
Actividad D 1
Actividad E 2
Actividad F 3
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26

# de Recursos
6 2
5 1
4 1
3 1
2 2
1 3
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26

# de Recursos
6
5
4
3 1
2 1 3
1 2 2 1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
3.4.4. Métodos de asignación de
recursos.
O Método con Restricción de Recursos. Se asignan
prioridades y se asignan recursos para minimizar
el retrazo del proyecto sin exceder el límite de
recursos o alterar la relación técnica de la red.
O Es un problema de muchas combinaciones de
solución, un método alternativo es la heurística
(reglas). Las reglas más comunes son:
O Holgura mínima
O Duración más corta
O El más bajo número de identificación de la actividad.
 3.5. Reducción de la
Duración de un Proyecto
3.5.3.Construcción de una gráfica
costo-duración
O Pasos:
O Obtener el costo directo para las duraciones de
seleccionados

O Obtener los costos indirectos de la duración

O Sumar los costos directos e indirectos para las

duraciones académicas.
Módulo 4. Ejecución
del Proyecto
 4.1. Administración del Equipo de Proyecto

5 fases del modelo de desarrollo de un equipo

Fase 1. Formación Orientación al proyecto Pruebas y dependencia

Fase 2. Tormenta Respuesta emocional Conflicto intragrupo

a demandas del proyecto

Fase 3. Normar Abrir a intercambio de Desarrollo de cohesión

información relevante de grupo

Fase 4. Desempeño Emergencia de una Emergencia de roles

solución funcionales

Fase 5. Suspensión Disolución del grupo

 Factores situacionales que afectan el desarrollo
del equipo.

O Hay 10 miembros o menos por equipo

O Miembros voluntarios para servir al proyecto
O Miembros que sirven al proyecto de inicio a fin
O Miembros que son asignados al proyecto de tiempo completo
O Miembros que son parte de una cultura de la organización que
promueve la cooperación y confianza
O Miembros que reportan únicamente al administrador del proyecto
O Todas las áreas funcionales relevantes se representan en el equipo
O El proyecto involucra un objetivo
O Los miembros se ubican dentro de una distancia conversacional
 Índices para
monitorear el progreso
O Índices de Desempeño
O Índice de desempeño de Costo CPI
O CPI= EV/ AC = $42/$30 = $1.40
O $1.40 del valor de la planeación del trabajo a la
fecha, se ha terminado por cada peso gastado.

O Índice de desempeño de calendarización (SPI)

O SPI= EV/ PV = 42/34 = 1.24
O $1.24 del valor del trabajo ha sido terminado por
cada dólar de trabajo calendarizado a la fecha.
O Índice de porcentaje de avance del proyecto
BAC = Costo presupuestado de terminación

PCIB = EV / BAC

EAC=Costo estimado de terminación.

PCIC = AC / EAC
 Interpretación de los índices

Índice Costo (CPI) Calendarización (SPI)

> 1.0 Debajo del costo Adelantados en calendarización
= 1.0 En costo En tiempo
< 1.0 Sobre el costo Atrasados en calendarización
Pronosticando el costo del fin del
Proyecto
O Hay dos métodos, el primero permite a los expertos
cambiar las duraciones originales y costos basados en
información nueva que indica que los estimados no son
precisos. Por lo general se usa en proyectos pequeños.
EACre = AC + ETCre

EACre = costos estimados revisados para la terminación

AC =Costo actual acumulado del trabajo terminado a la
fecha
ETCre = costos estimados revisados para terminar el
trabajo que falta.
 Segundo método
O Se usa en proyectos más largos donde el presupuesto original
es menos confiable. El método usa el costo actual más un
índice de eficiencia.
EACf = ETC + AC

ETC = Trabajo por hacer / CPI = (BAC – EV)/(EV /AC)

EACf = Costo total estimado de terminación

ETC = Costo estimado para terminar el resto del trabajo
AC=Costo actual acumulado del trabajo terminado a la fecha.
CPI = Índice del costo acumulado a la fecha
BAC = Presupuesto total del baseline
EV = Costo presupuestado acumulado del trabajo terminado a la fecha.
 Ejemplo.
Para el período 7 del ejercicio.

BAC Presupuesto total de baseline para el proyecto

= $320.00
EV Valor ganado acumulado a la fecha = $160.00
Costo actual acumulado a la fecha = $230.00

EACf = ?
Cierre y Auditoría
del Proyecto
 Auditoría del proyecto
O Incluye:
O Evaluar si el proyecto entregó los beneficios
esperados por todos los stakeholders.
O Evaluar qué salió mal y qué contribuyó con el
éxito.
O Identificar cambios para mejorar la entrega de
futuros proyectos.
O Auditoría de un proyecto en proceso
O Auditoría post-proyecto
Proceso de auditoría del proyecto
Guía para auditar:
O La auditoría no es una cacería de brujas
O Hacer comentarios no-nos, sin especificar el quién o
qué sucedió
O Debe ser sensible a emociones y reacciones humanas.
O Se debe poder verificar datos, sin juicios.
O Apoyo de la alta administración a la auditoría.
O El objetivo es aprender y conservar lo valioso para la
organización.
O La auditoría debe terminarse rápido.
Pasos del proceso de auditoría
O Paso 1. Inicio.
O La auditoría se planea.
O Depende del tamaño de la organización es el tiempo.

O Paso 2. Recolección y análisis de datos. La información

responderá a preguntas desde el punto de vista de la
organización y del equipo de proyecto.
O Paso 3. Reporte. Recopila las lecciones aprendidas,
sirve como instrumento de entrenamiento para futuros
proyectos. Incluye: Clasificación, análisis,
recomendaciones, lecciones aprendidas y apéndice.