Universidad Católica de Honduras

Nuestra Señora Reina de la Paz

Campus Dios Espíritu Santo

Maestría en Gestión de Proyectos

Cátedra:
Desembolsos y Auditorias FZ-605

Presentado a:
Dr. Allan V. Chávez

Auditoria Operacional, Administración y Control de

Desembolsos en Proyectos Sociales
Presentado por:

Ena Portillo
Abel Carrasco
Alexis Reyes
Ludyn Osorto
Elvin Ham
Cesar Leonardo

Choluteca, Choluteca, 26 de julio del 2018

Tabla de Contenido
INTRODUCCION...........................................................................................................3
CAPITULO I...................................................................................................................4
1.1 auditoría operacional.......................................................................................4
1.2 objetivo de la auditoría operacional..................................................................4
1.3 Características de la auditoría operacional.........................................................5
1.4 Limitaciones de la auditoría operacional.............................................................6
CAPITULO II..................................................................................................................7
2.1 Metodología para la realización de una auditoría operacional...............................7
2.1.1 Familiarizacion..................................................................................................7
2.1.2 Investigación y análisis.......................................................................................8
2.1.3 Diagnóstico......................................................................................................9
2.1.4 Fase Creativa................................................................................................10
CAPITULO III................................................................................................................11
3.1 INFORME.......................................................................................................11
3.1.1 Naturaleza...............................................................................................11
3.1.2 Estructura de un informe.........................................................................12
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................13
INTRODUCCION

La auditoría inicialmente se encarga de revisar las anotaciones contables de un negocio

y se le otorga una importancia fundamental a los aspectos matemáticos de la
contabilidad, también detectaba fraudes y malversaciones de fondos. Cuando cambio la
visión de la contabilidad, se consideró como una información que permite una buena
gestión administrativa, los auditores ampliaron su ámbito de revisión, como a los
análisis financieros y la evaluación de control interno. De aquí la auditoria operativa
surge como una necesidad de evaluar las decisiones adoptadas en los distintos niveles
jerárquicos respecto de los objetivos, políticas, planes, estructuras, presupuesto, canales
de comunicación, sistemas de información, procedimientos, controles, ejercicios etc.
El presente informe resume todas las características que deben estar enmarcadas en una
auditoria operacional, tomando en cuenta sus objetivos, sus limitaciones, su
metodología y la manera más acertada de presentar un informe.
CAPITULO I

1.1 auditoría operacional

Es examinar y evaluar sistemáticamente las operaciones de una entidad con el

propósito de determinar si está operando en forma efectiva y eficiente, así como
establecer el cumplimiento de las políticas, métodos y procedimientos de la entidad
efectuando recomendaciones para asegurar la observancia de dichas políticas.

1.2 objetivo de la auditoría operacional

El objetivo de una auditoría operacional es presentar recomendaciones que tiendan a

incrementar la eficiencia en las entidades sujetas a revisión.

Los objetivos de la auditoria operacional se pueden señalar:

• A corto plazo: Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para

mejorar la eficacia, la economía y la eficiencia de las operaciones involucradas en
los hallazgos. Este objetivo se logra al finalizar un trabajo de auditoría
operacional.

• A mediano plazo y largo plazo: Lo que se busca es lograr la prosperidad

razonable de la empresa o entidad. En una entidad de carácter mercantil, se
b u s c a l a m e j o r a d e b e n e f i c i o s e c o n ó m i c o s ( rentabilidad). En u n
organismo público (sin ánimo de lucro) en la mejora de la prestación de
servicios.

Los objetivos específicos de una auditoría operacional pueden consistir en:

• Promover mejorar en las operaciones.

• Determinar si la administración cumple con planes y objetivos del negocio.

• Comprobar si las operaciones se llevan de manera efectiva, eficiente y
económica.
• Evaluar si las políticas de la administración responden y son congruentes con los
planes generales y específicos establecidos en función de metas y objetivos de la
empresa.
• Examinar y e v a l u a r l o s s i s t e m a s de c o n t r o l i n t e r n o g e r e n c i a l ,
p a r a comprobar el grado de confiabilidad de la administración, en el ejercicio
directo del control sobre los recursos humanos, materiales y financieros.
• Determinar el exceso o deficiencia del personal utilizado.

• Evaluar l a c a n t i d a d y c a l i d a d d e r e c u r s o s a d m i n i s t r a d o s ( excesivo o
innecesario) de materia, equipo y otros bienes.
• Evaluar e l f l u j o y d i s p o n i b i l i d a d d e r e c u r s o s f i n a n c i e r o s y
m a t e r i a l e s necesarios.
• Evaluar el rendimiento y productividad de la empresa y su personal.

• 1dentificar duplicación de esfuerzos y falta de coordinación entre

departamentos.
• 1nvestigar existencia de actividades, departamentos, o tareas obsoletas o de poca
importancia cuya eliminación signifique ahorro de recursos.

1.3 Características de la auditoría operacional.

• Actúa en campos operativos, no financieros.

• Es una actividad eminentemente objetiva.
• Es un instrumento de información administrativa.
• Es u n i n s t r u m e n t o d e c o m p r o b a c i ó n o i n f o r m a c i ó n o p e r a c i o n a l
y d e señalamiento de problemas y soluciones de los mismos.
• El auditor adopta una actitud mental de protección, antes que la utilización de
métodos especiales.
• Persigue incrementar la eficiencia y eficacia en las operaciones.
• Revisa controles, pero no financieros.
• Su método de investigación es la observación y el análisis.
• Por su naturaleza, es fundamentalmente una actividad continua.
• Es un elemento de toma de decisiones.

1.4 Limitaciones de la auditoría operacional.

• Tiempo: Es una limitación, porque el Gerente precisa saber oportunamente el

estado de sus cosas, para poder actuar con eficacia, por lo tanto, las
auditorias deben realizarse regularmente, con frecuencia suficiente para atacar
los problemas antes de que crezca.

• Conocimiento: Ninguna persona es experta en todos los ramos de los

negocios, ni tampoco puede permitirse la empresa contar c o n un
especialista para cada aspecto del negocio. El Auditor Operacional es tan solo
un detector de deficiencias graves y susceptibles de mejorar.
• Costo: Las restricciones de tiempo y de conocimiento producen la tercera
limitación: el costo. El personal dedicado a esta auditoría representa un costo,
y si no se organiza adecuadamente, no da los frutos deseados.
CAPITULO II

2.1 Metodología para la realización de una auditoría operacional

la metodología de la auditoría operacional en tres pasos fundamentales:

familiarización, investigación y análisis, y diagnóstico.

2.1.1 Familiarizacion

El auditor debe familiarizarse con las operaciones que revisará dentro del contexto de
la empresa que está auditando a través del estudio de:

-Los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica de la

compañía.

-La infraestructura específica establecida para hacer frente a la

administración de las operaciones objeto de revisión.

-Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a través de cartas de

sugerencias y otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o
consultores.

A continuación, se detallan algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar

sus esfuerzos para familiarizarse con la empresa en general y con la operación que se
revisará en lo particular:

2.1.1.1 Visita a las Instalaciones

Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar
síntomas de problemas.
 Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto
con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y
que, mediante entrevistas informarles conozca de ellos tanto características
específicas como problemas de la operación misma.

Una vez realizado el proceso de familiarización, el auditor deberá ordenar sus

ideas y con fundamento en los hechos que haya observado, podrá estructurar un
programa de trabajo adecuado para entrar en la siguiente fase de la metodología.

2.1.2 Investigación y análisis

El objetivo de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y

examinar la documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la
operación u operaciones sujetas a evaluación.
El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr obtener elementos
de juicio adecuados puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales
como: entrevistas formales, revisión de expedientes, revisión de documentación,
observaciones directas, investigación en las Cámaras y Asociaciones a las que
pertenezca la empresa, actualización de estadísticas, seguimiento y comparación de
hallazgos, etc.
Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus investigaciones se
planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la
información más objetiva posible. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos
y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza
hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión del
conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo más objetivo posible.

Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilización de técnicas como las

que en seguida se explican:
2.1.2.1 Entrevistas

Las entrevistas formales son una de las técnicas de mayor uso en la auditoría
operacional, toda vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano
respecto de la operación.

Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse:

• Planear las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica de las
políticas y procedimientos.

• Desarrollar cuestionarios. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que

administra las principales actividades, así como con el personal de línea,
asegurándose de haber obtenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre
en la operación.

En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como
opinión general.

2.1.2.2 Evaluación de la Gestión Administrativa

Habiéndose realizado en la fase de familiarización, el estudio preliminar de los

procesos de la operación bajo examen, en esta fase se procederá a evaluar en detalle
su efectividad y eficacia. De la planeación deberá estudiarse fundamentalmente
el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar
actividades eficientemente; en cuanto a la organización, de especial interés es la
crítica detallada de la estructura de la organización, la clara definición de líneas de
autoridad y responsabilidad, la coordinación del o los departamentos encargados de
la operación entre sí y con otras áreas de la empresa, así como los niveles
jerárquicos y actitud aparente de los empleados y funcionarios encargados de la
operación.
2.1.3 Diagnóstico

A través de ésta se sumariarán los hallazgos y se señalará la interpretación

que se hace de ellos, reportándose aquéllos que sean indicios de notorias
fallas de eficiencia.

2.1.4 Fase Creativa

En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la realidad
de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada de
los problemas (dicha solución corresponde a un trabajo de consultoría).

Lo que se pretende es mostrar una panorámica previa de los problemas y sus

soluciones conceptuales.
CAPITULO III

3.1 INFORME

El informe sobre auditoría operacional es el producto terminado del trabajo realizado

y frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la empresa de la
labor del auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas
detectados en relación con la eficiencia operativa de la empresa y con los controles
operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del
examen realizado. Se busca que, en base a la solución dada a dichos problemas,
surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia operativa y
en última instancia, en la productividad.

3.1.1 Naturaleza

Por las características de la Auditoría Operacional, el informe debe tener la

naturaleza equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados
del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias
de los problemas detectados.

Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible

que como resultado final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo
dictamen sobre estados financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la
empresa.
El informe o diagnóstico de la Auditoría Operacional no tiene la finalidad de emitir
un dictamen, no es posible darle tal alcance.
Por otra parte, también debe quedar claro que el informe de la Auditoría Operacional
es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración
pues en este último, el resultado final implica necesariamente proporcionar
sugerencias específicas, el diseño de las formas, procedimientos y sistemas
necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el
propósito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios
deseados.
En algunos casos, el informe de la Auditoría Operacional puede ser el inicio de un
trabajo de consultoría en administración a cargo de consultores externos o internos.

3.1.2 Estructura de un informe

El contenido básico del informe normalmente debe incluir los tres elementos
siguientes:

• Alcance y limitaciones del trabajo;

• Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional;
• Sugerencia para mejorar la eficiencia

A continuación, se dan algunas orientaciones en relación con cada uno de los

anteriores elementos;

• Alcance y limitaciones del trabajo: Esta sección debe ser breve y en ella
deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas
al examen (así como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna
confusión); el criterio de prioridades establecido; la contratación específica, en
su caso; las limitaciones; la participación de otros profesionales si la hubo, y la
responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado.
 • Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional:
En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado
en el que se resalten los hallazgos más significativos y se destaque el
efecto de ellos, referenciado a una descripción más extensa en la que se
proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y
consecuencias, ejemplo, etc.;
• Sugerencias para mejorar la eficiencia: Es conveniente que las sugerencias
se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las situaciones que
afectan desfavorablemente la eficiencia de operación. Dichas sugerencias
podrán ser específicas en los casos en que se tenga elementos para ellos; en
otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general.

Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia

citando casos específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o
criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.

Para que el informe de la Auditoría Operacional cumpla con su cometido, el

auditor deberá pensar en la persona a quien se dirige, en su preparación, posición
dentro de la organización, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma
en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es que se debe ser tan versátil
como sea necesario para lograr una adecuada comunicación.
CAPITULO IV
ADMINISTRACION Y CONTROL DE DESMBOLSOS DE
PROYECTOS SOCIALES

PROYECTO SOCIAL
Antes de desarrollar, como se maneja mediante la administración y el control de
desembolsos un proyecto social, se tratara de definirlo, de la siguiente manera. Una
categoría especial de proyectos sociales, son los proyectos comunitarios, como por
ejemplo en Venezuela, la “Ley Orgánica de los Consejos Comunales” (L.O.C.C.),
define de la siguiente manera (Art. 4 numeral7): Los proyectos comunitarios son
elaborados por los distintos comités de la Unidad Ejecutiva del Consejo Comunal,
integrados en lo que se podría denominar consejo de planificación -cualquier otra
denominación similar- creado por dicho consejo, y que actuaría de manera vinculada
con el Consejo de Planificación de la Comuna o de cualquier instancia del Poder
Constituido. Este consejo de planificación sería el que, a futuro, se responsabilizaría
por cumplir con todas las etapas del Ciclo del Proyecto, con la participación activa de
la comunidad. Con lo anterior se puede establecer que los proyectos de índole social son
y serán ejecutados por la miasma sociedad, la cual se deberá caracterizar por un nivel de
organización adecuado a las necesidades del mismo proyecto.

TIPOS DE PROYECTOS SOCIALES

Por otro lado en cuanto al financiamiento de los proyectos sociales, se pueden originar
tipos que debido a la adquisición de los recursos, se clasifican de la siguiente manera,
según a LOCC:
  Recursos No Retornables: Son los recursos financieros destinados a ejecutar
políticas, programas y proyectos, con alcance de desarrollo comunitario, que
tienen carácter de donación, asignación o adjudicación. Estos recursos no se
reintegran al órgano o ente financiero que hizo el aporte, ni a la Unidad
Administrativa y Financiera Comunitaria del Consejo Comunal.

 Recursos Retornables: Son los recursos que están destinados a ejecutar políticas,
programas y proyectos de carácter socio productivos, con alcance de desarrollo
comunitario, que deben ser reintegrados al órgano o ente financiero, mediante
acuerdo entre las partes.

DESEMBOLSO DE UN PROYECTO SOCIAL

Se denomina desembolso a la entrega o erogación de una cantidad de dinero a una
segunda persona. Todos los desembolsos realizados deben ser hechos en cheques,
excepto aquellas partidas que deben ser tratadas mediante el sistema de fondo fijo
disponible. En un proyecto comunitario es necesario que los desembolsos tengan un
fuerte grado de transparencia ya que el rendir cuentas a la sociedad en forma directa
resulta ser de una gran responsabilidad. La gestión financiera del proyecto es una
función que permite aunar la planificación, presupuestario, contabilidad, informes
financieros, controles internos, auditoría, adquisiciones, desembolsos para respaldar la
ejecución física. Es un elemento crítico en el éxito de un proyecto. Contar con
información financiera oportuna y relevante permite construir una base firme para tomar
mejores decisiones, lo que a su vez facilita el avance físico del proyecto y la
disponibilidad de fondos, y reduce las demoras y los cuellos de botella. En un proyecto,
una buena gestión financiera proporciona:
 La información esencial necesaria para los que realizan la gestión,
implementación y supervisión.
 La prevención del fraude y la corrupción, ya que posibilita los controles internos
y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos inusuales y los desvío.

ETAPAS PARA LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO SOCIAL

Los proyectos de este tipo precisan apelar a diferentes fuentes internas y externas
(nacionales e internacionales), para su cabal financiamiento. En consecuencia los
responsables deberán adelantar acciones en torno a los siguientes aspectos:
 Identificación de una Estrategia de Financiación: La posibilidad de adelantar una
adecuada estrategia de financiamiento se basa principalmente en el
conocimiento exhaustivo del proyecto y sus necesidades de recursos, de las
fuentes disponibles con sus limitaciones y restricciones, y especialmente de la
capacidad de gestión del equipo responsable. La estrategia financiera debe
conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales de negociación y mitigar
el efecto y la importancia de las debilidades detectadas, con el fin de lograr una
negociación equilibrada que favorezca a las partes. La identificación de una
estrategia financiera es el resultado de un trabajo en equipo formado por los
propietarios del proyecto o sus gestores, los proveedores de recursos financieros
interesados y el grupo de gerencia, todos ellos, conciliarán intereses y
determinarán el cierre financiero del proyecto.
 La Planificación Financiera: desde luego que solamente tiene sentido una
planificación financiera rigurosa cuando el estudio de pre inversión se ha
desarrollado repetimos a nivel de factibilidad y se tienen suficientes evidencias
para pensar en que el proyecto se ejecutará, por lo tanto los diseños definitivos
avanzan hasta el nivel de ingeniería de detalle que permita respuestas adecuadas
en torno a los siguientes aspectos:
o Programación de actividades y sus necesidades de recursos monetarios.
o Información relativa a los fabricantes de equipos y proveedores y las
condiciones de negociación.
o Cronología de las operaciones, definición de moneda y condiciones de
pago.
o Requisitos documentarios y garantías exigidas.
o Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y
condiciones.
o Organización y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y
comprometidos.
 Formulación del Plan Financiero: Tal como lo anotamos anteriormente el reto de
los gestores de proyectos es atender armónicamente los intereses de los
diferentes agentes que participan. Los prestamistas reclamarán mayor seguridad,
menos riesgo y el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones
de tasa de interés y de garantías. Los propietarios perseguirán los créditos más
 baratos, en condiciones más flexibles y la asunción mayor de riesgos por parte
de los acreedores. Se trata pues de encontrar un punto de equilibrio en el cual las
partes se manifiesten satisfechas.

Dada la magnitud de los proyectos, se precisa la concurrencia necesaria de una serie de

agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los resultados, por lo
tanto la estructuración jurídica y la formulación financiera del proyecto, deberá ser de
tal transparencia que los participantes potenciales puedan ponderar adecuadamente los
costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y especialmente corroborar la capacidad
autónoma del proyecto durante la operación, para generar los recursos que permitan
atender los compromisos tributarios, los del servicio de la deuda y, desde luego,
aquellos valores que a manera de utilidades satisfagan las expectativas de los agentes
involucrados.

CONTROL DE DESEMBOLSOS
CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El control de los desembolsos de capital se comprenderá e implementara de mejor
forma si se mantiene la distinción entre los proyectos mayores y los desembolsos
menores.
Control de los desembolsos mayores de capital
Es esencial un control que informe sobre el avance, costo y estado de las adiciones de
capital.
 Autorización del área para el arranque de un proyecto

 Acumulación de datos sobre costos, avance del trabajo y desembolsos

acumulados a la fecha.

 Informar al estado de los desembolsos de capital

 La administración toma la decisión para corregir deficiencias.

Control de los desembolsos de capital menor o pequeños

Se agrupan en una asignación “abierta” o general para cada centro de responsabilidad.
DIMENSIONES DE TIEMPO EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE
CAPITAL
Debido a las dimensiones estratégicas y tácticas de tiempo en un plan integral de
utilidades y a la propia importancia de los proyectos de desembolso de capital, abarca
tres dimensiones de tiempo:
1. Una dimensión de tiempo requerida por un proyecto en particular.

2. Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan estratégico de utilidades

de largo alcance.

3. Una dimensión de tiempo congruente con el plan de utilidades de corto plazo.

MÉTODOS DE MEDICION DEL VALOR ECONOMICO DE UN

DESEMBOLSO DE CAPITAL
Métodos de flujo efectivo descontado (FED):
1. El del valor actual neto.

2. El de la tasa interna de rendimiento.

Métodos abreviados y simples:

1. El del periodo de recuperación.

2. El de la tasa contable de rendimiento.

DESEMBOLSOS CORRESPONDIENTES A PRÉSTAMOS PARA POLÍTICAS

DE DESARROLLO

Un ente que realiza el apoyo para la ejecución de proyectos y sobre todo de tipo
comunitario es el banco mundial, como financista esta organización tiene sus
reglamentos para realizar los desembolsos que serán ejecutados mediante características
de transparencia, eficacia, eficiencia y en tiempo por parte del ente ejecutor.

Algunas normas sobre los desembolsos según esta forma de adquirir los recursos
económicos para desarrollar proyectos sociales son:

175. El préstamo para políticas de desarrollo es un financiamiento de rápido desembolso

concedido para respaldar reformas de políticas institucionales. El documento titulado
Política Operacional/Norma de Procedimiento del Banco 8.60, Financiamiento para
políticas de desarrollo contiene las políticas y las normas de procedimientos del Banco
que regulan este instrumento de financiamiento.

176. En un préstamo para políticas de desarrollo, el prestatario se compromete,

usualmente, a no usar los fondos para fines no admisibles especificados en una lista
estándar de gastos no admisibles.

Por lo general, en este tipo de financiamiento los fondos del préstamo no están
vinculados a gastos del prestatario identificados previamente.

177. El Banco desembolsa los fondos en uno o más tramos. Los tramos se desembolsan
contra la ejecución satisfactoria del programa de financiamiento para políticas de
desarrollo, que incluye el cumplimiento de las condiciones para la liberación de los
tramos y el mantenimiento de un marco satisfactorio de política macroeconómica.

178. Durante la preparación y la evaluación inicial, el equipo del Banco a cargo del
proyecto determina en qué cuenta se desembolsarán los fondos del préstamo.
Normalmente, el Banco desembolsa estos fondos en una cuenta que forma parte de las
reservas de monedas extranjeras oficial del país, que por lo general se mantienen en el
banco central, y exige que el prestatario acredite un monto equivalente a los fondos del
préstamo en una cuenta del gobierno disponible para financiar los gastos presupuestados
(por ejemplo, un fondo general, una cuenta única del Tesoro). El equipo del Banco
procura que el prestatario confirme que se ha depositado un monto equivalente a los
fondos del préstamo en las reservas de moneda extranjera y del presupuesto del país.
(Para más información, véase el documento Notas sobre prácticas recomendadas en
materia de financiamiento para préstamos de políticas de desarrollo, que se ha
preparado para el personal del Banco y también está a disposición de los clientes).

179. En algunas circunstancias (por ejemplo, cuando el Banco no tiene conocimientos

suficientes del marco de control del banco central o del sistema de administración
presupuestaria, o cuando no se ha puesto en marcha un plan de acción aceptable para
solucionar las deficiencias identificadas en materia de administración financiera), el
equipo del Banco analiza la posibilidad de establecer mecanismos fiduciarios
adicionales, que incluyen:
• Desembolsar los fondos del préstamo en una cuenta segregada o en cuentas que
aseguren de que el monto desembolsado por el Banco llegue a una o varias cuentas de
depósito específicas usadas exclusivamente para la operación prevista.

• Exigir que se lleve a cabo una auditoría de la cuenta o las cuentas designadas.

• Concertar los fines y/o los gastos específicos para los cuales pueden usarse los fondos
del préstamo.

182. En las Condiciones Generales aplicables a los Préstamos y las Condiciones

Generales aplicables a los Créditos y Donaciones se estipulan determinadas condiciones
aplicables en general a los convenios de préstamos y a los convenios de créditos y
donaciones.

183. Las Condiciones Generales se incorporan por referencia en todos los convenios
legales. En el caso de las operaciones de préstamos en respaldo de políticas de
desarrollo, usualmente se modifican o suprimen algunos términos y definiciones de las
Condiciones Generales, conforme se establece en el apéndice del correspondiente
convenio legal.

184. Para cada préstamo, el Banco y el prestatario celebran un convenio legal que
contiene las condiciones en virtud de las cuales pueden retirarse los fondos del
préstamo, las disposiciones relativas al desembolso de los fondos del préstamo y el
compromiso del prestatario de no usar el importe del préstamo para financiar los gastos
excluidos conforme se definen en el convenio.

185. Normalmente, no se prepara una carta de desembolso para las operaciones de

préstamos en respaldo de políticas de desarrollo. No obstante, el Banco puede decidir
usar una carta de desembolso cuando estas instrucciones adicionales permitirían aclarar
o ampliar los procedimientos propuestos para realizar retiros de fondos de la cuenta del
préstamo. Una carta de desembolso sería apropiada, por ejemplo, si la operación

• Incluye la regularización de los atrasos;

• Comprende a entidades subnacionales;

• Supone la participación de un prestatario con poca o ninguna experiencia respecto de

los procedimientos del Banco en materia de préstamos para políticas de desarrollo;

• Requiere que los fondos del préstamo sean usados para fines específicos.
186. Si el Banco y el prestatario acuerdan que es conveniente suscribir una carta de
desembolso, se incluye un borrador en los documentos de la operación, que se analiza y
se finaliza dicha carta durante las negociaciones. El Banco emite la carta de desembolso
junto con el convenio legal suscrito.

187. Para cada operación de préstamos en respaldo de políticas de desarrollo, el Banco

prepara un documento del programa.

188. Los lectores de este manual también pueden consultar el Manual del Servicio de la
Deuda del Banco Mundial, que contiene información detallada sobre los instrumentos
de financiamiento del Banco Mundial, el Servicio de financiamiento para preparación
de proyectos, los productos y condiciones financieras del Banco, la política sobre mora
y sanciones, la política sobre exención parcial de cargos aplicables a los préstamos y los
procedimientos de facturación del Banco.

190. A partir de la entrada en vigor del préstamo, el personal del Departamento de

Préstamos procesa los desembolsos correspondientes a los préstamos para políticas de
desarrollo tras recibir una solicitud de retiro presentada por el prestatario y una copia de
la notificación cursada por el Banco al prestatario en la que señala que se han cumplido
las condiciones para la liberación del tramo. Cuando el préstamo tiene múltiples tramos,
cada uno de ellos está sujeto al cumplimiento de las condiciones para su liberación y al
mantenimiento de un marco acertado de política macroeconómica.

192. En los casos en que el Banco y el prestatario hayan acordado que se usarán fondos
del préstamo para financiar otros cargos aplicables (por ejemplo, las comisiones de
conversión para préstamos del BIRF), el Banco retira de la cuenta del préstamo el
monto del cargo que se le adeuda en la fecha de liquidación de la transacción. El Banco
lleva a cabo estos procesos automáticamente.

195. Normalmente, no pueden efectuarse retiros de la cuenta del préstamo después de la

fecha de cierre. En todos los casos, la fecha de vencimiento para efectuar los
desembolsos coincide con la fecha de cierre.

En particular se observa que el administrar y controlar los desembolsos de un proyecto

social se hace muy complejo en relación al tamaño o grado del proyecto a ejecutar, sin
embargo se puede tener en cuenta el correcto desempeño de los responsables mediante
una guía de la administración para este tipo de proyectos que exige el desarrollo social y
en equipo de cada comunidad favorecida.

BIBLIOGRAFIA
http://www.academia.edu/12738871/metodologia_de_la_auditoria_operativa
https://www.emprendepyme.net/auditoria-operacional.html
https://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-proceso-de-auditora-operacional-6128.html
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/auditoria-operacional.html
http://www. worldbank.org