00 MPGM01 Gestión de Mantenimiento Industrial P-2020 (12-08-2020) PDF

“GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL”
Jorge Norambuena Sanzana

Ingeniero Civil Industrial mención Mecánica
MEng en Sistemas de Calidad y Productividad
Talcahuano, miércoles, 12 de agosto de 2020

1
Recomendaciones para clases con MS Teams
• Silencie el micrófono mientras escucha al

expositor principal.
• Dependiendo de su ancho de banda puede dejar
activa o desactiva la cámara.
• Durante la reunión ubícate en un espacio libre de ruido
ambiente para evitar el acoplamiento.
• Si tiene dudas utilice principalmente el
chat de la reunión.
• Si la pregunta es muy compleja, levanta tu mano y espera
que te den la palabra. En ese instante activa tu micrófono
y realiza tu consulta al profesor, para que sea ordenado.
• Respete su turno para efectuar la consulta.
• Día y hora de 1era conexión: Ma 11-08-2020 11:20 AM
12-08-2020
Breve Vita
1. Datos:
• Jorge Andrés Norambuena Sanzana.
• jorge.norambuena@inacapmail.cl
2. Títulos Profesionales:
• Ingeniero Civil Industrial, UBB.
• Ingeniero de Ejecución en Mecánica, UBB.
3. Postítulo:
• Diplomado en Ingeniería del Mantenimiento, UTFSM.
4. Postgrado:
• Maestría en Ingeniería mención Sistemas de Calidad y Productividad, ITESM.
• Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento, UTFSM.
5. Cursos de Especialización Internacional:

• Diagnóstico de Fallos Correctivo y Predictivo, UPV, Valencia, España.
• Gestión de Activos de Mantenimiento, ITT, Puebla, México.
6. Experiencia Académica:
• 25 años de experiencia docente en INACAP.
3
Presentación Personal
• Nombre.
• Edad.
• Carrera.
• Comuna donde reside.
• Experiencia laboral.
• Opinión sobre modalidad virtual
• Expectativas de la asignatura.
12-08-2020
Malla Curricular
12-08-2020
Programa de la Asignatura
1. Enfoque Estratégico del Mantenimiento

Industrial (20 h).
2. Auditorías de Mantenimiento (18 h).
3. Gestión de Repuestos (20 h).
4. Fundamentos de la Gestión de Activos (20 h).
12-08-2020
Descripción de la Asignatura
Descripción.
Gestión del Mantenimiento Industrial es una
asignatura práctica de la especialidad cuyo propósito es
que los estudiantes establezcan estrategias para aplicar
herramientas fundamentales en la gestión de
mantenimiento de los activos físicos productivos de una
empresa, estipulando las directrices necesarias para el
manejo de las actividades, control y optimización de las
herramientas de mantenimiento utilizado en sistemas
productivos. Esta asignatura se aborda
metodológicamente principalmente mediante el análisis de
casos.
12-08-2020
Competencias de la Asignatura
Competencia del Perfil de Egreso Asociada.

• Elabora y evalúa proyectos vinculados al mantenimiento
de máquinas y equipos utilizados en la industria, de
acuerdo con las necesidades de la empresa y de los
objetivos del equipo de trabajo.
Indicador de Desarrollo.
12-08-2020
Competencias de la Asignatura
Competencia Genérica 1: Trabajo en Equipo.

Nivel de Dominio.
• Nivel 2 - Trabaja de manera colaborativa en la
consecución de un objetivo común, reconociendo en sí
mismo y en los demás, las características que favorecen
la colaboración y aquellas que precisan cambios en el
ámbito de su profesión.
12-08-2020
Sistema de Evaluación MPGM01-150
Horario: Martes de 11:20 a 13:35 por MS Teams

Jueves de 09:40 a 11:10 por MS Teams
• E.1: 08-09-2020 : 20%

• E.2: 06-10-2020 : 25%
• E.3: 03-11-2020 : 25% 100%
• E.4: 01-12-2020 : 30%
Ev. Rec.: 15-12-2020
10
12-08-2020

Viernes de 11:20 a 12:50 por MS Teams
• E.1: 08-09-2020 : 20%

• E.2: 06-10-2020 : 25%
• E.3: 03-11-2020 : 25% 100%
• E.4: 01-12-2020 : 30%
Ev. Rec.: 15-12-2020
11
12-08-2020

Miércoles de 18:30 a 19:50 por MS Teams
• E.1: 08-09-2020 : 20%

• E.2: 06-10-2020 : 25%
• E.3: 03-11-2020 : 25% 100%
• E.4: 01-12-2020 : 30%
Ev. Rec.: 15-12-2020
12
12-08-2020
Modalidad de trabajo de la Asignatura
Flipped Classroom o Clase invertida.

El modelo de la clase invertida es una variedad del
aprendizaje semipresencial, que tiene por objetivo lograr que
los estudiantes gestionen su aprendizaje interactuando con
material audiovisual y trabajando de manera colaborativa.
Mientras que el modelo tradicional de enseñanza se
basa en la trasmisión de la información desde el profesor a los
alumnos, el modelo de la clase invertida usa las TIC para
proporcionar una experiencia de aprendizajes autónomos
utilizando recursos multimediales fuera de la clase.
El estudiante es quien gestiona su aprendizaje y, por
ello, el tiempo de clase presencial es usado para debatir y
trabajar puntos clave así como cualquier pregunta o dificultad
que los estudiantes puedan tener.
13
12-08-2020
Horario de clases.
• Martes de 11:20 a 13:35 por MS Teams (Sección 150)
• Jueves de 09:40 a 11:10 sin clases por MS Teams (Sección 150)

• Viernes de 11:20 a 12:50 sin clases por MS Teams (Sección 151)
• Miércoles de 18:30 a 19:50 sin clases por MS Teams (Sección 155)
Asignatura 100% Online
14
12-08-2020
Asignatura 100% Online
Sólo los días indicados habrá clases por MS Teams, en

tiempo sincrónico con el objeto de informar, debatir y
trabajar puntos clave así como cualquier pregunta o
dificultad que los estudiantes puedan tener.
Los días señalados No habrá clases por MS Teams,
pero si se realizarán actividades en un tiempo asincrónico,
donde los estudiantes deben gestionar su aprendizaje
interactuando con material audiovisual (apuntes, videos,
lecturas, etc.) y trabajando de manera colaborativa.
15
12-08-2020
Asistencia
• Inicio Clases: Semana del 10 de Agosto de 2020.
• Término Clases: Sábado 30 de Enero de 2021.
• Requisito de Asistencia.
✓Clases : Sin requisito.
✓Evaluaciones : 100%.
16
12-08-2020
Justificación de Inasistencia
• Artículo 27.
Los estudiantes deberán rendir, obligatoriamente, todas las
evaluaciones en las fechas programadas. En el evento que un estudiante no asista a
una evaluación parcial programada, será calificado con nota 1,0 (uno coma cero),
salvo que justifique su inasistencia, a través del módulo de solicitudes y entregue en
Oficina Curricular o Dirección Académica la documentación de respaldo, dentro del
plazo de 5 días hábiles, contados desde la realización de la evaluación. En dicho caso,
la calificación podrá modificarse, de acuerdo a lo siguiente:
a) Si ésta se produce en una evaluación de asignatura lectiva, podrá
reemplazarse por la nota obtenida en el examen final de la asignatura. El examen
sólo podrá reemplazar una evaluación. Las demás evaluaciones podrán
reemplazarse por una actividad equivalente o una evaluación de repetición.
En el caso de las asignaturas dictadas en modalidad on line o semi presencial,
el examen puede reemplazar un máximo de tres evaluaciones parciales.
b) Si ésta se produce en una evaluación de asignatura práctica, podrá
reemplazarse por una actividad equivalente. En el evento que un estudiante no
asista al examen programado, será calificado con nota 1,0 (uno coma cero), salvo
que justifique su inasistencia, dentro del plazo de 5 días hábiles, contados desde la
realización del examen. En dicho caso, podrá reemplazarse por una actividad
equivalente o por la nota obtenida en el examen de repetición, según determine el
Vicerrector de la Sede respectiva.
17
12-08-2020
Bibliografía
Bibliografía Básica.
• Arata Andreani Adolfo, Ingeniería y gestión de la confiabilidad
operacional en plantas industriales: aplicación de la plataforma R-
MES, Ril editores, /e-Libro/, 2009, ISBN: 9781449282738.
• Arata Andreani, Adolfo, Manual de gestión de activos y
mantenimiento, Ril editores, 2005, ISBN: 9562844331.
• García Garrido, Santiago, Organización y gestión integral de
mantenimiento, Ediciones Díaz de Santos /e-Libro/, 2004, ISBN:
9788479785772.
• Mora Gutiérrez, Luis Alberto, Mantenimiento: planeación,
ejecución y control, Alfaomega Grupo Editor /e-Libro/ , 2009,
ISBN: 9789586827690.
• Navarro Elola, Luis, Gestión integral de mantenimiento,
Marcombo, /e-Libro/, 1997, ISBN: 9781413586688.
• Rey Sacristán, Francisco; Manual de Mantenimiento Integral en la
Empresa, 1era Edición, Editores Fundación Confemetal, 2001,
España, ISBN: 8495428180.
18
12-08-2020
Páginas Webs
• Renovetec. (06 de Agosto de 2019). Video que permite

contextualizar “Qué es un Plan de Mantenimiento”,
disponible en:
http://www.elplandemantenimiento.com/index.php/que-
es-un-plan-de-mantenimiento
• Reliability Web. (06 de Agosto de 2019). Dirección web que

permite contextualizar “La fuente más confiable de la
industria para la Información y Noticias más Recientes
sobre Confiabilidad y Mantenimiento Uptime”, disponible
• https://reliabilityweb.com/sp/
19
12-08-2020
Páginas Webs
• Ingeniería Industrial Online. (06 de Agosto de 2019).

Dirección web que permite contextualizar “Diversas
Herramientas de Ingeniería Industrial”, disponible en:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/
• https://www.marcoteorico.com/curso/90/administracion-
del-mantenimiento/829/planeacion-estrategica-del-
mantenimiento-industrial/page/1
• http://grupovirtus.org/moodle/course/view.php?id=98&s
ection=8
20
12-08-2020
Páginas Webs
• https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/8940/1
/UPS-CT005197.pdf
• http://integramarkets.com/pdf/Gestion-y-Planificacion-
del-Mantenimiento-Industrial_Ebook.pdf
• http://ccrmantenimiento.blogspot.com/p/planificacion-
del-mantenimiento.html
21
12-08-2020
Descripción PE IMMI
El plan de estudio tiene una duración de ocho semestres

y 3.492 horas, distribuidas en asignaturas lectivas y prácticas.
Éste se desarrolla a través de asignaturas que propician el
enfoque pedagógico del Aprender Haciendo, considerando
métodos, técnicas y aplicaciones tecnológicas propias de la
especialidad y prácticas intermedias durante el proceso
formativo, para el desarrollo profesional competente y
asignaturas transversales que promueven el compromiso, la
autogestión y el emprendimiento, Sello del Alumno INACAP,
que favorecen la autonomía e inserción laboral de sus
egresados.
22
12-08-2020
Perfil de Egreso IMMI
El Ingeniero Mecánico en Mantenimiento Industrial

está capacitado para desempeñarse en la elaboración y
evaluación de proyectos relacionados con el mantenimiento
industrial, la optimización de los sistemas que conforman a
las máquinas y equipos industriales y en la resolución de
problemas concernientes al mantenimiento de los activos
físicos productivos en las industrias públicas y privadas que
utilicen máquinas y equipos para sus procesos productivos.
El egresado de la Carrera de Ingeniería Mecánica en
Mantenimiento Industrial del Instituto Profesional INACAP:
• Resuelve problemas relacionados con el mantenimiento de
máquinas y equipos de uso industrial, de manera
responsable de acuerdo a tareas y compromisos del
ámbito de su profesión, según estándares, normas de
seguridad y ambiente.
23
12-08-2020
Perfil de Egreso IMMI
• Optimiza sistemas de máquinas y equipos de uso

industrial, con la fundamentación técnica de sus
decisiones y de acuerdo a los requerimientos de la
empresa.
24
12-08-2020
Campo Ocupacional IMMI
El Ingeniero Mecánico en Mantenimiento Industrial

podrá desempeñarse en el área de gestión del mantenimiento
de los activos productivos en industrias manufactureras.
Además, tiene un amplio campo laboral en la industria
metalmecánica, química, alimenticia, de transporte, papelera,
importadora y comercializadora de máquinas, accesorios,
insumos y repuestos. Otro importante campo ocupacional lo
constituyen empresas que requieren de profesionales
especialistas en mantenimiento industrial para mejorar la
confiabilidad operacional de sus procesos productivos. Tal es el
caso de la industria minera, de la construcción, del transporte,
silvoagropecuaria, entre otras. Adicionalmente, están las
empresas que están al servicio de éstos y que proveen de
mantenimiento externo, inspecciones predictivas o asesorías
de mantenimiento.
25
12-08-2020
Etapas del Proceso de Formación Profesional
ÉXITO
99% TRANSPIRACIÓN
1% INSPIRACIÓN
A. Einstein
26
12-08-2020
¿Cómo se Construye la Gestión del Conocimiento?
GENERAR
INNOVACIÓN VALOR
(Tecnología)
INNOVACIÓN = TALENTO
INNOVACIÓN: TALENTO:
• Poner en práctica alguna idea. Usar las capacidades para
• Aplicar algo que no se está obtener resultados superiores
aplicando. en un entorno y organización
• Alterar cosas introduciendo determinados.
novedades.
27
12-08-2020
Talento de los Profesionales
TALENTO = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
CAPACIDADES
Alta Motivación “Puedo” Llegar Antes
ACCIÓN COMPROMISO
“Actúo” “Quiero”
Buenas Intenciones
28
12-08-2020
Unidad N°1:
“Enfoque Estratégico del
Mantenimiento Industrial”
29
12-08-2020
Enfoque Estratégico del Mantenimiento Industrial
Aprendizajes Esperados:
1.1.- Formula iniciativas estratégicas para el mantenimiento de
activos de un proceso productivo, de acuerdo con el modelo de
negocios de una empresa.
Criterios de Evaluación:
1.1.1.- Relaciona los aspectos estratégicos de una organización,
con la formulación de iniciativas estratégicas propias de un
proceso productivo.
1.1.2.- Evalúa las condiciones del macro y micro entorno de un
proceso productivo, en función de la formulación de iniciativas
estratégicas de un proceso productivo.
1.1.3.- Elabora el proceso estratégico de iniciativas a seguir
para un proceso productivo, coherentes con los objetivos
estratégicos de una empresa y de las condiciones del entorno.
30
12-08-2020
1.1.4.- Organiza al equipo de trabajo para alcanzar las metas
propuestas.
1.1.5.- Entrega evidencias del rendimiento en el equipo de
trabajo, en pos de identificarse con las metas del mismo.
1.1.6.- Evalúa, en grupo e individualmente, el desempeño del
equipo de acuerdo a los roles asignados.
31
12-08-2020
Contenidos:
• Misión, visión y objetivos estratégicos.
• Análisis del macro entorno.
• Análisis del micro entorno.
• 5 fuerzas de Porter.
• Estrategias.
✓ FODA.
✓ Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).
32
12-08-2020
Evolución del Mantenimiento
La evolución del concepto de mantenimiento ha

perseguido el paso de la “reparación” a la “prevención” y
al “mejoramiento”.
Hoy la mantenimiento se ofrece como oportunidad
técnica de mejoramiento de las prestaciones de un medio
productivo.
En relación a esta evolución se generan formas
organizacionales y modalidades operativas muy diferentes
entre ellas.
33
12-08-2020
Kaizen
• Kai Cambio
• Zen Mejor
• Cambiar para mejor

• “Mejora Continua”
34
¿Cuál es el Propósito del Mantenimiento?
• Asegurar la
funcionalidad del
equipo. Proyecto
• Conservar el
patrimonio. “Asegurar la función
• Mejorar la performance. a mínimo costo global”
• Aumentar la
disponibilidad.
• Reducir los costos. Ejercicio
• Elaborar proyectos a
mínimo costo global.
35
Costo Global de Mantenimiento
Costo Global = Inversión + Ejercicio + (1 − As )  H  Ci  Fa
Modelo
Equipos Costos de ineficiencia
+ Infraestructura + Costos de operación
Donde:
As: Disponibilidad del Sistema

H: Tiempo de operación en cada período de evaluación
Ci: Costo de ineficiencia por unidad de tiempo
Fa: Factor de actualización de los flujos operacionales
36
Modelo de Negocio del Mantenimiento
Valor para el dueño
Valor de los Margen del

Activos Negocio
Recursos Mantenimiento Producción Recursos
Asegurar función
mínimo costo
global
Gestión del Negocio
37
Mantenedor del Pasado y Moderno
38
12-08-2020
Competitividad de Clase Mundial
Competitividad de clase mundial es la habilidad de una
entidad industrial a aspirar a ser los primeros en su mercado.
Productividad
Reducción de
Hacer con menos costos
(Eficiencia)
Innovación Servir
Competitividad Hacer más y mejor oportunamente al
a nivel mundial (Eficacia) cliente
Hacer más y mejor

Humanidad Cuidado con el
con menos, bien y medio ambiente y
a la 1era
Hacer bien
(Efectividad) las personas
39
El Balanced Scorecard y sus dimensiones
Financiera
Para ser exitosos

financieramente, ¿cómo
deberíamos aparecer
ante nuestros
accionistas?
Procesos
Clientes Internos
Para lograr nuestra Visión Para satisfacer a

visión ¿cómo nuestros accionistas y
deberíamos aparecer y clientes, en ¿qué
ante nuestros procesos de negocios
clientes? Estrategia debemos sobresalir?
Para lograr nuestra

visión, ¿cómo
sustentaremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?
40
Aprendizaje y Crecimiento
Análisis Técnico de Confiabilidad
41
Modelo
Sistema de Administración
del Mantenimiento
Análisis Estratégico
(Visión, Misión, Objetivos y Metas)
Planificación
Mantención Preventiva
Plan Maestro
Pronóstico de Recursos
Orden de Trabajo
Programación
Evaluación de Resultados
Formulación del Plan Estratégico
de la Función Mantenimiento
RAJO MINERA MICHILLA S.A.

Planificación Estratégica
• ¿Qué quiere ser la Organización?

• ¿Cómo va a conseguirlo?
Lo que una Organización quiere ser marca el rumbo

y es previa a la planificación.
Estrategia
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito básico de
la Organización.
44
La Estrategia
• Es un marco de referencia orientador de las decisiones

que conforman la naturaleza y el rumbo de una función
en el contexto de la empresa.
• Si las decisiones se toman en el contexto de un marco de
referencia estratégico, la dirección estará bajo el control
de los directivos que establecen dicho marco.
45
Visión
La VISIÓN es la visualización del “estado futuro

deseado”, que le da significado a las acciones futuras del
presente.
Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un

plazo razonable, es decir, en el tiempo necesario para
producir un cambio importante en la empresa, pero no tan
largo como para no alcanzar a conocer sus resultados.
Normalmente, en minería se trabaja con plazos de 10 a 20
años.
• Un sueño diseñado en forma seria y realista.
• Las acciones que hoy se emprendan deben ser
congruentes con ese sueño.
46
Visión Estratégica
Superintendencia Mantención y Servicios
Los esfuerzos de Mantención y Servicios están
enfocados a lograr en el mediano plazo lo siguiente:
• Contar con un equipo humano altamente motivado,
desarrollando sus funciones en un marco de gestión
participativa.
• Alcanzar niveles de competitividad tales que permita ser
considerados una de la mejores áreas de mantención de la
industria minera nacional.
• Contar con un alto nivel de trabajos planificados con una
fuerte utilización de la Mantención Predictiva y la
Ingeniería de Mantención.
• Lograr los costos de mantención más bajos en relación a
instalaciones similares de hidrometalurgia del cobre.
• Ser una de las áreas más seguras de la División.
47
Misión
La misión es la identificación de los propósitos de la

institución, conformada por las personas que estarán a
cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del área. Es la
declaración fundamental que plantea sus objetivos y su
acción en cuanto organización.
Es la respuesta a la pregunta:
¿Cuál es el propósito como organización y cuál debiera ser

en el futuro?, considerando cuáles son las acciones que es
necesario desarrollar para alcanzar el “estado deseado” o
VISIÓN.
48
Misión
Superintendencia Mantención y Servicios
Administrar, desarrollar y ejecutar las actividades de

mantención de los equipos, instalaciones y sistemas de la
Subgerencia Hidrometalurgia, enfocados a lograr una alta
competitividad, y disponibilidad de las instalaciones, con
una actitud de servicio y contribuyendo directamente al
cumplimiento de los planes y programas de tratamiento de
minerales y producción de cobre de la División.
49
Objetivos y Metas
Cosas que quiero obtener, hacer, lograr.

• Medibles con metas concretas.
• Fin o intento, propósito de una operación.
Los objetivos que se establezcan, orientarán el resto

del proceso, al reflejar las aspiraciones en materia de
desarrollo de la función. Es importante que se determinen
de forma coherente con los puntos fuertes y débiles,
problemas y oportunidades detectadas durante el
diagnóstico.
En el plazo de un año lograr ..........
50
Objetivos Estratégicos de Mantención y Servicios
• Administrar y proteger eficientemente las personas, los

activos y los recursos, poniendo énfasis en desarrollar
relaciones de colaboración y compromiso mutuo entre
todos los integrantes de la organización y su entorno.
• Orientar la gestión hacia una óptima atención al cliente.
• Incorporar las más modernas herramientas tecnológicas y
de gestión a la función de Mantención, con el objeto de
asegurar su competividad, incluyendo alta calidad de
servicio, alta productividad y bajos costos.
• Desarrollar la función de Mantención en un marco de
respeto por el medio ambiente.
51
Proyecto Mantención
El proyecto Mantención es un plan estratégico de mediano

plazo que se orienta a posicionar a la Superintendecia de
Mantención y Servicios en un nivel de excelencia, que le permita
cumplir eficientemente con la responsabilidad que le compete en el
mantenimiento de la disponibilidad, confiabilidad y continuidad
operacional de las instalaciones de Hidrometalurgia.
Las metas del proyecto deben alcanzarse a través de la

participación de toda la organización de Mantención, mediante un
proceso de cambios continuos, orientados a lograr los más altos
niveles de competitividad que proyecten la gestión de la
Superintendencia hacia el próximo siglo.
El proyecto tiene como primera prioridad cumplir con la

Misión, Objetivos Estratégicos y Visión Futura de Mantención y
Servicios.
52
Planes de Acción Permanentes de Mantención
1. Control de pérdidas.
2. Capacitación y desarrollo del personal.
3. Administración del servicio de terceros.
4. Protección del medio ambiente.
5. Calidad del servicio de mantención.
6. Desarrollo del área de Ingeniería de Mantención.
7. Gestión de abastecimientos e inventario.
8. Administración de los costos de mantención.
9. Implantación del módulo de mantención SAP-PM.
53
Políticas
Son instructivos que dicta la gerencia acerca de un

tema y que deben ser acatados por todos los componentes
de la organización: interesados e interfaces.
Logran que todos colaboren y actúen
coordinadamente para obtener los objetivos previstos.
54
¿Por qué un Modelo de
Administración del Mantenimiento?
Objetivo: Obtener eficacia, economía y estabilidad de

funcionamiento de la planta.
• Es una explicitación de Objetivos y políticas.
• Es una sistematización de los procedimientos existentes
• Es una incorporación de procedimientos que faltan.
• Es una integración de todos ellos en un todo conocido y
compartido por toda la organización.
55
Sistema de Información para Mantención (Típico)
Parque de EDIM
Ingreso al
Sistema Aprobación
1 2 3 4
Planificación
9 Informes 10
Solicitud de Trabajo de Gestión 0
Inventario
Historial
COMPUTADOR
8 5 BODEGA DE REPUESTOS
7
6
DEPTO. ADQUISICIONES
Ejecución de Mantenimiento
Trabajos Preventivo Programación
56
BASES DEL MODELO
DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS
OBJETIVOS
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
PRONOS TICO PLANIFICACION

P.MATRIZ
DE RECURS OS. DE TRABAJOS
O.T.M.
ABAS TECIM IENTO PROG RAMACION
EV ALUACION
DE RESULTADOS 57
BASES DEL MODELO
DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS
OBJETIVOS
Mantenimiento
Plan Preventivo
Catálogo Matriz
de Equipos
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
PRONOS TICO PLANIFICACION

P.MATRIZ
DE RECURS OS. DE TRABAJOS
Orden de Trabajo
de Mantención O.T.M.
ABAS TECIM IENTO PROG RAMACION
Programación EV ALUACION
de Trabajos DE RESULTADOS 58
Estructura del TPM
TPM
Mantenimiento Mantenimiento
Planeado Preventivo
Mantenimiento
Proyectos de Mantenimiento
Centrado en
Mantenimiento Autónomo
Confiabilidad
Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recursos
Filosofía de las 5S - Organización y Control del Área de Trabajo

¿Cómo logra el TPM sus Objetivos?
TPM
Reducción de Mantenimiento
Pérdidas Autónomo
Capacitación
Administración Lograr
Temprana de Excelencia de
Equipos Mantenimiento
Mantenimiento Basado en Todos
62
MEJORA FOCALIZADA
MANTENCIÓN AUTONOMA
MANTENCIÓN PLANEADA
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
CONTROL INICIAL
Pilares del TPM
MANTENCIÓN DE LA CALIDAD
MANT. AREA ADMINISTRACIÓN

BASE PARA LA IMPLEMENTACIÓN
SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE

63
Pilares del TPM
64
Pilares del TPM
65
Árbol del TPM
Rama
Mantención del área adm. (7)
Entorno Flujo de información del resultado
Seguridad, Salud y Medio ambiente (8) y mantención del mismo
Fruto
Poda
Mantención de la calidad (6)
Mejora Focalizada (1)
Lucro
Tronco
Control Inicial (5)
Fertilizante y Agua Proyecto de equipo (MP)
Educación y Entrenamiento (4)
Raíz
Piso
Mantención Planeada (3)
Mantención Autónoma (2)
66
Implementación del TPM (1)
Hacer una evaluación preliminar Planeación y preparación del inicio
Obtener apoyo de gerencia Capacitación filosófica del personal

y compañeros
No
Organizar Comité de Dirección Listo
Seleccionar el Coordinador
Sí
Formación del equipo de mejora
Definir metas, objetivos y planes del área piloto
Definir equipos o sistemas críticos Arranque inicial y difusión del TPM
Selección del área piloto Limpieza inicial área piloto
Evaluación de condiciones actuales

del área piloto
67
Implantación TPM (2)
Iniciar Mantenimiento Mejorar Excelencia de Reducción de Capacitación del Gestión Temprana

Autónomo Mantenimiento Autónomo Pérdidas Personal de Equipos
Medidas Correctivas de Deterioro Ordenes de Trabajo Filosófica Equipos interfuncionales

Equipos de
• Estándares: • Planeación y programación. • Operación de equipo • Control de proyecto.
Mejoramiento
✓ Lubricación. • Planificador de mantenimiento. y funcionamiento. • Control de diseño.
• Reuniones semanales.
✓ Limpieza. • CMMS. • Análisis de tareas. • Control de arranque.
• Medición OEE.
✓ Aprietes. • Optimización de inventarios. • Ayudas visuales. • Registro de costos.
• Medición MTBF y
✓ Inspección. • Benchmarking. • Mantenimiento de • Base de datos.
MTTR.
• Capacitación en reparaciones • Proactividad. equipo.
• Análisis de fallas.
menores. • Organización sólida.
• Eliminar restricciones
• Inspecciones generales. • Eliminar mantenimiento correctivo.
y cuellos de botella.
• Reparaciones menores. • Mejorar mantenimiento preventivo.
• Eliminar problemas
• Organizar área de trabajo para • Implementar mantenimiento
esporádicos y crónicos.
la aplicación de las 5S. predictivo y basado en condición.
Refinación de metas, políticas,

procedimientos y métodos.
Aplicar, las nuevas políticas,

procedimientos y métodos.
Pro-
activo Capacitación continua
Evaluar, refinar y propagar TPM
TPM de
Clase Mundial
68
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN
PLANTAS INDUSTRIALES
69
12-08-2020
Distribución del Tiempo en Plantas Industriales
Tiempo Disponible (TD)
Tiempo de
Parada
Tiempo de Funcionamiento (TF)
Planificada
(TPP)
Tiempo de
Preparación
Tiempo de Operación (TO)
del Equipo
(TPE)
Tiempo de Parada
Tiempo de Operación Neto (TON) No Planificada por
Equipos (TPNP)
Tiempo
Tiempo de Operación Perdido por
Utilizable (TOU) Operación
(TPO)
Tiempo Tiempo Perdido
Productivo por Defectos
Neto (TPN) (TPD)
El Tiempo de Operación Utilizable se divide en :

• Tiempo Productivo Neto.
• Tiempo Perdido por Defecto.
70
Tiempo Tiempo Tiempo de Tiempo de
Tiempo Tiempo de Parada
Perdido por Perdido por Preparación Parada
Productivo No Planificada por
Defectos Operación del Equipo Planificada
Neto (TPN) Equipos (TPNP)
(TPD) (TPO) (TPE) (TPP)
Producción real Fallas por Fallas de Fallas de los Preparación & Planeamiento y
/ estándar Defecto: Operación: Equipos: Ajustes de los Control de la
ideal • Mermas. • Marchas en • Mecánico. Equipos: Producción:
• Rechazos. vacío / • Eléctrico / • Arranque. Planificación de
• Reprocesos pequeñas Electrónico. • Cambio de No Producción:
. paradas. • Instrumentación. formato. • Días/semana.
• Velocidad • Servicios • Cambio de • Meses/año.
reducida. Industriales. producto. • Turnos/día.
• Falla • Cambio de • Almuerzo.
suministro turno. Ajuste de
materia • Parada. Producción:
prima / • caída
insumos. demanda.
• Mala • falta
operación. suministros
Mantenimiento:
Anual
planificado:
• Overhaul.
Preventivo:
• por uso.
• por tiempo.
Predictivo.
71
“Estrategias de
Mantenimiento”
72
12-08-2020
Por el camino que vamos
Sistemas
de gestión
de mantenimiento Hacer
correctamente
las tareas
Recursos necesarios
para satisfacer los
requerimientos de mantenimiento
Hacer las
tareas
correctas
Objetivos del mantenimiento:
determinar los requerimientos de mantenimiento
del activo físico en su contexto operativo
Métodos y Estrategias que llevan a la Excelencia
Filosofía de
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimientos Autónomo
TPM
Preventivos
Mantenimientos Mantenimiento
Predictivos RCM
Excelencia en
Capacitación y Mantenimiento
Entrenamiento Estándares y
del Personal Procedimientos
Organización Planeación
Sólida y Control
Inventarios
74
Estrategia de Mantenimiento
Definición de Estrategia.
Es un proceso que permite asegurar la toma decisión
óptima en cada momento, basado en un conjunto de reglas
definidas y en las condiciones del entorno.
Una estrategia de mantenimiento involucra la
identificación de necesidades, asignación de recursos,
ejecución de reparaciones, reemplazos y decisiones de
inspección en cada instante de tiempo.
75
Estrategia de Mantenimiento
La estrategia de mantenimiento posee tres etapas:
Programa de procedimientos
1.- Formulación de Plan de Actividades de de mantenimiento para cada
Mantenimiento para cada unidad de la planta ítem (acción; frecuencia).
2.- Formulación de Plan de Mantenimiento Integración de los planes de

actividades de cada unidad
para la planta.
3.- Establecer una “organización” que facilite

el Programa de Mantenimiento.
76
Visión Sistemática de la Administración
del Mantenimiento
Definir las metas organizacionales y

Administración Corporativa estratégicas, y coordinar y controlar otros
subsistemas para alcanzar los objetivos
Adquisición de Activos Seleccionar, comprar e instalar y
certificar activos físicos
Sustentar la integridad física de los activos

Mantenimiento a través de la reparación, modificación o
reemplazo de estos cuando sea necesario
77
Tipos de Eventos de Mantenimiento
Planificado vs No Planificado
Aspectos Fundamentales.
• Tiempo de Respuesta/Reacción.
• Disponibilidad de Repuestos.
No Planificado Accidente • Disponibilidad de Mantenedores.
• Aseguramiento de Calidad.
• Planificación de la Producción.
• Accidentabilidad.
Planificado Mix de Aspectos Fundamentales.

• Máxima Disponibilidad.
Estrategias • Minimización de los Costos.
78
Outsorcing
Beneficio integral
Cliente
Prestador servicio
Capacidad
Transferencia de Procesos no Principales Centrar
Tercerización Subcontratación Externalización

Outsourcing
79
12-08-2020
Proceso de Mantenimiento y sus Subprocesos
Estratégicos
Diseño Operativo del Mantenimiento (Políticas,

Elaboración del Plan Plurianual
Definición de los Objetivos
sistema de gestión, planes de mantenimiento

(MasterPlan) preventivo, métodos, procedimientos)
Logro de los Objetivos

Operativos
Planificación / Control de
Ejecución de Presupuesto
programación
las paradas
Presupuesto
de la paradas
Mejoramiento
Balances
Continuo
Análisis
técnicos
Programación puntuales
Ejecución del
Semanal mantenimiento prog.
Control del
Respuesta Rápida Rendimiento
De Apoyo
Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de

Servicios IT RRHH Terceros Materiales
80
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN EN
MANTENIMIENTO
Evolución de mantenimiento:
Reparar, Prevenir, Predecir.
81
Evolución del Mantenimiento
Predecir
mantenimiento
predictivo.
Prevenir Detección de
Mantenimiento defectos
Preventivo Reparación
(80 – 20) anticipada en
Reparar forma
Mantenimiento planeada y
reactivo programada
82
El Proceso de Mantenimiento
Entrada Salida
Equipo Confiable
Falla potencial Estrategia
Cumpliendo
de
Falla real su función
Mantenimiento
A capacidad
Modificación diseño de diseño
Fallas mínimas Costo mínimo
83
Ciclo de Reparaciones
Fallas
Reparación
Reparaciones Defectos
Operacion
84
Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F
Equipo en buen estado Equipo defectuoso
Emergencia
Mantenimiento de precisión PdM
Equipo en falla
85
Ciclo productivo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F
Mantenimiento de precisión PdM
86
Tiempo
I P F
Equipo en buen estado Equipo con

defectos
Equipo con
Programa
defectos
Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Emergencia
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante 87
MTBF
I P F

defectos
Equipo con
Programa
defectos
Area de Equipo en reparación

planeada y programada
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante 88
MTBF
I P F

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR
89
MTBF
I P F
50% de las horas hombre de mantenimiento
PdM MTTR
PM 25%
Correctivo Programado
25%
100% del trabajo planeado 0%emergencias
90
Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia prima Defectosen
Defectos por Operacionales repuestos Defectosde
Mano deobra diseño
de Mantto
Defectos
(Causaraíz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de Fallas
defectos
Fallas crean nuevosdaños
Daños
colaterales
91
Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la

confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo
92
Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto
Defectos removidos
Defecto de Defectode Defecto de PM
en reparaciones
operaciones repuestos Mano deobra
Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Ratadefectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
DePM
Equipos en PM Frecuencia
93
Detección de defectos
Productividad
Inspectores Inspecciones
Defectos encontrados
Inspectores En inspecciones
Tecnologíausada Probabilidad de encontrar

un defecto / inspección
Habilidad inspectores
Tiempo del
Defectos
Operadoren Defectos encontrados
encontrados
Rondas En rondas operador
Defectos
Detectables Probabilidad de encontrar
(decrecen) defecto en rondas
Efectividad
DeRondas Técnicos buscando
Causasraices Defectos encontrados
Por causasraices
Defectos
Probabilidad de encontrar
inspeccionados
Causas raices que requieran
eliminados
Orden de trabajo
Causa raíz
de defectos
94
Ciclo 3D
MTBF
I P F

defectos
Equipo con
Programa
defectos MTTR
95
Arquetipo de Mantenimiento
Reparaciones Reparaciones
Noprogramadas programadas
Equipo en
buenestado
Equipo
Fuera de línea
Equipo Critico en Ratade Defectosno Rata de Reparación
Falla funcional defectos
fallas detectados programada
Defectos
totales
Inspecciones/
Detección de
defectos
Trabajo Políticas de Mantto y
Enespera Operación para parada
de equipos
Equipo FS
Equipo
En espera defectuoso
Nivel de servicio
Defecto no atendido
96
Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre

• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada deequipos
• Mejora el clima laboral en el personalde mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia xEficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos
97
Las emergencias generan defectos
Defectos
Defectos Defectosen Defectos de

operacionales repuestos Mano de obrade Fallas Defectos removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparaciones
repuestos Calidad de
Ratadefectos realizadas
la manode
parada
obra
arranque
Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
98
Impacto de la Mano de obra y daños
colaterales producidos por las emergencias
Fallas
OT
%OT Defectos de equipos
Reactivas
Programadas
Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano deobra
y daños colaterales
OTde emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de

introducir errores que una orden de trabajo programada
99
Niveles de planeación
Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC
Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
100
Proceso Global de Mantenimiento
Proveedor Entrada Requerimiento Cliente Salida Requerimiento
Falla Mínimo #de La Equipo CostoMínimo

funciona fallas Organiza confiable
l
Proceso ci ón trabajando a
Activos Defecto Detectar 5M +1T un máximo
manifestació ROAdurante
n temprana su ciclo de
vida
Deterioro Minimo
Máquinaso Método Mano de Obra Materiales MedioAmbiente

activos
Equipos Rotativos Mantenimiento Técnicos de Repuestos Entorno de
Preventivo mantenimient operación
o
Equipos estáticos Mantenimiento Técnicos de PdM Material Clima y
Predictivo consumible localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento Planeadores Equipos y Infraestructura
Correctivo herramienta
s
Instrumentación Mantenimiento Supervisores Rata de defectos
de precisión
Equipos de Mantenimiento Rata de fallas
control mejorativo 101
Tipos de mantenimiento según Patrones de Falla
Prob.Falla
Mantenimiento preventivo
Tiempo Mantenimiento predictivo
Desgaste Equipo rotativo Mantenimiento precisión
Prob.Falla
Mantenimiento correctivo
Tiempo
Deterioro Mantenimiento predictivo

Prob.Falla
Ciclos Equipo estacionario Mantenimiento precisión

Tiempo Mantenimiento correctivo
Prob.Falla
Tiempo
Prob.Falla
Aleatorio Equipo eléctrico Mantenimiento precisión

Equipo electrónico Mantenimiento correctivo
Tiempo
Prob.Falla
Tiempo
102
Matriz de Mantenimiento
Modelo
Clase Categoría deFalla Criticidad PM Repuestos Contratos
Goulds Batea Baja PMcada Impeller No

Bombas
Modelo 3 meses Sellomec
Centrífugas
3134 BT Balineras
PM 1500 hrs Según rec Overhaul

Generadores GE2.2 XLT Batea Alto
PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición
Válvulas Crosby 13 UV Aleatoria Alta Pruebatrimestr Asientos Si
Seguridad Condicion Sellos
Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos No

Sellos
Válvulas ASCOM Asientos No
Decorte Aleatoria Baja Correctivo
compuerta Sellos
103
Proceso Operativo de Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
GrupoAnálisis
Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
104
Que es Planear ?
Esdefinir:
• El Que: Alcance del trabajo o proyecto
• El Como: Procedimentos, normas , procesos.
• Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales
etc
• LaDuración: Tiempo del proyecto o trabajo.
105
Preparación de un estándar de trabajo
• El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle

necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el análisis puede
incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna y grabadora de voz.
• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los pasos previstos
necesarios para completar la tarea.
• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización de la
tarea y el número de horas-hombre necesarios.
• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
• Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
• Determina las partes o repuestos necesarios.
• Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
• Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
• Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas de
operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor.
• Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM).
• EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso futuro
y la evaluación después que la tarea se ha completado.
106
Dinámica de planeación
Calidad y uso Planes

de planes Planes obsoletos
Normalizados
Normalizados
Trabajos Planeables
Nuevo plan Trabajos con

agregado Planes normalizados
Productividad del
Nueva orden de planeador
Trabajo Tiempo para
planeada Planear / programar
Total Planeadores
OT planeadas requeridos
OT
Tiempo para programadas
Planeadores
Planear fallas Fallas
107
Causa Raíz de todas las fallas
Procedimientos Falta /
Deficientes /
/ Estandares o
No
Normas
Cumplimiento
Falta de Control
Entrenamiento
Falta /
Deficiente
Programas
inadecuados Falta /
Deficientes /
Procesos
No
cumplimiento
El 82% de las fallas se debe a errores humanos

Ricky Smith Tool Box Allied Co
108
Procedimiento
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o
resultados esperados.
– TAREASPREVIAS:Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
– CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación.
– PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas.
– EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis deriesgos.
– MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o
potenciales repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado.
– PASOSA EJECUTAR:Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
– ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
– PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en pasos
específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van adar.
– VERIFICACIONESYPRUEBAS:Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
– PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
– NOTASACLARATORIAS.
109
HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de un FMEA de

mantenimiento. La diferencia está en el enfoque. Aquí las
preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Sepuede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
110
Tarea
Aislamiento eléctrico
Codigo
Tarea Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 UsarCMMS
A7 Mala interpretación delplano No aisla 1 4 Revisión por parte delSupervisor
A8 Omitir latarea No aisla 1 4 Check listcon firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operación A8 Omitir latarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energía(off) A8 Omitir latarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada unade las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte delSupervisor
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento demedida No verifica 1 4 Revisión por parte delSupervisor
C1 Omitir latarea No verifica 1 4 Check listcon firma del grupo
C4 Revisa solo dosfases No verifica Tareas 5 y7 1 4 Tareas 5 y7
C6 Objeto equivocado y mal uso del in No verifica Tareas 5 y7 1 4 Tareas 5 y7
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir latarea Posible energi Tarea 6 1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitioincorrecto Posible energi Tarea 6 1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir latarea Posible energi Tarea 8 1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitioincorrecto Posible energi Tarea 8 1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir latarea No verifica 2 4 Check listcon firma del grupo
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza latarea Posible energizacióninvolu 1 4 Check listcon firma del grupo
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de bajatensión.
111
Programación de trabajos de mantenimiento
Criterios de Programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la
operación
• Existencia de recursos
adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursosy
equipos
112
Matriz de Criticalidad
Criticidad de equipo
Critico Esencial Propósito

General
Baja (Larga) Alto Medio Medio
Mantenibilidad
Media Alto Medio Bajo
Alta (Corta) Medio Bajo Bajo
113
Matriz de atención de trabajos correctivos
Prioridad
Emergen Apremiante Programad
cia > de 24 horas o Programa
atención dentro de la semanal
inmediata semana
Critico
Esencial
Equipo
Propósito
General
114
Roles & Responsabilidades del grupo natural
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes detrabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportandoa producción
Planeador (Eficacia) Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Optimiza el uso de la fuerza de Lidera su cuadrilla segura y Esel puente entre
trabajo a través de la definición eficientemente durante la mantenimiento y producción.
del alcance y recursos ejecución de trabajos Coordina la oportunidad de la
planeados y no planeados logística y recursos
Responsabilidades típicas: Responsabilidades típicas: Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar •Comunicarse y colaborar •Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo diariamente con su grupo diariamente con su grupo
natural. natural. natural.
•Lidera la ejecución de los
•Trabaja de cerca con ingeniería trabajos garantizando el •Coordina y comunica las
y operaciones, cumplimiento de los necesidades de producción -
•administración de la procedimientos técnicos y de mantenimiento
documentación. seguridad •Trabaja de cerca con el grupo
•Foco en la reducción del MTTR •Responsable por su equipo de compras de mantenimiento
humano de trabajo 115
Reunión diaria típica del equipo natural
Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre20 a 30 minutos
Planeador Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Antes de la reunión: Antes de la reunión: Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas Actualiza el programa de Asegura que todas las
solicitudes de trabajo trabajo Solicitudes de producción están
Identifica tareas que no se en el CMMS.
Durante la reunión: realizarán en la semana
Discute con el grupo cuales Durante la reunión: Durante la reunión:
solicitudes deben ser planeadas Comenta Items de seguridad de Presenta solicitudes de cambio
Recibe comentarios del trabajo las últimas 24 horas al programa por prioridades de
realizado Presenta el progreso del producción y/o materiales.
Recibe retroalimentación a los programa Toma nota de las OTs a
planes de mantenimiento Presenta trabajos e emergencia reprogramar
y apremiantes que está
Comenta necesidades de
ejecutando
producción
Entrega al planeador lasOT
terminadas y cerradas
116
Los estándares para las mejores prácticas
de mantenimiento
• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por inspecciones de
Mantenimiento predictivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEEsobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinadoa
mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2%del valor de
equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”
117
Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización
Técnico
118
“Estrategias de Operaciones”
119
12-08-2020
Planificación Estratégica o a LP de la Producción
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la
estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las
campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación,

ejecución y control de las acciones a acometer en el presente
para situar a la organización en posición adecuada para
competir con ventaja en el futuro.
Estrategia de Operaciones. Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.

– La finalidad o razón de ser de la organización.
– Determinar los límites y el enfoque de la organización.
– Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del
mercado?”
– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a
la sociedad.
• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.

– Plan diseñado para alcanzar la meta.
– Muestra cómo se alcanzará la meta.
– Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
– Cada área funcional tiene su estrategia.
121
Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?
122
Misión de la
Organización
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO Planificación estratégica (II) INTERNO
ESTRATÉGICO
Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR para tratar cumplir el objetivo
ESTRATÉGICA
Proceso PROGRAMA DE ACCIONES
Dirección
(Plan Estratégico)
Estratégica IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL 123

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES DE MARKETING FINANCIERA DE OTRAS ÁREAS
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición

competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente? 124
Funciones - Banco
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.
Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad
Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
125
Funciones - Compañía aérea
Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

Contabilidad
Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)
126
Funciones - Fabricación
Fabricación

Contabilidad
Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
127
La Jerarquía de Planes de Producción
La jerarquía de planes de
producción Horizonte de Unidad de
planificación planificación
Planificación de
Capacidad
Líneas de productos a largo plazo
Varios años
De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada
Varias semanas Modelos específicos Planificación

o pocos meses del producto Maestra de la
Producción
Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
128
El entorno competitivo actual
Características del entorno actual
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
El entorno
competitivo
actual (I)
Gestión del conocimiento
129
El entorno competitivo
actual (II)
Empresas más grandes del mundo 2018 (MMM€)

Nº Empresa Cap. Bursátil País Sector Cap.
Nº Empresa País Sector
Bursátil
Tele-
1 Apple 707,48 Estados Unidos TIC 21 At&T 183,22 Estados Unidos
comunicaciones
2 Alphabet 622,23 Estados Unidos TIC 22 Novartis 182,34 Suiza Salud
Consumo no
3 Microsoft Corp 579,25 Estados Unidos TIC 23 Toyota Motor Corp 179,58 Japón
básico
4 Amazon 576,75 Estados Unidos Consumo no básico 24 Unitedhealth Group 177,96 Estados Unidos Salud
25 Petrochina 177,79 China Energía
5 Tencent Holdings 439,08 China TIC
Consumo no
26 Home Depot 176,9 Estados Unidos
6 Facebook 418,36 Estados Unidos TIC básico
27 Intel Corp 175,43 Estados Unidos TIC
7 Berkshire Hathaway 406,66 Estados Unidos Finanzas 28 Pfizer 174,15 Estados Unidos Salud
Anheuser-Busch
8 Alibaba Group Holding 388,98 China TIC 29 172,44 Bélgica Consumo básico
Inbev
9 Jpmorgan Chase & Co 322,93 Estados Unidos Finanzas 30 Cisco Systems 172,22 Estados Unidos TIC
31 Chevron Corp 171,03 Estados Unidos Energía
10 ICBC 298,56 China Finanzas
Taiwan
32 170,5 Taiwán TIC
11 Johnson & Johnson 285,26 Estados Unidos Salud Semiconductor Man.
12 Bank Of America Corp 266,51 Estados Unidos Finanzas Agricultural Bank Of

33 170,25 China Finanzas
China
13 Exxon Mobil 260,41 Estados Unidos Energía 34 Boeing Co/The 168,72 Estados Unidos Industrial
14 Wells Fargo 239,52 Estados Unidos Finanzas 35 Roche Holding 167,65 Suiza Salud
36 Oracle Corp 167,57 Estados Unidos TIC
15 Samsung Electronics 230,18 Corea del Sur TIC 37 Hsbc Holdings 166,9 Reino Unido Finanzas
16 Walmart 226,2 Estados Unidos Consumo básico 38 Procter & Gamble 166,38 Estados Unidos Consumo básico
39 Citigroup 164,02 Estados Unidos Finanzas
17 China Construction Bank 218,04 China Finanzas
Verizon Tele-
40 161,92 Estados Unidos
18 Royal Dutch Shell 214,21 Países Bajos Energía Communications comunicaciones
19 VISA 203,98 Estados Unidos TIC

20 Nestle 202,67 Suiza Consumo básico Fuente:
http://economipedia.com/ranking/empresas-
mas-grandes-del-mundo-2019.html
130
Fortalezas y debilidades de la organización Fortalezas y
debilidades de la
organización
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal Mala imagen
Estructura financiera Escasa capacidad de
Capacidad comercial innovación
Economías de escala Ausencia de estrategia clara
Innovación tecnológica Escasez de recursos
Buena imagen corporativa Problemas laborales
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENZAS
Nuevos mercados Regulaciones

Posibilidad de crecimiento Cambio en la demanda
Escasa rivalidad competitiva Entrada de nuevos
Innovaciones tecnológicas competidores
Nuevas regulaciones Mala situación económica
ambientales internacional
Cambio en las necesidades Presión sindical
de los consumidores
131
Proceso del análisis FODA o DAFO
• Análisis del entorno
• Determinar la meta empresarial
• Elaborar una estrategia
132
Análisis FODA para desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
internas externas
Estrategia
D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
133
Determinar los factores fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del producto Control financiero
(imagen, funciones) Líneas de crédito
Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Producción / Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Operaciones
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
134
Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq
• Se centra en un sólo negocio.

• Piensa en términos globales.
• Su alta dirección está comprometida activamente en la
definición y mejora del proceso de desarrollo del
producto.
• Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada
área.
• Comprende que adelantarse al mercado refuerza la
calidad del producto.
135
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Objetivos de la
Dirección de
PRODUCTIVIDAD Operaciones (I)
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción

y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
COSTE
TIEMPO
CALIDAD
136
Objetivos de la Dirección de Operaciones Objetivos de
la Dirección
de
COSTE Operaciones
(II)
Análisis coste poste relieve aportación valor

Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
137
Objetivos de
la Dirección
de
TIEMPO Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Implicaciones estratégicas.
✓ Incrementos en la productividad
✓ Incremento en los precios
✓ Reducción riesgo
✓ Incremento cuota mercado
138
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos

(cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
139
Selección prioridades competitivas
Empresas de clase mundial (World Class

Manufacturing, Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
140
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
Calificador de pedidos Captador de pedidos

(order qualifiers) (order winners)
Elementos o características Elementos o características
mínimas que una empresa o específicas ofrecidos por
sus productos debe tener muy pocas empresas (alta
para ser considerada calidad, personalización o
proveedor potencial servicio fuera de lo normal.
141
10 decisiones estratégicas de Direcciones de Operaciones
• Planificación de bienes y servicios (diseño)

• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.
142
Contribución de DO a la estrategia
Decisiones Estrategia específica Ventaja
sobre operaciones Ejemplos empleada competitiva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del
Compras (más rápida)
de Motorola Conformidad coste (más
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Servicio postventa de IBM para computadores

Programación centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Fuente: Heizer et. al
143
Estrategia y ciclo de vida
Estrategia de
Operaciones
Ventas
Fax
Discos de 3 1/2
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Lotes de producción Lotes de producción Lotes de producción grandes Lotes de producción muy
muy pequeños pequeños Productos estandarizados grandes
Elevados costes Comienza la estanda- Capacidad óptima de producción Productos altamente
Cambios frecuentes en rización del producto Reducción de costes y mejoras estandarizados
producto y proceso Aumento de la capacidad continuas del producto Exceso de capacidad
Atención a la calidad Atención a la distribución Líneas de producción Eliminación de productos
Productos no poco rentables
estandarizados
144
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive

Mejor periodopara
Mejor periodo para
aumentar Buen momentopara
Buen momento para MalMal momentopara
momento para cambiar
cambiar lala Es vitalcontrolar
Es vital controlar
aumentar
la cuota de la cuota de
mercado. cambiar imagen,
elelprecio
preciooo la
la calidad.
calidad.
cambiar elelprecio
precioo la
o la imagen, el coste.
el coste
/ cuestiones
mercado. imagen de calidad.

Es vital planear la I+D imagen de calidad. LosLos costes competitivos son
costes competitivos son
Es vital planear la I + D. Fortalecer ahora
ahora muyimportantes.
muy importantes.
Fortalecer elelsegmento
segmento
de mercado. Defenderlalaposición
Defender posición enen el
el
/
del mercado.
la compañía
mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
la compañía
Discos
Discos blandos
CD-ROM Restaurantes para blandos 3
Restaurantes para de 3 1/2”
comer en el coche. 1/2”
Ventas Internet
comer en el coche
Furgoneta
de de
Internet Furgoneta
cuestiones
Impresoras a color
Estrategia
Impresoras de
Estrategia
color
DVD
La planificación yy desarrollo
desarrollo del Muy
Muy importante
importante la
la previsión. Standardization Little product
Poca singularización del
OM/ / cuestiones
La planificación Estandarización.
del producto son vitales. previsión.
Fiabilidad del producto y differentiation
producto.
producto son vitales. Less rapiddeproduct
Cambios producto menos
Cambios frecuentes en proceso.
Fiabilidad del producto y changes menos
rápidos; - more minor
cambios
Cambios frecuentes
planificación en y
del producto proceso. changesde modelo.
anuales Cost minimization
Minimización de costes.
planificación del producto y Posibilidades y mejoras del
proceso. producto competitivas.
Posibilidades y mejoras del Sobrecapacidad en la
Overcapacity in the
proceso. Optimum capacity
Capacidad óptima.
de OM
producto competitivas. industria.

Lotes de producción Aumento de la capacidad. Estabilidad creciente industry
Lotes de producción pequeños.
pequeños. Aumento de la capacidad. Increasing stability of del
Estrategia de
proceso de producción. Eliminación de productos

process Prune
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendenciapara noline to eliminateun
cuestiones
Estrategia
Altos costes de producción. para que proporcionan

centrarse en
en el
el producto. Grandes lotes de producción.
margen aceptable.good
items not returning
centrarse producto. Long production runs
Número demodelos
Número de modeloslimitado.
limitado. Atención aa la
Atención la distribución.
distribución. Mejora del producto y margin
Product improvement
reducción de costes. and Reducción de capacidad.
Atención a la calidad. cost cutting Reduce capacity
Atención a la calidad.
145
Introducción
Estrategia Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
y
cuestion La planificación y desarrollo del producto son vitales.
es de la Cambios frecuentes en planificación del producto y
empresa proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Estrategia Altos costes de producción.
y Número de modelos limitado.
cuestion Atención a la calidad.
es de DO Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
146
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o
Estrategia y la imagen de calidad.
cuestiones Fortalecer el segmento de mercado.
de la
empresa Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
Estrategia y competitivas.
cuestiones Cambio de tendencia para centrarse en
de DO el producto.
Atención a la distribución.
147
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestione Los costes competitivos son ahora muy importantes.
s de la Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la organización y de la distribución.
empresa
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estrategia y Estabilidad creciente del proceso de producción.
cuestione Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
s de DO Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
148
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de
la empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
DO Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
149
Competencia globalizada, ¿por qué?
• Descenso costes comunicación y transporte.

• Disminución barreras entrada (tecnológicas y
comerciales), liberalización.
• Interdependencia.
150
Mapa de actividades de la ventaja competitiva
de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.
Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
151
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
152
Menores gastos de
Viajes de corto
embarque en aeropuertos
recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de vuelos
secundarios.
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
153
El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
Vuelos regulares
vuelos. frecuentes y fiables
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
administrativos.
154
Se exige que el piloto se entrene sólo en un

tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un tipo de
avión.
Las excelentes relaciones de suministro con
Boeing han ayudado a la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
155
La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
programación.
Aprovechamiento
del avión al máximo Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
156
Propiedad de gran cantidad de acciones.

Contrato según actitud; luego
Pocos empleados, entrenamiento.
pero productivos. Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
157
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing fiables.
737.
158
Productividad
• Medida para mejorar el proceso.

• Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
Unidades producidas
Productividad = Inputs empleados
• Un aumento en la productividad puede mejorar el

nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos
aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
159
Variables de la productividad
Output
Productividad =
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
160
Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y

outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productividad.
• Pueden faltar unidades de medida precisas.
161
Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

• Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
162
Variables clave en la mejora de la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano de obra

efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
• Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores
en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos
se expanden rápidamente.
163
Productividad por hora trabajada
(PIB US$ PPP por hora trabajada, 2014)
164
Fuente: The Conference Board Economic Total Database
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.

• Con frecuencia procesado individualmente.
• A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.
165
Productividad
• Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0

• Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
• Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
• fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la

productividad global de la empresa será:
P 0 = p1P1 + p 2 P 2 + ... + pnPn / f 1F 1 + f 2 P 2 + ... + fmPm
Índice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variación de

productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0
166
Ejercicio de Productividad
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores productivos que
utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AÑO 2001 AÑO 2002
Factores Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)

productivos
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000

Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que:

AÑO 2001 AÑO 2002
Euros Unidades Euros Unidades

Producción
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de

la misma.
167
“Balanced Scorecard”
168
12-08-2020
El Balanced Scorecard y sus dimensiones
Financiera
Para ser exitosos

financieramente, ¿cómo
deberíamos aparecer
ante nuestros
accionistas?
Procesos
Clientes Internos
Para lograr nuestra Visión Para satisfacer a

visión ¿cómo nuestros accionistas y
deberíamos aparecer y clientes, en ¿qué
ante nuestros procesos de negocios
clientes? Estrategia debemos sobresalir?
Para lograr nuestra

visión, ¿cómo
sustentaremos nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?
169
Aprendizaje y Crecimiento
Qué es el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión

gerencial que direcciona puntos de atención en la
organización. Su propósito “... es traducir la estrategia
en medidas que únicamente comuniquen su visión a la
organización” Definición de Robert Kaplan y David
Norton en su libro, “The Balanced Scorecard”
170
Beneficios del Balanced Scorecard
“Más allá de un simple sistema de medición….”
• Comunica la visión y la estrategia.
• Alinea las organizaciones con la estrategia.
• Enlaza y alinea los indicadores con la estrategia.
• Integra el BSC a los programas de transformación de las
organizaciones.
• Administra la estrategia.
• Planea y presupuesta.
• Articula objetivos estratégicos con objetivos de desarrollo o
de corto plazo.
• Fija metas individuales y de equipo.
• Evalúa el desempeño.
• Compensación.
• Retroalimenta el aprendizaje estratégico.
12-08-2020 171
Las 4 perspectivas del Balanced Score Card
• Objetivos a largo plazo

• Objetivos a corto plazo • Inductores de actuación
• Resultados deseados de esos resultados
• Medidas objetivas y más • Medidas más suaves y
duras (Financieras) subjetivas (No
financieras)
172
Las 4 perspectivas del Balanced Score Card
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente

Se focaliza en las necesidades
Miden los últimos resultados
de los clientes y su
que el negocio le entrega a
satisfacción tanto como en la
los accionistas
porción del mercado que se
tiene.
Perspectiva Interna Aprendizaje Organizacional

Centra su atención en el
desempeño de los procesos Es la base de todos los
internos claves los cuales sucesos futuros las personas
manejan el negocio de la organización y su
infraestructura.
173
Perspectiva del Cliente
Cuota de Mercado
Adquisición Rentabilidad Retención de

de clientes de Clientes clientes
Satisfacción de
los clientes
174
Indicadores de Desempeño: Perspectiva del
Cliente y Mercado
Todos aquellos índices que nos aseguran que le estamos

generando valor agregado al cliente, y garantizan a la
organización su permanencia competitiva en el mercado.
175
Indicadores de Desempeño: Perspectiva del
Cliente y Mercado
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
•Exige a los ejecutivos que traduzcan su misión de servicio al cliente a medidas específicas
que reflejen factores reales ante los clientes
•Los gerentes deben tener una idea clara (y consistente) de sus clientes y segmentos de
mercado y en consecuencia seleccionar un conjunto de medidas clave: retención,
conquista, satisfacción y rentabilidad para cada segmento objetivo
•Estas medidas deben seleccionarse de acuerdo con la valoración de los clientes entre tres
tipos de atributos
•Productos y servicios: funcionalidad, calidad y costo (tripleta estratégica)
•Relación con el cliente: calidad de la relación de negocios y relación personal
•Imágen y reputación
•Sin embargo el hecho de tener las medidas no comunica a los empleados en qué
actividades se deben desempeñar con excelencia para lograr los resultados deseados.
Estas hay que traducirlas en medidas específicas.
•Estos índices deben definirse con base en los BPC”S del cliente.
(Buyer - Purshase - Criteria System)
Valores Críticos de Compra del Cliente
Por qué me compra y me prefiere el cliente?
176
Ejemplos de Índices Frente al Cliente
INDICE DE SATISFACCION < 100
Clientes Totales - Desertores

INDICE DE = Clientes Totales
RETENCION DE CLIENTES
INDICE DE INCORPORACION Clientes Nuevos

DE NUEVOS CLIENTES
= Clientes Totales
Clientes Desertores
INDICE DE DESERCION = Clientes Totales
INDICE DE REINCORPORACION Clientes Reincorporados

DE CLIENTES
= Clientes Desertores
Productos x Cliente
INDICE DE PROFUNDIDAD =
DE LINEA Total producto
177
Perspectiva del Proceso Interno
PROCESO DE SERVICIO
PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO DE OPERACIÓN POST-VENTA
IDENTIFICACIÓN INDETIFICA- CREACIÓN ELABORA- ENTREGA DE

SATISFACCIÓN
DE LAS DE LAS
NECESIDADES CIÓN DE SERVICIO NECESIDADES
DEL CLIENTE CIÓN DE DEL CLIENTE
OFERTA DE PRODUCTOS/
DEL
PRODUCTOS/
PRODUCTOS / AL CLIENTE
MERCADO SERVICIOS SERVICIOS
SERVICIOS (Manteni-
miento)
178
Perspectiva Interna
Cuáles son los procesos, las acciones y

decisiones críticas que debemos realizar para
satisfacer las expectativas de nuestros clientes?
179
Perspectiva Interna
¿En qué debemos ser excelentes?
•Los índices basadas en los clientes son muy importantes, pero ellos
deben ser traducidas en medidas que la empresa debe lograr
internamente para satisfacer a los clientes.
•Un desempeño excelente ante el cliente se deriva de procesos,
decisiones y acciones que ocurren a través de la empresa.
•Las medidas consideradas en el BSC deben ser consecuencia de
actividades o procesos de negocios que tienen un gran impacto en la
visión y en la estrategia.
•Las empresas deben decidir en cuales procesos y competencias deben
ser excelentes y especificar medidas para estos(as)
•El mayor obstáculo que se ha encontrado en la implementación de esta
parte son los sistemas de información. Las empresas han tenido que
desarrollar soluciones de sistemas de información no tradicionales, para
poder satisfacer adecuadamente a los clientes y el mercado
180
Ejemplos de Índices Internos
ÍNDICE DE SATISFACCION < 100
Calidad de Productos = No. de errores en estudios y proyectos
Costo presupuestado
Costo de Productos =
Costo final
Ciclo de Producción = Tiempo Real de Entrega
Tiempo Presupuestado
Prospección de la operación futura
Competencias y Capacidades = Logística para una excelente respuesta
Mantenimiento no interruptivo
12-08-2020 181
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores clave Resultado
Retención del Productividad del

empleado empleado
Satisfacción del
empleado
Medios
Competencias del Infraestructura Clima Laboral

personal tecnológica
182
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
Todos aquellos índices que nos indican que la

organización está incorporando el aprendizaje derivado
de su relación con el accionista, el colaborador interno,
el cliente final y el mercado.
183
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
•Sólo a través de la capacidad de aprender de su propio actuar de lanzar

nuevos productos y servicios, crear más valor para los clientes y mejorar la
eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar nuevos
mercados e incrementar las ventas y márgenes - crecer y crear el valor por
los accionistas, los clientes internos,y el consumidor final
•El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se
integra al mejoramiento continuo de la empresa.
•Esta perspectiva conjuntamente con la del Cliente identifica los
parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito
competitivo
•Los objetivos a lograr para alcanzar el éxito están continuamente
cambiando
•El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos u los
individuos. Las que aprenden son las personas.
184
Índices de Aprendizaje
INDICE DE SATISFACCION < 100
INIDICE DE Productos Nuevos

NUEVOS PRODUCTOS Productos Actuales
MEJORAMIENTO DE Procesos mejorados

PROCESOS Procesos Actuales
No. de sugerencias implementadas
INIDICE DE CREATIVIDAD
No. de sugerencias
INIDICE DE RECLAMOS No. Reclamos Respondidos

No. de Reclamos Recibidos
INIDICE DE CALIDAD No. Reclamos Recibidos

No. de Reclamos
No. Devoluciones
INIDICE DE REPROCESOS
No. Envíos
185
Perspectiva Financiera
Retorno sobre la
inversión
Estrategia rentable Productividad y

estrategia
Fuente de crecimiento Fuente de productividad
El modelo económico refleja el desempeño financiero de la

empresa a los ojos de inversionistas
186
Todos aquellos Índices que

aseguran a la organización
Permanecer - Crecer - Generar Utilidades
187
¿Cómo nos desempeñamos ante nuestros accionistas?
•Indica si la implementación de la estrategia esta contribuyendo a
mejorar la rentabilidad de la empresa y por tanto, está generando valor
agregado al cliente.
•Las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción de los
clientes, la calidad ni la motivación de los empleados, sin embargo, son
un punto de referencia esencial en la medición del desempeño de la
organización, las Unidades y los Individuos.
•Cada compañía debe seguir su etapa de desarrollo y su entorno
competitivo, definir Índices financieros que le aseguren un desempeño
exitoso ante los mercados. y sus clientes.
•La organización hay que medirla financieramente en sus etapas de
crecimiento, equilibrio y maduración, cada una de ellas demanda
estrategias e índices diferentes.
•En el apéndice I se presentan algunos ejemplos de Índices financieros,
de los cuales cada compañía debe seleccionar los que considere más
adecuados.
188
Ejemplo de Índices Financieros
Rentabilidad Esperada
EVA
Inversión
RENTABILIDAD Utilidad Neta
ACTIVO TOTAL Activo Total
Utilidad Neta
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
CAPITAL ROI Pasivo a largo plazo - Patrimonio
EJEMPLOS
Utilidad Neta
RENTABILIDAD
PATRIMONIO ROE Patrimonio
MARGEN DE Utilidad Bruta
UTILIDAD
Ventas
RAZÓN Activo Corriente PRUEBA Activo Corriente - Activos menor Liquidez

LIQUIDEZ CORRIENTE ACIDA
Pasivo Corriente
EJEMPLOS Pasivo Corriente
ROTACION Ventas
CAPITAL TRABAJO
Capital de Trabajo
189
Ejemplo de Índices Financieros
ACTIVIDAD ROTACION Ventas

EJEMPLOS ACTIVO FIJO Activo Fijo
Ventas
ROTACION
Activos Totales
ACTIVO TOTAL
RAZON DE Pasivos
ENDEUDAMIENTO APALANCAMIENTO
EJEMPLOS Total Activos
PASIVO A Pasivos
PATRIMONIO Patrimonio
RAZON COBERTURA Utilidad Operacional Utilidad

DE INTERESES INDICE DUPONT
Intereses Activos
190
Alcance de los Indicadores de Desempeño
EFICIENCIA
¿Cómo nos Perspectiva Financiera
desempeñamos ante FCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon. ¿En ´qué debemos
nuestros accionistas? ser excelentes?
CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
Perspectiva Cliente Procesos Internos de Gerencia
FCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon. FCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.
Visión y
Estrategia
INNOVACION
Innovación y Aprendizaje
Cómo nos ven
FCE Indices Metas Iniciativas Fechas Respon.
nuestros clientes? ¿Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
Después de definir los indicadores, se deben acordar las metas deseadas, las iniciativas o
acciones necesarias para su logro, las fechas de compromiso y las personas 191
responsables de lograr esas metas, es decir definir el Plan de Acción.
Creando los Indicadores de Desempeño
Ser la mejor empresa de
Visión del Futuro servicios en el año 2025
mejoramiento continuo,
Intención Estratégica satisfacción del cliente
Si mi visión es un Frente a mis Frente a mis Clientes Mis Procesos Internos Mi habilidad de innovar,
éxito, cómo voy a Accionistas de Gerencia mejorar y aprender
EFICIENCIA SERVICIO AL CLIENTE CALIDAD INNOVACION
cambiar?
Perspectiva Financiero Perspectiva Cliente Perspectiva Interno Innovación y Aprendizaje
Cuáles son los BPC’s

Factores Claves
de Éxito?
Cuáles son los

Indicadores de
Desempeño críticos
a nivel estratégico?
Indicadores de
Desempeño críticos
de área, equipo e 192
individual?
El Balanced Scorecard: Sistema Balanceado
de Indicadores Estratégicos
RELACIONES CAUSA-EFECTO:
PERSPECTIVA ROE
FINACIERA
Lealtad
PERSPECTIVA DEL Clientes
CLIENTE Entrega
a tiempo
PERSPECTIVA Calidad Tiempo

INTERNA proceso del ciclo
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Habilidades
empleados
193
PERSPECTIVA FINANCIERA
• NRO TOTAL HORAS FACTURADAS FIRMA
BALANCED . NRO TOTAL HORAS FACTURADAS SOCIO
SCORECARD DE UNA . INGRESO GENERADO POR CADA SOCIO
FIRMA DE . INGRESO NETO POR SOCIO
AUDITORÍA . RECUPERACIÓN POR TRABAJO
. HORAS INDIVIDUALES POR AÑO VRS HORAS
PRESUPUESTADAS POR AÑO.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

. TIEMPO CONTESTAR CONSULTAS DE LOS
. INDICE SATISFACCIÓN CLIENTES . CLIENTES (TEL, CORREO, ETC) .
TASA DE RETENCIÓN DE CLIENTES . TIEMPO ENVIÓ FACTURA AL CLIENTE
NRO DE NUEVOS CLIENTES POR AÑO . LUEGO DE COMPLETAR EL TRABAJO .
CLIENTES REFERIDOS POR TRABAJOS . TIEMPO QUE TOMA COMPLETAR VARIAS
NRO DE RECLAMOS DE CLIENTES TAREAS.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
. NIVEL DE USO DE TODOS LOS RECURSOS
. NIVEL DE APLICACIÓN DE LAS
HERRAMIENTAS DE SOFTWARE EN SUS
TRABAJOS .
12-08-2020 DINERO EMPLEADO EN ENTRENAMIENTO .
NRO DE SUGERENCIAS POR EMPLEADO 194
COMO RELACIONAR LAS MEDIDAS DE LAS 4 PERSPECTIVAS?
PERSPECTIVA DEL
ROE (+) CLIENTE
PERSPECTIVA Cuentas por

(-) (-) Satisfacción
FINANCIERA cobrar
del cliente
Gastos de
operación
(+) (+)
PERSPECTIVA
INTERNA
Reprocesos
(-)
PERSPECTIVA Sugerencias
APRENDIZAJE empleadas Moral de los
(+) empleados
195
“GERENCIANDO LA
ESTRATEGIA”
196
12-08-2020
El BSC: Un marco de cuatro perspectivas para
traducir la estrategia en términos operacionales
Visión del cliente
Si Triunfamos, cómo . Rentabilidad
nos verán nuestros . Crecimiento
La medida es el idioma Accionistas? . Valor para los
accionistas
que le da claridad a los
conceptos vagos Perspectiva Clientes
Para lograr nuestra . Precio

visión cómo debemos . Servicio
aparecer ante nuestros . Imagen
La medida se utiliza clientes?
para comunicar, no sólo para
Perspectiva Operacional
controlar
Para Satisfacer a
nuestros clientes en . Ciclo de tiempo
cuáles procesos debemos . Productividad
ser excelentes? . Calidad
Construir el BSC desarrolla

consenso y trabajo en equipo Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
a lo largo de la organización Para lograr nuestra visión
. Aprendizaje e
Innovación
cómo la organización debe . Trabajo en equipo
aprender y mejorar? . Tecnología de
información
197
Cuadros de Mando
Son la síntesis de la información mas relevante

de una actividad, preparada con el fin de que el nivel
Alto de la Organización cuente con los criterios o juicios
necesarios para Tomar Decisiones.
Es necesario que la información sea confiable
(Precisión, Oportunidad, Control por excepción).
198
Ponderación de las Estrategias
199
Ponderación de las Estrategias
ESTRATEGIA POND. OBJETIVOS POND. INDICADORES POND.
1 20%
2 10%
3 30%
Objetivo 1 60% 4 10%
5 20%
6 10%
1 35%
7 40%
Objetivo 2 10% 8 60%
9 30%
Objetivo 3 30% 10 70%
2 20% Objetivo 1 100% 11 100%
12 50
13 30
3 10% Objetivo 1 100%
14 20
Objetivo1 35% 15 100

4 10% Objetivo2 35% 16 100
Objetivo3 30% 17 100
Objetivo 1 40% 18 100

5 20% Objetivo 2 40% 19 100
Objetivo 3 20% 20 100
Objetivo 1 80% 21 100

5%
6 Objetivo 2 20% 22 100
100%
200
Ejemplo de Cuadro de Mando
PON D ER A PU N T A JE PU N T A JE D ESV IA C I
ESTRATEGIA PONDERACION RESULTADO OBJETIVO PONDERACION RESULTADO IN D IC A D OR
C ION OB T EN ID O M A X IM O ON
1 20%
2 10%
3 30%
1 60%
4 10%
5 20%
6 10%
1 35% 100%
7 40%
2 10%
8 60%
100%
9 30%
3 30%
10 70%
100% 100%
201
SISTEMA ALARMA PUNTAJE PUNTAJE DESVIACIO

ESTRATEGIA PONDERACION OBJETIVO PONDERACION INDICADOR PONDERACION
1 2 3 OBTENIDO MAXIMO N
1 20% x 0,40 1,0 0,60
2 10% x 0,20 0,5 0,30
3 30% x 0,90 1,5 0,60
1 60%
4 10% x 0,10 0,5 0,40
5 20% x 0,20 1,0 0,80
6 10% x 0,30 0,50 0,20
1 100% 2,1 5,0 2,9
35% 42% 0,252
7 40% x 1,2 2 0,8
2 10%
8 60% x 1,8 3 1,2
100% 3,0 5 2,0
60% 0,06
9 30% x 0,3 1,5 1,2
3 30%
10 70% x 0,7 3,5 2,8
100% 100% 1 5 4
20% 0,06
13% 37%
202
LECTURA DEL
ESTRATEGIA PONDERACION RESULTADO
RESULTADO
1 35%
2 20%
3 10%
4 10%
5 20%
6 5%
TOTALES 203
100% 0%
Indicadores Alineados con
Financiera
• ROI
Visión, Estrategias y Objetivos •

•
ROE
Patrimonio / Activos de Riesgo
• Cuentas por cobrar
• Participación del mercado
• Evolución de Costos por activ.
VISION • Satisfacción del cliente
Clientes
• Tasa de adquisición de clientes
• # de reclamos
• # de cambios al contrato
• Tiempo de respuesta a solicitud
•
Ser la mejor Intención Estratégica
ESTRATEGIA # de solicitudes para servicios
empresa de Servicios que sobrepasen las

servicios en el • # de horas inver. en desarr.
expectativas.
Interna
• Tiempo negociando con cliente
año 2025. Satisfacción del cliente. • Tiempo negociando con
Mejoramiento continuo. proveedor
• Ventas por empleado
Empleados de calidad.
Expectativas de los accionistas.
Aprendizaje
• % de procesos optimizados
• # de sugerencias
implementadas
• # de nuevos productos
• Mejora en tiempo de
12-08-2020 respuesta a los clientes
204
Gerenciando la Estrategia
Entienda y transmita su
Visión y Estrategia:
• Difunda la Visión y los objetivos
estratégicos a su organización
• Presenta los objetivos y estrategias en
términos operacionales
• Obtenga consenso
Retroalimentación y aprendizaje
• Logre una visión organizacional
Comunicación e integración compartida
• Comunique y eduque en el INDICADORES • Obtenga retroalimentación
direccionamiento estratégico estratégica
• Defina objetivos departamentales COMPETITIVIDAD • Facilite y obliga la revisión y el
y personales alineados con la aprendizaje mediante el ajuste a
estrategia las estrategias
• Integra el sistema de • Incorpore el aprendizaje de
compensación con los resultados trabajar para el cliente y de
obtenidos trabajar en equipo
Planeación del negocio y

definición de metas:
• Defina claramente las metas: Corporativas,
de las UEN’s, de Equipos e Individuales
• Alinie estrategias a largo plazo con
actividades de corto plazo
• Establezca factores claves de éxito y metas
12-08-2020
• Asigne los recursos necesarios 205
¿Como se integra el proceso de planeación
Estratégica-BSC y Gestión del desempeño ?
VISIÓN Y MISIÓN
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEACIÓN ESTRATEGIA
ESTRATÉGICA BALANCED SCORE
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
PLANES DE ACCIÓN CARD
PLANEACIÓN TÁCTICA
• Alinear los objetivos /metas

individuales y de equipo con los
Objetivos Estrategicos
Planeación • Elaboración del Plan de
EMPLEADO Tutoría Desempeño Individual y de
Reconocimiento Desarrollo de las personas.
• Revisar el cumplimiento de
Retroalimentación-Evaluación los Objetivos/ metas.
206
12-08-2020
Niveles de control organizacional
GERENTES DE NIVEL
CORPORATIVO
GERENTES DE NIVEL
DE DIVISIÓN
GERENTES A NIVEL
FUNCIONAL
GERENTES DE
PRIMER NIVEL
207
12-08-2020
Implementar el cambio estratégico:
Pasos en el proceso de cambio
• Determinación de la necesidad del cambio.

• Determinación de los obstáculos para el cambio.
• Implementación del cambio.
• Evaluación del cambio.
208
12-08-2020
Unidad N°2:
“Auditorías de Mantenimiento”
209
12-08-2020
Auditorías de Mantenimiento
2.1.- Evalúa la organización de un departamento de
mantenimiento mediante el uso de herramientas cualitativas
y cuantitativas, en función de la mejora de la eficiencia de
los procesos de mantenimiento.
2.1.1.- Determina las herramientas cualitativas o
cuantitativas en el desarrollo de la auditoría de
mantenimiento, en función del nivel organizacional de la
empresa.
2.1.2.- Realiza la auditoría de mantenimiento por medio de
las herramientas cualitativas o cuantitativas, en función del
nivel organizacional de la empresa.
210
12-08-2020
2.1.3.- Analiza los resultados obtenidos de la auditoría de
mantenimiento, en función de la mejora de los procesos en
un departamento de mantenimiento.
2.1.4.- Argumenta las conclusiones derivadas de los
resultados obtenidos de la auditoría de mantenimiento, en
función de la mejora de los procesos en un departamento de
mantenimiento.
211
12-08-2020
“Auditorías de Mantenimiento”
212
12-08-2020
Introducción.
Todo sistema de mantenimiento apoya al sistema de
producción para contribuir al logro de los objetivos de
cualquier organización.
Los factores del sistema de mantenimiento, deben ser
bien diseñados, evaluados y mejorados continuamente, para
poder cumplir la labor de apoyo al sistema de producción.
La evaluación de un sistema de mantenimiento se
evalúa mediante un sistema de auditoría, el cual busca la
mejora de los diferentes factores implicados en el sistema
de mantenimiento.
213
12-08-2020
Plan de mejora continua para los sistemas de mantenimiento
214
12-08-2020
El propósito de la Auditoria para la Efectividad del

Mantenimiento, es determinar donde la organización creada
para el mantenimiento del activo, esta bien implementada, a
fin de fortalecer este aspecto y donde quedan áreas que
deben ser mejoradas para que los servicios sean entregados
con la calidad y oportunidad que son requeridos.
Este instrumento provee una visión de la estructura,
relaciones, procedimientos y personal, relativo a una buena
práctica del mantenimiento. Este es el primer paso para
decidir e implementar mejoramientos en la gestión del
mantenimiento.
215
12-08-2020
Factores más importantes que influyen en la
productividad de mantenimiento
1. Organización y personal.
2. Productividad de la mano de obra.
3. Capacitación gerencial.
4. Capacitación del planificador.
5. Capacitación de los técnicos.
6. Administración y control del presupuesto.
7. Motivación.
8. Planeación y programación de las órdenes de trabajo.
9. Instalaciones.
10. Control de almacenes, materiales y herramientas.
11. Mantenimiento preventivo e historia del equipo.
12. Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
13. Medición del trabajo e incentivos.
14. Sistema de información.
216
12-08-2020
Auditorías Interna
La auditoria interna es una función dentro de la

organización que tiene la función de evaluar permanente e
independientemente en cada organización, si es que tiene
implementado un sistema de retroalimentación destinado al
mejoramiento continuo. Su objetivo principal es asesorar al
tomador de decisiones en la promoción de la eficiencia de
los procedimientos existentes.
Cuando se plantea la necesidad de realizar la
auditoria interna es para garantizar los resultados de la
gestión y además tener recomendaciones, las cuales son
objeto de consideraciones y decisiones.
217
12-08-2020
Auditorías Interna
Múltiples factores impulsan a tener un sistema de

auditoría (ver figura sgte.), pero entre lo más gravitante se
puede mencionar que durante los últimos veinte años, el
mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra
disciplina de la administración. Los cambios se deben a un
aumento en el número y variedad de recursos físicos que
deben mantenerse, plantas mucho más complejas, nuevas
técnicas de mantenimiento y puntos de vistas cambiantes en
la organización del mantenimiento y en sus
responsabilidades.
218
12-08-2020
Auditorías Interna
El mantenimiento también está respondiendo a las

expectativas cambiantes. Éstos incluyen un rápido y
creciente conocimiento de hasta que punto la falla del
equipo afecta la seguridad y el ambiente, un conocimiento
creciente de la conexión entre el mantenimiento y calidad
del producto, y presión creciente por lograr una alta
disponibilidad de la planta y mantener controlados los
costos.
Se suma a lo anteriormente mencionado que ha
habido un crecimiento explosivo de nuevos conceptos del
mantenimiento y sus técnicas. Se han desarrollado variadas
durante los últimos años, y más están surgiendo en el
presente.
219
12-08-2020
Auditorías Interna
Los nuevos desarrollos incluyen: herramientas de apoyo a la

decisión, como estudios de riesgo, modos de falla y análisis de
efectos y sistemas expertos; nuevas técnicas de mantenimiento,
como monitoreo de condición; diseño de equipo con un énfasis
mayor en la fiabilidad y mantenibilidad y un cambio mayor en el
pensamiento orgánico hacia la participación, equipo- trabajo y
flexibilidad.
La auditoria interna del mantenimiento es una función que
evalúa en forma permanente si el sistema de control interno,
implementado por la administración del mantenimiento, está
operando efectiva e eficientemente. Su objetivo primordial es dar
recomendaciones a la alta administración tanto para fortalecer los
controles internos existentes o para sugerir nuevos controles,
como para promover la eficiencia de los procedimientos existentes,
después de evaluarlos.
220
12-08-2020
Fundamentos de la auditoria interna del mantenimiento
221
12-08-2020
Un modelo de auditoría para mantenimiento
222
12-08-2020
Estructura del proceso de auditoria del mantenimiento
223
12-08-2020
A. Identificación y caracterización de la empresa
224
12-08-2020
B. Criticidad de rutas de inspección
225
12-08-2020
C. Manejo de la información sobre equipos
226
12-08-2020
D. Estado del mantenimiento actual
227
12-08-2020
E. Antecedentes de costos de mantención
228
12-08-2020
F. Efectividad de la mantencion actual
229
12-08-2020
Resumen de la auditoria del mantenimiento
230
12-08-2020
Definición de los Procesos de Mantenimiento
Proceso 1 Proceso 2
Cumplimiento perfiles Cumplimiento Programa OJT
de Competencias En base a Perfiles de
Competencias
Definición Proceso 1 Definición Proceso 2
Son programas de entrenamiento en el
Los perfiles son instrumentos que
trabajo y que responden principalmente a un
describen las características superiores
perfil de de competencias previamente
o sobresalientes relacionadas con los
definido para un cargo o posición especifica.
aspectos técnicos, personales y
El programa considera áreas temáticas y de
organizacionales de un cargo. Toda
evaluación para alcanzar los niveles de
persona debe conocer su perfil y la
habilidades, conocimientos y conductas
brecha existente, con el fin de que su
previamente definidas. El programa se
plan de capacitación y entrenamiento
ejecuta en el lugar de trabajo, tiene tiempos
respondan al plan desarrollado.
de cumplimiento, debe ser evaluado y
completado en un 100%. Este programa
tiene una fecha de vencimiento en su
.
certificación la cual debe ser reevaluada.
231
Proceso 3 Proceso 4
Administración programa Mejores prácticas laborales
de capacitación
El programa de capacitación es un instrumento Las prácticas laborales se define
para administrar: cursos, OJT, talleres, como la forma establecida para hacer
seminarios, etc. Y que tienen como objetivo las cosas. El cómo hacerlas debe ser
desarrollar habilidades, conocimientos o conocidas por todos.
conductas a cada empleado. Todo trabajador Las prácticas se categorizan en:
de esta compañía debe tener un plan de Prácticas de trabajo, prácticas de
capacitación anual y responder a ese plan con desempeño, prácticas de
un 100% de participación y evaluación cuando capacitación-políticas de RRHH y
corresponda. Esto implica que debe haber un prácticas de reconocimientos.
presupuesto conocido por el área. El programa Este concepto también cubre lo
se prepara en base a los perfiles de relacionado a las buenas practicas
competencias de cada cargo y responde a las como iniciativas globales y su
necesidades de la compañía e identificadas en cumplimiento en cada especialidad.
la evaluación del desempeño. .
232
Proceso 5 Proceso 6
Mejoramiento continuo Uso sistemas integrados de
información
MAXIMO / PEOPLESOFT
El mejoramiento continuo es una técnica MAXIMO Y PEOPLESOFT, son importantes
del sistema de calidad, y permite optimizar herramientas que se utilizan a diario para
las distintas tareas. Lo importante, es que administrar las tareas cotidianas,
las tareas que se ejecuten, deben principalmente la
desarrollarse de manera eficiente y eficaz. Orden de Trabajo.
El objetivo de este proceso es generar un MAXIMO permite administrar las OT para
sistema para detectar, registrar y aplicar obtener información respecto a HH,
las mejores prácticas en función de la costos, historia de equipos, programación
experiencia y lecciones aprendidas. de tareas y análisis de falla.
PEOPLESOFT, especialmente en su
módulo de incidentes, permite detectar
acciones correctivas relacionadas con el
desempeño
. de las personas.
233
Proceso 7 Proceso 8
Registros Históricos de Desarrollo de habilidades en
assets técnicas PdM / PM
Los registros históricos, son una PdM (Mantenimiento predictivo), PM
herramienta del sistema de (Mantenimiento preventivo).
mejoramiento continuo, donde se Son programas relacionados con: reparaciones,
captura la información relevante inspecciones, calibraciones, a partir de una
respecto a la mejor manera de desviación respecto al valor referencial o de
ejecutar las tareas, la historia de rango de operación normal (disminuir el
fallas, registros de vulnerabilidades y mantto. correctivo)
análisis de falla de los equipos y El objetivo de este proceso es optimizar los
sistemas de las plantas. PdM´s y PM´s a través del estudio de la
Es fundamental cumplir el ciclo de las efectividad de estos.
OT´s completando el registro histórico Debe existir un programa establecido en base a
y los campos con información un análisis técnico o recomendación del
relevante en el modulo de equipos fabricante. Se debe hacer gestión con estas
(MAXIMO). intervenciones y usar de base para medir el
MTBF (Tiempo
. medio entre falla) o MTTR
(Tiempo medio entre reparación).
234
Proceso 9 Proceso 10
Estándares / Normas / Monitorear Desempeño
Procedimientos Asset Críticos y Equipos de
Alto Riesgo
Los estándares, normas y procedimiento Llevar registros manuales o de monitoreo
son instrumentos y guía de apoyo, que continuo de las tendencias de la
ayudan a tomar buenas de decisiones en la operación de equipos críticos de manera
forma y en el cómo intervenir un equipo o de optimizar la operación de estos y sus
instrumento. tiempos de vida útil.
Estos criterios son para cumplirlo siempre. La principal tarea de este proceso, es
Si algún factor no aplica, debe ser mantener bajo “vigilancia” estos equipos
estudiado su condición en profundidad e para evitar fallas inesperadas con las
incorporar la mejora, cambiando su estado consecuencias en costos y disponibilidad
a través de una desviación de del activo.
procedimiento autorizada.
235
Proceso 12
Proceso 11 Optimizar recursos de
Análisis de Costo y Mantto. de Equipos Críticos/
Presupuesto Mantto. Preventivos.
Definición Proceso 11 Concepto de Asset Manager
Definición Proceso 12
Análisis de costos significa saber La principal tarea del administrador del
exactamente cuánto he gasto en un activo, es asegurar que se encuentren los
determinado trabajo, superintendencia, equipos en condiciones optimas para operar a
o departamento y por tipo de cuenta la máxima capacidad.
contable. El manejo del presupuesto es Para esto se debe asegurar que los
saber con cuánto dinero dispongo para mantenimientos se hagan a tiempo y con los
efectuar mis tareas de mantenimiento y resultados esperados, que las
cómo voy a distribuir esos dineros en el vulnerabilidades sean solucionadas, que los
mediano plazo. La estimación del gasto presupuestos se cumplan, que las mejoras
original debe ser la base de proyección sean identificadas e implementadas. Esta
del gasto futuro. persona se responsabiliza por la planificación,
del trabajo
.
multidisciplinario, antes durante y
post entrega del equipo asignado.
236
Optimizar la planificación Determinación de
periódica vulnerabilidades

Significa cumplir con al menos el 90% de las La tarea es saber cuáles son las
actividades planificadas. Con un nivel de condiciones que afectan a los activos,
ordenes no cerradas o atrasadas no mayor a un y que pueden tener una consecuencia
10%. de falla mayor, con un control de
Implica además, programar actividades con pérdida o perjuicio importante para
todos sus recursos previamente estimados. La la compañía o las personas.
propuesta es saber cuánto cuenta hacer cada Estas vulnerabilidades deber ser
tipo de mantenimiento, coordinando con el priorizadas: deben contar con un plan
cliente la mejor oportunidad y haciéndose de contingencia, con un plan para su
cargo de los eventuales planes de contingencia solución y recursos para su
y apoyo que se puedan derivar. implementación.
237
Optimizar Desempeño de Optimizar efectividad
Técnicas Predictivas Laboral y Productividad
Obtener mejor desempeño de Conocer la efectividad del

herramientas predictivas que se departamento en sus distintos
encuentren en planta como el PI System procesos tales como:
y/o sistemas de monitoreo continuo Bently Organización administrativa,
Nevada, etc.. Técnicas que permitan tomar planificación de los preparativos
decisiones respecto a la continuidad de la (estimación de costos, análisis de
operación de equipos y si estos operan riesgo) planificación de la ejecución,
dentro de los parámetros normales de recepción de los trabajos (calidad de
operación y diseño. los trabajos). Para conocer y llevar un
seguimiento se requieren indicadores
de gestión simples que permitan
demostrar
. si existe desviación respecto
a la meta establecida.
238
Optimizar disponibilidad Optimizar la planificación y
de sistemas programación de las
paradas de planta
Conocer la eficiencia de los sistemas, Desarrollar las mejores prácticas de
equipos, e instrumentos, instalaciones, etc. planificación para tener un efectivo
Con la finalidad de determinar control de los preparativos de una
oportunamente el momento óptimo de parada de planta. Esto significa tener
cambio, reposición, o prolongación del oportunamente todas la OT´s en
mantenimiento de un assets, asegurando sistema MAXIMO, priorizadas y
la vida útil de los activos del sistema y previamente estimadas. (válvulas de
dando la mayor confiabilidad de operación. control, check, fuego, relief, equipos
estáticos, by pass de trip, canes, etc ).
Todas con sus frecuencias
técnicamente estimadas.
Aseguramiento de repuestos, prioridad
de
. intervención, coordinación entre
áreas y departamentos.
239
Supervisor responsable con Maximizar disponibilidad de
énfasis en las personas los activos físicos
Alto conocimiento de cómo se desempeñan Es efectuar el mantenimiento en forma

las personas en término de intereses, eficiente y a tiempo, que las
capacidades, motivaciones y estilos. vulnerabilidades están bajo control,
Sensible ante los requerimientos de la que los recursos estén disponibles y
gente, y fuertemente orientador para que se mejore continuamente el
obtener de los trabajador su mejor rendimiento. De esta manera los
capacidad y desempeño. activos van a estar disponibles para
Entregando retroalimentación y operar el máximo de tiempo.
desarrollando en conjunto las
competencias de cada persona.
240
Sin impacto a las personas Bajo costo / Administración
y medio ambiente de presupuesto
Aplicando permanentemente las mejores Trabajar a costo razonable, es hacer

prácticas de seguridad y conducta los gastos que correspondan para
responsable. Evaluando previamente todos asegurar una correcta operación del
los riegos asociados al trabajo y haciendo activo .
entrega de ellos en las condiciones más Administración de presupuesto es
limpias aceptables. En conocimiento tener un control exhaustivo de los
permanente de las regulaciones y gastado y del costo futuro en cada
estándares de medio ambiente. programa de mantenimiento.
Elaborar las estimaciones de costos
previas a las ejecuciones y optimizando
recursos para hacer más con menos.
241
Unidad N°3:
“Gestión de Repuestos”
242
12-08-2020
Gestión de Repuestos
3.1.- Aplica modelos de almacenamiento de artículos e
insumos de repuestos e inventario de un proceso productivo,
en función del cumplimiento eficiente de los niveles de
satisfacción de clientes internos o externos.
3.1.1.- Explica los conceptos relacionados con la gestión de
inventarios, en función de la eficiencia en el
almacenamiento de artículos destinados a un proceso
productivo.
3.1.2.- Determina la cantidad eficiente de bienes que
requieren almacenamiento, de acuerdo a la naturaleza y
criticidad de los artículos.
243
12-08-2020
3.1.3.- Utiliza un modelo eficiente de almacenamiento de
artículos, de acuerdo la naturaleza de los bienes y de
acuerdo a las condiciones de infraestructura.
244
12-08-2020
Contenidos:
• Tipos de inventario:
✓ Materia prima.
✓ Productos en proceso.
✓ Productos terminados.
• Funciones de los inventarios.
• Cálculo de costos relacionados con inventarios.
• Modelos de inventario:
✓ Por tipo de demanda, EOQ Gráfico de revisión continua. Gráfico
de demanda incierta.
✓ Control de stocks desde la perspectiva del almacenamiento.
✓ Aplicación de sistemas JIT en la gestión de inventarios.
✓ Modelo de lote económico (EOQ): Cálculo lote económico
(Fórmula de Wilson).
✓ Nivel óptimo del inventario en modelos de cantidad fija. Modelo
de lote económico con producción y consumo simultáneo.
245
12-08-2020
“Gestión de Repuestos”
246
12-08-2020
En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un

nivel de disponibilidad aceptable de las máquinas, es necesario
mantener un stock de repuestos cuyo peso económico es, en
general, respetable, lo que da una gran importancia al problema de
gestión de repuestos.
De acuerdo con éste planteamiento, el primer objetivo de la
gestión de repuestos, debe ser la determinación de los distintos
niveles de stock al mínimo costo y minimizar la pérdida de
producción debida a la falta de disponibilidad de los repuestos.
La consecución de éste objetivo implica a su vez una serie de
necesidades que complican el problema de la gestión de repuestos.
El gran problema a resolver es minimizar el inventario de
repuestos, garantizando una disponibilidad de máquinas.
La complejidad de los sistemas hace que la satisfacción de
ambos criterios sea difícil, e incluso a veces contrapuesta.
247
Control de Stocks de Repuestos
Objetivo de los Repuestos.

• Ítems de consumo Previsible.
• Ítems de consumo no Previsible.
• Ejemplos.
248
Objetivo de los Repuestos
¿Que se pretende de los repuestos?
• Disponibilidad inmediata frente a cada falla.
• Bajo inventario en bodega.
Proteger el Disponer de un alto

Throughput (*) inventario de repuestos
Ganar dinero, ahora ?

y en el futuro
Controlar los Disponer de un bajo

Gastos inventario de repuestos
(*) : Neto (Salidas-Entradas), ingresos - gastos variables.
24
9
¿Cómo se maneja el conflicto?
Enfoque Tradicional.
Lleva a períodos de alto inventario alternados por
períodos de bajo inventario.
Enfoque Propuesto.
Ítems de consumo previsible (alta rotación).
Ítems de consumo no previsible (baja rotación).
Dos problemas, dos enfoques distintos.
250
Ítems de Consumo Previsible
¿Cómo disminuir el Stock Promedio?
Stock
Stock
Máximo
Stock
LoteLote
Stock
Máximo
Máximo
Punto de
de Compra
Punto de
Reorden
Punto de
Compra
de Compra
Lote de
Reorden
Reorden
Stock de
Stock de
Seguridad
Seguridad
Tiempo
Plazo de
Entrega
251
Stock de Seguridad o Nivel de Stock Mínimo.

Es el número de repuestos que asegura el consumo de
repuestos de la planta durante el plazo de reaprovisionamiento,
en las condiciones más desfavorables (consumo y plazos
máximos).
La definición del stock mínimo tendrá una incidencia
directa en el nivel de inmovilizado e indirectamente tendrá una
incidencia notable en la empresa, no sólo por la importancia del
inmovilizado, sino por las pérdidas que se pueden originar por no
producir debido a la falta de existencias de stocks de repuestos.
252
Punto de Pedido, Punto de Reorden o Nivel de Reposición.

Es el nivel o momento en que debe emitirse el pedido u
orden de compra.
En teoría, puede estar fijado por la cantidad en reserva o
stock mínimo, más la cantidad necesaria para el consumo entre
la fecha en que se hace el pedido y la entrega de repuestos por el
proveedor. Esto es:
Punto de Reorden = Stock de Seguridad + Consumo Real Promedio
Lote de Compra o Tamaño del Pedido.

El lote económico de compra o tamaño del pedido es
aquella cantidad que se debe comprar.
253
Stock de Seguridad.
Protege a la empresa contra:
• Fluctuaciones aleatorias de la demanda.
• Fallas en el sistema de abastecimiento.
El tamaño del Stock de Seguridad será:

• Directamente proporcional a la tasa de fallas.
• Directamente proporcional a la cantidad de unidades
activas.
• Inversamente proporcional a la confiabilidad del sistema
de abastecimiento.
Observaciones:
• A mayor incertidumbre, mayor inventario.
• A menor riesgo, menor inventario.
254
Modelo de Lote Económico de Compra
Supuestos del Modelo.
•La demanda es conocida y constante.
•El tiempo de entrega es conocido y constante.
•Son conocidos los costos de almacenamiento y los costos de gestión de
compra.
CT [$/u] Costo Total de Inventario de Repuestos
Costo de Almacenamiento
CT* Costo del Artículo
Costo de Gestión de Compra
LC* LC [u]
255
Nomenclatura.
CAA : Costo de Almacenamiento Anual en [$/año].
CAR : Costo Anual de los Repuestos en [$/año].
CGC : Costo de Gestión de Compra Anual en [$/año].
CP : Costo por Pedido [$/pedido].
CR : Costo del Repuesto [$/u].
CSP : Costo Stock Promedio [$/año].
CT : Costo Total de Administración de Inventario de Repuestos en [$/año].
CT* : Costo Total Óptimo de Administración de Inventario de Repuestos en
[$/año].
D : Demanda en [u/año].
i : Tasa de mantenimiento, deterioro y obsolescencia en [%/año].
LC : Lote de Compra en [u/pedido].
LC* : Lote Óptimo de Compra en [u/pedido].
N : Nº de Pedidos o Compras Anuales [pedidos/año].
PE : Plazo de Entrega en [días].
PR : Punto de Reorden en [u].
SS : Stock de Seguridad en [u].
SP : Stock Promedio en [u/año].
256
Costo Total de Administración de Inventario de Repuestos.
CT = Costo Anual de Repuestos + Costo de Gestión de Compra + Costo de Almac.
CT = CAR + CGC + CAA

Costo Anual de los Repuestos.
 $ 
CAR = CR  D =  
 año 
Costo de Gestión de Compra Anual.
CP  D  $ 
CGC = = N  CP =  
LC  año 
Costo de Almacenamiento Anual.

i  CR  LC  $ 
CAA = = 
2  año 
257
Costo Total de Administración de Inventario de Repuestos.
CP  D i  CR  LC  $ 
CT = CR  D + + = 
LC 2  año 
¿Cómo se minimiza Costo Total de Administración de

Inventario de Repuestos?
Comprando Lotes de Compra Óptimos
• Alternativa Nº1: Derivando la función de Costo Total de

Administración de Inventario de Repuestos, con respecto al
Lote de Compra.
• Alternativa Nº2: Interceptando la función de Costo de
Almacenamiento con la función de Costos de Gestión de
Compra.
258
Alternativa Nº1.
CP  D i  CR  LC
CT = CR  D + +
LC 2
CT CP  D i  CR
=- +
LC LC 2 2
Candidatos a Máximos y Mínimos Locales.

CT 2 2  CP  D
=0 LC =
LC i  CR
CP  D i  CR 2  CP  D
- + =0 LC =
LC 2 2 i  CR
CP  D i  CR
=
LC 2 2
259
Para comprobar si el punto crítico es un Máximo o

Mínimo Local, se debe reemplazar en la segunda derivada de
la función de Costo Total con respecto al Lote de Compra.
Si al reemplazar el punto crítico en:
 2 CT
LC 2
 2 CT
si 2
 0, estamos en presencia de un Mínimo Local
LC
 2CT
si  0, estamos en presencia de un Máximo Local
LC2
260
Como:
CT CP  D i  CR
=- +
LC LC 2 2
 2CT 2  CP  D
2
=
LC LC3
Al reemplazar el punto crítico en la en la segunda
derivada de la función de Costo Total con respecto al Lote
de Compra, se tiene que:
 2CT 2  CP  D
=  0, entonces el punto crítico es un Mínimo Local
LC2  2  CP  D 3
 
 i  CR 
 
Por lo tanto, el Lote Óptimo de Compra es:
2SD  u 
LC* = = 
i  CR pedido 
261
Alternativa Nº2: Interceptando la función de Costo de

Almacenamiento con la función de Costos de Gestión de
Compra.
Costo de Gestión de Compra = Costo de Almacenami ento
CP  D i  CR  LC
=
LC 2
2  D  CP
LC 2 =
i  CR
2  CP  D  u 
LC* = = 
Lote Óptimo de Compra.

2SD  u 
LC* = = 
262
Por lo tanto, el Costo Total Óptimo de Administración

de Inventario de Repuestos, se minimiza cuando se compran
Lotes Óptimos de Compra.
Costo Total Óptimo de Administración de Inventario de Repuestos.
* CP  D i  CR  LC *  $ 
CT = CR  D + + =  año 
LC * 2  
Punto de Reorden.
PR = SS + PE  D
263
Probabilidad de Existencia de un Repuesto durante el Plazo

de Entrega.
p (PR  DPE ) = Nivel de Confiabili dad Exigido a la Existencia ( 95%)
D ~ N ( D; sD2 )
DPE ~ N (x´; sD2 ' )
 PR − x' DPE - x' 
p    = Nivel de Confiabili dad exigido a la existencia ( 95%)
 sD sD ' 
PR − x'
= zp
sD '
PR = x' + zp  sD '
x' = D  PE
sD ' = PE  sD
264
Punto de Reorden.
PR = D  PE + zD  PE  sD
Stock de Seguridad.
SS` = zp  TE  sd
Stock Promedio o Inventario Promedio.

LC
SP = SS +
2
Costo Stock Promedio.
CSP = SP  CR
Nº de Compras o Pedidos.
D
N=
LC
265
Costo de Almacenamiento Anual.

i  CR  LC
CAA = = i  CSP
2
Costo de Gestión de Compra Anual.
CP  D  $ 
CGC = = N  CP =  
LC  año 
Índice de Rotación de Stocks.

D
IR =
SP
Fabricantes Mayoristas Minoristas
9:1 9:1 8:1
266
Considerando que:
Ejemplo:
• D = 12 [u/año].
• Punto de Reorden: PR = SS + (PE x D)
• CR = 300 [US$/u].
• Stock Promedio: SP = SS + (LC/2)
• SS = 2 [u].
• SS: Stock de seguridad.
• PE = 30 [días].
• PE: Plazo de entrega.
Calcular lo sgte. para un LC de 1 a 6 [u/pedido]:
• D: Demanda.
✓ Punto Reorden en [u].
• LC: Lote de compra.
✓ Stock Promedio en [u].
✓ Costo Stock Promedio en[US$/año]
Stock Plazo Punto Stock Costo Stock

Demanda Costo Repuesto Lote Compra
Seguridad Entrega Reorden Promedio Promedio
D [u/año] CR [US$/u] SS [u] LC [u/pedido] PE [días] PR [u] SP [u] CSP [US$/año]
267
Considerando que:
Ejemplo:
• D = 12 [u/año].
• Punto de Reorden: PR = SS + (PE x D)
• CR = 300 [US$/u].
• Stock Promedio: SP = SS + (LC/2)
• SS = 2 [u].
• SS: Stock de seguridad.
• PE = 30 [días].
• PE: Plazo de entrega.
Calcular lo sgte. para un LC de 1 a 6 [u/pedido]:
• D: Demanda.
✓ Punto Reorden en [u].
• LC: Lote de compra.
✓ Stock Promedio en [u].
✓ Costo Stock Promedio en[US$/año]
Stock Plazo Punto Stock Costo Stock

Demanda Costo Repuesto Lote Compra
Seguridad Entrega Reorden Promedio Promedio
D [u/año] CR [US$/u] SS [u] LC [u/pedido] PE [días] PR [u] SP [u] CSP [US$/año]
12 300 2 6 30 3,0 5,0 1.500
12 300 2 5 30 3,0 4,5 1.350
12 300 2 4 30 3,0 4,0 1.200
12 300 2 3 30 3,0 3,5 1.050
12 300 2 2 30 3,0 3,0 900

12 300 2 1 30 3,0 2,5 750
268
Costo Stock Plazo Punto
Punto de Reorden: Demanda
Repuesto Seguridad
Lote Compra
Entrega Reorden
Stock Promedio Costo Stock Promedio
PR = SS + (PE x D) D LC
CR [US$/u] SS [u] PE [días] PR [u] SP [u] CSP [US$/año]
[u/año] [u/pedido]
Stock Promedio:
12 300 2 6 30 3,0 5,0 1.500
SP = SS + (LC/2)
12 300 2 5 30 3,0 4,5 1.350
SS: Stock de seguridad. 12 300 2 4 30 3,0 4,0 1.200
PE: Plazo de entrega. 12 300 2 3 30 3,0 3,5 1.050
D: Demanda. 12 300 2 2 30 3,0 3,0 900
LC: Lote de compra. 12 300 2 1 30 3,0 2,5 750

8
Considerando que:
• D = 12 [u/año].
• CR = 300 [US$/u]. 6
• SS = 2 [u].
• PE = 30 [días].
Unidades 4
LC=6
LC=4
2
LC=2
1 2 3 4 5
6 12 18 24
Meses
269
Estrategia a seguir:
• El stock medio se puede hacer tan pequeño como se quiera
mediante la reducción del Lote de Compra.
• La disminución del Lote de Compra, incrementa la
frecuencia de las gestiones de compra en forma
inversamente proporcional.
• Se debe evaluar económicamente la disminución del Lote de
Compra, respecto al aumento de la frecuencia de las
gestiones de compra.
• Se pueden lograr fuertes reducciones de inventario sin
afectar la disponibilidad operativa.
Comentarios:
• El plazo de entrega no determina el Stock. Si este es
mayor se hacen compras con anticipación.
• El lote de compra es el que determina el Stock Promedio.
270
Entonces:
El problema a resolver es encontrar un lote de compra
óptimo que minimice el valor del inventario y el costo
adicional de hacer mas compras.
El Valor del Inventario está afectado por:
• Costo financiero (del dinero inmovilizado).
• Costo de seguros.
• Riesgo de obsolescencia.
• Costo del manejo en bodega.
El Valor de la compra está afectado por:
• Costo marginal de hacer una compra adicional.
• No considera los costos fijos.
• Solo costos variables asociados a cada nuevo lote.
271
Con los datos del ejemplo anterior, se pide calcular:
• Costo Almacenamiento Anual en [US$/año].
• Costo de Gestión de Compra en [US$/año].
• Costo Anual de Repuestos en [US$/año]
• Costo Total en [US$/año].
Considerando que:
• El costo de almacenamiento: 10% del valor anual del repuesto.
• El costo de un pedido: 0,3 [US$/pedido].
Parámetro Unidad Lote de Compra
Lote Compra [u] 1 2 3 4 5 6
Stock de Seguridad [u] 2 2 2 2 2 2
Stock Promedio [u] 2,5 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0
Nº de Compras [compras/año] 12,0 6,0 4,0 3,0 2,4 2,0
Costo de Almacenamiento [US$/año] 75 120 150 180 210 240
Costo de la gestión de compra [US$/año] 3,6 1,8 1,2 0,9 0,7 0,6
Costo Anual de Repuestos [US$/año] 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600
Costo Total Administración de Repuestos [US$/año] 3.679 3.722 3.751 3.781 3.811 3.841
272
Considerando que:
• El costo de un pedido: 12 [US$/pedido].
Stock Promedio [u] 2,5 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0
273
Considerando que:
• El costo de un pedido: 12 [US$/pedido].
Stock Promedio [u] 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
274
Se necesita de una ecuación que incluya ambos aspectos:
• Costo Almacenaje.
• Costo Gestión de Compra.
… y que entregue directamente el tamaño del Lote de Compra considerando el
Costo Total Mínimo.
CT [$/u] Costo Total de Inventario de Repuestos
Costo de Almacenamiento
CT* Costo del Artículo
Costo de Gestión de Compra
LC* LC [u]
275
La ecuaciones que regula el Lote de Compra Óptimo es:
* 2  CP  D
LC =
i  CR
Donde.
LC* : Lote de Compra Óptimo en [u/pedido].
CP : Costo Administrativo de Compra en [$/pedido]. Este
costo es independiente de las unidades a comprar.
D : Demanda en [u/año].
i : Tasa de mantenimiento, deterioro y obsolescencia en
[%/año].
CR : Costo del Repuesto [$/u].
276
Para un costo de pedido 1,5, 3, 6, 12 y 15 [US$/pedido]. Se pide calcular:
Considerando que:
• D = 12 [u/año]. CR = 300 [US$/u].
• SS = 2 [u]. PE = 30 [días].
Lote Costo
Costo Costo Lote Compra Óptimo Stock Stock
Costo Pedido Demanda Compra Stock
Repuesto Almacenamiento Redondeado Seguridad Promedio
Óptimo Promedio
LC*
CR LC*redondeado CSP
CP [$/pedido] D [u/año] CA [$/año] [u/pedid SS [u] SP [u]
[US$/u] [u/pedido] [US$/año]
o]
0,3 12 300 30 0,490 1 2 2,5 750
1,5 12 300 30 1,095 1 2 2,5 750
3,0 12 300 30 1,549 2 2 3,0 900
6,0 12 300 30 2,191 2 2 3,0 900
12,0 12 300 30 3,098 3 2 3,5 1.050
15,0 12 300 30 3,464 3 2 3,5 1.050
277
Para un costo de pedido 1,5, 3, 6, 12 y 15 [US$/pedido]. Se pide calcular:
Considerando que:
• D = 12 [u/año]. CR = 300 [US$/u].
• SS = 2 [u]. PE = 30 [días].
Stock Promedio [u] 2,5 2,5 3,0 3,0 3,5 3,5
278
• De lo anterior es clave la estimación de los factores de i y CP.

• i depende del costo del dinero inmovilizado, sumado al costo
del espacio, seguros, riesgo de obsolescencia y otros
relacionados a su tenencia en bodegas.
• Una tasa del 10% al 20% del valor del repuesto es hoy, un
valor razonable para i.
• Para el cálculo de CP se requiere determinar el valor promedio
de otras variables.
279
CP =
(Fp  Pf ) + (Hep + Hrp )  Chh
Ni
Fp : Costo promedio del flete a cargo del comprador,
para la entrega del pedido en [$].
Pf : Porcentaje de pedidos con flete a cargo del
comprador.
Hep : Horas promedio para emitir un pedido en [h].
Hrp : Horas promedio para recibir un pedido en [h].
Chh : Costo Hora-Hombre promedio en actividades
administrativas en [$/h].
Ni : Número promedio de ítems de un pedido
[ítems/pedido].
280
Patrones de Falla
Consumo Previsible Consumo No Previsible
PCF PCF
PCF : Probabilidad Causa de Falla
t t
PCF PCF
Cuando la cantidad de unidades
activas es grande, los no
previsibles se hacen previsibles
t t
PCF PCF
t 281 t
Ejemplos Típicos:
• Cuchilla de una Máquina cortadora de papel.
• Conjunto de Elementos filtrantes para una turbina a gas.
• Repuesto específico de un equipo (hay 12 equipos
iguales funcionando.)
• Rodamientos de uso frecuente.
• Elementos de Ferretería General (pernos, golillas,
espárragos, etc.)
• Válvulas de uso frecuente.
• Bombas y repuestos de uso frecuente.
• Lubricantes.
• Cartuchos de tinta de impresión.
282
Objetivo de los Repuestos
¿Que se pretende de los repuestos?
• Disponibilidad inmediata frente a cada falla.
• Bajo inventario en bodega.


y en el futuro

28
3
Orden de Cálculo
Punto de
Reorden
Stock
Promedio
Dda. Max.
durante período Stock de Lote de
entrega Seguridad Compra Óptimo
Plazo de
Entrega Costo Gestión
de Compra
Costo
Almacenaje
Demanda
Anual
284
Ítems de Consumo No Previsible
¿Cómo abordamos el conflicto cuando la cantidad de fallas

en el corto plazo no es previsible?


y en el futuro

28
5
$$$
Inventario en
Materias Proceso Productos
Primas Terminados
Repuestos protegen el flujo productivo
• Un sistema de producción Justo a Tiempo, permite trabajar con

flexibilidad.
✓ Un sistema JIT sólo es posible con bajos inventarios.
✓ ¿Bajos Inventarios?¿Donde?
• No hay razón para que sean bajos aquellos inventarios que
protegen el flujo productivo. Los repuestos protegen el flujo
productivo.
286
Por lo anterior:
• Sistemas de producción tipo JIT son irrealizables sin un
adecuado Stock de Repuestos, a menos que se decida sacrificar
el flujo productivo.
• Los repuestos de consumo no previsible deben considerarse
como un seguro de disponibilidad más que como un inventario.
✓ Se compran para no usarlos.
• Para este tipo de repuestos, el concepto de rotación no tiene
ningún valor de decisión.
✓ Jamás se le pediría rotación a un seguro.
287
Existen dos criterios de cálculo empleados:
1. Criterio Técnico de Confiabilidad:

✓ Considera sólo el Análisis de Confiabilidad del Equipo al no
tener el repuesto.
2. Criterio Económico Global:

✓ Estimando el óptimo económico de tener almacenado el
repuesto como un Seguro de la Producción.
288
¿Qué variables definen el problema?
• Costo diario que ocasionaría la falta del repuesto.

• Costo del repuesto.
• Tiempo medio entre fallas del repuesto.
• Causas raíz de la falla.
• Monitoreabilidad de la falla y fiabilidad de la acción.
• Plazo de entrega o reacondicionamiento.
• Cantidad de unidades activas.
• Cantidad de equipos Stand-By que usan el repuesto.
• Horizonte de validez del análisis.
• Tasa de actualización del dinero.
289
Costo diario de la falla.

Se calcula como la diferencia entre lo que se deja
de ganar y los costos variables que no se incurrieron.
Causa raíz de la falla.

Se busca identificar el o los elementos que
originan la falla del repuesto. Es una herramienta de
análisis.
Monitoreabilidad de la falla.
El proceso de monitoreo permite evitar que
ocurran eventos imprevistos, mejorando la decisión de
compra.
290
Plazo de Entrega.
Si el plazo de entrega es largo, el stock sube, por lo tanto, la
burocracia interna afecta estos stocks.
Tiempo Medio entre Fallas (MTBF).

Es una medida de confiabilidad de cualquier componente. Cuantos
más sean, mayor es la fiabilidad de su cálculo (unidades x período / fallas).
Horizonte de validez del análisis.

Determinar en cuanto tiempo el repuesto se hace obsoleto,
considerando su degradación, nuevas tecnologías u obsolescencia del
equipo.
Tasa de actualización del dinero.

Es la medida para ver como se pierde el dinero inmovilizado en
bodega. Permite valorizar cada suceso de acuerdo a sus tiempos esperados
de ocurrencia.
291
Costo de la Falla
Línea de Producción.
Capacidad Capacidad Capacidad

20 [ton/día] 10 [ton/día] 15 [ton/día]
Insumos Productos
A B C Terminados
Caso Nº1:
Costo materias primas e insumos : 10.000 [$/ton]
Precio producto terminado : 20.000 [$/ton]
Gastos de Operación : 80.000 [$/día]
¿Costo de un día detenido?
Costos de Falla=(20.000-10.000)*10=100.000 [$/día]
292
Costo de la Falla

Insumos Productos
A B C Terminados
Caso Nº2:
Costos de Falla=(20.000-10.000)*10=100.000 [$/día]
293
Costo de la Falla

Insumos Productos
A B C Terminados
Caso Nº3:
Ventas : 7 [ton/día]
Costos de Falla= 0 = En 2,33 días se recupera la producción.
294
Costo de la Falla
Caso Nº1: 3 plantas en la misma empresa.
Planta Caramelos Planta materiales de empaque
Materias Materias
Capacidad Capacidad
primas e primas e
insumos 10 [ton/día] PT 10 [ton/día] PT insumos
20 [US$/ton] VA=40 [US$/ton] PT VA=22 [US$/ton] PT 12 [US$/Ton]
Planta de envasado
Capacidad: insumos
10 [ton/día] PT 10 [US$/ton]
VA=18 [US$/ton] PT
•en planta caramelos.
•en planta de empaque.
•en planta de envasado.
PT=100 [US$/ton] PT
295
Costo de la Falla
Caso Nº2: 3 plantas en la misma empresa
Materias Materias
Capacidad Capacidad
primas e primas e
Planta de envasado
Capacidad: insumos
VA=18 [US$/ton] PT
PT=100 [US$/ton] PT
296
Costo de la Falla
Caso Nº3: 3 plantas en la misma empresa
Materias Materias
Capacidad Capacidad
primas e primas e
Planta de envasado
Capacidad: insumos
VA=18 [US$/ton] PT
¿Costo de un día detenido? Ventas=5 [ton/día] PT
PT=100 [US$/ton] PT
297
Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)
Ejemplo Nº1:
Si se encuentran 3 unidades activas desde hace 5
años, y se han presentado 2 fallas durante el período
señalado. Determine el MTBF.
3 [unidades]  5 [años / unidad]

MTBF =
2 [fallas]
MTBF = 7,5 [años]
Observación.
A mayor cantidad de unidades activas, más confiable
será el ítem.
298
Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)
Observación.
Cuando hay más de una causa raíz, se calcula
probabilidad conjunta,
MTBF1 = 5 [años]
MTBF2 = 12 [años]
1 = 1 = 0,2 [veces / año]
MTBF1
2 = 1 = 0,08 [veces / año]
MTBF2
 = 1 +  2 = 0,28 [veces / año]
MTBF = 1 /   3,6 [años]
299
Monitoreabilidad de la Falla
Intervalo P-F
P: Falla potencial
F: Falla funcional
Intervalo P-F Tiempo
• Detección y cambio antes de que se produzca falla funcional.

• Plazo de entrega menor a intervalo P-F si no se quiere stock.
• Convención: Periodo entre medición inferior a la mitad del intervalo P-F.
300
Monitoreabilidad de la Falla
FAM = Fiabilidad de la Acción de Monitoreo.
MTBF = 3 [años]
FAM = 80 %
3
MTBF* = = 15 [años]
1 − 0,8
MTBF* = MTBF corregido por la Fiabilidad del Monitoreo.
301
Nuevamente el Problema
¿Se puede plantear de manera no conflictiva?

Ganar dinero, ahora

y en el futuro

(*) Throughput: Neto (Salidas-Entradas), ingresos - gastos variables.
30
2
Replanteando el Problema
Seleccionar, para Identificar para cada

Ganar cada ítem, el nivel de ítem, la relación costo-
dinero, ahora inventario de mayor beneficio de cada
y en el futuro beneficio neto (o de decisión de
menor pérdida neta) almacenamiento
303
Replanteando el Problema
¿Cuándo y cuánto se deben comprar repuestos.?
1.-Análisis Técnico de Confiabilidad.

• Sólo aspectos técnicos basados en la confiabilidad de
equipos y elementos.
• No incluye costos de repuestos, ni pérdidas de
producción.
• Cálculo más sencillo y de buena aproximación.
2.-Análisis Económico Global.

• Incluye aspectos técnicos basados en la confiabilidad de
equipos y elementos.
• Incluye costos de repuestos y pérdidas de producción.
• Cálculo más complejo, pero el resultado es más exacto.
304
Disponibilidad (Availability)
Confiabilidad (Reliability) Mantenibilidad (Mainteinability)
• Disponibilidad: Probabilidad de que, en cualquier instante

dado, el equipo esté operando satisfactoriamente o listo
para operar satisfactoriamente.
• Confiabilidad : Probabilidad de que un equipo cumpla las
especificaciones requeridas, sin fallas, durante un período
determinado.
• Mantenibilidad: Probabilidad de que un equipo pueda ser
reparado satisfactoriamente en un tiempo determinado.
305
Disponibilidad (Availability)
Confiabilidad (Reliability) Mantenibilidad (Mainteinability)
MTBF MTTR
A= MTBF/(MTBF+MTTR)
MTBF: Mean Time Between Failure (Tiempo Medio entre Fallas.)

MTTR: Mean Time to Repair (Tiempo Medio para Reparación.)
306
Función de Confiabilidad.
La función de confiabilidad, para ítems que obedecen a
un comportamiento de la Distribución de Probabilidades de
Weibull, se puede calcular a través de la siguiente expresión.
 : Parámetro de forma.
 t 
− 
R (t ) = e
 : Parámetro de escala o característica de vida.

t : tiempo.
R(t) : Función de Confiabilidad.
Si el ítems sigue el comportamiento de la Distribución de
Probabilidades de Weibull, y además es de consumo previsible,
con demanda constante, la función de confiabilidad, se puede
calcular a través de la siguiente expresión.
 t  MTBF : Tiempo Medio entre Fallas.
− 
R (t ) = e  MTBF  t : tiempo.
R(t) : Función de Confiabili dad.
307
Input [$/ton] Output [$/ton]
P (ton/d)
Repuesto Crítico
−t
R(t) R(t) = e MTBF
Tiempo Medio entre Intervenci ones

MTBF =
Nº de Fallas
X% MTBF
A=
XPE% MTBF + MTTR
tx PE tiempo
Para una confiabilidad definida, por ejemplo R(t)=70%.

Si PE > tx → Comprar Repuesto
308
Ej. 1.- Calcular si se justifica tener en stock un rotor del ventilador de repuesto, si se desea
trabajar a un nivel de confiabilidad de 70%.
• Producción: 1.000 [ton/día].
• Valor Producto: 230 [US$/ton].
• Insumos : 30 [US$/ton].
• Plazo entrega: 12 meses.
• El rotor presenta desgaste severo luego de 2 años de operación.
Solución: Para R(t)=70% y PE=12 meses, se debe tener un rotor de stock.
Ej. 2. Ídem anterior, pero con plazo entrega de 6 meses.

Solución: Para R(t)=70% y PE=6 meses, se debe generar la OC al mes N°2 luego de realizado
el mantenimiento por cambio de rotor.
Ej. 3. Ídem 1, pero con R(t)=50% y con plazo entrega de 6 meses.

Solución: Para R(t)= 50% y PE=6 meses, se debe generar la OC al mes N°10 luego de
realizado el mantenimiento por cambio de rotor.
Ej. 4. Ídem 1, pero con R(t)=70% y PE=12 meses, pero desgaste a los 4 años.
Solución: Para R(t)= 70%, Desgaste=4 años y PE=12 meses, se debe generar la OC al mes
N°5 luego de realizado el mantenimiento por cambio de rotor.
Ej. 5. Ídem 1, pero con R(t)=50%, PE=12 meses, pero desgaste a los 4 años.
Solución: Para R(t)= 50%, Desgaste=4 años y PE=12 meses, se debe generar la OC al mes
N°21 realizado el mantenimiento por cambio de rotor.
309
Criterio Económico Global
Input [$/ton] Output [$/ton]
P (ton/d)
Repuesto Crítico
Existen diferentes modelos para estimar F(t)
R(t) F(t)
X%
X%
XPE% XPE%
tx PE tiempo PE tx tiempo
donde:
Cf = Ci = Troughtput  F(t)  (MTTR + Tra ) F(t)=1-R(t)
Tar: Tiempo de atraso en la reparación.
310
Cf0=Ci0 Cf1=Ci1
C0X
C0PE
C1X
C1PE Caso 2: Comprar
Caso 1: No Comprar
SS=0 SS=1
PE PE tx tiempo
tx tiempo
Cf = Ci = Troughtput  F(t)  MTTR

Cf = Ci = Troughtput  F(t)  (MTTR + Tra )
Cuando t=PE → Tra=0
Costo Falla en función de F(t) → Cf :f(F(t))
Análisis Económico: n
FC(n)
Para t= tx VAN (n) =  (1 + i)
0
n
VAN: Valor Actual Neto.

Si VAN(Caso1)<VAN (Caso2) FC: Flujos de Caja.
→ Comprar Repuesto n: N° periodos.
i: Tasa de interés.
311
Creposición
C0tX Cf0
C0PE
C1tX Cf1
PE tx tiempo
Caso 1: No Comprar CF0 Caso 2: Comprar CF1
FCx (tx)=CF0 (tx)+CTra (t=tx) FCx (tx)=Crep(t=0)+CF0 (tx)
Cf = Ci = Troughtput  F(t)  (MTTR + Tra ) Cf = Ci = Troughtput  F(t)  MTTR

Análisis Económico:
Para t= tx n
FC(n) VAN: Valor Actual Neto.
VAN (n) = 0 (1 + i)n FC: Flujos de Caja.
Si VAN(Caso1)<VAN (Caso2) n: N° periodos.
→ Comprar Repuesto i: Tasa de interés.
312
Ejercicio asistido con Software EDR4 (Solo DEMO para conocer.)
Ej. 1.- Calcular si se justifica tener en stock un rotor del ventilador de

repuesto, si se desea trabajar a un nivel de confiabilidad de 70%.
• Producción: 1.000 [ton/día].
• Valor Producto: 230 [US$/ton].
• Insumos: 30 [US$/ton].
• Plazo entrega: 12 meses.
• Valor Repuesto: US$150.000
• Días adicionales de reparación sin repuesto: 2 días.
• El rotor presenta desgaste severo luego de 2 años de operación.
Solución: Para R(t)=70% y datos anteriores de Costos y Troughput, se
debe tener un rotor de stock, ya que el costo total de no tener repuesto
es de US$368.674.
Ej. 2. Ídem anterior, pero MTBF=4 años.

Solución: Para R(t)= 70% y MTBF=4años y datos anteriores de costos
y Troughput, , se debe tener un rotor de repuesto, ya que el costo total
de no tener repuesto es de US$184.337.
313
Clasificación de Repuestos
Criterios de Clasificación.
1.- Por características de su consumo (Anticipación a la
Falla).
• Consumo Previsible.
• Consumo No Previsible.
2.- Por características de Fabricación o Recuperación.
• Repuesto Recuperable.
• Repuesto No Recuperable.
3.- Por Criticidad Operativa.
• Repuesto Crítico.
• Repuesto Importante.
• Repuesto Secundario.
4.- Combinación de Criterios.
• Recuperación-Consumo-Criticidad.
5.- Por Relevancia Económica.
• Criterio de selección ABC.
314
1.- Por las características de su Consumo (Anticipación a

la Falla).
• Consumo Previsible.
✓Modelo Lote de Compra Óptimo.
• Consumo No Previsible.
✓ Criterio Análisis de Confiabilidad.
✓ Criterio Análisis Económico Global.
315
2.- Por características de Fabricación o Recuperación.
• Repuesto Recuperable.
✓Repuesto que puede recuperar sus condiciones iniciales
mediante algún proceso aprobado previamente por el
mandante.
Ejemplos:
▪ Carcasa de Bomba Centrífuga. Recuperación con resina epóxica).
▪ Descansos ametalados. Recuperación con metal blanco.
▪ Ejes de Equipos Rotatorios. Recuperación con soldadura.
• Repuesto No Recuperable.
✓Repuesto que al cumplir su vida útil, no puede ser recuperado
bajo ningún proceso existente.
Ejemplos:
▪ Placas de desgaste Tolvas / Chutes.
▪ Rodamientos.
▪ Bujes de desgaste.
316
• Repuesto Crítico.
✓ Su falla ocasiona la detención inmediata de la producción.
▪ Se requiere un Stock de Seguridad en Bodega.
▪ Se debe disponer de procesos de compra y abastecimiento que
asegure su reposición inmediata. (No se puede bajar del Stock de
Seguridad.)
• Repuesto Importante.
✓ Su falla ocasiona la detención del equipo e influye
medianamente en la producción. (Ejemplo: Se mantiene el
ritmo de producción, pero afecta a la calidad / No afecta la
calidad pero disminuye el ritmo de producción).
Dependiendo del criterio de la empresa:
▪ No se requiere tener un Stock de Seguridad en bodega.
▪ Se debe definir un proceso efectivo para reponer este repuesto
en un intervalo de tiempo previamente definido por el usuario.
317

• Repuesto Secundario.
✓ Su falla no ocasiona la detención de equipos ni
interferencias en la operación.
▪ No se requiere tener un stock de estos elementos en
bodega.
▪ Su reposición es de rápida respuesta en el mercado.
▪ El almacenamiento de este tipo de repuestos se puede
dejar en manos de proveedores.
318

• Combinación Criterio – Recuperabilidad – Consumo -
Criticidad.
✓De acuerdo a necesidades de la empresa, se puede
establecer una combinación de criterios que asegure
una correcta clasificación.
▪ Criterio de recuperación de pieza.

▪ Criterio de consumo.
▪ Criterio de criticidad del repuesto en operación.
319
• Clasificación de Repuestos de acuerdo al criterio de
Recuperabilidad – Consumo - Criticidad.
✓Repuestos No Recuperables y de Deterioro No Previsible.
▪ Clasificación RA1.
✓Repuestos No Recuperables de Deterioro Previsible y
sujeto a accidentes.
▪ Clasificación RB1.
✓Repuestos Recuperables.
▪ Clasificación RC1.
✓Repuestos Críticos.
320
Repuestos No Recuperables y de Deterioro No Previsible.
• Clasificación RA1.
Son aquellos repuestos que por su complejidad y
tiempo de fabricación pueden paralizar la operación por un
tiempo prolongado, razón por la cual deben estar siempre
disponibles en existencia, y en el momento de su consumo
se debe reponer en el tiempo más corto posible. Por
ejemplo: rodamientos especiales, engranajes de gran
diámetro, ejes piñones, etc.
Observación: Se debe definir su stock mínimo disponible.
tiempo de fabricación pueden perjudicar la operación por
un tiempo determinado. Su necesidad de existencia debe
analizarse y la decisión para su compra y reposición deberá
ser aprobada por la Superintendencia de Mantenimiento.
321
Repuestos No Recuperables y de Deterioro No Previsible.

Son aquellos en el cual no se requiere repuesto. Son
de fácil adquisición por ser repuestos estándar o de tiempo
de fabricación inferior a 48 horas. Por ejemplo:
rodamientos pequeños, elementos filtrantes, soportes,
moto reductores, flanges, etc.
322
Repuestos No Recuperables de Deterioro Previsible y sujeto

a accidentes.
• Clasificación RB1.
tiempo de fabricación pueden paralizar la operación por un
tiempo prolongado, razón por la cual deben estar siempre
disponibles en existencia, a pesar de que su deterioro se
puede prologar en el tiempo (a excepción de los casos de
accidentes en el equipo). Se puede mantener en stock de
repuestos usados para utilizar en emergencias y sólo se
debe ordenar su reposición cuando el grado de desgaste o
deterioro así lo amerite.
323
Repuestos No Recuperables de Deterioro Previsible y sujeto

a accidentes.
tiempo de fabricación pueden perjudicar la operación por
un tiempo determinado. Su deterioro se puede controlar en
el tiempo y la necesidad de compra debe analizarse y ser
aprobada previa justificación. Se puede mantener en stock
de repuestos usados para utilizar en emergencias.
Son aquellos en el cual no se requiere repuesto. Son
de fácil adquisición por ser repuestos estándar o de tiempo
de fabricación inferior a 48 horas. Su decisión de compra
debe analizarse.
324
Repuestos Recuperables.
• Clasificación RC1.
Son aquellos repuestos que siempre deben estar
disponibles. Su stock debe definirse de acuerdo a los plazos
de recuperación estimados. Por ejemplo: Campana de Alto
Horno, Mordazas Soldadora Línea de Decapado. Su método
de recuperación y destino cuando deba repararse deberá
estar definido y con Orden de Trabajo u Orden de Compra
emitida.
Son aquellos repuestos en el que no se requiere su
disponibilidad inmediata. Su stock debe definirse de
acuerdo a los plazos de recuperación estimados, junto con
su método de recuperación y destino, el que deberá estar
definido con la Orden de Trabajo u Orden de Compra
vigente.
325
Repuestos Recuperables.
Son aquellos en el cual no se requiere repuesto. Su
stock debe definirse de acuerdo a los plazos de
recuperación estimados, junto con su método de
recuperación. Su recuperación deberá solicitarse en el
momento que se requiera.
Repuestos Críticos.
Son aquellos repuestos que se encuentran
clasificados en las categorías RA1, RB1 y RC1.
326
Ejemplo: Combinación Criterio Recuperabilidad-Consumo-Criticidad.
327
Ejemplo: Combinación Criterio Recuperabilidad-Consumo-Criticidad.
328
5.- Por Relevancia Económica: Criterio de selección ABC.
• Para el análisis y la administración de un inventario es necesario
determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del
mismo, midiéndose su uso en dinero y si justifican su consecuente
inmovilización monetaria.
• Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio
unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos
cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda)
constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
• Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los
artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que
el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el
20% del valor del inventario total. Relación empírica formulada por
Wilfredo Pareto.
• El gráfico ABC (o regla del 80-20 o ley del menos significativo)
es una herramienta que permite visualizar esta relación y
determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor,
optimizando así la administración de los recursos de inventario y
permitiendo tomas de decisiones más eficientes.
329
5.- Por Relevancia Económica: Criterio de selección ABC.

Según este método, se clasifican los artículos en
clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un
orden de prioridades a los distintos productos:
• Artículos A: Los más importantes a los efectos del control.
• Artículos B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
• Artículos C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria,

pudiendo existir cualquier número de clases.
330
Gestión de Compra
1.- Compra Interna.
• Compra gestionada por la unidad de mantenimiento.
• Montos bajos y medios.
• Abastecimiento a corto plazo con alta especialización técnica y
alto conocimiento de la aplicación.
✓Compra Directa o de Emergencia.

▪ Compra de bajo monto que requiere rápido
abastecimiento.
▪ Autorización para ser aprobada por mandos medios.
✓Compra con Selección de Proveedores.

▪ Repuesto de abastecimiento en plazo programado.
▪ Cotizaciones de al menos tres proveedores del repuesto
especificado.
▪ Selección por Precio-Calidad y Plazo de Entrega.
▪ Autorización para aprobar por Jefe de Unidad.
331
Gestión de Compra
2.- Compra Externalizada.
• Compra gestionada por unidad externa a mantenimiento.
• Montos altos.
• Abastecimiento de plazo programado y especificaciones
estándar.
✓Compra Rápida.
▪ Compra de bajo monto que requiere rápido
abastecimiento.
▪ Autorización para ser aprobada por Jefe Unidad.
✓Compra Normal con Selección de Proveedores.

▪ Compra de monto medio y/o alto.
▪ Abastecimiento de medio y/o largo plazo.
▪ Gestión de Compra de requerimiento importante de
costos y tiempo.
▪ Autorización para ser aprobada por Jefe Unidad.
332
Fabricación de Repuestos
1.- Fabricación Interna.
• Gestión de fabricación manejada por unidad de mantenimiento.
✓Fabricación en Maestranza Interna.
▪ Fabricación de repuesto en maestranza interna.
▪ Mayor rentabilidad de fabricación interna.
▪ Trabajos Normales: Abastecimiento a medio y corto plazo.
▪ Trabajos Emergencia: atención las 24 horas del día con
personal Interno.
▪ Alta especialización técnica y alto conocimiento de la
aplicación.
✓Fabricación por Staff de Contratistas de la unidad.
▪ Fabricación de repuesto en maestranza externa.
▪ Convenios de fabricación de repuestos específicos.
▪ Mayor rentabilidad de fabricación externa.
▪ Abastecimiento a corto plazo.
▪ Absorbe carga de trabajo excedente.
▪ Mediana especialización técnica.
333
Fabricación de Repuestos
2.- Fabricación Externalizada.

• Gestión de fabricación manejada por unidad externa de
mantenimiento.
• Costos de gestión de fabricación medios a altos.
• Personal dedicado a cotizaciones y conocimientos de las
diferentes alternativas de fabricación.
• Logística de fabricación, control de calidad, traslado y
almacenamiento.
✓Fabricación Nacional.
▪ Gestión de compra con requerimientos importantes de
costos y tiempo.
▪ Mediana a alta especialización técnica en la fabricación
del repuesto.
▪ Conocimiento y contacto con proveedores.
334
Relación Proveedor-Empresa
1.- Identificación.
• Por rubro.
• Calidad.
• Capacidad instalada.
• Logística.
2.- Selección.
• Evaluación de proveedores.
• Control de calidad.
• Mantenimiento del servicio.
3.- Acercamiento al Proveedor.
• El proveedor es un aliado, se debe conversar con él y conocer
sus propuestas de mejoras y los requerimientos del cliente.
• Intercambio de necesidades.
4.- Nuevos Mercados.
• Investigación constante de nuevas y mejores alternativas.
• Cotizaciones incluyen a nuevos proveedores para mantener el
costo del servicio bajo condiciones de mercado y evitar “relajos”
del proveedor histórico.
335
Preguntas Propuestas
1. ¿Qué es un repuesto.?
2. ¿Un repuesto es una inversión.?
3. ¿Quién es responsable de los repuestos.?
4. ¿Qué criterios se emplea para diferenciar los repuestos.?
5. ¿Qué criterios se considera para el manejo y preservación de repuestos.?
6. ¿Cómo maneja la distribución y entrega de los repuestos en las empresas.?
7. ¿Qué es un stock o inventario.?
8. ¿Qué es un stock mínimo o de seguridad.?
9. ¿Que es un lote de compra.?
10. ¿Los repuestos se compran sólo al fabricante original.?
11. ¿Qué es un repuesto de alta rotación.?
12. ¿Se puede prever el consumo de los repuestos.?
13. ¿El plazo de entrega es una variable importante en la gestión de compra.?
14. ¿La reducción de inventarios es un buen criterio de control de gastos.?
15. ¿El monitoreo y el mejoramiento continuo son buenas herramientas para
mejorar la gestión de repuestos.?
336
Caso Propuesto
¿Cómo es el manejo de repuestos en una empresa de clase

mundial?
• Organización administrativa.
• Ubicación.
• Criterios de reposición.
• Criterios de abastecimiento.
• Estrategia de compra.
• Fabricación de Repuestos.
• Almacenamiento y preservación.
• Relación con Proveedores (Convenios y acuerdos).
337
Unidad N°4:
“Fundamentos de la Gestión de
Activos”
338
12-08-2020
Fundamentos de la Gestión de Activos
4.1.- Analiza los costos de ciclo de vida de máquinas o
equipos pertenecientes a un proceso productivo, de acuerdo
a las variables técnicas, económicas y de productividad la
empresa.
4.2.- Establece directrices para un sistema de gestión de
activos, en función el manejo de los activos físicos durante
su ciclo de vida.
4.1.1.- Determina las variables necesarias para en análisis
del costo de ciclo de vida del equipo, mediante un análisis de
los indicadores, criticidad y productividad de una empresa.
339
12-08-2020
4.1.2.- Realiza el análisis del costo de ciclo de vida de una
máquina o equipo perteneciente a un proceso productivo, en
función de la generación de la evaluación de una máquina o
equipo productivo.
4.1.3.- Evalúa el análisis del costo de ciclo de vida de una
máquina o equipo perteneciente a un proceso productivo, de
acuerdo a la mejora de la confiabilidad de los sistemas
productivos.
4.2.1.- Especifica objetivos, estrategias y planes
relacionados con la gestión de activos, para el manejo de los
activos físicos durante su ciclo de vida.
340
12-08-2020
4.2.2.- Elabora planes de control y documentación
relacionada con la gestión de activos, para el manejo de los
activos físicos durante su ciclo de vida.
4.2.3.- Implementa la planeación requerida para la gestión
de activos, para el manejo de los activos físicos durante su
ciclo de vida.
4.2.4.- Evalúa el desempeño de los planes impuestos para el
desarrollo de la gestión de activos, en función de generar
mejoras en la gestión.
341
12-08-2020
Contenidos:
• Análisis de costos de ciclo de vida de activos físicos productivos.
• Requerimientos generales para la gestión de activos.
• Política de gestión de activos.
• Estrategias y objetivos de gestión de activos.
• Controles y habilitadores de gestión de activos.
• Implantación de planes de gestión de activos.
• Evaluación y mejora del desempeño.
342
12-08-2020
“Medición de la Eficiencia en
Mantenimiento”
343
12-08-2020
Bases para el Cálculo del OEE y TEEP
OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los

Equipos).
El OEE permite medir la efectividad del uso de las
instalaciones durante el tiempo programado para operar. Tiene
como objetivo controlar los factores principales que permiten
aumentar la disponibilidad de las instalaciones.
TEEP (Total Effective Equipment Performance o Rendimiento

Efectivo Total de los Equipos o Eficiencia Total de los Equipos).
El TEEP complementa al OEE, e incorpora en el proceso de
cálculo las detenciones programadas. Este indicador muestra la
productividad real del uso de las instalaciones en el tiempo total
calendario, mostrando las oportunidades de mejora, tanto en la
efectividad del uso de las instalaciones en el tiempo programado
para operar, como el resultado de las decisiones para detener
programadamente la línea.
344
Definición de Indicadores de Gestión
¿Cómo se calcula el OEE?
346
EG para DESCORTEZADO-ASTILLADO
Producción objetivo
7.200 m3ssc/d
AREA 23 - DESCORTEZADO/ ASTILLADO
110%
Excelente
100%
95%
90% World
Class
85,3% 85%
80% 84,1%
81,5% Aceptable
79,4%
77,1% 77,1% 75,9% 75,6% 75,9% 75%
70% 72,2% Regular
65%
64,1%
60%
Ene-12 Feb-12 Mar-12 Abr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Ago-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dic-12 Inaceptabl
e
EG Disponibilidad Rendimiento Calidad
Mayo: Menor disponibilidad por detención de fábrica 17/05. Tiempo no esta considerado en plan de detenciones.
Descortezado estuvo aprox. 26 hrs f/s.
Junio: Parada de fábrica adelantada.
Octubre y Noviembre: disminuye la disponibilidad por mayor abastecimiento de astilla externa (42%; normal 30-
35%). F/S Planta Laja.
OEE: Indicador Clave de la Metodología Lean
El éxito de las metodologías de fabricación moderna,

tales como Lean Manufacturing o TPM (Total Productive
Maintenance), depende en gran medida de la medición
precisa y el análisis de los datos de producción.
El sistema de medición OEE, es un enfoque altamente
sofisticado para el análisis de las pérdidas productivas, que
permite al usuario identificar las verdaderas causas de
dichas pérdidas.
La utilización del indicador de productividad OEE le
permitirá obtener los siguientes "Beneficios Lean":
• Ahorrar mucho tiempo.
• Obtener información fiable.
• Conseguir reuniones más eficaces.
• Facilitar el trabajo de todos.
• Consolidar las mejoras.
348
¿Qué es el OEE?
Es una herramienta de medición de la eficacia de la

maquinaria industrial, internacionalmente reconocida, y que
se expresa como un porcentaje de tres parámetros:
• Disponibilidad.
• Rendimiento.
• Calidad.
• Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente

al tiempo disponible.
• Rendimiento: Mide la producción real obtenida frente a la

capacidad productiva.
• Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al total

de las producidas.
349
¿Por qué medir el OEE?
• Porque las empresas realizan grandes inversiones en

maquinaria y necesitan obtener el máximo retorno de su
inversión en el menor tiempo posible.
• Porque es fundamental disminuir las pérdidas productivas
y conseguir que la empresa sea más competitiva.
• Porque sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar.
• Porque el OEE es una medida estándar que utilizan los
principales fabricantes del mundo de los países
industrialmente avanzados.
• Porque el OEE se utiliza como medida en todos los sectores
y permite compararse con los mejores.
350
¿Cómo se calcula el OEE?
El OEE se calcula en base a tres factores que

determinan la productividad de las máquinas:
• Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo

Productivo y el Tiempo Disponible, para un período de
producción determinado.
• Rendimiento: medido como el cociente entre la Producción

Real y la Capacidad Productiva, para un período de
producción determinado.
• Calidad: medido como el cociente entre la Producción

Buena y la Producción Real.
351
Ejemplo de cálculo del OEE
Calcular el OEE Real de una línea de producción,

durante un turno de 8 horas, que tiene una capacidad
productiva de 1.000 piezas/hora.
Considerar que la línea produce piezas durante sólo
6 horas, que fabrica una media de 700 piezas/hora y que al
finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas
352
Ejemplo de cálculo del OEE
Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular

el OEE del 50% se interpreta que se esta consiguiendo sólo la mitad del resultado
esperado, es decir, se tiene un margen de mejora productiva de la línea del 50%.
353
OEE y el efecto 1%
Suponiendo que en el ejemplo que una pieza tiene un

coste unitario de 5 USD.
Como se muestra capacidad productiva es de 1.000
piezas la hora, un 1% de mejora del OEE generará 50 USD
de ahorro cada hora. Esto es 1.200 USD de ahorro cada 24
horas (3 turnos de 8 horas) y más de 300.000 USD de
ahorro al año, trabajando 24 horas 5 días a la semana.
Imaginarse si una empresa logra mejorar su OEE en
un 10%, una cifra que la experiencia demuestra alcanzable
al implementar un Sistema OEE.
354
¿Cómo mejorar con el OEE?
Un OEE del 100% es en la práctica inalcanzable y va

ayudar a trabajar sistemáticamente en la mejora continua.
El OEE permite comparar entre sí máquinas, células
productivas, líneas de producción, turnos de trabajo,
plantas productivas e incluso permite compararse respecto
a las mejores del sector industrial.
El OEE se puede clasificar según el nivel de
excelencia, siendo en términos generales:
• 0%< OEE <65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.
• 65%<OEE<75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable sólo si se
está en proceso de mejora.
• 75%<OEE<85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la
World Class.
• 85%<OEE<95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class.
• 95%<OEE<100% = Excelente competitividad. Valores World Class.
Fuente: http://www.sistemasoee.com/
355
Efectividad Real del Equipo
Si se quiere incrementar la productividad de

una planta industrial, se puede seguir dos
alternativas:
• Minimizar los recursos de entrada (input).
• Maximizar la productividad (output).
356
Recursos de entrada (Input)
• Recursos humanos: personal, mano de obra.

• Maquinarias: equipos, máquinas, instalaciones,
servicios.
• Materia prima: materiales, insumos.
357
Productividad (Output)
Pr oducto Cantidad
Pr oductividad = Pr oducción =
Insumo Tiempo
La productividad incluye los aspectos de:

• Calidad.
• Costo.
• Tiempo de entrega.
• Seguridad.
• Salud y entorno.
• Moral.
358
Óptimo OEE maximizando el output,
mientras se minimiza el input
Input Dinero Métodos de
Output Hombres Máquinas Materiales Dirección
Control de
Producción
Producción
Control de
Calidad
Calidad
Control de
Costos
Costos
Tiempos de Control de
Entrega Entrega
Seguridad y
Seguridad
Producción
Relaciones
Moral
Humanas
Productividad
Ingeniería y
Asignación de Output
Mantenimiento Control de Stock
Personal
de Planta
Input
359
Eficiencia Global de los Equipos
(Overall Equipment Effectiveness)
OEE: Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment

Effectiveness).
La Efectividad Global del Equipo es una medida que
evalúa el rendimiento del equipo mientras está en
funcionamiento.
La Efectividad Global del Equipo está fuertemente
relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.
360
Cálculo del OEE (Efectividad Global de los Equipos)
Este indicador muestra las pérdidas reales de los

equipos en tiempo, permitiendo conocer el grado de
competitividad de una planta industrial.
OEE = EA  PE  RQ = %
Donde:
OEE: Efectividad Global de los Equipos en %.
EA: Disponibilidad del Equipo en %.
PE: Eficiencia de Rendimiento en %.
RQ: Índice de Calidad en %.
361
Cálculo del OEE (Efectividad Global de los Equipos)
El OEE está compuesto por los siguientes factores:

• Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los
equipos debido a paradas no programadas.
• Eficiencia de Rendimiento: Mide las pérdidas por
rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo. Incluye el no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento original determinada por el fabricante del
equipo.
• Índice de Calidad: Estas pérdidas por calidad representan
el tiempo utilizado para producir productos que son
defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se
pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si
todos los productos son perfectos, no se producen estas
pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
362
Resultados del OEE
Después de una exitosa instalación del TPM se puede

lograr:
• EA: Disponibilidad del Equipo > a 90%.
• PE: Eficiencia de Rendimiento > a 95%.
• RQ: Índice de Calidad > a 99%.
OEE World Class.

OEE > 90% x 95% x 99%
OEE > 85%
363
Productividad Total Efectiva de los Equipos TEEP
(Total Effective Equipment Productivity)
El TEEP es una medida de la productividad real de los

equipos.
TEEP = EU  OEE
EU: Utilización del Equipo (Equipment Utilization).
La Utilización del Equipo es una medida que indica la
cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos.
La Utilización del Equipo se interpreta como el
porcentaje del tiempo calendario que se ha utilizado el
equipo para producir.
Un factor que afecta la Utilización del Equipo, es el
tiempo utilizado para realizar acciones planificadas de
mantenimiento preventivo.
364
Cálculo de EU (Utilización del Equipo)
1. Establecer el tiempo base de cálculo, tiempo disponible

(TD) o tiempo calendario (TC).
Para empresas de procesos continuos, se considera
el tiempo calendario como 24 h/día *365 días/año =8.760
h/año.
2. Obtener el tiempo total no programado.
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16
h/día), el tiempo de funcionamiento no programado en un
mes será de 8 h/día *30 días/mes = 240 h/mes.
3. Obtener el tiempo de paradas planificadas
Se suma el tiempo utilizado para realizar
mantenimiento.
365
Cálculo de EU (Utilización del Equipo)
4. Calcular el Tiempo de Funcionamiento (TF).

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o
planta opere.
TF = Tiempo Calendario - (Tiempo Total No Programado + Tiempo de Paradas Planificadas)
TF
EU =
TD
Donde:
EU: Utilización del Equipo en %.
TF: Tiempo de Funcionamiento en min/mes.
TD: Tiempo Disponible en min/mes.
366
Cálculo de ENE (Efectividad Neta del Equipo)
Calcular la Efectividad Neta del Equipo (ENE).
TPN TO − TPNP
ENE = UT =
TO TO
ENE = UT  PE  RQ
Donde:
ENE: Efectividad Neta del Equipo en %.
TPN: Tiempo Productivo Neto en min/mes.
TO: Tiempo de Operación en min/mes.
TPNP: Tiempo de Paradas No Planificadas en min/mes.
UT: Up Time en min/mes.
367
Modelo del OEE y TEEP
Nomenclatura.
EA : Disponibilidad del Equipo en %.
OEE : Efectividad Global de Equipos en %.
PE : Eficiencia del Rendimiento en %.
RQ : Índice de Calidad en %.
TC : Tiempo Calendario en h/año.
TEEP : Productividad Efectiva Total de Equipos en %.
TF : Tiempo de Funcionamiento en h/año.
TOP : Tiempo de Operación en h/año.
TON : Tiempo de Operación Neto en h/año.
TOU : Tiempo de Operación Utilizable en h/año.
TPD : Tiempo Perdido por Defectos en h/año.
TPE : Tiempo de Preparación del Equipo en h/año.
TPN : Tiempo Productivo Neto en h/año.
TPNP : Tiempo de Parada No Planificada en h/año.
TPO : Tiempo Perdido por Operación en h/año.
TPP : Tiempo de Parada Planificada en h/año.
368
Tiempo Calendario (TC)
Tiempo de
Parada
Planificada
(TPP)
Tiempo de
Preparación
del Equipo
(TPE)
Tiempo de Parada
Tiempo de Operación Neto (TON) No Planificada por
Equipos (TPNP)
Tiempo
Tiempo de Operación Perdido por
(TPO)
Tiempo Tiempo Perdido
Productivo por Defectos
Neto (TPN) (TPD)
El Tiempo de Operación Utilizable se divide en :

• Tiempo Productivo Neto.
• Tiempo Perdido por Defecto.
369
Producción real Fallas por Fallas de Fallas de los Preparación & Planeamiento y
/ estándar Defecto: Operación: Equipos: Ajustes de los Control de la
ideal • Mermas. • Marchas en • Mecánico. Equipos: Producción:
• Rechazos. vacío / • Eléctrico / • Arranque. Planificación de
• Reprocesos pequeñas Electrónico. • Cambio de No Producción:
. paradas. • Instrumentación. formato. • Días/semana.
• Velocidad • Servicios • Cambio de • Meses/año.
reducida. Industriales. producto. • Turnos/día.
• Falla • Cambio de • Almuerzo.
suministro turno. Ajuste de
materia • Parada. Producción:
prima / • caída
insumos. demanda.
• Mala • falta
operación. suministros
Mantenimiento:
Anual
planificado:
• Overhaul.
Preventivo:
• por uso.
• por tiempo.
Predictivo.
370
Efectividad Global de Equipos
OEE: Overall Equipment Effectiveness
Tiempo Perdido Tiempo Perdido Tiempo de Parada No Tiempo de

Tiempo Productivo
por Defectos por Operación Planificada por Equipos Preparación del
Neto (TPN)
(TPD) (TPO) (TPNP) Equipo (TPE)
TPN TF − TPD − TPO − TPNP − TPE

OEE = =
TF TF
OEE = EA  PE  RQ = %
TON
EA = = %
TF
TOU TPN
PE = = % RQ = = %
TON TOU
El OEE es una medida global de efectividad cuando el
equipo tiene planificado funcionar.
371
Productividad Efectiva Total de Equipos
TEEP: Total Effective Equipment Productivity
Tiempo Calendario (TC)

TPN TC − TPD − TPO − TPNP − TPE − TPP

TEEP = =
TD TD
TEEP = EU  OEE = %
Donde:
TF EU: Utilización del Equipo en %.
EU = TF: Tiempo de Funcionamiento en
TD min/mes.
TD: Tiempo Disponible en min/mes.
372
Ejemplo de Distribución del Tiempo en Plantas Industriales
Tiempo Calendario (TC) (8.760 [h/año])
Tiempo de
Parada
Planificada
(TPP)
Tiempo de
Preparación 730
del Equipo
(TPE)
Tiempo de Parada
Tiempo de Operación Neta (TON) No Planificada por 618
Equipos (TPNP)
Tiempo
Tiempo de Operación Perdido por 185
(TPO) 4.818
OEE = = 60%
Tiempo Tiempo Perdido 8.030
Productivo por Defectos 723
Neto (TPN) (TPD)
4.818 8.030
TEEP = = 55% EU = = 92%
1.686
8.760 8.760
373
Ejemplo de Distribución del Tiempo en Plantas Industriales
Tiempo Disponible (TD) (8.760 [h/año])
Tiempo de
Parada
Planificada
(TPP)
Tiempo de
Preparación 730
del Equipo
(TPE)
Tiempo de Parada
Tiempo de Operación Neta (TON) No Planificada por 618
Equipos (TPNP)
Tiempo
Tiempo de Operación Perdido por 185
Utilizable (TOU) Operación 7.227
(TPO) EA = = 90%
Tiempo 8.030
Tiempo
Perdido por 723
Productivo
Defectos
Neto (TPN)
(TPD) 4.818 6.504
RQ = = 74% PE = = 90%
1.686
6.504 7.227
374

00 MPGM01 Gestión de Mantenimiento Industrial P-2020 (12-08-2020) PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

00 MPGM01 Gestión de Mantenimiento Industrial P-2020 (12-08-2020) PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Jorge Norambuena Sanzana

Talcahuano, miércoles, 12 de agosto de 2020

• Silencie el micrófono mientras escucha al

• Día y hora de 1era conexión: Ma 11-08-2020 11:20 AM

5. Cursos de Especialización Internacional:

1. Enfoque Estratégico del Mantenimiento

Competencia del Perfil de Egreso Asociada.

Competencia Genérica 1: Trabajo en Equipo.

Horario: Martes de 11:20 a 13:35 por MS Teams

• E.1: 08-09-2020 : 20%

Ev. Rec.: 15-12-2020

Horario: Martes de 15:40 a 18:05 por MS Teams

• E.1: 08-09-2020 : 20%

Ev. Rec.: 15-12-2020

Horario: Martes de 20:45 a 22:45 por MS Teams

• E.1: 08-09-2020 : 20%

Ev. Rec.: 15-12-2020

Flipped Classroom o Clase invertida.

• Jueves de 09:40 a 11:10 sin clases por MS Teams (Sección 150)

Asignatura 100% Online

Asignatura 100% Online

Sólo los días indicados habrá clases por MS Teams, en

• Renovetec. (06 de Agosto de 2019). Video que permite

• Reliability Web. (06 de Agosto de 2019). Dirección web que

• Ingeniería Industrial Online. (06 de Agosto de 2019).

El plan de estudio tiene una duración de ocho semestres

El Ingeniero Mecánico en Mantenimiento Industrial

• Optimiza sistemas de máquinas y equipos de uso

El Ingeniero Mecánico en Mantenimiento Industrial

La evolución del concepto de mantenimiento ha

• Cambiar para mejor

Costo Global = Inversión + Ejercicio + (1 − As )  H  Ci  Fa

As: Disponibilidad del Sistema

Valor para el dueño

Valor de los Margen del

Recursos Mantenimiento Producción Recursos

Gestión del Negocio

Hacer más y mejor

Para ser exitosos

Para lograr nuestra Visión Para satisfacer a

Para lograr nuestra

RAJO MINERA MICHILLA S.A.

• ¿Qué quiere ser la Organización?

Lo que una Organización quiere ser marca el rumbo

• Es un marco de referencia orientador de las decisiones

La VISIÓN es la visualización del “estado futuro

Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un

La misión es la identificación de los propósitos de la

¿Cuál es el propósito como organización y cuál debiera ser

Administrar, desarrollar y ejecutar las actividades de

Cosas que quiero obtener, hacer, lograr.

Los objetivos que se establezcan, orientarán el resto

• Administrar y proteger eficientemente las personas, los

El proyecto Mantención es un plan estratégico de mediano

Las metas del proyecto deben alcanzarse a través de la

El proyecto tiene como primera prioridad cumplir con la

Son instructivos que dicta la gerencia acerca de un

Objetivo: Obtener eficacia, economía y estabilidad de

PRONOS TICO PLANIFICACION

ABAS TECIM IENTO PROG RAMACION

PRONOS TICO PLANIFICACION

ABAS TECIM IENTO PROG RAMACION