2 Planeación y Programación

Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento
Con enfoque a confiabilidad
Planeación y programación en
Mantenimiento
CONTENIDO:
Planeación estratégica ............................................................................................. 3
Estrategia de Mantenimiento.................................................................................3
Definición de la Estrategia de Mantenimiento .......................................................5
Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento....................................7
Contenido: .............................................................................................................7
Planeación y programación operativa.................................................................. 15
Procesos de Mantenimiento ................................................................................15
Modelo Tradicional: .............................................................................................15
Proceso Global de Mantenimiento ......................................................................17
Flujo de la orden de trabajo.................................................................................17
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento.............................31
Control del proceso. Manejo de la información .................................................. 34
Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad ..36
Resultados Obtenidos: ........................................................................................37
Definiciones:........................................................................................................38
Norma ISO 14224 ...............................................................................................41
Captura de datos. Fuentes de información. ........................................................41
Definición de la calidad de los datos ...................................................................42
Planeación de actividades...................................................................................42
Verificación de la calidad.....................................................................................44
Limitaciones y problemas ....................................................................................45
1
Asociación Colombiana de Ingenieros
Proceso de toma de datos ..................................................................................46
Organización y entrenamiento.............................................................................47
Reglas de oro. .....................................................................................................48
Herramientas de captura de información, Utilización de software.......................48
Organización y estructura de la información .......................................................52
Procesamiento de la información ........................................................................55
Herramientas estadísticas aplicadas...................................................................55
Análisis de Confiabilidad .....................................................................................55
Diseño de Informes y reportes: ...........................................................................61
Aplicación de la información en metodologías actuales: RCM y TPM.....................
RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ..................................................
TPM o Mantenimiento Productivo Total ..................................................................
Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:...........................................61
Resumen .............................................................................................................66
Bibliografía............................................................................................................... 67
Códigos Suferidos.................................................................................................... 68
2
Planeación estratégica
Estrategia de Mantenimiento
El mantenimiento comienza con el diseño del activo. Mantener es conservar el

desempeño del activo, en condiciones para lo cual fue diseñado, administrando el
proceso de degradación del mismo.
El Ingeniero de mantenimiento, al cual hoy se le llama Ingeniero de Activos es
responsable por administrar en forma eficiente el activo durante toda su vida.
Desde el diseño, hasta su retiro.
Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas es un diseño no
adecuado para desempeñar la función ejercida. Los Ingenieros de diseño muchas
veces no tienen en cuenta variables como la mantenibilidad, estandarización de
repuestos y otros que pueden acortar la vida del activo o afectar su desempeño.
Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones al
diseño por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o necesidades de
la industria o planta en cuestión. Es responsabilidad del Ingeniero de activos
identificar estas oportunidades y participar activamente en su ejecución.
Llega el momento en que hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable
su operación por obsolescencia o grado de deterioro. Es mas barato reemplazarlo
por uno nuevo, que efectuarle una reparación. La identificación del momento mas
adecuado para retirar el activo también es responsabilidad del Ingeniero de
activos.
Estos momentos deben quedar plenamente identificados en la planeación
estratégica de mantenimiento del activo.
Es muy común mandar a pintar o reparar el carro lo mas barato posible
(emparapetar) “para venderlo”. Si no lo queremos vender, seguramente le
pondríamos repuestos nuevos y pintura originales.
Igual aplica para un activo que, por algún motivo identificado en la estrategia deba
cambiarse, sus rutinas de mantenimiento o programa de overhaul deben ser
revisados y ajustados al modelo.
El diseño debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto de vista
de producción sino de obsolescencia. Este último es hoy la causa más común de
reposición de activos. Ver caso de los computadores. No se cambian porque se
dañan, sino por obsoletos.
3
Nueva Concepción:
Antes Después
Foco en procedimientos y Foco en el cliente

necesidades de la empresa
Trabajo por Objetivos Análisis de procesos
Dejar las cosas como están Mejoramiento contínuo
Arreglar Prevenir
Gerencia autocrática Gerencia participativa
Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversión
Cambios aislados Enfoque sistémico
Costo por equipo Costo por actividades
Decisiones basados por opiniones, Decisiones basados en medición

intuición
Cultura individual Cultura organizacional
Nuevos Paradigmas
Antiguo Nuevo
Imperativo tecnológico Optimización conjunta
El hombre como extensión de la La máquina como complemento del

máquina hombre
Descomposición máxima de tareas, Optima agrupación de tareas y

habilidades básicas limitadas habilidades múltiples.
Controles externos (Supervisores, Controles internos (Sub-sistemas

personal especializado, autoreguladores)
procedimientos)
Organigrama alto estilo autocrático Organigrama plano estilo
participativo
Competencia, juego de relaciones Colaboración, camaradería
Toma baja de riesgos Innovación
4
Definición de la Estrategia de Mantenimiento

Que es Estrategia?
He aquí algunas definiciones tomadas del diccionario:
Hacer las cosas de una manera particular para mejorar un desempeño
Son los métodos a emplear en un horizonte de mediano o largo plazo para
alcanzar los resultados
esperados. Definición de
O sea Estrategia es el “como” voy a Insensatez:
lograr los resultados. Es la táctica, el
camino, el método, son los procesos Hacer las mismas
que me van a llevar del hoy al mañana cosas una y otra
con la seguridad de obtener los vez y esperar
resultados esperados. Esto implica obtener resultados
saber a donde quiero ir, pero no solo
diferentes.
vasta saber a donde quiero ir, sino
saber como voy a llegar. Hay muchos
caminos para llegar a Roma decían los antiguos, pero solo hay uno mas corto.
La estrategia establece la dirección de la organización hacia el logro de los
resultados esperados.
El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIÓN del futuro y establecer un

puente entre el hoy y ese futuro que visionamos.
A veces se confunde con el plan anual o la elaboración del presupuesto. Son dos
cosas totalmente diferentes, aunque una es consecuencia de la otra. Es decir,
para hacer un plan anual necesito tener una estrategia, saber que voy a hacer en
el año y luego si lo valoro.
Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien definida
debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el tiempo en el cual se
deben lograr esos resultados.
Otro término que escuchamos con frecuencia es el de Planeación Estratégica.
¿Que es planeación estratégica? Es un Plan de largo plazo, una herramienta de
gestión que permite evaluar resultados. Contiene programa, subprograma y
proyectos orientados hacia el logro de los objetivos corporativos.
Una estrategia comúnmente conlleva a un plan. El Plan Estratégico. La Empresa
tiene un plan estratégico donde debe encajar perfectamente el plan estratégico de
Mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el “Plan Estratégico
Corporativo”.
Dicho plan o filosofía corporativa tiene una Visión del negocio, una Misión del
negocio, unos objetivos y unas metas establecidas.
5
COPORATIVA
VISIÓN
VISIÓNDEL
DELNEGOCIO
COPORATIVA
NEGOCIO
ÍÍAACOPORATIVA
MISIÓN
MISIÓNDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
FILOSOFÍA
FILOSOFÍA
FILOSOFÍ
FILOSOFÍ
OBJETIVOS
FILOSOF
OBJETIVOS
FILOSOF
METAS
METAS
A partir de esta filosofía y con este modelo se empieza a construir la Estrategia de

Mantenimiento.
La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metódica a alcanzar la
VISIÓN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIÓN y Planes
MODELO
MODELO
Visión
Visión Plan
Plan
Corporativa
Corporativa Corporativo
Corporativo
Visión
Visión
del
del
Situación Área
Área Situación
Situación Situación
Actual
Actual Futura
Futura
Iniciativas
Iniciativasde
de
Mejoramiento
Mejoramiento
Principios
Principios
Guías
Guías
Métodos
Métodos Conceptos
Conceptos Entrenamiento
Entrenamiento Procedimientos
Procedimientos Sistemas
Sistemas Organización
Organización
Herramientas
Herramientas
Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las metas

y objetivos fijados.
Estrategia de Mantenimiento en términos prácticos es el medio para obtener el
compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organización a los
métodos y objetivos que contiene, suministrando el marco para la toma de
decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
6
Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento
Básicamente la estrategia de mantenimiento tiene tres objetivos:

Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organización a los
métodos y objetivos que contiene.
Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento
asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la
planta en su contexto de operación asegurando que estos requerimientos
sean lo mas efectivo y económico posible y ademas sean ejecutados de
forma eficiente.
Contenido:
Como mínimo la estrategia de Mantenimiento debe contener:

La Visión de Mantenimiento
La Misión de Mantenimiento
Los Valores que debemos tener para lograr la Visión y cumplir la Misión.
La Organización que nos llevará al resultado
La Calidad y el perfil del Recurso Humano necesario
Los Factores Críticos de Éxito
Objetivos e Indicadores de Desempeño
La Matriz de Mantenimiento
Los Procesos principales
Visión
“Ser Clase Mundial en Mantenimiento cumpliendo con los más altos estándares
técnicos y administrativos para asegurar la integridad y funcionamiento de los
activos en sus condiciones de diseño obteniendo los niveles de producción y
utilidad acordados a nivel Corporativo”.
Este pudiera ser un ejemplo de una visión de Mantenimiento. La visión es un

sueño al cual deseamos llegar, pero es un sueño realista, alineado con la Visión
Corporativa y dentro de límites alcanzables, pero retadores. Es la situación que
deseamos tener dentro de 5 - 10 años. Cerramos los ojos, nos trasladamos al
futuro y vemos una organización de mantenimiento trabajando con unos valores,
dentro de una empresa que ha logrado su Visión Corporativa y donde nosotros,
como Mantenimiento hicimos una gran contribución. ¿Cómo están nuestros
procesos? ¿El Recurso humano? ¿Los equipos? ¿El mantenimiento preventivo?
¿El Predictivo? ¿Estamos trabajando de la mano con nuestro “socio”? ¿Somos
rentables?
El siguiente cuestionario y su contexto, son una ayuda para establecer su Visión:
7
Han transcurrido cinco años desde la fecha de hoy. Usted y su equipo

asombrosamente han creado la organización de mantenimiento que deseaban
tener. Ahora su tarea consiste en describir la organización creada tal como si la
tuviera ante sus ojos.
Quienes son los responsables de esta organización?
Como produce valor para ellos?
Cuales son las principales tendencias de nuestra industria?
Como competimos en el mercado?
Cual es nuestro aporte al mundo que nos rodea?
Cuales son las repercusiones de nuestra labor?
Como ganamos dinero?
Porque nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar?
Cuales son nuestros valores?
Como se trata a la gente?
Cual es el papel de nuestra organización en la comunidad?
Misión
“Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento

establecida, para asegurar el máximo beneficio a nuestros clientes mediante
prácticas innovadoras, económicas y seguras”.
Este también es un ejemplo de lo que pudiera ser una misión en Mantenimiento.

La misión es lo que tenemos que hacer. La razón de ser de nuestro negocio. Por
lo que nos pagan. Si lo hacemos bien, nos va bien. Aunque las misiones de los
diferentes departamentos de mantenimiento en diferentes empresas es similar,
cada una en particular tiene una misión que cumplir y no necesariamente es igual
en cada empresa, por lo que cada empresa debe tener su Visión y Misión de
Mantenimiento de acuerdo a sus necesidades y futuro corporativo.
Valores
Es lo que apreciamos en nuestra gente. La cultura que deseamos tener. “El fín no
justifica los medios”. Nuestra organización debe distinguirse por sus valores los
cuales son apreciados por nuestros clientes y es lo que hace que ellos trabajen
con nosotros.
Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial:
Integridad:
Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los resultados sin tener
accidentes, lesiones personales o daños a la propiedad o al medio ambiente.
Trabajamos en un ambiente seguro y queremos que nuestro talento humano
siempre regrese a su hogar.
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Calidad:
Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con “0” defectos, teniendo
una actitud orientada hacia el mejoramiento continuo de nuestra gente y nuestros
procesos.
Productividad:
Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados serán usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra Gestión.
Información:
Será veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran. Toda la
información generada por la gestión será manejada en un CMMS.
Planeación y programación:
Todas las tareas de mantenimiento, con excepción de las emergencias, se harán
de una manera planeada y programada de tal manera que obtengamos siempre la
mayor eficiencia en el trabajo.
Trabajo en equipo:
El resultado de nuestras actividades será el producto del trabajo en equipo de los
grupos de administración, mantenimiento, producción e ingeniería
La Organización
La Organización de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misión. Para

que sea efectiva debe ser lo mas plana posible (pocos niveles), por lo que se
requiere de personal entrenado, capacitado y comprometido. Dependiendo del
tamaño de la empresa y la dispersión de los equipos puede ser centralizada o
descentralizada. Una organización del tipo centralizada es más eficiente en la
medida que los tiempos de atención sean razonables, ya que permite un mejor
control en la programación y utilización del personal. También existen
organizaciones mixtas con algunas funciones descentralizadas, como la ejecución
de los trabajos y otras centralizadas, como la planeación y la dirección.
Cada caso debe mirarse con detenimiento y utilizar la alternativa más conveniente.
Una organización típica es la siguiente:
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Gerente de
Mantenimiento
Planeación e Supervisión de Supervisión de

Ingeniería de Ejecución Taller
Mantenimiento
Inspectores Mecánica Mecánica

Instrumentos Instrumentos
Electricidad Electricidad
En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas externos.
Recurso Humano
Sobre este tema hay varias apreciaciones. Lo mas común es tener técnicos
especialistas por disciplinas: Electricistas, mecánicos de equipo rotativo, paileros o
metalistas, instrumentistas, etc.. e ingenieros toderos, es decir supervisores,
planeadores, administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o
ingenieros de activos. La gran mayoría de las empresas usan este perfil para su
departamento de mantenimiento.
Sin embargo, las empresas excelentes están cambiando el enfoque hacia el
trabajo en equipo con técnicos autónomos, autodirigidos con multihabilidades
especialistas en cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta. Este
enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnóstico y ejecución de
algunos trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos
personas para la misma labor. Por ejemplo, para reparar una bomba es necesario
llamar al electricista para que desconecte el motor, al instrumentista para que baje
el manómetro y finalmente llega el mecánico para desmontar la bomba. El proceso
de armado requiere de la intervención de estas mismas tres personas. Lo que se
pretende ahora es que una persona capacitada en las tres disciplinas pueda
desconectar el motor, desmontar el manómetro y proceder a la reparación de la
bomba. Lógicamente, para trabajos de alta complejidad técnica es necesario
asignarla a un especialista, como por ejemplo la reparación de una tarjeta
electrónica de un sistema de control de una turbina.
Personal autónomo significa que tiene el conocimiento suficiente de la estrategia
de Mantenimiento y los procedimientos para ejecutar la tarea, que le permiten
tomar decisiones inmediatas acertadas y enfocadas al éxito del negocio sin
10
necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el

camino a seguir.
Autodirigido, significa que el personaje conoce su programa de trabajo, las
prioridades de la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una mínima
o ninguna Supervisión.
Una empresa de Clase Mundial busca conformar equipos autónomos y
autodirigidos capaces de ejecutar sus trabajos eficiente y eficazmente con el
mínimo soporte externo. El Supervisor ha asumido un rol de coordinador y
facilitador ayudando a la productividad de estos equipos.
Factores Críticos de Éxito

Son las cosas que deben ser logradas con la implementación de la estrategia y
por las cuales se medirá el éxito de mantenimiento.
Típicamente no deben ser más de seis.
Ejemplos:
Aumentar la Confiabilidad
Reducir los Costos
Mejorar el Clima Laboral en Mantenimiento
Disminuir las pérdidas de producción por causas de Mantenimiento
Mantenimiento es un departamento de servicio cuya función depende y
afecta otros departamentos, por lo que en nuestros factores de éxito
debemos tener en cuenta estas interfases. Algunas de las áreas mas
involucradas con mantenimiento son:
Seguridad (Integridad) y medio ambiente
Desarrollo Organizacional
Compras y manejo de materiales
Tesorería, financiero y contabilidad
Contratos
Operaciones / producción
Mercadeo y ventas
Sistemas de información
Ingeniería y grupo técnico
Gerencia / Administración
Objetivos e Indicadores de Desempeño
Los objetivos estratégicos están directamente relacionados con los factores

críticos de éxito. Los objetivos deben estar direccionados a obtener el
cumplimento de dichos factores.
Un objetivo es una acción que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma
específica y medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de
11
curado. Tomar vacaciones con mi familia en una ciudad costera, con una duración
no menor a ocho (8) días.
Para que un objetivo quede bien planteado se requiere que contenga estos tres
elementos:
Que se va a hacer
El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la acción
Como se que quedó bien hecho
Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que se
convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a mejorar la
disponibilidad y a cuanto debe llegar o en qué porcentaje se debe mejorar.
Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido está definiendo los
indicadores de desempeño (Como se que quedó bien hecho). Cada objetivo tiene
su forma de medición y esos son los indicadores de desempeño.
Matriz de Mantenimiento
Hay dos formas de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla.

Mantenimiento Correctivo el cual busca corregir la falla.
Mantenimiento Preventivo:
Hay tres clases:

Mantenimiento preventivo rutinario:
o Es un mantenimiento basado en una frecuencia establecida. Bien
puede ser tiempo (días, horas, semanas, meses, etc..), kilómetros
recorridos, número de eventos, etc...Generalmente es intrusivo. Es
decir se requiere de parar o intervenir el equipo para hacerle el
mantenimiento.
Mantenimiento predictivo:
o Es un mantenimiento basado en inspecciones. Generalmente no es
intrusivo. Puede utilizar simplemente los sentidos del inspector o
basarse en mediciones, como el desgaste, temperatura, fatiga para
lo cual se usan instrumentos o equipos especializados, como
analizadores de vibración, termógrafos, tintas penetrantes,
ultrasonido, etc...
Rondas de operación:
o Es un mantenimiento no intrusivo basado en inspecciones
sensoriales del inspector (Ve, oye, siente temperaturas, vibraciones,
huele y en algunos casos hasta gusta). Normalmente son hechas por
el operador.
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Mantenimiento Correctivo:
Hay dos clases:
Mantenimiento reactivo
o Es el que reacciona ante la falla para su corrección.
Mantenimiento basado en condición
o Es el que reacciona ante un defecto detectado por algún tipo de
mantenimiento preventivo y aún no ha ocurrido la falla.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo Rutinario:

Basado en frecuencia
Mantenimiento Mantenimiento Predictivo:

Preventivo Basado en inspecciones y mediciones
Rondas de Operación:
Hechas por el operador usando sus
sentidos
Mantenimiento
Mantenimiento Reactivo:
Reacciona ante la falla
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento Basado en Condición:
Reacciona ante el defecto antes de que
se produzca la falla.
Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en definir que tipo o tipos de

mantenimiento le vamos a efectuar a cada equipo, según su diseño, características,
operación, criticidad y costo. El resultado es una matriz de mantenimiento que
muestra por clase, y categoría el tipo de mantenimiento a efectuar, la frecuencia, el
recurso a utilizar, repuestos, política de contratación, etc....
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CATEGORÍA Cant Tipo Frecuencia Duración

CLASE Criticidad Procedimiento Disciplina Recomendación general Repuestos
Fabricante Modelo Equip PM Dias Hrs
AGITADOR BALDOR L3403 1 Alto PM397 AGBLR006 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase, Cambio aceite Grasa, aceite
DOSAPRO-MI CH1-1 2 Media INM210 AGDOP001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
VRE3010 1 Media INM211 AGDOP002 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
VRF2010 1 Media INM212 AGDOP003 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
HACH 454300-01 1 Media INM213 AGHAC001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
PADDLE 1 Media INM300 AGHAC005 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
AIRE ACOND SHIMASU SU 1 Media INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
RAC 30E28 3 Baja INM121 AASHI004 MECANICA 120 4 Limpieza
RAC30E26 1 Alto PM125 AASHI005 MECANICA 30 6 Limpieza
INE001 AASHI001 ELECTRICA 30 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
3 Baja INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
CARRIER 1 Media INM121 AACAR004 MECANICA 120 4 Limpieza
ANUNCIADOR PANALARM 94CA 1 Alto INI008 ANPAN006 INSTRUMEN 180 2 Calibración y pruebas
WILSON 1002EP-S5-24 1 Media INI008 ANWIL001 INSTRUMEN 60 1 Prueba
100-16-PM 2 Media INI008 ANWIL002 INSTRUMEN 180 1 Prueba
ANALIZADOR HACH 5500 1 Alto PM025 AZHAC006 INSTRUMEN 180 1 Remplazo agentes, limpieza, cambioAgentes, lámpara
BATERÍAS 12V - 500 AMP 26 Media INE007 BATER001 ELECTRICA 90 1 Limpieza
24V - 300 AMP 15 Media INE007 BATER002 ELECTRICA 90 1 Limpieza
48V - 150 AMP 1 Alto INE008 BATER003 ELECTRICA 90 3 Limpieza
BOMBA GE L28385P03 8 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
CENTRIFUGA IMO 60RIW039A-1 15 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
C160R1W039 6 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
MARCH MFG TEA 5K MD 3 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
SEALEX WI3HD6 1 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
STA-RITE MGM560 2 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
WOODWARD 8580-079 1 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
Procesos principales
Hay dos formas de ver los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista
lineal, y desde el punto de vista sistémico. En esta sección plantearemos el
proceso en su nivel mayor, desde el punto de vista lineal. En el capítulo de Visión
Sistémica del Mantenimiento, veremos con más detalle estos dos conceptos.
El proceso general de mantenimiento es como sigue (Ver capítulo de El proceso
de Mantenimiento):
Ingeniería de Mantenmiento
Reporte estadísitco
Operadores
Técnicos Planeador Planeación y Operaciones Supervisor
Inspección
Solicita Servicio Planea Programa Ejecuta y reporta
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Alguien detecta un defecto o una falla. Ese alguien normalmente es un operador,

un inspector o un técnico de mantenimiento, quien diligencia una solicitud de
servicio y la entrega a Planeación de Mantenimiento. Si el trabajo es una
emergencia, directamente solicita el servicio al Grupo de Ejecución. Si no es una
emergencia, el equipo de Planeación hace un diagnóstico para determinar el
alcance del trabajo. Una vez definido el alcance, identifica los recursos humanos,
repuestos, materiales, herramientas y equipos especiales requeridos, así como los
procedimientos y normas que se deben seguir en su ejecución. Una vez el trabajo
esté planeado, se verifica la disponibilidad de recursos, coordina con Operaciones
la entrega del equipo y se incluye en el programa semanal. El programa y toda la
información necesaria es entregada al Grupo de Ejecución, quien inicia la
preparación del trabajo. En la fecha y hora acordada en el programa el Grupo
ejecuta la orden, entrega el trabajo a operaciones debidamente probado y
diligencia el cierre de la orden de trabajo con la información de ejecución
pertinente. El Grupo de Ingeniería de Mantenimiento realiza un análisis estadístico
de resultados utilizando los Indicadores de desempeño (KPI’s) establecidos en la
estrategia, los compara con los resultados obtenidos, identifica desviaciones y
retroalimenta a los incumbentes con recomendaciones de mejoramiento.
Planeación y programación operativa

Procesos de Mantenimiento
¨Centrado en el proceso¨ es el segundo pilar de la Calidad, por lo que vamos a

dedicar este capítulo a definir los procesos de Mantenimiento. Vamos a hacerlo
desde dos puntos de vista. El tradicional, usando el pensamiento lineal, y el
sistémico, usando el pensamiento sistémico.
Modelo Tradicional:
Primero definamos lo que es un proceso en el lenguaje de Calidad.
15
PROCESOS - MARCO CONCEPTUAL
ENTRADAS PRODUCTO -
SERVICIO
PROVEEDOR PROCESO CLIENTES
(Valor Agregado)
Máquinas
Mano de Obra
Materiales
SATISFACCIÓN
Método DEL CLIENTE
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
Un proceso es la conversión de una entrada en una salida, agregando valor. Es

decir: Hay una entrada, que bien puede ser materias primas, materiales,
documentos, objetos, etc... Que mediante un trabajo o proceso se convierten en
salidas, productos o servicios que son entregados a uno o varios clientes.
Para que quede claro un proceso es indispensable saber cuales son los
requerimientos del cliente con respecto a la salida. Con esa información se
preparan los elementos del proceso que son (Las 5 M’s): Los Métodos o
procedimientos, es decir los pasos que debo seguir para transformar esas
entradas en donde es necesario mencionar los recursos de Mano de obra
necesarios, los Materiales que voy a necesitar (No se incluyen los que vienen en la
entrada, sino los necesarios para la transformación), las Máquinas o equipos
necesarios y el Medio ambiente en donde se va a desarrollar el proceso
(características y perseveración).
Una vez identificadas las 5M’s definimos los requerimientos a nuestro proveedor.
Es decir definimos como queremos las entradas.
Hay procesos en diferentes niveles y normalmente el cliente de un proceso es
proveedor en otro.
16
Proceso Global de Mantenimiento
Modelo Global
Entrada Salida
Equipo Confiable
Falla potencial
Estrategia Cumpliendo
Falla real De su función
Desviación al Mantenimiento A capacidad
diseño de diseño
Fallas mínimas Costo mínimo
Para Mantenimiento, como ya lo habíamos mencionado antes, las entradas son

los equipos con fallas, que pueden ser reales o potenciales, es decir no han
fallado, pero lo van a hacer pronto. También tenemos equipos que aunque están
operando bien pueden necesitar alguna modificación al diseño para mejorar
alguna de sus características, lo que da a lugar a otra entrada para el proceso de
Mantenimiento. Las fallas son tratadas mediante nuestra estrategia de
Mantenimiento (Ver capítulo anterior) y se produce una salida, que son los equipos
trabajando en forma confiable, cumpliendo su función a su capacidad de diseño. El
principal requerimiento de nuestro cliente es que se haga a un costo mínimo y en
forma segura. Nuestro requerimiento al proveedor de las fallas es que sean
mínimas.
Para asegurar la ejecución correcta de nuestra estrategia de Mantenimiento
usamos como herramienta de control la orden de trabajo.
Flujo de la orden de trabajo
La orden de trabajo es la principal herramienta para el control de la gestión de

Mantenimiento, ya que nos permite saber que estamos haciendo y que tan bien lo
hacemos. Para ello, todas las actividades de mantenimiento deben ser registradas
en una orden de trabajo. Si toda la información de la Gestión la tenemos en las
órdenes de trabajo, monitoreando las órdenes podremos monitorear y controlar
nuestra gestión.
17
Proceso Global
Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis
Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
El proceso se inicia con una solicitud de trabajo realizada por la persona que
identificó la falla real o potencial, esa orden va a un subproceso de planeación y
programación, luego es ejecutada, reportada y finalmente analizada por el grupo
de Ingeniería de Mantenimiento, quienes dan retroalimentación a los incumbentes
con recomendaciones de mejoramiento.
Veamos en detalle cada subproceso.
Solicitud de Servicio
SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS
Trabajo SI
Repara
Menor ?
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
SI
Ejec por
Mantto?
NO Fin
NO
Modificación Requie re SI Estudio de No viable O.T.

Al diseño Ingeniería? Ingeniería Contrato Abierta
en CMMS
18
Hay tres fuentes de solicitudes de servicio. La primera viene de la estrategia de

mantenimiento y se origina a través del Sistema Computarizado de Gerencia de
Mantenimiento (CMMS). Esta solicitud ya fue previamente evaluada en el diseño
de la estrategia y va directamente a convertirse en una orden de trabajo.
La segunda se origina por una falla real o potencial en los equipos, la cual es
identificada por un operador o técnico de mantenimiento. Esta solicitud debe ser
aprobada por el responsable del presupuesto del área, quien envía a una persona
para que haga un diagnóstico de la situación. Esta persona va al sitio, hace el
diagnóstico pero, si detecta la causa de la falla y la puede corregir inmediatamente
sin emplear mas de una (1) hora en la corrección, ni utilizar materiales, se
considera como una órden de trabajo menor. El técnico corrige el problema,
reporta al operador y cierra la solicitud de servicio como trabajo menor. Algunas
empresas fijan otros parámetros para considerar la solicitud como trabajo menor,
como por ejemplo que los materiales a emplear no cuesten mas de Col $50.000 y
la duración en horas hombre no sea mayor a dos (2). Cada empresa, de acuerdo a
sus características establece los criterios para definir un trabajo menor.
Si por el contrario, el trabajo es un trabajo mayor, efectúa el diagnóstico y abre la
orden de trabajo.
La tercera se origina por una modificación al diseño. En este caso, la modificación
requiere de un estudio previo del grupo de Ingeniería, a no ser que sea muy
pequeña y esté contemplada dentro de las políticas de la Compañía. De acuerdo
al tamaño de la modificación y a su costo se decide si va a ser realizada por el
grupo de Mantenimiento, en cuyo caso se abre la órden de trabajo, o se entrega al
grupo de proyectos para su ejecución por contrato.
La salida de este proceso es la orden de trabajo bien diligenciada.
19
Requerimientos de la Solicitud de
Responsables: Servicio
•Operaciones
•Técnicos
•Planeación Ingeniería
Entradas Acción del Salida Requerimientos

Responsable
–Fallas de Hace Solicitud de Orden de –Identifica el equipo afectado
equipos Servicio trabajo –Identifica el modo de falla
–Incidentes abierta –Establece el estado del equipo (Operando,
–Inspecciones parado)
–Programas de –Breve descripción de la anomalía detectada
mejoramiento –Diligencia los dema campos de la solicitud,
–Necesidades como fecha, responsable etc...
operacionales
Estrategia de Activa solicitudes Orden de Debe hacerse semanalmente y notificar a
Mantenimiento en el CMMS trabajo Planeación
abierta
Mejora Hace Solicitud de Orden de Igual que una Solicitud de Servicio por
Servicio trabajo correctivo, mas la arobación del Grupo de
abierta Ingeniería.
Los requerimientos de la salida del proceso son los parámetros que nos indican si
la salida está bien. En este caso, los requerimientos de la Solicitud de servicio,
como se muestran en la figura son el identificar claramente el equipo que falla, los
síntomas que presenta, en que estado está el equipo, si continúa operando o si
salió de servicio y el diligenciamiento de los demás requisitos generales
establecidos en el formato, como son fecha, nombre de quien reporta, etc....
Durante la etapa de implementación de cualquiera de estos procesos, se debe
verificar el cumplimiento de estos requerimientos, ya que son información clave
para los siguientes procesos. Si la solicitud se hace mal o no se llena, las pérdidas
de tiempo en la ejecución y en información son bastante altas (ver modelo
sistémico). Ojalá el seguimiento se haga en forma estadística y se realimente a las
personas que están haciendo las solicitudes oportunamente.
20
Planeación
PLANEACION Y PROGRAMACION
PLANEACION
-QUE HACER
O.T.
-COMO HACERLO
Abierta •-Metodo - Procedimiento Existe Si
-RECURSOS NECESARIOS El Pre programa
en CMMS Recurso
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos No Reunion
Semamal de
Operaciones
Se
O.T. Solicita
CMMS
Programa
Peventivo Planeado Semanal
Fecha probable
De llegada
Del recurso
Llagada del
Recurso y fecha
De ot
Una vez abierta la orden va a Planeación en donde, como su nombre lo indica se

planea.
Planear consiste en:

Definir el alcance del trabajo. Ponerle límites. En algunas empresas se abren
ordenes como “Revisar bomba P-XXX”, ¿que es revisar? Para mí es ver si el
equipo aún está en su lugar. Para otros es desarmar el equipo, inspeccionar
todos sus componentes, cambiar o que considere conveniente y volver a
armar......Una orden planeada debe llevar muy bien definido el alcance:
“Desmontar la bomba P-XXX, cambiar el impeller por uno nuevo de las mismas
características, ajustar de acuerdo a medida en el manual y volver a montar.
Probar que quede bombeando 310 GPM a una presión de 70 psi. Verificar la
ausencia de ruidos anormales”.
Definir como hacer el trabajo: Cuales son las normas y procedimientos aplicables
para efectuar el trabajo. Incluye normas de seguridad y protección al medio
ambiente.
Definir cuanto tiempo se debe emplear en la ejecución del trabajo, cuantas
personas deben trabajar, que tiempos y que nivel de conocimiento deben tener
(Competencias) para efectuarlo.
21
Definir que repuestos va a necesitar, su identificación (No de parte) y la cantidad,

así como también los materiales (Soldaduras, resinas, etc..), herramientas y
equipos (Grúas, probadores, torquímetros grandes, etc..) especiales. Las
herramientas de mano y material consumible estándard normalmente no se
planea, ya que se supone son dotación permanente del técnico que va a efectuar
el trabajo.
Muchas empresas no son concientes del

Porque debo planear?
beneficio de la planeación, sobre todo en nuestro
medio latino, que se caracteriza por tener un
ancestro colectivo de solución inmediata de
problemas y somos valorados por la prontitud e
ingenio que usamos para resolverlos.
A continuación mencionamos algunos de los

mayores beneficios de la planeación:
Menor consumo de horas hombre y por ende menores costos, ya que el
técnico tiene oportunamente y a la manno toda la información, conocimientos,
equipo, herramientas y recursos necesarios para efectuar el trabajo sin
interrupciones
Disminución de inventarios. Una buena planeación nos permite saber cuando
vamos a necesitar un repuesto, lo que nos permite hacer compras Justo a
Tiempo.
Menor tiempo de parada de equipos ya que reducimos la duración de la
reparación
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento quien se encuentra
menos presionado por “trabajos de emergencia” que algunas veces le impiden
pasar un mayor tiempo con su familia.
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia) tiempo de ejecución y eficacia, es
decir se hace lo que realmente hay que hacer, evitando las adivinanzas y el
trabajo innecesario.
Ahorro en costos, como consecuencia de lo anterior.
22
30 técnicos pueden hacer el

trabajo de 47 técnicos
35%
75%
Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Estudios realizados por Doc Palmer en los años 60 demostraron que el 75% del
tiempo empleado en una reparación se emplea en preparación y obtención de los
recursos para efectuar el trabajo. Búsqueda de repuestos, obtención de
herramienta, etc...y solo el 35% del tiempo se emplea en la ejecución de trabajo
en sí mismo (Llave en mano).
Estudios actuales realizados por Dupont demuestran que un trabajo planeado
tiene una productividad mayor a un 55% sobre un trabajo no planeado.
30 técnicos pueden hacer el

trabajo de 47 técnicos
Doc Palmer
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
17 personas por el costo de un Planeador
23
Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago

ma 22 ago
mi 23 a go
ju 24 agovi 25 ago
sá 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago
ma 22 ago
mi 23 a goju 24 ago
vi 25 ago
sá 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
1 Comercialización directa 10 día
1 Comercialización directa 10 día
¿Que es Planear?
2 Polic ía 7 d ía
2 Polic ía 7 d ía
3 Director 4 día EA
3 Director 4 día EA
Hospital 3 día
Es definir:
4 EA
4 Hospital 3 día EA
5 D is trito 2 día EA
5 D is trito 2 día EA
6 Ser carg a 1 dí PESA
6 Ser carg a 1 dí PESA
7
8
7
8
Ejé rci to
Ejé rci to
C ol tanq ue s
C ol tanq ue s
3 día
3 día
4 día
4 día
PESA
PESA
PESA
PESA
El Que: Alcance del trabajo o proyecto
El Como: Procedimientos, normas,
9 U ni v ersi da d 5 día EA
9 U ni v ersi da d 5 día EA
10 H os pita l Mil itar 4 día
10 H os pita l Mil itar 4 día
11 C aru lla 5 día EA
procesos.
11 C aru lla 5 día EA
12 O ce nsa 1 dí EA
12 O ce nsa 1 dí EA
13 Preparar cursos SAP 7 d ía
13 Preparar cursos SAP 7 d ía
Los Recursos: Humanos, equipos,

14 Mejoram iento Contí nuo 3 d ía
14 Mejoram iento Contí nuo 3 d ía
15 Cambio 3 día EA
15 Cambio 3 día EA
Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día
herramientas, materiales etc.…

16 EA
16 Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día EA
17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA
17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA
18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA
18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA
19 E-Mail Ing eman
19 E-Mail Ing eman
20 Brochure Ingeman
20 Brochure Ingeman
1 dí
1 dí
2 día
2 día
PESA/EA
PESA/EA
PESA/EA
PESA/EA
La Duración: Tiempo del proyecto o
trabajo.
El Que:
Se refiere al alcance del trabajo. El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que deben ser efectuadas. Si tiene dudas
sobre el diagnóstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado. Solo debe incluir lo necesario (Efectividad), recuerde que cada
actividad representa dinero. Si no es necesaria, está botando el dinero.
El Como:
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:
Planos, procedimientos, normas aplicables, procedimientos de seguridad,
etc…Los cuales deben o incluirse en la orden o referenciarse en la misma para
que quien ejecuta el trabajo tenga a mano dicha información
Cuando la tarea es crítica y compleja, se debe incluir un procedimiento “paso a
paso” para el desarrollo de la misma.
La orden de trabajo planeada debe incluir:
Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duración del
trabajo (MTTR), nivel de competencias de la o las personas que deben intervenir
Lista de repuestos requeridos, con número de parte u otro identificador,
Herramienta y equipo especial debidamente identificados (Gruas, camabajas,
etc..) y cualquier otra herramienta o recurso necesario
24
PLANEACION Y PROGRAMACION
Responsable:
Planeador
Operaciones (Programación)
Entradas Acción del Responsable Salida Requerimientos
Orden de trabajo Planear y programar la Orden de trabajo en –Acordado con Producción

en estado orden de trabajo estado “Programada” –Repuestos disponibles
“Aprobada” –Alcance definido
–Procedimientos claros
–Personal calificado
disponible
–Equipos y herramientas
especiales disponibles
–Fecha de ejecución
definida y acordada con
producción
–Duración estimada
–Orden impresa con toda la
información
Los requerimientos de una orden de trabajo programada son:

Que haya sido acordada con Producción la fecha de ejecución.
Que estén todos los Repuestos disponibles
El Alcance debe estar claramente definido y en lenguaje claro para la persona
que va a ejecutar el trabajo
Procedimientos claros y disponibles en el momento de ejecutar el trabajo
Personal calificado (Cumpla con las competencias requeridas para efectuar el
trabajo) disponible
Equipos y herramientas especiales disponibles
Fecha de ejecución definida y acordada con producción
Duración estimada
Orden impresa con toda la información
Programación:
Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el

mismo planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso
afirmativo incluye la orden en un pre – programa para ser presentado en la reunión
semanal de programación, la cual se efectúa con el grupo de operaciones. En esta
reunión se tratan todos los aspectos relacionados con la fecha en que durante la
semana siguiente, se efectuarán los trabajos a programar. Cambios de prioridades
25
y mejores oportunidades tanto para producción como para mantenimiento para

optimizar sus recursos.
También en esta reunión se mostrarán los resultados de la semana anterior y se
acordarán acciones de mejoramiento.
Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios:
- Criticidad del equipo
- Necesidades de la operación
- Existencia de recursos adecuados
- Carga de trabajo
- Optimización de recursos y equipos
Criticidad del equipo
La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad

se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del
equipo en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la
criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a
continuación:
Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la producción o la seguridad de las
personas, equipos o medio ambiente
Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un
equipo de respaldo.
Baja: Equipos de propósito general.
Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es
dinámica y debe ser revisada periódicamente. Un equipo crítico hoy, puede no
serlo mañana, o lo contrario. Una turbina de Generación, que normalmente es
usada como respaldo en una operación normal, se volvió crítica debido a cambios
en la legislación nacional y debe sostener la carga energética del negocio mientras
dure esa condición.
26
Prioridad
Matríz de Atención
Prioridad
C P 1 2 3
Criticidad
Alta
Media
Baja
La prioridad se refiere al tiempo de atención. Arriba ilustramos la Matriz de

Atención que se refiere a la forma como debemos programar un trabajo, es decir
asignarle prioridad de acuerdo a la criticidad.
Las prioridades las podemos clasificar así:
Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de
emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y salir a atender la
emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de críticidad ALTA.
Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en
curso. Es un trabajo que permite ser planeado y programado, pero rompe la
programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante.
Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA.
Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del
programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el 90%
de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.
El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad
baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en
prioridad máxima y solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o
emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de
mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre.
Necesidades de la operación
Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las

necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas por la
matriz. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los
27
equipos o indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad. La

reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse las
necesidades.
Existencia de Recursos Adecuados
Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios

para ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatizar la orden a
programación.
Carga de Trabajo
Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente los

requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga de Trabajo”.
La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de
mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.
Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21
a 28 días) como carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente
celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio con prioridad 3 y da el
suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los recursos
humanos de mantenimiento.
Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las
órdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las
fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay organizaciones
que no abren ordenes porque no tienen personal con que atenderlas, dicen que
cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el sistema con órdenes y
“saturarlo”. Pero cuando van a tener gente si no abren órdenes y nadie puede
cuantificar el recurso para el trabajo requerido? Normalmente son defectos
menores, que con el tiempo se van agravando y en poco tiempo se convierten en
emergencias. Es muy importante que el estado de la planta se refleje en el
sistema de órdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil defectos, debe haber veinte
mil ordenes. Solo así sabremos que debemos hacer. Planear y anticiparnos a las
emergencias por venir. De lo contrario estamos haciendo lo del avestruz.
Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos ve.
28
Beneficios
• Permite distribuir el Carga de Trabajo
trabajo
50
uniformemente
40
Permite responder
30
Días
oportunamente al
20
cliente 10
• Identifica la cantidad 0
de personal necesario 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
Mec Elec Instr
La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que

debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en
consecuencia.
Ejecución
EJECUCIÓN
Responsable:
Grupo de Ejecución de Mantenimiento
Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
El proceso de ejecución consta de dos fases:

Preparación
Ejecución en sí misma.
El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de
trabajos al grupo de ejecución. El responsable de la ejecución inicia la preparación
de los trabajos como se indica abajo. Los requerimientos desde el punto de vista
29
de la orden de trabajo es que una vez finalizado el trabajo cierre la orden con la
información del trabajo realizado, lo mas concreto y veraz posible.
Esta información es la que nos va a permitir mejorar pues es el cierre entre lo
planeado y lo que realmente se ejecutó, así como los resultados de la intervención
desde el punto de vista del ciclo del vida del activo, costos y operación.
Como mínimo la orden debe llevar la siguiente información de cierre:
Fecha de ejecución. Inicio y completamiento
Horas hombre reales empleadas
Códigos de:
o Causa inmediata de la falla
o Parte que falló
o Acciones realizadas
También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se
exponga resumidamente: Como encontró el equipo (medidas, tolerancias,
desgastes, huellas, etc..), que le hizo y como quedó (medidas, tolerancias, etc..)
La órden debe ser cerrada lo mas cerca posible en tiempo de la conclusion del
trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de
trabajo se haya cerrado.
Preparación del trabajo:

Es una planeación detallada hecha por el encargado de la ejecución del trabajo,
donde se verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la
órden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como las
herramientas de mano, EPP (Equipo de protección personal), materiales
consumibles, como teflón, cinta, etc….
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar
físicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos
un día antes de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de
las personas mas calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e
involucrarlos en las actividades de preparación.
30
Análisis
ANÁLISIS
I.C.D
Reporte Indicadores
De gestión
Comparación e
Identifica
Identificación de
Reporte Reporte Caso Si Causa basica
Desviaciones
Estadistico Desviaciones Puntual? Toma acción
Analisis
Correctiva
De tendencias
No
Analisis de
Posibles causas Retroalimenta
Básicas
Toma acciones
Correctivas
En procesos
Pertinentes
Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadísticamente para

producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la
estrategia y con qué resultados. ¿Tenemos las fallas bajo control? ¿Que tantas
emergencias tenemos? ¿Cuántas íbamos a tener de acuerdo a nuestra
estrategia? ¿Se está cumpliendo? ¿Que tan desviados estamos?
Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo ¿cuántas emergencias
se presentaron? ¿por qué? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA
(Análisis de la causa raíz de la falla). Solo identificando las causas raíces de las
fallas, las vamos a prevenir. La corrección de estas causas son las
recomendaciones que deben salir del grupo de análisis para ser implementadas en
donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, así hasta que logremos obtener
la confiabilidad y los resultados de la Gestión de Mantenimiento esperados.
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento
Rol:
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando

demoras potenciales a traves de la planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos.
31
Reporta al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unión entre

producción y mantenimiento.
Es responsable de planear, programar y coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
Con el soporte del Superintendente es responsable también por mantener todos
los registros y archivos esenciales para los análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales
Persona contacto entre Producción y Mantenimiento

Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo
“El primer día de un Planeador es mañana”
Para el corto plazo debe:
Revisar todas las solicitudes de trabajo

Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado
anteriormente, etc..
Analizar y definir el alcance del trabajo.
Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales,
equipos y herramientas
Determina los recursos externos necesario
Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
Programar y coordinar los trabajos
Coordinar prioridades y necesidades con producción
Determinar disponibilidad de los recursos
Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
Preparar un pre-programa para la semana
Moderar la reunión semanal de planeación
Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Mantener actualizado subestatus de órdenes de trabajo
Estimar fechas de programación para cada órden
Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento
32
Otras Tareas:
Planear y programar ventanas de mantenimiento

Elaborar diagramas de Gantt
Establecer redes de trabajo
Implementar una biblioteca con documentación de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos
Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas,
hacer recomendaciones de mejoramiento
Responsabilidades Admnistrativas:
Custodia y administración del CMMS

Recolección y suminisro de información para nómina y distribución de costos
Mantener los registros escenciales para la elaboración de reportes
Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis
Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en el
análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento contínuo
Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
Lo que no debe hacer un planeador:
Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes

Supervisar trabajos
Asignar personas a los trabajos
Preparar los trabajos
Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
33
Distribución de un día típico de un

Planeador
1 Revisión órdenes de trabajo 5%
2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 20%
7 Ajustes diarios al programa semanal 5%
8 Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo 5%
9 Otros 10%
Total 100%
Control del proceso. Manejo de la información

Las Organizaciones generan un importante recurso en términos de información,
pero generalmente esta abundancia de datos estadísticos no son útiles para la
toma de decisiones acertadas y no son aprovechados de manera efectiva para la
solución de problemas.
Esta situación genera datos capturados pero no efectivamente usados, exceso de
costos en los trabajos de mantenimiento y parada de equipos.
Para identificar las fallas y optimizar la gestión de mantenimiento es necesario de

la utilización adecuada de la información a través de modelos que permitan
interpretar los datos, generar información y obtener ganancias con la adecuada
operación y mantenimiento de los equipos, evitando ciclos irregulares en
producción.
La información en mantenimiento es indispensable para la buena gestión de la

empresa, y aún más importante para obtener buenos resultados de la operación
del negocio.
34
En mantenimiento a nivel mundial se observa una abundancia de datos

estadísticos capturados, pero no efectivamente usados. Ausencia de un proceso
formal de análisis de fallas, los costos del mantenimiento son más altos de lo que
podrían ser y la capacidad de producción se ve limitada por problemas en los
equipos.
En la actual era de la informática, el mejoramiento continuo, la integridad

operacional, la confiabilidad, etc. existe una gran dificultad para colocar la
información de fallas generada por mantenimiento de una forma sencilla y fácil de
analizar. Las causas de las fallas son confundidas con el modo de falla, las causas
básicas no son reportadas y no se sabe cual ha sido la solución al problema.
Las técnicas de mejoramiento como el análisis estadístico, benchmarking, etc.

pueden ser aplicadas a mantenimiento con resultados exitosos si tenemos los
datos organizados en forma adecuada.
Un grupo de compañías exitosas del sector petrolero se unieron y desarrollaron un

sistema de información común que les permitió solucionar el problema de
comunicación y estandarización de datos de fallas y establecer un modelo de
benchmark de fallas por clase de equipos. De este trabajo nació el ISO 14224,
estándar internacional que normaliza y recomienda un método práctico y sencillo
para estructurar una base de datos que incluye las fallas de los equipos en forma
organizada las cuales podemos utilizar en las siguientes aplicaciones:
• Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.

• Análisis de riesgos (Integridad y costos)
• Planeación, programación, inspecciones y pruebas de mantenimiento.
• Estudios de costo beneficio
• Selección de alternativas de diseño
• Estudios de FMEA.
• Estudios de Benchmarking
Conocernos a nosotros mismos y además conocer las mejores prácticas de las

mejores empresas mediante el uso de un mismo lenguaje y compartiendo
información nos puede permitir hacer mejoras sustanciales en:
• Planeación estratégica (desarrollo de planes a corto y largo plazo)

• Pronósticos Tendencias y predicciones en áreas de confiabilidad y costos de
mantenimiento.
• Nuevas ideas. Aprendiendo de otras organizaciones.
• Comparaciones equipos / procesos
• Fijación de objetivos.
35
Recopilar y analizar la información es una de las actividades mas complicadas del

proceso en un comienzo, ya que la información en mantenimiento es muy
abundante y todos le damos formas diferentes. El mantenimiento preventivo para
algunos solo incluye la rutina en sí, para otros el mantenimiento preventivo incluye
reparaciones preventivas, confiabilidad para algunas organizaciones es el valor en
porcentaje del tiempo de parada del equipo por eventos correctivos sobre el
tiempo total de operación de la máquina en determinado período, mientras que
otros dicen que es igual a la probabilidad de falla en un período determinado, en
fin son muchos los criterios y formas que tenemos de hacer mantenimiento.
Todos defendemos nuestro lenguaje de mantenimiento puesto que seguramente

es el más apropiado para nuestro negocio, o hemos aprendido a convivir con él.
Sin embargo la unificación de este lenguaje es fundamental y seguramente
tendremos que adoptar algunos términos diferentes a los nuestros, pero que a la
postre nos traerán gran beneficio.
La ISO hizo un trabajo para normalizar este lenguaje, el cual es uno de los pocos
estándares internacionales de mantenimiento que existen hasta el momento y el
cual satisface en gran medida esta necesidad de estandarización. Adoptarlo es
una medida libre que podemos tomar con el beneficio que hasta ahora es
Universal y nos permitiría traspasar nuestra frontera sin mayor dificultad.
Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad
Aunque en casi todas las plantas ha habido una mejora en la confiabilidad de sus
equipos, existen aún pérdidas de producción y bajas confiabilidades con un alto
impacto en los costos. Aunque casi ninguno de los eventos es catastrófico, una
mejora en el entendimiento de las causas de las fallas es una prioridad para
implementar acciones de mantenimiento correctivo. Esto resultará en un
mejoramiento sustancial de la confiabilidad que a su vez se traducirá en
mejoramiento de la utilidad y seguridad de las plantas.
36
Análisis de
Diseño / Operación y Fallas y eventos de
Confiabilidad &
Fabricación Mantenimiento mantenimiento
Mantenibilidad
PHVA
Concepto de Ajustes y
mejoramiento Modificaciones
Datos
Figure 1:Modelo de retroalimentación
Los beneficios del análisis de datos de confiabilidad tienen un campo amplísimo de

aplicación, como la oportunidad de optimizar el tiempo entre reparaciones de
equipos, inspecciones, el contenido de los procedimientos de mantenimiento, así
como también el costo del ciclo de vida de los equipos y programas de
actualización de equipos en todo el mundo.
Otros beneficios de la toma, recolección y análisis de datos de confiabilidad y

mantenibilidad incluye la toma de mejores decisiones, reducción de fallas
catastróficas, reducción del impacto ambiental, más benchmark´s y tendencias de
desempeños efectivos, aumento de la disponibilidad de las unidades de proceso.
El mejoramiento de la confiabilidad de los equipos depende de las experiencias de

uso en la vida real. La recolección, análisis y retroalimentación de datos para los
diseñadores y fabricantes de equipos son de vital importancia. También cuando se
compra un nuevo equipo los datos de confiabilidad y mantenibilidad son un
parámetro que debe ser tenido en cuenta.
Con el fin de unir datos de varios equipos, plantas, o industrias, se requiere de un

acuerdo sobre que datos son útiles para tomar e intercambiar y que deben estar
contenidos en algún tipo de formato compartido.
Resultados Obtenidos:
Hoy existen manuales de datos, de diferentes fabricantes , marcas y empresas,

del cual este año se publicara una cuarta edición donde se recogen la rata de
37
fallas, modos de falla, distribución y tiempos de reparación, etc.. en fin todos los
datos necesarios para hacer análisis de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad de equipos, análisis de riesgos, estudios de costo beneficio,
planeación de mantenimientos y selección de alternativas de diseño, entre otros.
El manual de 1997 recoge datos de 7,629 equipos, representa un período de
observación de 22 años y se han registrado un total de 11,154 fallas. Los datos
son presentados en aproximadamente 250 hojas con diferentes propósitos,
aplicaciones tamaños etc….
Dos compañias socias han reportado ahorros de mas de US$70 millones por
comparación de alternativas de diseño con los diseños originales. Un ahorro
similar tambíén fue reportado por otras compañías. Los datos de confiabilidad no
fueron la única base sobre las que se tomaron las decisiones, pero si
suministraron un mejor entendimiento para seleccionar un buen diseño.
Definiciones:
Causa de falla: Las circunstancias durante el diseño, fabricación o uso que se ha

convertido en una falla.
NOTA: La identificación de las causas de una falla normalmente requiere de una investigación más profunda
para cubrir errores humanos, factores organizacionales así como la causa técnica.
Clase de equipo: Son equipos de una misma característica y función. Ejemplo :

bombas.
Confiabilidad: La habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida

bajo unas condiciones dadas en un intervalo dado.
Criticalidad:.Gravedad de la reparación en términos de tiempo y criticidad del

equipo.
Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema o proceso dentro de un

ambiente específico.
Dato: Documento, testimonio. Antecedente necesario para llegar al conocimiento

exacto de una cosa.
Datos Contables: Datos tomados para fines contables. Aplican para un fin
específico. Requieren de soporte y se rigen bajo unas normas específicas.
Datos estadísticos: Datos tomados para fines estadísticos. Sirven como

indicadores o guías.
Defecto: El estado de un ítem caracterizado por presentar síntomas de falla

mientras desempeña una función requerida.
38
Descripción de la falla: La causa aparente observada de una falla. Normalmente

reportada en el sistema de administración de mantenimiento.
Disponibilidad: La habilidad de un item de permanecer desempeñando una función

requerida bajo unas condiciones dadas a un instante de tiempo o sobre un
intervalo dado asumiendo que le son suministrados todos los recursos externos.
Eficacia: Hacer lo que hay que hacer
Eficiencia: Hacer un trabajo de acuerdo a un procedimiento en el tiempo planeado.
Equipo unitario redundante: Al nivel de equipo unitario, la existencia de mas de

uno principal para desempeñar la misma función. Ejemplo 3 x 50%
Equipo unitario: Un equipo específico dentro de una clase de equipos como se

define dentro de los límites (Boundary) principales. Por ejemplo Una bomba.
Estandarizar: Normalizar.
Falla crítica: falla de un equipo unitario que causa una inmediata cesación de su
habilidad para desempeñar la función requerida.
Falla no crítica: Una falla de un equipo unitario que no causa una cesación
inmediata de la habilidad de desempeñar su función requerida.
Falla: La terminación de la habilidad de un ítem para desempeñar una función

requerida.
Función requerida: Una función o una combinación de funciones de un ítem el cual

es considerado necesario suministrar a un servicio dado.
Horas hombre de mantenimiento: La duración acumulada de los tiempos

individuales de mantenimiento expresado en horas, usado por todo el personal de
mantenimiento para una acción de un tipo de mantenimiento, o sobre un intervalo
dado.
Información: Conocimiento. Educación, instrucción.
Ítem mantenible: Un ítem que constituye una parte o un conjunto de partes que
son normalmente el nivel mas bajo durante el mantenimiento.
Ítem: Cualquier parte, componente, accesorio, subsistema, unidad funcional,

equipo o sistema que puede ser considerado individualmente.
39
Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento llevado a cabo después de

reconocer una falla e intenta colocar el ítem en un estado dentro del cual pueda
desempeñar su función requerida.
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento llevado a cabo a determinados

intervalos o de acuerdo con algún criterio prescrito e intenta reducir la probabilidad
de falla o degradación del funcionamiento de un ítem.
Mantenimiento: La combinación de todas las acciones administrativas y técnicas,

incluyendo acciones de Supervisión, dirigidas a conservar un ítem o a restaurarlo
al estado en que pueda desempeñar su función requerida.
Mecanismo de falla: El físico, químico u otro proceso que se ha convertido en una

falla.
Modo de falla: La manera observada de falla.
Operación: El estado cuando un ítem está desempeñando su función requerida.
Período de sobrevivencia: El intervalo de tiempo dentro del cual inicia y termina la

toma de datos.
Planear: Identificar de manera precisa el trabajo. Implica definir el Que, Como,

Cuanto, Duración.
Productividad: Eficiencia por eficacia
Programar: Fijar la fecha de ejecución de un plan
Redundancia: En un ítem la existencia de mas de uno principal para desempeñar

una función requerida.
Subunidad: Un conjunto de ítem que suministra una función específica que es

requerida por el equipo unitario dentro del límite principal para lograr el
desempeño deseado.
Tiempo activo de mantenimiento: Es el intervalo de tiempo que dura la acción de

mantenimiento mientras ésta es efectuada en un ítem, ambos automático o
manual, excluyendo las demoras logísticas.
Tiempo de operación: El intervalo de tiempo en el cual un ítem está en estado de

operación.
Tiempo de parada: Es el intervalo de tiempo durante el cual un item se encuentra

en el estado de parada.
40
Norma ISO 14224
El principal objetivo de este estándar internacional es hacer posible el intercambio

de datos de confiabilidad y mantenibilidad en un formato común, dentro de una
compañía, entre compañías, dentro de un sector industrial o en el dominio público.
Esta es la norma adoptada por la industria petrolera y de gas natural. Consta de

dos secciones, una normativa y otra de carácter informativo.
La normativa contiene:
Introducción
Alcance
Definiciones y abreviaciones
Aplicación
Beneficios de toma e intercambiabilidad de datos RM
Calidad de los datos. Definiciones, guías, toma de datos.
Cuerpo y jerarquía de los equipos
Datos de fallas y mantenimiento de los equipos
Notas de fallas y mantenimiento
La parte informativa contiene:
Atributos de las clases de los equipos

Guías para interpretar y calcular parámetros de confiabilidad y
mantenibilidad.
Requerimientos típicos de datos
Indicadores claves de desempeño y benchmarking
Clasificación y definición de fallas de seguridad críticas.
El estándar fue desarrollado por iniciativa de un grupo de compañías petroleras

que identificaron en los años 80 la necesidad de comparar su información para
mejorar su confiabilidad. Fue así como decidieron hacerse socias en este proyecto
y desarrollaron una gran base de datos que tiene algo más de 18 años de historia
y que fueron evolucionando hasta lo que se convirtió en un estándar el cual fue
publicado en 1998.
Se está iniciando una revisión y expansión del estándar la cual ya fue emitida
para revisión en abril del 2005.
Captura de datos. Fuentes de información.
Todos los eventos sucedidos en el departamento de mantenimiento deben ser

capturados en alguna forma. Todos, se refiere al 100% de los datos generados.
41
Se pueden usar desde un simple archivo manual hasta sistemas computarizados

sofisticados, dependiendo de la cantidad y complejidad de los activos a mantener.
Definición de la calidad de los datos
La confianza en los datos recogidos de mantenimiento, y por lo tanto cualquier

análisis, es fuertemente dependiente de la calidad de los datos recogidos. Los
datos de alta calidad se caracterizan por:
− Lo completo en lo referente a especificaciones;
− Conformidad con definiciones de la confiabilidad parámetros, tipos de datos y
formatos;
− Oportuna entrada, transferencia, dirección y almacenamiento de datos
(manualmente o electrónico);
− Suficiente población y adecuado período de la vigilancia de confianza
estadística;
− Importancia a la necesidad de los usuarios de los datos.
Planeación de actividades
Las siguientes son las actividades más importantes antes del comienzo del
proceso de la colección de datos:
− Defina el objetivo para recoger todos los datos y los relevantes para el uso
previsto. Ejemplos de los análisis donde tales datos pueden ser utilizados
están: Análisis Cuantitativo del Riesgo (QRA); Confiabilidad, Disponibilidad y
Análisis de Mantenibilidad (RAM); Mantenimiento Centrado en Confiabilidad-
(RCM); Costo de Ciclo de vida (LCC).
− Investigue las fuentes de los datos y asegúrese de que las fuentes de datos
relevantes de calidad suficiente estén disponibles. Dichas fuentes cubren
información técnica y de inventario del equipo, datos de eventos de
mantenimiento e impactos asociados de la planta.
− Defina la información de la taxonomía para ser incluido en la base de datos
para cada unidad del equipo.
− Identifique la fecha de instalación, cantidad y periodo(s) de funcionamiento
de los equipos.
− Defina la clase y los límites para cada equipo, indicando qué datos de RM
deben ser recogidos.
− Aplique una definición uniforme de la falla y de el método de clasificar fallas.
− Defina los chequeos específicos de los datos a aplicar, verifique con el
procedimiento de verificación de calidad de los datos.
42
− Como mínimo se debe verificar:

o Que el origen de los datos esté documentado y sea detectable;
o Que los datos de equipo similar en condiciones, tipo, tecnología y de
funcionamiento sean consistentes;
o Que el equipo es relevante para el propósito (e.g. modelos no
anticuados);
o Conformidad con las definiciones y la interpretación de normas (e.g.
definición de la falla);
o Que las fallas registradas están dentro del límite del equipo y período
definidos de vigilancia;
o Consistencia entre la información (e.g. consistencia entre los modos de
fallo y el impacto de la falla);
o Que los datos están colocados en el formato correcto;
o Que haya suficiente cantidad de datos recogidos para dar la confianza
estadística aceptable (e.g. no tomados en períodos muy cortos)
− Consultar con el personal de Operación y mantenimiento para validar los
datos.
− Defina un nivel de prioridad para el completamiento de datos por un método
conveniente: Un método de dar importancia de los diversos datos que se
recogen es usando tres clases de la importancia de acuerdo con la siguiente
recomendación:
o Datos obligatorios (cobertura = 100 %),
o Datos altamente deseables (> de la cobertura; 75 %),
o Datos deseables (> de la cobertura; 50 %).
− Defina el nivel de detalle de los datos divulgados y recogidos y líguelo de
cerca a la importancia del equipo por producción y seguridad. Base la
priorización en seguridad, regularidad y otras evaluaciones de criticalidad
− Prepare un plan para el proceso de la toma de datos, e.g. horario,
milestones, secuencia de toma de datos para las instalaciones y unidades de
equipo, períodos de vigilancia que se cubrirán, etc.;
− Planee cómo los datos serán montados y divulgados e idee un método de
transferir por cualquier método conveniente, los datos de la fuente de datos a
usar al banco de datos de confiabilidad
− Entrene, motive y organice la toma de datos personalmente, e.g. fuentes de
interpretación, conocimientos técnicos del equipo, herramientas del software,
involucre personal de operaciones y expertos en el uso entendimiento
43
/experiencia del análisis de los datos de RM, etc. Asegúrese de que ellos
tienen comprensión profunda del equipo, sus condiciones de funcionamiento,
el estándar internacional (ISO 14224), y los requisitos dados para la calidad
de los datos;
− Haga un plan para garantizar la calidad del proceso de toma de datos y sus
entregables. Como mínimo incluya los procedimientos para el control de
calidad de datos, la grabación y la corrección de desviaciones. La verificación
de la calidad de los datos deberá estar documentada y puede variar
dependiendo de si es la toma de datos para una sola planta o cubre varias
compañías o instalaciones de la industria. Al combinar bases de datos
individuales es imperativo que cada archivo de datos tenga una única
identificación.
− Es recomendable planear y probar los costos y beneficios de la toma de
datos haciendo un ejercicio experimental de funcionando antes de comenzar
el proceso principal de colección de datos. Revise el plan en caso de
necesidad.
− Repase las actividades del plan después de un período de estar usando el
sistema
Verificación de la calidad
Durante y después del ejercicio de la colección de datos, analice los datos para
verificar la consistencia, distribuciones razonables, códigos apropiados e
interpretaciones correctas dentro del acuerdo en la actividades planeadas El
proceso de esta verificación de calidad será documentado y puede variar
dependiendo de si la colección de datos está para una sola planta o cubre varias
compañías o instalaciones industriales. Al combinar bases de datos individuales es
imprescindible que cada archivo de datos tenga una identificación única.
Determine la calidad de los datos recogidos tan temprano como sea factible de
acuerdo con los indicadores de medición planeados. Un procedimiento
conveniente es una evaluación de los proveedores de datos, con medidas de
calidad que enfoquen los comportamientos de dichos proveedores. El objetivo
principal de esta evaluación temprana es buscar cualquier problema que pueda
requerir cambios en el proceso inmediatos para evitar que se recojan datos
inaceptables.
Personal diferente a los proveedores de datos verificarán la calidad de cada

registro individual de datos y el patrón total de la confiabilidad reflejado por la
suma de los diferentes eventos individuales de acuerdo con las medidas
planeadas
44
Limitaciones y problemas
Algunos de los problemas y limitaciones para obtener datos de calidad se resumen

en la siguiente tabla:
Evento Desafíos
Fuente La fuente de datos podría carecer los
datos requeridos, y la información de la
fuente podían estar separados en varios
diversos sistemas (computadoras,
archivos, libros, dibujos). Es
recomendable evaluar cuidadosamente
este aspecto en las actividades
planeadas con el fin de determinar la
calidad en los métodos de toma y costo
de los datos.
Interpretación Los datos se recogen comúnmente de la
fuente en un formato estandardizado
(base de datos). En este proceso los
datos fuente pueden ser interpretados
en forma diferente por varios individuos.
Las definiciones apropiadas, el
entrenamiento, y las revisiones de la
calidad pueden reducir este problema.
Formato de Para limitar el tamaño de la base de
datos datos y hacer más fácil analizar los
datos, es preferible información cifrada
contra formato de texto libre; sin
embargo, debe tenerse sumo cuidado
para asegurarse de que los códigos se
seleccionan apropiadamente para la
información requerida y aunque los
códigos reducen el tamaño de la base
de datos alguna información se pierde.
Por lo tanto texto libre debe ser incluido
además de códigos para describir las
situaciones inesperadas o confusas.
Método de La mayoría de los datos necesarios se
toma de datos almacenan hoy en sistemas
computarizados de información (e.g.
CMMS). Usando algoritmos y softwares
de conversión es posible transferir datos
entre diferentes bases de datos de la
45
computadora en manera semi-

automatizada, de tal modo que ahorra
costos.
Competencias La colección de datos de la manera
y motivación manual ' normal ' puede convertirse en
un ejercicio repetidor y aburrido. Por lo
tanto debe tenerse cuidado para
emplear a gente con los suficientes
conocimientos técnicos para hacer los
trabajos, evitando usar personal con
baja competencia / experiencia ya que
la calidad de los datos puede sufrir, y
buscar medidas para estimular el
personal de toma de datos de RM, como
entrenamiento, haciendo visitas de
planta, y participándolos en los análisis
de datos y uso de resultados.
Tabla 1 -- Problemas y limitaciones y almacenamiento
Proceso de toma de datos
Fuentes de datos
El Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS) constituye la

fuente principal de almacenamiento y manejo de los datos de Mantenimiento. La
calidad de los datos que pueden ser recuperados de esta fuente, es dependiente
de la manera en que los datos que mantenimiento se reportan la primera vez. Los
reportes de datos de mantenimiento según el estándar internacional deberán ser
emitidos por el CMMS, de tal modo que proporcione una más sana y constante
base de datos para transferir a bases de datos del equipo.
La otra fuente de información podría ser tomada de varios diversos sistemas
separados (computadoras, archivos, libros, dibujos).
Métodos de colección de datos
El proceso típico de la colección de datos consiste de recoger datos de diversas

fuentes en una base de datos donde el tipo y el formato de datos se predefinen. El
método más común es como sigue:
− Identifique todas las fuentes de datos disponibles y extraiga los datos
"crudos" relevantes en un medio de almacenaje. Si la información está
contenida en a la base de datos automatizada, utiliza cualquier método
conveniente para extraer la información relevante; e.g. Extracción de
46
información de metas por métodos de software específicos o la impresión del

informes con la información deseada.
− Interprete esta información y tradúzcala en el tipo y el formato deseado para
la base de datos de las metas.
− Transfiera los datos de la fuente(s) al banco de datos de confiabilidad usando
cualquier método conveniente.
− Los métodos de la colección de datos son absolutamente decisivos para los
beneficios de costo de recoger datos y por lo tanto debe ser planeado
cuidadosamente y probado antes de que se comience el proceso principal de
la toma de datos.
Organización y entrenamiento
El proceso de recolección de información se puede hacer usando recursos propios

dentro de la compañía o como tarea hecha por otras compañías / personal
especializado. Como son datos de naturaleza 'histórica', tomará evidentemente un
cierto tiempo antes de tener suficientes datos acumulados para sacar
conclusiones válidas de acuerdo solamente con la estadística. Los beneficios de
costos de recoger datos pueden por lo tanto tomar un cierto tiempo. Sin embargo,
es útil su captura con el fin de seguir el funcionamiento anual del equipo (como
informe anual de la confiabilidad).
La colección de datos puede necesitar habilidades de varios categorías:

Confiabilidad / estadística, mantenimiento, operación y toma de datos. Las
personas claves dentro de la organización de manejo de información deben estar
familiarizadas con el detalle, el concepto y el software específico, y a un grado
razonable en aspectos de datos a ser recogidos del mantenimiento del equipo el
técnico y el operador. Para obtener datos de la calidad es necesario
entrenamiento apropiado de las personas claves. El personal que comprueba la
calidad de los datos será diferente de ésos que proveen los datos.
Antes de que el comienzo de el proceso principal de colección de datos es útil

hacer un ejercicio experimental para comprobar a la población disponible, la
calidad de la fuente de información y la viabilidad de los métodos de colección de
datos. Esto sirve como entrada para ver que se puede alcanzar dentro del
presupuesto y un tiempo dado.
Debe establecerse un sistema para ocuparse de las desviaciones en el proceso de

la colección de datos tal como definiciones ambiguas, falta de reglas,
interpretación, códigos inadecuados, etc., los problemas deberán ser solucionados
tan pronto como sea posible. Puede ser una tarea desgastante corregir datos
corruptos después de que se hayan recogido muchos datos.
47
Un ejercicio de plan piloto también tendrá un papel proactivo resumiendo y

evaluando todas las lecciones de calidad aprendidas durante la planeación y
ejecución del proceso de manejo de información. Las recomendaciones entonces
serán retroalimentadas al personal relevante para la mejora de definiciones,
sistemas del mantenimiento (e.g. CMMS-systems), proceso y personal
incumbente.
Reglas de oro.
− Capture el 100 % de los eventos ocurridos en mantenimiento
− Tome la información lo más cerca posible de la fuente
− No cree procesos paralelos. Haga que la información sea parte del Proceso.
− Evite que varias personas re-escriban la misma información (Desperdicio)
− Verifique la información escrita VS la vida real
− Verifique la calidad de la información
− Desarrolle un proceso que le permita mantener la información al día (On
Line)
− Use códigos para hacer análisis estadísticos y reducir la base de datos
Herramientas de captura de información, Utilización de software.
Según una encuesta aplicada y publicada en Internet por Reliabilityweb.com, con

600 participantes de todo el mundo, el 57% de las implementaciones de CMMS´s
no fueron exitosas en su aplicación. Es decir no alcanzaron a obtener el
porcentaje de retorno a la inversión proyectada. Solo el 20% de los encuestados
respondieron que hacían seguimiento en el CMMS al 100% del trabajo de
mantenimiento. El 50% reporta seguimiento a los repuestos en el CMMS, es decir
que solo la mitad de los usuarios de CMMS en el mundo ligan y usan el módulo de
materiales al de mantenimiento.
¿Cual es el motivo de estos resultados tan pobres? No es la calidad del software.

En el mercado hoy hay una multiplicidad de software para Gerenciar el
Mantenimiento, de diversos precios, con diferentes alcances y para diferentes
aplicaciones. En su mayoría todos tienen muy bien aplicados los conceptos
básicos de mantenimiento y con pequeños ajustes todos sirven para obtener la
información adecuada.
Entre las muchas clases o tipos de software hoy se destacan las ERP y los EAM.
ERP (Por sus siglas en inglés Enterprise Resource Management), o Planeación de
recursos de la empresa, es la administración y coordinación de recursos y
procesos claves en manufactura. El concepto fue desarrollado por Oliver White, y
48
fue inicialmente llamado MRP, o Planeación de requerimientos de materiales. Los

conceptos básicos de MRP son:
Desarrollo de presupuesto de demanda para productos terminados. Se desarrolla

usando la historia de ventas, las ordenes de venta existentes mas el presupuesto
de ventas El presupuesto de demanda menos inventario de productos terminados
son la base del plan de producción. Cada producto terminado cuenta con una lista
de materiales, o BOM (Por sus siglas en inglés), que define la materia prima
requerida para ensamblar el producto Multiplicando el plan de producción por el
BOM da los requerimientos de Materia Primas, y los requerimientos de materiales
menos el inventario previo de materiales da el Plan de Compras. Ahora, el
planeador de producción convierte el plan, en órdenes de producción con la
cantidad de material requerido disponible... Este proceso conforma el clásico
círculo de retroalimentación MRP. MRP se convierte en MRPII y después en ERP
tan pronto se añaden elementos de sofisticación al concepto. El objetivo es
resolver cualquier incidente en la demanda, en cualquier parte de la cadena
productiva, retroalimentado la correspondiente fuente de suministro. Todos los
sistemas ERP incluyen en logística la doble funcionalidad de embarques tanto a
compras como ventas generando documentación aduanal como guías de
embarques, etc... y todos los sistemas ERP tendrán un sistema de control de
calidad que es activado cuando los bienes salen y entran al inventario. Todos los
sistemas ERP tendrán un sistema de control de calidad que es activado cuando
los bienes salen y entran al inventario. Cuando la materia prima es comprada,
recibe las facturas de proveedores para ser pagadas y cuando los bienes son
vendidos genera la factura de cobro. Las materias primas usadas en producción
son asignadas a sus respectivos centros de costo. Todas las transacciones son
registradas en la contabilidad general. Los sistemas ERP cuentan con toda esta
funcionalidad.
49
Produccion
Presupuesto
Demanda
Plan de
Produccion
Ordenes de
Produccion
Planta
Logisitca de Ordenes de Ordenes de Logistica
Ventas Venta Alma- Compra de Compra
cenes
Ventas Compras
Cont. Gral.
Cuentas por Cuentas por
Cobrar pagar
Costeo
El mismo método analítico puede ser usado para EAM. EAM (Por sus siglas en
Inglés Enterprise Asset Management), o Administración de activos de Empresa, es
la administración y coordinación de actividades y procesos claves en el
mantenimiento de activos. En resumen, EAM es el mecanismo de
retroalimentación para optimizar el mantenimiento de activos productivos y otros.
El plan de mantenimiento es derivado de instrucciones de usuarios para toda la
planta. La lista de Aplicación de partes (APL´s) son procedimientos de la
estrategia de mantenimiento que nos dan un plan de compras para mantenimiento
(u Operacional de materiales). El Plan de Mantenimiento es actualizado
constantemente por:
Estadísticas Operacionales
Monitoreo de Condiciones
Paradas programadas
Proyectos
Esta información determina el Programa de Mantenimiento usando la historia de

mantenimiento y la probabilidad de paradas proporcionando un flujo dual de
información tanto a compras como para conformar un plan de compras. Para
ejecutar las operaciones adecuadamente, la disponibilidad de existencias y
compras deben ser ajustadas por el programa de mantenimiento para convertirse
50
Cont. Gral.
Nomina Cuentas por
Pagar
Costeo
Alma-
Entrenamiento Disponibilidad cenes Ordenes Logistica
Y Habilidades Personal de Compra De Compra
Taller
Recursos Humanos Compras
Ordenes
de Trabajo
Programa de
Mantenimiento
Plan de
Mantenimiento
Mantenimiento
en programa de trabajos y en órdenes de trabajo. Para EAM, el sistema de

compras debe tener la capacidad logística de poder integrarse con un sistema
financiero.
Las Claves para el éxito en la selección de un software de Administración de

información de mantenimiento adecuado son:
− Obtener apoyo de la Gerencia
− Que sea fácil de usar
− Que posea una curva baja de aprendizaje. Es decir que para los
usuarios sea fácil de aprender.
− Tener objetivos y metas claras además de una estrategia y proceso
de trabajo definido para mantenimiento
− Entrenamiento a incumbentes
La mayoría de los fracasos se deben a alguna o varias de las siguientes causas:
− La falta o no claridad de objetivos
− Falta o no claridad de metas
− La no o mala utilización de un proceso adecuado
51
− El no establecimiento de un patrón de información acordado, como la

utilización de un estándar internacional.
− Falta de integración
− Falta de una estrategia de mantenimiento coherente con el negocio
− Introducción de información errada, a destiempo o desactualizada
− Falta de compromiso del equipo administrador del CMMS
Organización y estructura de la información
La organización y estructura de la información de equipos es una clasificación

sistemática en grupos genéricos basadas en factores comunes, como localización,
uso, clase, categoría, etc... En la figura se representa una jerarquía de datos
relevantes como deben ser agrupados.
52
Industria
Categoriá de
Uso / Localización
negocio
Instalación
Planta / Unidad
Sección / sistema
Unidad de equipo
Subdivisión de
equipo
Sub unidad
Componente / Item mantenible
Parte
Taxonomía
Los primeros cinco niveles se refieren a la localización física del equipo
y el uso asignado así:
Industria Se refiere al sector industrial. Petróleo, Gas
natural, Servicios públicos, etc ..
Categoría del Se refiere al tipo de negocio o sistema de
negocio proceso. Perforación, comestibles,
transporte, etc..
Instalación Tipo de facilidad. Refinería, transporte,
Petroquímico, purificación, etc..
Planta / Unidad Tipo de planta o unidad. Plataforma,
hidrocraker, etc...
Sección / Sistema principal o sección de la planta.
Sistema Purificación, Regeneracion, oxidación, etc..
Unidad de Clases de equipos similares. Cada clase de
53
equipo equipos tiene unidades de equipo iguales,

como compresores, bombas, tuberías,
agitadores, turbinas, motores, etc..
Sub unidad Subsistema necesario para que el equipo
funcione. Sistema de lubricación, sistema
de combustible, sistema de enfriamiento,
etc...
Componente / Grupo de partes de los equipos que son
item mantenible reparados / restaurados comúnmente, como
una unidad. Acople, caja de engranajes,
enfriador, radiador, unidad de control y
monitoreo, sensor de presión, sensor de
temperatura, etc...
Parte Una pieza de un equipo. Impeller, eje,
rodamiento, empaque, filtro, etc...
Límites de equipo:
Es fundamental aclarar cuales son los límites de los equipos, sobre todo en
plantas industriales donde no existe una definición clara. Aunque no hay una clara
definición de esto, cada planta debe establecer sus límites, hay algunas guías
para su delimitación, como por ejemplo:
− El equipo no incluye su manejador (Ver figura).
− El acople pertenece al manejador
− Las válvulas de entrada y salida no pertenecen al equipo
− Los sistemas de control y monitoreo en línea son parte del equipos, así
como los sistemas necesarios para que el equipo funcione ( sub unidad)
Saluda
Límite
Motor
Bomba
eléctrico
Entrada
En general, la segregación de un equipo se hace de acuerdo a la importancia

(criticalidad - mantenibilidad) del mismo y al grado de seguimiento que deseamos
hacerle. Es necesario hacer un balance costo efectivo de esta categorización, ya
que un mayor detallamiento en el proceso implica un mayor manejo de órdenes
de trabajo.
54
Procesamiento de la información
Herramientas estadísticas aplicadas
Todo lo relacionado con la recolección, procesamiento, análisis e interpretación de datos

numéricos, pertenece al terreno de la estadística. En mantenimiento esto incluye desde el
cálculo de indicadores, hasta la predicción de fallas y mejoramiento de la estrategia de
mantenimiento. Las herramientas estadísticas mas usadas en mantenimiento son:
Para el mejoramiento de la Gestión:
Diagramas de Pareto
Gráficas de distribuciones de frecuencia
Diagrama de Causa y efecto
Gráficas de Tendencias
Gráficas de control
Procedimientos de muestreo
Para el mejoramiento de la confiabilidad:
Estadística aplicada a probabilidad y predicción.
Análisis de Confiabilidad
Este módulo pretende suministrar un entendimiento básico de la técnica del uso

de distribuciones estadísticas desarrolladas para el análisis y predicción de fallas.
Calcula los tiempos óptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar decisiones en
diagnóstico y nuevas inversiones de
Definición
Definición de de Insensatez:
Insensatez: proyectos.
Muestra la aplicación del análisis de
Hacer
Hacer las las mismas
mismas Weibull en computadores personales,
cosas para reemplazarlo por laboriosos
cosas unauna yy otra otra vez vez yy
esperar cálculos en hojas de cálculo y graficas
esperar obtenerobtener manuales.
resultados
resultados diferentes.
diferentes.
Los costos de fallas esporádicas,
•• Los
Los costos
costos de
de fallas
fallas esporádicas,
esporádicas, sujetas
sujetas aa sujetas a desgaste y uso o fatiga, es
desgaste
desgaste yy uso
uso oo fatiga,
fatiga, es
es 20
20 veces
veces más
más costosa
que
costosa 20 veces más costosa que una salida
que una
una salida
salida planeada.
planeada.
planeada.
Confiabilidad
Confiabilidad es la PROBABILIDAD de que un equipo funcione dentro de los

límites especificados por lo menos durante un período especificado de tiempo en
condiciones ambientales específicas.
55
Probabilidad
Es la posibilidad expresada en porcentaje de que se de un resultado. El concepto

clásico de Probabilidad estadística se aplica cuando todos los resultados posibles
son igualmente probables
P=s/n
P = Probabilidad
s = número de eventos que pueden ocurrir
n = número de eventos totales
Ejemplo
Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de

naipes?
s = 4 Un naipe tiene cuatro ases

n = 52 un naipe tiene 52 cartas
P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 %
Frecuencias de probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporción de veces en las que el

evento ocurrirá en una corrida prolongada de experimentos repetidos.
Si decimos que la probabilidad de que nuestro automóvil arranque en frío es de

90%, estamos afirmando que dentro de un largo período, las veces que
arrancamos en frío nuestro automóvil con éxito es muy cercana a 0.9
Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cerámicos probados
resistieron cierto impacto térmico, ¿Que probabilidad hay de que cualquiera de los
aislantes no probados resista el impacto térmico?
P = 294 / 300 = 0.98 = 98%
56
Curvas típicas de densidad de fallas
Típicamente solo hay seis modelos de densidad o rata de fallas relacionados con
el tiempo. El primer modelo, es el que acostumbramos a llamar la curva de la
batea, donde se presenta un incremento de probabilidad de falla al inicio de la vida
del equipo o componente, disminuyendo con el tiempo hasta obtener un equilibrio
durante gran parte de su vida hasta que en algún momento su probabilidad de
falla empieza a aumentar en forma exponencial. Los equipos que presentan este
modelo de falla, son equipos que requieren de ajustes al inicio de su vida, luego se
Modelos
Modelos de
de probabilidades
probabilidades de
de falla
falla
Creciente
Creciente
AA Batea
Batea D
D
falla
de falla
Densidad de
BB Desgaste
Desgaste EE Seguridad
Seguridad Infantil
Infantil
Densidad
CC Infantil
Infantil FF Aleatoria
Aleatoria
Tiempo
Tiempo Tiempo
Tiempo
estabilizan por algún tiempo y por efectos de desgastes su probabilidad de falla

aumenta en el fín de su periodo de vida. Un caso típico de este modelo son los
motores de combustión interna y por lo general todos los equipos reciprocantes.
El segundo modelo es el equipo que tiene un modelo de falla aleatorio (Línea recta
en la gráfica) para que al final de su vida útil su rata de falla aumente en forma
exponencial. Es el caso de equipos sometidos a desgaste, como los impellers de
las bombas, las llantas, etc... El tercer, quinto y sexto modelo son equipos o
componentes que presentan fallas aleatorias a lo largo de sus vidas con algo de
mortalidad o seguridad infantil. Generalmente son equipos o componentes
electricos o electrónicos, que teóricamente tienen una vida infinita.
El cuarto modelo (Línea recta con pendiente positiva) es un modelo donde día a
día la probabilidad de falla está en aumento. Nuevos son muy confiables, pero con
57
el tiempo su probabilidad de falla aumenta linealmente. Se presenta en equipos

está ticos por efectos de la corrosión, mangueras por efectos de cristalización del
material y-o en equipos que están sometidos a esfuerzos cíclicos y-o fatiga.
Resortes, muelles, amortiguadores, etc...
Identificar nuestros equipos al modelo de falla correspondiente nos ayudará a

determinar la estrategia de mantenimiento a utilizar y con ayuda de laestadística
podremos determinar con mucha precisión en un momento determinado de la vida
de un equipo o componente su probabilidad de falla.
Distribución de Weibull
Hay muchas ecuaciones matemáticas para calcular la probabilidad de falla de un

componente de acuerdo a su patrón de fallas, el cual podemos a conocer de
acuerdo a su historia de fallas. Dentro de los modelos matemáticos mas utilizados
para calcular la probabilidad de falla de un componente o equipo se encuentra el
modelo de Weibull llamado así pues fue desarrollado por Waloddi Weibull (1887-
1979).
La distribución Weibull provee con mayor frecuencia los mejores cálculos de la

vida de los componentes, esto es debido al rango amplio de los parámetros y las
familias de distribuciones que cubre, incluyendo la distribución exponencial, normal
y poisson.
Usando la información de fallas dada por weibull, cuantitativamente se puede

evaluar:
• Programar o no programar un mantenimiento

• Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes
• Mantenimiento correctivo vs. Nada de mantenimiento.
• Diferentes tiempos entre overhauls.
• Intervalos óptimos de reemplazo.
Los datos precisos para una distribución weibull son las “edades” de las partes,
componentes o sistemas que fallan, estos datos pueden ser:
• Tiempos de operación de equipos (horas, días, kilómetros, etc)
• Arranques y paradas
• Tiempos de almacenamiento
• Ciclos de fatiga
• Ciclos de alto stress
Los parámetros β & η de la distribución weibull son los valores usados para el
análisis de vida de los componentes.
La función de distribución weibull esta ilustrada en la siguiente ecuación:
58
β
F (t ) = 1 − e − (t /η )
F(t) = Comulative Distribution Function (CDF)

t = Tiempo de falla
η = Característica de vida parámetro escala
β = parámetro forma o pendiente.
e = 2.718281828, base del logaritmo natural.
η es el parámetro vida y es igual al tiempo promedio para la falla (Mean Time
To Failure MTTF) cuando β es igual a 1. la relación entre η y el MTTF es la
función gamma de β.
β muestra la clase de falla como son mortalidad infantil, aleatoria, o desgaste,

también es llamado el parámetro forma porque determina la familia o el tipo de
distribución.
La característica η es definida como la edad a la cual el 63.2% de las unidades

podrían fallar, entonces se determina como β63
β < 1 Implica Mortalidad Infantil
Los Equipos electrónicos y mecánicos pueden iniciar con una alta rata de fallas
en el inicio de proyectos y nuevos diseños.
Inadecuado burn - in o fuerzas, presiones ocultas.
Problemas de producción
Problemas de Desensamble.
Problemas de Control de calidad.
Problemas de overhauls.
β = 1 Implica Falla Aleatoria
59
Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una distribución

exponencial.
Errores de mantenimiento / errores humanos
Razón de falla
Β<1 Β>1
Β=1
Tiempo
Falla Falla Falla por
Temprana aleatoria desgaste
Fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos, rayos.
Mezcla de datos desde 3 o más modos de falla.
Intervalos entre fallas.
Overhauls no apropiados.
1< β < 4 Implica falla por deterioro temprano
Estas son muchas fallas de modo mecánicos

Bajo ciclo de Fatiga.
Muchas fallas de balineras.
Corrosión.
Erosión.
Overhauls o partes reemplazadas con un bajo β no son costo efectivas
β > 4.0 Implica deterioro por edad de uso
Típicos modos de falla con edades muy viejas y salida por uso
Corrosión por stress
Propiedades de los materiales
Materiales como cerámicas
Algunas formas de erosión
La distribución de fallas es determinada por la historia de fallas. El pronóstico

requiere información adicional: La edad del componente en servicio, uso de
ratas de falla por unidad mensual, anual o diaria, introducción a ratas de falla a
nuevas unidades (modo de falla), partes dañadas son reemplazadas con partes
tiempo cero.
60
Precauciones para elaborar una Gráfica de datos Weibull:
Datos deficientes para distribuciones Weibull

• Mezcla de modos de falla
• Unidades de falla no determinadas
• Dato inspección
• Tiempos suspendidos o edades perdidas
• Datos de no fallas
• No existe tiempo cero de origen
• Muestras extremadamente pequeñas
• Error de datos
Diseño de Informes y reportes:
Son muchos los reportes que se pueden generar de toda la información tomada de
mantenimiento, ya que esta es una función que genera bastantes datos. Sin
embargo esta puede ser una de las diferentes formas de ser ineficiente, ya que si
nos sumimos en un mar de información, que puede ser muy interesante, pero que
nada aporta a nuestro negocio es una pérdida de tiempo. Para saber que
debemos reportar es necesario preguntarnos que queremos mejorar, que
queremos medir, que queremos ver. Generalmente la respuesta a estas preguntas
está en el plan estratégico corporativo y de mantenimiento. El reporte es el
elemento que nos permite pasar al tercer cuadrante del círculo de Deming o
PHVA. Es conocer como hicimos lo que planeamos (Primero y segundo
cuadrantes) para analizarlo, encontrar desviaciones y hacer las recomendaciones
pertinentes.
Por lo general, la mayoría de reportes tienen que ver con los indicadores de
desempeño y los KPI´s. Su frecuencia y destino están relacionados con los
requerimientos de los interesados, pero con la tecnología informática moderna la
tendencia es mantener los mas indicadores posibles permanentemente
actualizados y en línea, es decir lo mas cerca del momento en que está ocurriendo
el evento.
Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:
Este reporte es tomado de OREDA, una de las bases de datos de confiabilidad

más grandes y antiguas del mundo. Se trata del comportamiento de cinco
compresores centrífugos impulsados por un motor eléctrico de entre 100 – 1000
Kw. Son tres tablas diferentes pero que toman la misma información. Es como ver
el mismo problema, pero desde diferentes puntos de vista. Si hacemos una
análisis con la información presentada podemos concluir que el principal problema
de estos compresores fueron las 14 fallas críticas en operación causadas muy
probablemente por falta de señal / alarma a la unidad de control.
61
Análisis de fallas en compresores centrífugos impulsados por motores eléctricos

entre 100 y 1000 kW
Rata de fallas y HH de reparación:
Item
1.1.1.1.1 Compresores Centrífugos Impulsados por un Motor Eléctrico (100-1000) kW
Cantidad Instalaciones Tiempo en servicio (106 hours) No de solicitudes
†
5 2 Tiempo Calendario * Tiempo Operación
0.1248 0.0832 58
Modo de falla No de Rata de fallas (per 106 hours). Activas Reparación (horas homb)
fallas Baja Prom Alta DS rep.hrs Min Prom Max
23* 1.31 217.71 827.93 304.49 10.0 0.5 24.3 186.3
Criticas 23† 2.02 471.18 1806.90 665.33
Falla para arrancar 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 13.0 13.0 13.0
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Falla en operación 14* 0.97 132.09 499.13 183.39 10.0 0.5 24.0 186.3
14† 1.28 285.42 1093.54 402.61
Desconocida 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 11.4 11.4 11.4
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Vibración 7* 0.71 65.50 243.34 89.14 - 0.5 28.5 117.5
7† 0.70 140.94 538.64 198.24
6* 0.67 55.99 206.78 75.67 - 9.7 27.4 75.4
Degradada 6† 0.62 120.30 459.35 169.04
Otros 6* 0.67 55.99 206.78 75.67 - 9.7 27.4 75.4
6† 0.62 120.30 459.35 169.04
29* 1.54 274.78 1047.12 385.22 4.1 2.0 16.2 173.6
Incipiente 29† 2.51 595.01 2282.45 840.47
Fuga externa 4* 0.60 36.96 133.63 48.67 2.5 3.0 21.3 51.7
4† 0.46 79.02 300.70 110.60
Recalentamiento 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 173.6 173.6 173.6
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Otros 21* 1.23 198.68 754.87 277.58 4.4 2.0 9.0 62.3
21† 1.85 429.90 1648.38 606.95
Overhaul 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 2.0 3.0 3.0 3.0
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Vibración 2* 0.54 17.94 60.26 21.46 - 4.9 9.4 14.0
2† 0.32 37.74 141.78 52.04
Total 58* 2.64 550.66 2106.50 775.38 4.4 0.5 20.6 186.3
58† 4.90 1193.57 4580.93 1686.97
Item Mantenible VS modo de falla

Item: Compresores
Este cuadro muestra la contribución en porcentaje de cada item mantenible a la
total rata de fallas dadas relacionado con el modo de falla.
EXL FTS FTR HGF LGF OHE OTH OWD UNK VIB Total
Fuga Falla No Alto Bajo Recalent otros Oper descon vibrac
externa arrnque regula gas gas sin
deman
Actuador 0.21 0.37 0.26 0.00 0.16 0.05 2.40 0.05 0.05 0.05 3.60
Sello del eje 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.05 0.16
Auxiliares, Motor 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.16
electrico
Balinera 0.05 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.31
Carcaza 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.02 0.00 0.00 0.28
62
Unidad de Control 0.16 1.46 2.07 0.05 0.37 0.16 5.90 0.05 0.10 0.05 10.3
7
Enfriador o 0.21 0.05 0.00 0.00 0.00 0.03 0.42 0.05 0.05 0.05 0.86
calentador
Sistema de 0.37 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.89 0.05 0.00 0.00 1.41
enfriamiento
Acople 0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.21 0.42
Camisa del cilindro 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.52
(RE only)
Motor eléctrico 0.05 0.05 0.16 0.00 0.05 0.05 0.73 0.00 0.05 0.05 1.20
Filtro 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 4.07 0.05 0.00 0.05 4.65
Caja de engranajes 0.16 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.23 0.05 0.00 0.37 0.86
Calentador aceite 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.16
15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.8 2.24 1.51 2.72 100.
Total 0 0
Causas de Falla VS Modo de Falla

Item: Compresores
Este cuadro muestra la contribución de cada causa de falla en
porcentaje, relativo al modo de falla.
EXL FTS FTR HGF LGF OHE OTH OWD UNK VIB Total
Fuga Falla No Alto Bajo Recalen otro Oper desco vibra
externa arrnque regul gas gas t s sin n c
a dema
n
Desviación del 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
proceso
Bloqueado / 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
taponado
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Diseño/operación 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.47
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
general
Causa Externa - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
general
F.s causada por 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.05
operacion
Falla de 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
operacion
Falta de 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
señal/indica/alar
m
Falla Instrumento 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
- general
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Material
Falla de Material - 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
general
Defecto 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Mecánico
Falla Mecánica - 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
general
Influencia Ext 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.31 0.00 0.00 0.00 0.37
Misc.
63
Miscelaneo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 0.47
Falta de potencia 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
/ voltaje
15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
Total
El siguiente es otro reporte de OREDA y tal vez uno de los que nos da una mejor
visión panorámica del estado de la gestión de mantenimiento en una planta. Parte
de un intervalo dentro del cual han sido tomado los datos. Entre mas largo el
período, mas confianza estadística tendremos de los datos. Sin embargo hay que
ser muy cautelosos al momento de hacer interpretaciones ya que los cambios
introducidos en ese período puede hacer que los comportamientos futuros sean
diferentes a los mostrados.
64
REPORTE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INTERVALO

HORAS
PLANTA DE ENERGÍA Ene-04 Jun-04 4344 FECHA REPORT Jul-04
Operación Eventos de Eventos de Clases de Tiempo de Tiempo Eventos de mantenimiento

# instalaciones 24 horas # items falla mantenimiento equipos Sobrevivencia operación Correctivo Periódico
1 dia 653 98 699 32 2,896 2,819,403 109 590
Clases Numero Tiempo Tiempo Calendario Mantenimiento correctivo

de de Intervalo Operación No Severidad No HH MTTR Disponibilidad
equipos Unidades horas horas fallas C D I U Rata fallas MTBF (Hrs) eventos Prom Prom
AGITADOR 7 4344 30,348 5 5 1.64E-04 6,082 6 3 3 99.80%
BOMBA CENTRÍFUGA 28 4344 121,484 3 1 2 2.47E-05 40,544 3 32 16 99.88%
BOMBA HIDRAULICA 2 4344 8,682 99.93%
BOMBA INYECCIÓN 24 4344 104,184 12 12 1.15E-04 8,688 12 1 1 99.93%
BOMBA PIÑÓN 7 4344 30,377 1 1 3.29E-05 30,408 1 10 5 99.90%
COMPRESOR PISTÓN 4 4344 17,220 6 2 3 1 3.45E-04 2,896 8 12 6 99.10%
CONTROLADOR 9 4344 39,096 3 3 7.67E-05 13,032 3 0.5 0.5 100.00%
ENFRIADOR 3 4344 13,029 1 1 7.67E-05 13,032 1 6 3 99.98%
ESTRUCTURA 4 4344 17,376 100.00%
GENERADOR 2 4344 8,672 99.82%
MOTOR ELECTRICO 94 4344 407,556 24 3 5 16 5.88E-05 17,014 24 16 8 99.81%
MOTOR HIDRÁULICO 2 4344 8,688 100.00%
MOTOR COMB.
INTERNA 2 4344 364 1 1 1.15E-04 8,688 2 4 2 99.84%
PLC 5 4344 21,710 99.95%
SECADOR 5 4344 21,705 99.93%
SWITCH 93 4344 403,881 18 18 4.46E-05 22,444 25 1 1 99.97%
TANQUE 45 4344 195,480 1 1 5.12E-06 195,480 1 3 3 100.00%
TOTALIZADOR 2 4344 8,688 100.00%
TRANSFORMADOR 11 4344 47,745 3 3 6.28E-05 15,928 3 2 2 99.92%
TRANSMISOR 61 4344 264,921 6 1 5 2.26E-05 44,164 6 2 2 99.98%
TURBINA 2 4344 8,672 99.82%
VALVULA CONTROL 26 4344 112,892 3 3 2.66E-05 37,648 3 2 2 99.95%
VALVULA MANUAL 63 4344 273,672 100.00%
VALVULA
MOTORIZADA 4 4344 17,369 1 1 5.76E-05 17,376 1 3 3 99.96%
VALVULA SEGURIDAD 22 4344 95,535 99.97%

VENTILADOR 10 4344 43,410 5 2 3 1.15E-04 8,688 5 6 3 99.93%
TOTAL 653 4344 2,819,403 98 10 10 78 0 9.67E-05 109 117 67.5
El siguiente es un reporte donde detalla las fallas críticas de una clase de equipos,
CLASE MOTORES ELECTRICOS

Categoría
Causa Causa Modo de Método de Parte que Actividad BALDOR MARATHON SIEMENS 1LA3
Criticidad básica Inmediata falla detección falló realizada M2333T LEESON 213TTGS7641 096-2Y B60 Total general
C Error de mant Suelto BRD Correctivo Eje Reemplazar 1 1 2
Servicio fueraQuemado BRD Correctivo Estator Reparar 1 1
Total C 1 1 1 3
D Desgaste Desgaste NOI Correctivo Rodamiento Reemplazar 1 1
Suelto OHE Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 2 3
Error de mant Suelto NOI Correctivo Eje Reemplazar 1 1
Total L 2 1 2 5
I Desgaste Desgaste OHE Monitoreo Rodamiento Reemplazar 2 2
NOI Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 2 3
VIB Monitoreo Rodamiento Reemplazar 2 1 3
Vibracion NOI Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 1
Diseño inadecDesalineamOHE Correctivo Acople Ajustar 1 1
Error de operaFalla de eneFTS Correctivo Swicht Resetear 1 1
Miscelaneo Voltaje SER Correctivo Cable Reparar 1 1 1
Servicio fueraQuemado BRD Correctivo Estator Reparar 2 2
Total I 3 2 7 4 16
Total general 5 2 7 4 24
con información mas profunda, como la causa de la falla, modo de falla, parte que
falló, actividad realizada y categorías de equipos que han presentado las mismas
fallas. Este es un reporte que puede ser adecuado a diversos escenarios y
necesidades de la investigación. Lo importante es tener los datos en un lenguaje
que permita su manipulación, como Excel.
65
Otros ejemplos de reportes de análisis de fallas por sistemas se muestran a

continuación:
Suspensión
Falla Item mantenible Julio Causas Basicas Acciones Costo Dic
Roto Muelle 25 Sobrecarga Normas de cargue 19
Exceso velocidad Charlas a operadores
Condición vía $ 1,620,000
Inspecciones mas detalladas
Soporte muelle 12 Fatiga durante el engrase del vehículo 6
Juego Quinta rueda 3 Desgaste Seguimiento al desgaste $ 1,350,000
Total fallas críticas 40 25
Sistema de rodaje y mandos finales

Falla Item mantenible Julio Causas Basicas Acciones Costo Dic
Pinchada Llanta 26 Desgaste prematuro Seguimiento a la rotación $ 1,485,000 15
Temperatura Establecer Procedimiento de
alta Rodamiento 12 Falta de grasa engrase $0 1
Total fallas críticas 38 16
Total inversión para disminuir las fallas criticas $ 4,455,000
Los resultados de tener una información adecuada en el momento adecuado se
traduce en ahorros netos, concentración de esfuerzos efectiva y un mejor
ambiente de trabajo.
Resumen
El Objetivo de mantenimiento es contribuir al aumento de la productividad

empresarial mediante el logro de una confiabilidad y disponibilidad adecuadas de
los activos en un ambiente seguro y a un bajo costo, de tal manera que se
cumplan los objetivos corporativos.
Se requiere de una estrategia de mantenimiento la cual debe estar orientada a la

eliminación o anticipación económica de todas las fallas no deseadas.
Para implementar de una forma adecuada la estrategia de mantenimiento se

requiere de un sistema de información que permita una retroalimentación
permanente del desempeño de los equipos.
Todas las fallas obedecen a una ley, llamada “Ley de Causalidad”
Para pronóstico y eliminación de fallas se requiere de una base de datos

adecuada que permita obtener información estadística, histórica y comparativa
(Benchmark).
La información, con adecuado análisis es la base del mejoramiento (ciclo PHVA).
66
La norma ISO14224 da unas guías de cómo debe ser un sistema de información

adecuado para una organización que enfoca su mantenimiento en la mejora de la
confiabilidad, la reducción de costos y mejora de la productividad.
Bibliografía
Libros y Normas:
Norma ISO 14224

La norma ISO 9000 del 2000 Resumen para directivos. Soluciona. Gestion 2000.
com
OREDA
Desarrollo de indicadores de desempeño para administración de mantenimiento.
Terry Wireman, Rojas eberhard editores Ltda..
TPM Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de
producción. Lluis Cuatrecasas. Gestion 2000.
Sistemas de mantenimiento planeación y control. Duffuaa Raouf Dixon. Limusa
Wiley.
The Haviland Consulting Group FMEA methodology
Probabilidad y estadística para Ingenieros de Miller Freund
Cuadro de mando integral en una semana. Mike Bourne, Pippa Bourne, Gestión
200o
INTERNET
Plant Maintenance Resource Center http://www.plant-maintenance.com

Society for Maintenance & Reliability Professionals http://www.smrp.org/
FMEA/FMECA Analysis (Utilizar motor de búsqueda con cualquiera de estas
siglas)
http://www.sohar.com/FirstEarth
http://www.Reliabilityweb.com
http://www.mantenimientomundial.com
67
Códigos Sugeridos
Modos de falla
ISO14224
S HH S p u rio u s h ig h le ve l a la rm s ig n a l S a lid a p o r s e n a l d e a lt o
F TC F a il t o c lo s e o n d e m a n d F a lla p a ra c e rra r
F TO F a il t o o p e n o n d e m a n d F a lla p a ra a b rir
F TR F a il t o re g u la t e N o re g u la
S LL S p u rio u s lo w le ve l a la rm s ig n a l S a lid a p o r s e n a l d e b a jo
F TF F a il t o fu n c t io n o n d e m a n d F a lla c u a n d o s e n e c e s it a
F TS F a il t o s t a rt o n d e m a n d N o a rra n c a
S TP F a il t o s t o p N o p a ra
SPS S p u rio u s s t o p S e a p a g ó in t e m p e s t iva m e n t e
BRD B re a k d o w n P a ra d a p o r ro t u ra d e a lg o
SYN F a il t o s y n c h ro n is e F a lla a l s in c ro n iz a r
H IO H ig h . o u t p u t A lt a s a lid a
H IU H ig h o u t p u t , u n k n o w n re a d in g S a lid a a lt a , le c t u ra d e s c o n o c id a
IH T In s iffic ie n t h e a t t ra n fe r In s u fic ie n t e t ra n s fe re n c ia d e c a l
LOO Low output B a ja s a lid a
LO W L o w o u t p u t , u n k n o w n re a d in g S a lid a b a ja , le c t u ra d e s c o n o c id
V LO V e ry lo w o u t p u t S a lid a m u y b a ja
NOO N o output N o d a s a lid a
E RO E rra t ic O u t p u t S a lid a e rra d a
E LF E x t e rn a l le a k a g e -fu e l F u g a e x t e rn a d e c o m b u s t ib le
68
Severidad de la falla
• C = Crítica
– Hay paro de la unidad con afectación de la seguridad,
medio ambiente o la producción.
• D = Degradada
– El equipo sigue funcionando, pero con limitaciones
• I = Incipiente
– No hay afectación
• U = Desconocida
– No se puede establecer las consecuencias
ELP External leakage process mediu Fuga externa del medio de proc
ELU External leakage utility medium Fuga externa de servicio
FOF Faulty output frecuency Falla en la salida de frecuencia
FOV Faulty output voltage Falla en la salida de voltaje
OWD Operates without demand Opera cuando no se necesita
DOP Delay operation Demora en operar
INL Internal leakage Fuga interna
LCP Leakage in closed position Fuga en posición cerrada
PLU Plugged / Choked Taponado o tapado
VIB Vibration Vibración
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
PDE Parameter deviation Desviación de algún parámetro
AIR Abnormal instrument reading Lectura anormal de parámetro
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
SER Minor in-service problems Problemas menores
69
Causas de falla inmediatas

ISO14224
Mécánicas Material Instrumentos

Cavitación
Fuga Corrosión Control
Vibración Erosión No Señal / ind / alarma
Desalineamiento Desgaste Señal / ind / alarma incorrecta
Deformación Fractura Desajustado
Suelto Fatiga Software
Pegado Sobrecalentamiento Falla comun (falla redundante)
Quemado
Electricas Influencia externa

Bloqueado / Taponado
Corto circuito
Contaminación
Circuito abierto Miscelaneos
Sin /bajo energía / voltaje
Falla de energía / voltaje Misceláneo
Falla tierra / aislamiento Desconocido
70
Parte que falló

• Es la mínima parte a la que se le hace
mantenimiento. Generalmente se
considera como un repuesto
– Ejemplo:
• Eje
• Rodamiento
• Conector
• Cable etc...
• También puede ser un componente
Causas de falla básicas

ISO14224
Diseño
Diseño Fabricación
Fabricación//Instalación
Instalación
Capacidad
Capacidad inadecuada
inadecuada Error
Errorde
deFabricación
Fabricación
Material inadecuado
Material inadecuado Error de Instalación
Error de Instalación
Diseño
Diseñoinadecuado
inadecuado
Administracion
Administracion
Operación Error
Errorde
dedocumentación
Operación//Mantenimiento
Mantenimiento documentación
Error Error Administrativo
Errorde
deOperación
Operación Error Administrativo
Error
Error deMantenimiento
de Mantenimiento Miscelaneo
Miscelaneo
Servicio
Serviciofuera
fuerade
dediseño
diseño Miscelaneo
Miscelaneo
Desgaste
Desgaste o roturaesperada
o rotura esperada Desconocido
Desconocido
71
Metodo de Detección
Mantenimiento Preventivo
Prueba funcional
Inspección
Monitoreo de condiciones periódico
Mantenimiento correctivo
Observación
Combinación
Interferencia con la producción
Otra
Actividad realizada
Reemplazar
Reparar
Modificar
Ajustar
Pulir
Resetear
Servicio
Prueba
Inspección
Overhaul
Combinación
Otros
72
Ejemplo
El compresor de aire C101A sale de servicio por alta temperatura.

El compresor tiene un respaldo el cual entra en servicio no
afectando la operación. Es la tercera vez que ocurre este problema
en el último mes.
Clase de equipo: Compresor
Categoría de equipo: Ingersoll Rand H306
Modo de falla : OHE Sobrecalentamiento
Severidad: I Incipiente
Causa Inmediata: Fuga
Parte que falló: Acople
Causa básica: Material Inadecuado
Método de detección: Mantenimiento correctivo
Actividad realizada: Modificación
Autor: Ing. Pedro E. Silva A.

Ingeniero Mecánico, especialista en Gerencia de Mantenimiento y optimización de procesos..
73

2 Planeación y Programación

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Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento

Con enfoque a confiabilidad

Planeación estratégica ............................................................................................. 3

Definición de la Estrategia de Mantenimiento .......................................................5

Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento....................................7

Planeación y programación operativa.................................................................. 15

Procesos de Mantenimiento ................................................................................15

Modelo Tradicional: .............................................................................................15

Proceso Global de Mantenimiento ......................................................................17

Flujo de la orden de trabajo.................................................................................17

Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento.............................31

Control del proceso. Manejo de la información .................................................. 34

Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad ..36

Resultados Obtenidos: ........................................................................................37

Norma ISO 14224 ...............................................................................................41

Captura de datos. Fuentes de información. ........................................................41

Definición de la calidad de los datos ...................................................................42

Limitaciones y problemas ....................................................................................45

Proceso de toma de datos ..................................................................................46

Reglas de oro. .....................................................................................................48

Herramientas de captura de información, Utilización de software.......................48

Organización y estructura de la información .......................................................52

Procesamiento de la información ........................................................................55

Herramientas estadísticas aplicadas...................................................................55

Análisis de Confiabilidad .....................................................................................55

Diseño de Informes y reportes: ...........................................................................61

Aplicación de la información en metodologías actuales: RCM y TPM.....................

RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad ..................................................

TPM o Mantenimiento Productivo Total ..................................................................

Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:...........................................61

El mantenimiento comienza con el diseño del activo. Mantener es conservar el

Foco en procedimientos y Foco en el cliente

Dejar las cosas como están Mejoramiento contínuo

Gerencia autocrática Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversión

Cambios aislados Enfoque sistémico

Costo por equipo Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones, Decisiones basados en medición

Imperativo tecnológico Optimización conjunta

El hombre como extensión de la La máquina como complemento del

Descomposición máxima de tareas, Optima agrupación de tareas y

Controles externos (Supervisores, Controles internos (Sub-sistemas

Competencia, juego de relaciones Colaboración, camaradería

Toma baja de riesgos Innovación

Definición de la Estrategia de Mantenimiento

El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIÓN del futuro y establecer un

A partir de esta filosofía y con este modelo se empieza a construir la Estrategia de

Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las metas

Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento

Básicamente la estrategia de mantenimiento tiene tres objetivos:

Como mínimo la estrategia de Mantenimiento debe contener:

Este pudiera ser un ejemplo de una visión de Mantenimiento. La visión es un

Han transcurrido cinco años desde la fecha de hoy. Usted y su equipo

“Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento

Este también es un ejemplo de lo que pudiera ser una misión en Mantenimiento.

La Organización de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misión. Para

Planeación e Supervisión de Supervisión de

Inspectores Mecánica Mecánica

En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas externos.

necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el

Factores Críticos de Éxito

Objetivos e Indicadores de Desempeño

Los objetivos estratégicos están directamente relacionados con los factores