PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

“Entrega Final”
ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN EN UNA
EMPRESA DE PLÁSTICO

CURSO: Proyecto de Ingeniería Industrial

PARA OPTAR : Título de Ingeniería Industrial

ALUMNO : CATHERIN ELIZA MACHUCA QUISPE

CÓDIGO : 20166506

ASESOR : Ing. Wilmer J. Atoche Díaz

TEMA : ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE UNA EMPRESA DE BOTELLAS PET

FECHA : San Miguel, 12 de setiembre del 2022

1
Resumen
El presente proyecto tiene como objetivo la mejora del proceso de la empresa productora de
botellas tipo PET con el uso de la herramienta Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios de los procesos, optimizando la reducción de los costos y la organización de
los procesos.

En el primer capítulo se presenta el marco teórico donde se presenta un breve análisis de

un caso de investigación que han usado otras herramientas para la mejora del proceso de
financiamiento. Luego se presentan las herramientas de diagnóstico que son útiles para la
identificación de las causas raíces de los problemas de la empresa de plástico.

En el segundo capítulo se realiza una descripción de la empresa de plástico donde ayuda a

conocer la estructura organizacional, las características de sus productos y sus objetivos.
Posteriormente, se realiza el diagnóstico iniciando con los indicadores de cada área de la
producción del producto luego se hizo uso de diferentes herramientas de diagnósticos para
identificar el proceso crítico de la producción de botellas tipo PET.

Finalmente para el tercer capítulo se procedió a analizar los indicadores de las actividades
que componen el proceso crítico escogido, para luego del uso de diagrama de Pareto, y el
diagrama de Ishikawa poder determinar de los problemas de mayor impacto. Finalmente, se
identificó las contramedidas a tomar para cada causa raíz encontrada y la selección de la
herramienta para cada causa.

2
Índice General

Índice de Tablas 4

Índice de Figuras 5

CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO 6

1.1 Antecedentes 6

1.2 Herramienta de Lean Manufacturing 8

1.2.1 5 S 8

1.2.2 Kaizen: Proceso de mejora Continua 11

1.2.3. Value Stream Mapping (VMS) 11

1.3 Estudio de Procesos 15

1.3.1 Diagrama de operaciones y procesos 16

1.3.2 Diagrama de causa - efecto 16

1.3.3 Diagrama de Pareto 17

1.3.4. Cinco Por Qué 18

CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 19

2.1 Sobre la empresa 19

2. 2.1. Fuerza de Porter 20

2.2. Estructura Organizacional de la empresa 21

2.3 Proceso productivo 23

2.4 Infraestructura de la Planta 24

2.5 Cadena de Valor 25

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 27

3.1. Justificación 27

3.1.1 Justificación de elección del área de crítica 27

3
3.2. Identificación de los problemas 29

3.3. Priorización de problemas 35

3.3.1. Determinación y priorización de las causas 36

3.3.2. Selección de contramedidas 39

3.4. Conclusión de diagnóstico 39

BIBLIOGRAFÍA 40

4
Índice de Tablas

Tabla 1: Resultado de las ventas de la empresa……………………………………………....7

Tabla 2: Simbología del DOP……………………………………………………………………13

Tabla 3: Flujograma del proceso………………………………………………………………..24

Tabla 4: Indicadores de desempeño del área de producción………………………………..28

Tabla 5: Indicadores de desempeño del área de logística …………………………………..28

Tabla 6: Indicadores de desempeño del área de ventas……………………………………..29
Tabla 7: Propuesta de Indicador por Actividad…………………………………………………30
Tabla 8: Devoluciones de pedido ………………………………………………………………..32

Tabla 9: Frecuencia de los problemas identificados …………………………………………..35

Tabla 10: Matriz de priorización causa del primer problema………………………………….37

Figura 11: Matriz de priorización causa del segundo problema………………………………38

Tabla 12: Herramienta de los 5 Porqués ………………………………………………………..38

5
Índice de Figuras
Figura 1: Síntesis del proceso de las 5S …………………………………………………….10

Figura 2: Ejemplo de Diagrama de causa-efecto ……………………………………………14

Figura 3: Cuadro de Pareto…………………………………………………………………….14

Figura 4: Organigrama de la empresa ………………………………………………………..17

Figura 5: Flujograma de proceso………………………………………………………………19

Figura 6: Layout de la planta …………………………………………………………………..19

Figura 7: Cadena de valor ……………………………………………………………………..21

Figura 8: Indicadores de desempeño del área de producción……………………………..23

Figura 9: Eficiencia en el área de Logística ………………………………………………….23

Figura 10: Costo del área de Ventas …………………………………………………………24

Figura 11:Tiempo de retraso de la entrega de reporte……………………………………....25

Figura 12:Nivel de aumento de los costos…………………………………………………….26

Figura 13: Indicador de pedidos devueltos……………………………………………………27

Figura 14: Devoluciones de pedidos…………………………………………………………..28

Figura 15: Devoluciones de pedidos…………………………………………………………..28

Figura 16: Índice de desempeño……………………………………………………………….29
Figura 17: Índice de utilización de espacio…………………………………………………..30
Figura 18 : Diagrama de Pareto para la priorización de problema…………………………36

Figura 19 : Diagrama de Ishikawa para el primer problema ……………………………….37

Figura 20 : Diagrama de Ishikawa para el segundo problema ……………………………37

6
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO

En este presente capítulo se llevarán temas que lleven a cabo los conceptos relacionados
con el desarrollo del trabajo investigativo a presentar . Las empresas están en permanente
competencia en el mercado del sector al que pertenece, ante ello se busca eliminar las
actividades que no llegan a generar valor agregado bajo el punto de vista de los clientes.

Para ello, se hará uso de metodologías que serán utilizadas en los siguientes capítulos, lo
cual ayudará a comprender minuciosamente los pasos del presente proyecto.

1.1 Antecedentes

A continuación, se describe el trabajo hecho anteriormente sobre temas complementarios al

trabajo presente de este informe.

1.1.1 Primera Investigación

En el año, 2019 el autor Patrick Diaz hizo un estudio titulado “Ciclo de conversión del
efectivo y su incidencia en la liquidez de una empresa industrial” el cual trata de desarrollar

un enfoque cuantitativo haciendo uso de un diseño no experimental. Dicho método aplica

para la recolección de datos es el análisis documental, cuyo estudio contó con cuentas por
cobrar, inventarios y cuenta por pagar de la empresa, estructurado en 48 estados
financieros mensualizados.

Dado el resultado, se evidenció una relación pequeña no significativa entre el ciclo de

conversión del efectivo y la liquidez, estos correspondiente a los periodos de estudio;
asimismo, los indicadores de la variable independiente, periodo de rotación de cuentas por
pagar, muestra una relación débil en la prueba ácida dando como resultado un nivel de
significación mayor al 5%.

En la tabla 1, se muestran los resultados del análisis de los ratios de financiamiento de la

empresa industrial durante los periodos de 2016-2019. Con ello se pretende establecer una
relación entre las variables de estudio. En el mes de abril se evidenció una baja en las
ventas en un 0.3% debido al acontecimiento del desastre natural devastando a la empresa
con su inoperativo en conciencia los resultados del mes de abril se vieron afectados.

7
 Tabla 1: Resultado de las ventas de la empresa

Fuente: Patrick Díaz Cruz

El autor concluyo, que durante el periodo comprendido 2016 al 2019 el ciclo de conversión
del efectivo no incide directamente en la liquidez.

1.2 Herramienta de Lean Manufacturing

El proceso de Lean Manufacturing conocido comúnmente como la filosofía esbelta o ágil se
trabaja bajo el enfoque de la mejora continua y un sistema de producción y servicio óptimo,
con el cumplimiento de la disminución de desperdicios de todo tipo. (Rojas: 2017)

8
Tiene origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) en los años 50 por Toyota, a
través de los años se ha convertido en el paradigma de la mejora de la productividad. El
objetivo del Lean es cambiar la cultura organizacional respecto a la mejora continua y el
trabajo en equipo de sus trabajadores. (Rojas: 2017)

A continuación, se describe la herramienta manufactura que se utilizará en el presente

trabajo.

1.2.1 5 S

Esta metodología desarrolla 5 pasos que sirven para mejorar la disciplina en la cultura
organizacional, las cuales son: Eliminar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar.
Asimismo, es una herramienta fundamental dentro de una empresa, ya que mediante su
uso se fomentan las actividades mencionadas anteriormente y la detección de anomalías en
cada puesto de trabajo.

Permitiendo la mejora del ambiente laboral, un entorno más seguro puede garantizar el
cumplimiento de las normas, promoviendo así una mejora de calidad dentro de la empresa.
(Kobayashi: 2008)

Dentro de la contemplación de la herramienta, se encuentra algunos de los siguientes

beneficios:

● Reducción de tiempos innecesarios tras encontrar elementos utilizados en los

procesos, brindando espacio a las actividades que tienen mayor fluidez.
● Mejorar el clima laboral de los empleados dentro de la empresa.
● Evita la búsqueda innecesaria de objetos durante la realización del trabajo.
● Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: servicio o de manufactura

1.2.1.1. Seiri “Separar lo que sirve de los que no”

La primera S busca eliminar los elementos innecesarios que no agreguen valor y a su vez
son fáciles de desechar en el puesto de trabajo bajo ciertos criterios. El sistema para
guardar los materiales en su ubicación correcta debe de realizar la “Clasificación”. Los
materiales innecesarios hacen que el lugar de trabajo sea demolido y la eficiencia del
trabajo sea reducida. Según, Kobayashi (2008) la clasificación es una forma correcta de
transformar en eficiente y limpio

9
Muchas empresas realizan tercerizaciones de almacén para que cuando se solicite el uso
de ciertos elementos sean utilizados. Los siguientes criterios se incluyen en la clasificación:

● ¿Lo que hay que hacer?

● ¿Cuándo se requiere?
● Determinar qué es necesario y que no
● Decidir si se localizan esos elementos innecesarios

1.2.1.2. Seiton “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

El segundo paso en implementación de 5s es seleccionar la desorganización de los

artículos y colocarlos donde mejor se adecue, y así evitar las congestiones. Además, se
colocan las normas a la vista para que sean conocidas por todos y en el futuro se
practiquen de forma permanente (Rey: 2010). Lo básico de su implementación es tratar de
usar un enfoque visual con la finalidad de evitar pérdidas de tiempo mientras la prueba de
errores y búsqueda. Las pautas para aplicar son:

● Recopila y analiza los datos anteriores

● Almacena artículos
● En filas separadas diferentes artículos
● No apile ni guarde artículo juntos

1.2.1.3. Shine “Mantener todo limpio”

Una vez que se ha realizado la eliminación de los elementos innecesarios y han sido
clasificados y puestos en orden el siguiente es limpiar el puesto de trabajo. El objetivo de
esta área es remover y reponer, así como sus residuos y su causa raíz, ya que un área
sucia es susceptible de causar posibles lesiones a los trabajadores. Incluso se debe realizar
capacitaciones para aumentar la conciencia entre los empleados sobre los recursos limpios
y sus recursos.

1.2.1.4. Seiketsu “Respetar lo establecido”

Se establecen procedimientos, reglas y expectativas estandarizadas para el mantenimiento

continuo de las actividades de cada área. Estandarizar el procedimiento de tal forma que la
empresa sea más organizada y ordenada. Además, es la mejor forma y fácil de trabajar

10
para todos. (Rey: 2010). Asimismo, la estandarización implica la instauración de las pautas
visuales para obtener un lugar limpio y ordenado.

De esta manera que quiere llegar al objetivo de asegurar la orden y regularidad se

mantienen constantes y estandarizados. (Kobayashi, 2008)

1.2.1.5. Shitsuke “Seguir mejorando”

Acorde a Kaoru Kobayashi (2008), la quista S “es esencial para comprender e implementar
los cambios proactivos en las conductas de los trabajadores en todos los niveles de la
empresa” (p,87). Además, contribuye al mantenimiento de la continuidad de la rutina diaria.
En este nivel se debe mantener la autodisciplina en el trabajo diario, las 4 fases de las 5s
proporcionan efectos potentes y fáciles de cuantificar. Por ello, este nivel requiere una alta
cantidad de autodisciplina y entrenamiento.

En la figura 1, se observa la muestra de síntesis del proceso de las 5S que se lleva a cabo.

Figura 1: Síntesis del proceso de las 5S

Fuente: Rey (2005)

11
1.2.2 Kaizen: Proceso de mejora Continua
La mejora continua surgió en Japón como una filosofía integradora que permite optimizar
los recursos de una organización mediante actividades que generen valor agregado. Se
convirtió en un cambio cultural de la productividad para los japoneses, dando como una
ventaja competitiva para este país.

Según, la Escuela Organización Industrial (EOI) la práctica de la mejora continua es cuando

participan todos los trabajadores, incluyendo los directivos para la conducción que garantice
la calidad y una reducción de los costos. Cuando se presenta un problema este debe ser
analizado minuciosamente para identificar las causas y plantear medidas correctivas para la
eficiencia de la compañía.

Kaiser es una palabra japonesa de significado “cambiar para mejorar” que a través del
tiempo se incorpora a todos los empleados. Para el logro de una eficiencia global de la
empresa se plantea un cambio de mejora en cada puesto de trabajo, lo que lleva a
implementar y desarrollar una cultura organizacional. (Suarez: 2007)

Para implementar Kaizen se necesita formar un ambiente de compromiso de parte de los

trabajadores dispuestos a una buena recepción de ideas y aportes de entre ellos, y una baja
resistencia al cambio que ayude a potenciar el equipo de la empresa.

Se busca innovar a las personas para la realización de las mejoras continuas que incentiven
el desarrollo de la empresa sin la necesidad de prodigar grandes costos.

1.2.3. Value Stream Mapping (VMS)

El Value Stream Mapping permite mejorar la visión de la empresa mostrando el flujo de
investigación que va desde los proveedores hasta el cliente. De esta manera se facilita la
detección de actividades que no generan o agreguen un valor al producto final, ya que
representa la cadena de valor de la organización.

Para el uso de la herramienta se debe comenzar en determinar todo el recurso necesario

para elaborar el producto final con sus respectivas etapas de producción cuya finalidad es
de mejorar el producto . Luego, se procede a detallar y analizar la situación actual, para ello
se debe hacer un seguimiento tanto el flujo de información como el de los materiales en
cada etapa productiva. Seguidamente, se recopila toda información de los procesos de
tiempo en los puestos de trabajo, el tiempo del ciclo de la operación, distancia, cantidad de
producto en stock, entre otros datos requeridos.(Rajadell, Sanchez:2010)

Para la elaboración del VSM se tienen los siguientes pasos:

● Flujo de materiales a partir del cliente

12
 ● Se representa el flujo de información
● Se representa el lead time
● Disposición del mapa completo

Al ser obtenida dicha información se comienza con la elaboración del VSM actual de la
empresa, con sus principales símbolos utilizados para la representación gráfica del sistema
productivo. Para el flujo informativo de los materiales se hace uso de la utilización de los
símbolos mostrados en la siguiente imagen.

Figura 2 : Símbolos del flujo de los materiales

Fuente: Rajadell, Sanchez (2010)

13
 Figura 3: Símbolos del flujo de los materiales

Fuente: Rajadell, Sanchez (2010)

En la siguiente Imagen del VSM, se debe tener en cuenta sólo el proceso principal donde la
información debe ser verídica y beneficiosa. no se debe usar datos estándar sino más bien
los símbolos sentados líneas arriba que ayuden a recaudar la información suficiente para un
fácil entendimiento del modelo VSM. (Rajadell, Sanchez:2010)

Figura 4 : Modelo de VSM del estado actual

Fuente: Lean Manufacturing 9

Seguidamente, de obtener el VSM en base al informe recopilado se procede elaborar un

mapa donde de acuerdo a las propuesta de mejora a corto plazo y largo plazo para la
organización, se logra obtener una mejor visión del horizonte hacia donde está encaminada
aprovechando las oportunidades y mejoras que se presentan en la situación actual. .
Posteriormente, se determinó el punto de partida para la aplicación de las herramientas de
acuerdo a la disponibilidad de la empresa.

En el siguiente Figura se observa un ejemplo de VMS mejorado

14
 Figura 5 : Modelo de VSM mejorado

Fuente: Rajadell, Sanchez

1.2.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es un sistema de gestión que evita, durante el sistema productivo, todo tipo de

pérdidas y busca involucrar a todos los departamentos y empleados desde los operadores

hasta la alta dirección. (Fernández: 2018)

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en que unas personas se encarguen
de

producir y otra reparar cuando se presentan fallas en las máquinas. Estas tareas
normalmente

has sido realizadas por el personal de mantenimiento, ahora son realizadas por los
operarios

de producción. Dicha transferencia de tareas son actividades de limpieza, lubricación,

ajustes,

aprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Esto quiere decir, que no hay nadie mejor

que el operario para conocer sobre el funcionamiento del equipo, debido a que este trabaja

diariamente con la máquina.

15
Siendo el objetivo conseguir que el operario de producción esté más implicado en el
cuidado de la máquina. Para ello, la filosofía de mantenimiento productivo total busca la
formación, motivación e implicación del equipo humano. (Nakajima: 1991)

1.2.3.1. Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo se especifica como el conjunto de actividades programadas y

planeadas, en base a un plan que se anticipa a los posibles problemas y así evitar
complicaciones en la producción. (Nakajima:1991)

Tiene por misión mantener un servicio establecido en los equipos, monitoreando los puntos
vulnerables en el momento más oportuno e intervenir a pesar de no presentar síntomas de
un problema. (Fernández: 2018)

1.2.3.2. Mantenimiento Predictivo

Se define como un conjunto de actividades de control periódico de la máquina y sus

componentes; cuya finalidad es conocer a fondo su estado y predecir los problemas
potenciales vía pruebas no destructivas y diagnóstico de los equipos de alta tecnología.
(Nakajima:1991)

Asimismo, consiste en realizar el análisis de las vibraciones y motores eléctricos.

A continuación, se mencionan algunos beneficios:

● No influye en la disponibilidad de la maquinaria.

● Mantenimiento preventivo más confiable.
● Controlar la vida útil de los equipos a través de historiales.

1.2.3.3. Mantenimiento Correctivo

Planes de acción buscan solucionar fallas durante la operación, para que la máquina no sea
parada por mucho tiempo. Además, busca mejorar las condiciones del equipo a través de la
corrección planeada. (Nakajima:1991)

1.3 Estudio de Procesos

Los estudios de tiempos y movimientos logran reducir y controlar costos, mejorando el
entorno del trabajo para que la planta sea más ágil y una fuerza laboral alta. Hay alrededor
de 25 técnicas para estudiar y medir el trabajo, las categorías generales son las siguientes:

16
1.3.1 Diagrama de operaciones y procesos
Según la American Society of Mechanical Engineers (ASME) el diagrama de proceso es la
representación gráfica de la producción que se da mediante una serie de acciones u
operaciones. El proceso tiene lugar a los cincos tipos de actividades: operación, transporte,
inspección, demora y almacenaje. Abarca, además, el interés del tiempo requerido y la
localización.

Este diagrama es utilizado cuando se va a iniciar el estudio de un proceso complejo, y

también cuando se implanta un nuevo proceso cuya finalidad es contar con todas las fases
del proceso productivo. Ejemplifica de forma muy sencilla y entendible los elementos
involucrados dentro del proceso, la cual puede ser considerada una operación crítica. En la
siguiente Tabla 2 se muestra la simbología y el significado de cada uno. (Yepes: 2008)

Tabla 2. Simbología del Diagrama de Operaciones del Proceso

Fuente: Victor Yepes (2008)

Elaboración Propia

1.3.2 Diagrama de causa - efecto

También llamado diagrama de Ishikawa es uno de los instrumentos que tiene como función
identificar los factores que contribuyen a un problema, para luego mitigarlos o eliminarlos.
Este fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio.

Además, es una herramienta que ayuda a estudiar los procesos de manera efectiva y
desarrollar un plan y recolección de datos. (Maldonado: 2021)

En primer lugar, se define las características involucradas al producto y a su calidad. A partir

de ello, se determinan los factores más influyentes sobre la calidad del producto, donde se
quiere asegurar un buen producto final.

17
Para luego determinar los aspectos secundarios más detallados de las principales causas
que influyan a la calidad deseada. En consecuencia, se muestra la imagen de la estructura
del diagrama de causa- efecto.

Figura 6: Ejemplo de Diagrama de causa-efecto

Fuente: Emprende pyme (2020)

1.3.3 Diagrama de Pareto

Es una herramienta que ayuda a facilitar la clasificación de varios aspectos que cuentan
con un orden de prioridad entre ellas, de forma que sean establecidas de forma
descendente. Su uso es dar mayor prioridad a los problemas más significativos dentro del
proceso productivo de la empresa descartando los menos importantes para la recolección
y mejoría del proceso. De esta manera, se enfoca en dar la solución de los que generan un
mayor impacto a las situaciones críticas de la empresa. Además, tienen una importante
resolución sobre la toma de decisiones ya que una vez determinado la priorización de los
problemas, se centra en el 20% de ello, haciendo que el 80% de los problemas restantes
tengan menor prioridad y por lo tanto hace que el tiempo invertido en búsqueda de
soluciones tenga un mayor valor agregado para la solución de mejora dentro de todas estás
problemas presentados.

La figura 7 permite mostrar el diagrama de pareto de manera universal.

18
 Figura 7: Cuadro de Pareto
Fuente: David Muñoz Negron (2009)

1.3.4. Cinco Por Qué

Es una técnica que efectúa la pregunta “por qué” ante una situación presentada con el fin de
poder profundizar y poder en caso de ser un problema, encontrar la causa raíz de estas. La
herramienta adquiere su nombre porque se suele repetir dicha pregunta 5 veces, pero en la
práctica es posible hacer menos preguntas, ya que no se requiere mayor nivel de exactitud,
así como en algunos casos es viable seguir iterando la pregunta para poder llegar a la
causa raíz del problema identificado. El beneficio de la aplicación de los cinco Por Qués es
que permite la detección, además de la causa buscada, otros problemas vinculados que se
encuentran presente en la empresa y se van identificando a medida que se realiza el
análisis de la técnica. También resulta práctico en cuanto al ahorro de tiempo en la
aplicación de la herramienta, ya que en hasta menos de 5 iteraciones se puede llegar a una
solución definitiva. (Maldonado:2012)

CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Para este capítulo se presentan los procesos que desarrolla la empresa durante la gestión,
además de la evaluación de los elementos implicados en su trabajo. Además, se realiza un
análisis de las áreas de trabajo, de los productos fabricados y del consumo de materias
prima. Asimismo, se mostrará un enfoque general sobre el estudio de mejora.

2.1 Sobre la empresa

La empresa FXH pertenece al rubro del plástico con 14 años en el mercado, con una
variedad de productos finales de botellas hechas de resina tipo PET y láminas

19
 termocontaribles con una primera calidad y resistente, donde su producción es realizada
por pedido. En cuanto al análisis estratégico de la empresa se ha establecido la misión,
visión y valores corporativos.

Misión: Producir, diseñar y comercializar botellas tipo PET de alta calidad, maximizando
la satisfacción de público objetivo y un óptimo de nivel rentabilidad para los socios
interesados.
Visión: Ser una empresa posicionada en el mercado nacional y ser reconocida en la
industria del plástico.
Los productos que fabrica la empresa son los siguientes:
● Botellas de 5L, 3L, L, etc.
● Láminas termocontraíbles
Para cada tipo de producto existe una variedad según las especificaciones que el cliente
solicite al realizar su pedido.

a) Empleados

La empresa tiene entre 22 a 30 trabajadores de los cuales 5 pertenecen al área

administrativo y el resto de los trabajadores en el área de producción de las 2 líneas
de producción. Particularmente la mayor cantidad de pedidos suelen aumentar en
los meses de octubre y noviembre por lo que estos meses aumenta el número de
operarios según se requiera. A continuación, se presenta los puestos de trabajo de
la empresa

1. Gerente General (1)

2. Jefe de área (2)
3. Asistente (5)
4. Operarios (15)

2. 2.1. Fuerza de Porter

Amenazas de los nuevos competidores

La industria del plástico es altamente competitiva debido a las barreras de entrada y retos
ambientales que frenan la entrada de empresas nuevas a esta industria. Además, que en
esta industria debe ir de la mano con la tendencia del mercado tecnológico, ya que se debe
adquirir muchas veces maquinarias nuevas. (Porter:2010)

Otra barrera de entrada que se tiene es la inversión de los moldes para la preforma de la
botella, ya que su fabricación es de alto costo además que tiene que basarse en la creación
de los nuevos productos.

20
Rivalidad entre competidores

En la industria se encuentran rivales muy competitivas, ya que hay empresas ya

posicionadas fuertemente, además cuenta con economías altas, publicidad y
reconocimiento de la marca.

Muchos de los productos fabricados por la industria en general suelen ser homogéneas en
su forma de uso; por ello, los consumidores se basan en el precio y servicio provocando
mayor rivalidad entre las empresas. Una debilidad que afecta a las empresas es el costo
elevado del consumo energético disminuyendo la competitividad de la industria. Algunos
competidores directos de la empresa son:

● Polinplast SAC
● Envolturas Flexibles Huachipa S.A.C

Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos son los elaborados con cristal, cerámica y metal que muchas veces
tiene el mismo objetivo, pero lo beneficioso del producto es que es difícil de destruir y se
puede reutilizar.

El plástico es resistente a otros tipos de materiales además de contar con un precio

accesible lo que lo convierte en el favorito entre los demás materiales, convirtiéndose en
una oportunidad para la empresa.

Poder de negociación de los compradores

El producto no tiene una gran diferenciación, lo cual hace difícil tener el poder de
negociación con los clientes, además de la competencia de precios, ya que no hay un rango
de precio tan alejados entre sus competidores. También, se puede notar que los
consumidores se centran más en el aspecto físico del envase líquido y el precio.

El consumidor busca productos nuevos e innovadores con una diferenciación alta entre los
productos, lo cual se convierte en una amenaza para la industria.

Poder de negociación de los proveedores

Ocasionalmente, los proveedores tienden a incrementar los precios más aún con los últimos
acontecimientos en el mundo. Al aumentar el precio del petróleo y al ser este la materia
prima más utilizada en la fabricación de productos plásticos hace que los proveedores
vendan la serina a un mayor precio.

Otro inconveniente que afronta la industria es la adquisición de la materia prima, debido a

los problemas políticos gubernamentales. Algunos de sus proveedore son:

21
 ● DISPERCOL S.A
● SNETOR PERÚ SOCIEDAD ANÓNIMA S.A

2.2. Estructura Organizacional de la empresa

Actualmente, la planta de producción es una manufactura que elabora producto plástico a
base de métodos de inyección y soplado. Cuyo producto bandera son las botellas que es el
que aporta con el mayor porcentaje de los ingresos.

La planta está en torno a la elaboración de bidones, botellas y láminas de plástico fabricado

con polietileno. Estos productos son utilizados para el consumo doméstico e industrias
químicas.

La planta cuenta con las siguientes áreas

● Área de recepción

Se reciben las especificaciones del cliente para la elaboración del producto solicitado
y se hace el diseño previo de la botella para determinar sus parámetros adecuados a
la solicitud.
Asimismo, se determina la fecha de entrega tomando en cuenta la capacidad de
producción que la empresa tenga en ese momento. Por otro lado, se deja en
evidencia que para esta determinada área se cuenta con una cantidad de 2 personal
administrativo. En esta área, se evalúa si el material se encuentra en las condiciones
necesarias para empezar las siguientes operaciones.

● Área Ventas

Cumple la función de promover la compra de un producto y la retención de nuevos

clientes para el negocio. Para ello, se hace uso de herramientas como marketing de
referidos, marketing boca a boca, etc.

● Área de Contabilidad

Se encarga de llevar a cabo la redacción de folletos y la revisión de consultas de los

temas contables de la empresa relacionado con la situación financiera de la
empresa.

● Área de Producción

En base a lo que se solicite el pedido se realizará la elaboración del producto con las
dimensiones registradas del producto solicitado. Además, se realiza la manufactura

22
 que empieza con la recepción de la materia prima, la resina tipo PET. En esta área
hay un aproximado de 4 trabajadores en cada turno de trabajo que se encargan de
realizar la manipulación de los equipos. Se utilizan máquinas especializadas en una
operación en particular, además está regido por un flujo lineal.

En la tabla 2 se muestra la lista de máquinas utilizadas durante la fabricación del

producto.

● Área de Acabado y Empaquetado

Se realiza la inspección final del producto para luego ser empaquetado y dejado listo
para su entrega.

● Área de almacén

Las botellas se almacenan según el número de pedidos, la fecha de entrega y el

nombre del cliente. Cabe mencionar que la empresa utiliza el mismo espacio para
almacenar los materiales que se utilizan en producción como la resina. De lo
mencionado anteriormente, la empresa cuenta con 10 operarios
En la figura 4 se muestra la estructura de la organización de la empresa descrita.

Figura 8: Organigrama de la empresa

Elaboración Propia

2.3 Proceso productivo

23
El proceso de producción consta de las cuatro áreas mencionadas anteriormente, el área
que genera mayor valor. Dentro de cada área se tienen procesos similares que son
realizados en la fabricación de cada producto. Los procesos para detallar son los siguientes:

Área de Producción:

● Se recibe la materia prima (resina)

● Secado: Independiente si el material se encuentra húmedo o mojado se realiza esta
operación mediante el uso de una máquina secadora industrial.
● Fundición: En el soplado, los empleados se encargan de ingresar la resina a la tolva
de la máquina industrial y comienza el proceso donde el material es calentado. Este
proceso ayuda a la resina a derretirse en el molde que es una cavidad hueca de
metal y sirve para dar forma a la pieza final.
● Prensado: Una vez que llega a tomar forma su estado plástico, se procede a cerrar
el molde.
● Acomodar molde y agujas: Se procede a acomodar tanto el molde como las agujas,
esta actividad es realizada manualmente
● Inyección: La máquina comprime el molde y libera el sistema de refrigeración interna
que es el paso de aire comprimido a través del pasador para darle la forma final.
● Quitar Prensa: Se retira el producto de la máquina sopladora y se coloca en la mesa
de acabado.

Área de acabado

● Control de calidad: Se inspecciona la transparencia y la resistencia de las

botellas
● Almacenamiento: El producto final es almacenado

Área de almacén

● Se almacena los productos terminados y los materiales utilizados

En la tabla 3 se muestra el flujo del proceso general de la empresa

24
 Tabla 3: Flujograma del proceso
Fuente: Elaboración Propia

2.4 Infraestructura de la Planta

Actualmente la empresa cuenta con una planta de aproximadamente 260 m2 donde se
realiza la producción de botellas PET. La planta trabaja de lunes a sábado en 1 turno: De
7:00 am a 7:30 pm. Los días sábados opera hasta el mediodía. Las máquinas usadas para
la producción son programadas, sin embargo, la mayor parte del desmontaje de los moldes
son manuales las cuales a veces ocasionan retrasos para la producción. La planta está
dividida en área de ventas y contabilidad, área de recepción, área de almacén, área de
acabado, área de producción de botellas, área de producción de láminas.

25
 Figura 9: Layout de la planta
Fuente: Elaboración propia
2.5 Cadena de Valor

Porter, M (2012) nos indica que “La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y
permite que las actividades sean descritas de manera que generen valor para los
clientes finales. Por otro lado, es una estrategia muy útil para la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el proceder de los costos y las
fuentes de diferenciación existente y potencial.
En base a ello, se tiene que una empresa tiene ventaja competitiva frente a otra cuando
es capaz de aumentar el margen. Este se maneja a través de la cadena de valor.

Las actividades Primarias

Son aquellas que transforman la materia prima e insumos para un producto terminado,
así como las actividades que se llevan a cabo para su puesta en el mercado.
- Logística de entrada: Actividades asociadas con la recepción, inventario y la
distribución interna del input del producto. Ejemplo: almacenaje intermediario, control de
calidad, inventarios de materia prima, planificación de horarios de recepción de materias
primas y devoluciones a proveedores.
- Proceso: Actividades asociadas con la transformación del input en el producto final.
Ejemplos: mantenimiento del equipo, controles, empaquetado y operaciones de las
instalaciones.
- Logística de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto final, su
inventario y distribución física a los compradores. Ejemplos: almacenamiento del

26
 producto terminado, acarreamiento del producto, procesamiento de entrega de órdenes
de pedido y planificación de las entregas.
- Marketing y ventas: Estas actividades están asociadas con la provisión de medios que
permitan a los clientes adquirir el producto. Ejemplos: promociones, selección de canal y
políticas de precios.
Las actividades de Apoyo o soporte

- Infraestructura de la empresa: Dentro de estas actividades tenemos la dirección

general, la planificación, finanzas, asesoría legal, relaciones con las
administraciones públicas y la gestión de la calidad.
- Administración de Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades que se dedica
a reclutar, contratar, formar, el desarrollo y retribución de todo tipo personal. Esta
actividad sirve de apoyo a las otras actividades
- Desarrollo de tecnología: Cada actividad incluye una tecnología en el equipo del
proceso; con enfoque a todas aquellas actividades de apoyo que están relacionadas
con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso.
- Compras y abastecimiento:

Figura 10: Cadena de valor

Fuente: Michael Porter en su libro “Competitive Advange”

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

27
Para elegir el proceso con mayor criticidad se surge una evaluación cuantitativa sobre el
desempeño del proceso crítico. Esto se realiza identificando los indicadores adecuados para
cada actividad dentro del alcance del proceso crítico y empleando el análisis de su
desempeño para identificar y justificar cuantitativamente en la brecha del desempeño
respecto a su valor meta la existencia de problemas dentro del proceso.

3.1. Justificación
A continuación, se detalla la justificación de los principales problemas de la empresa
mediante una estructura que representará la selección del área problemática, la línea de
producción y finalmente los problemas principales en estos.

3.1.1 Justificación de elección del área de crítica

Para distinguir la zona productiva en la que se encuentra la mayoría de los problemas

fundamentales que tiene efecto negativo sobre la productividad de la planta se procede a
determinar cada indicador de cada área. Luego, haciendo uso de criterios relacionados con
la baja productividad se realizará una ponderación para la elección del área crítica.

Tiene el objetivo de evaluar de manera cuantitativamente el desempeño del proceso de la

empresa. Esto se realiza identificando los indicadores adecuados para cada actividad
dentro del alcance del proceso crítico.

Como se mencionó en el capítulo anterior, la empresa maneja ciertos indicadores bajo los
siguientes factores; no obstante, se describen aquellos que afectan directamente a la
producción de las botellas tipo PET.

● Eficiencia de las áreas

● Procesos documentados
● Planificación y seguimiento del proceso
● Costos incurridos

a) Indicadores en el área de Producción

Para el presente estudio, se levantó información durante los últimos 4 años de las máquinas
productivas. Los resultados se pueden observar en la siguiente imagen.

28
 Tabla 4: Indicadores de desempeño del área de producción
Fuente: Patrick Damar

En base a lo presentado en la imagen se observa que la eficiencia de esta área en el último

año consta de una ratio en crecimiento de un 4.11%. Esto es debido a que contaban con la
máquina inyectora

b) Indicadores en el área de Logística

Estos indicadores facilitan el análisis del impacto logístico que tiene en cada tramo de la
cadena de producción. Aquí lo importante es tener el control de la entrega final o última
milla debido a su complejidad y por tanto mayor coste.

Tabla 5: Eficiencia en el área de Logística

Fuente: Patrick Damar

29
En base a la presentada en la figura 11 se llega a visualizar que hay un ligero aumento en la
eficiencia anual del área de logística en 1,1% respecto al año anterior.

c) Indicadores del área Compras y Ventas

Reflejan en un cuadro de mando donde se visualizarán de forma fácil, intuitiva y económica

los indicadores presentados. Permitirá un control, seguimiento y optimización de costes de
cualquier proceso.

Tabla 6: Eficiencia en el área de Ventas

Fuente: Patrick Damar

En base a la presentada en la figura 12 se llega a visualizar que hay una ligera disminución
en la eficiencia anual del área de ventas en 0,87% respecto al año anterior.

Como se puede evidenciar el área más crítica que se presenta en la empresa es el área de
Logística con un menor porcentaje de eficiencia, es decir, presenta mayores problemas en
comparación con las demás áreas. Por ello, se selecciona el área de Logística como el área
donde se realizará el análisis de la problemática

3.2. Identificación de los problemas

Una vez determinados los productos más representativos de la empresa se analizarán los
siguientes problemas identificados en el área de logística.

30
Para determinar los principales problemas de la empresa estos serán analizados en función
a los siguientes criterios: costos incurridos, frecuencia y tiempo invertido.

En la tabla N°3 se muestra cada actividad con una breve descripción de la necesidad e
importancia. Además, se detallan los indicadores propuestos tomando en cuenta la
información que la empresa brindó y por último los indicadores meta que en coordinación
con el gerente y el jefe del área se han planteado para tener un objetivo realista y corto
plazo a fin de poder mejorar la situación actual de la empresa.

Tabla 7: Propuesta de Indicador por Actividad

Fuente: Elaboración Propia

Una vez propuesta cada indicador se procederá con el análisis de cada una de ellas. Por
otro lado, se considerará la información de los primeros meses del presente año para
mejorar la situación actual de la empresa.

a) Realización de reporte de los inventarios ante de la fecha pactada

Este indicador determina el tiempo de generación del reporte por cada mes que se
ha renovado las existencias de los materiales y pedidos, con ello es posible ver la
cantidad de inventarios y el proceso de compras de los recursos a utilizar. En la
figura N°11 se muestran las fallas de existencias en cada mes del presente año.
Donde se aprecia que se encuentra por debajo de la meta; es decir no está dentro
del rango aceptable impuesto por el jefe del área

31
 Figura 11: Tiempo de retraso de la entrega de reporte
Fuente: Patrick Damar

b) Nivel del aumento de los costos logísticos:

La planta no realiza una planificación anticipada y control de los recursos disponibles como:
cuántos camiones se cuentan, si el montacargas está en libre disposición y si hay personal
para la descarga y carga en las mercancías. Asimismo, esto genera también demoras en
las salidas de los pedidos y entradas de las mercancías, generando aumento en los costos.

Indicador: Porcentaje de aumento del costo logístico para el presente año, siendo la meta
solo el aumento hasta el 40% sin embargo como se puede ver en la siguiente figura 12
sobrepasa el límite permitido.

Figura 12: Nivel de aumento de los costos

Fuente: Patrick Damar

32
c) Pedidos defectuosos devueltos:
En este indicador se aprecia la cantidad de pedidos devueltos que se ha detectado
luego de enviar el pedido al cliente. Los criterios para la detección de un pedido
erróneo varían de acuerdo al requerimiento del cliente. En la figura 13 se muestran
las variaciones que ha tenido el indicador en el último año. Sin embargo, se
encuentra por encima del límite superior de 4 pedidos por mes. Como se ve en la
imagen en los últimos meses de julio, agosto y septiembre ha estado fuera del límite
permitido.

Figura 13: Indicador de pedidos devueltos

Fuente: Patrick Damar

Los errores en las cantidades solicitadas por el cliente hace que el promedio de
devoluciones aumente en un 1.23 % respecto del año 2021.

Tabla 8: Devoluciones de pedidos

Fuente: Patrick Damar

33
d) Nivel de organización de los portafolios
La falta de organización de los portafolios de los pedidos y stock que se tiene respeto de
cada tipo de botellas provocando un levantamiento erróneo de datos al sistema de las
cantidades disponibles y la salida de pedidos. En promedio el indicador es de 3.5 y como
valor límite tiene 5 como desempeño. Como se puede visualizar en la imagen 14 los meses
de noviembre del año pasado y julio del presente año están dentro del límite permitido.

Figura 14: Devoluciones de pedidos

Fuente: Patrick Damar

e) Índice de desempeño sobre la utilización correcta de las señalizaciones

Durante el traslado de los paquetes de las botellas muchos de los montacarguistas no
suelen seguir las señalizaciones implementadas dentro del área de almacén, generando
incidentes y accidentes que pueden generar retraso con la salida de los pedidos y pérdidas
de las mercancías. Luego del análisis de la utilización correcta de las señalizaciones se
puede notar en la imagen 15 el desempeño de cada mes entre el rango de o a 1, donde la
línea rosada es el valor máximo (1).

Figura 15: Índice de desempeño

Fuente: Patrick Damar

f) Nivel de espacio utilizado en el almacenamiento de los pedidos

34
Durante el almacenamiento de los productos en el almacén se colocan en pallet para
optimizar el espacio disponible. Sin embargo, esta área está compuesta por la zona de
almacenaje, zona de preparación de pedido y zona de despacho, lo cual genera en fechas
de alta demanda un desborde de las mercancías además de otros factores que la generan.

Figura 16: Índice de utilización de espacio

Fuente: Patrick Damar

g) Cantidad de flujo de información correcta para la planificación de recursos

El flujo de información correcta del pedido que se va a realizar es indispensable para la
planificación de los recursos a utilizar y poder tener la disponibilidad de ellos. El indicador
propuesto analiza la relación entre la cantidad de información correcta y el flujo de
información total. En promedio el indicador es de 0.7 lo cual se muestra debajo del límite
superior impuesto por el indicador meta que es de 0.95.(línea rosada)

Figura 17: Índice de utilización de espacio

Fuente: Patrick Damar

35
3.3. Priorización de problemas
Se identificó las ratios de desempeño en cada área, en el cual se identifica las principales
problemáticas que tiene la empresa, cabe recalcar que la lista de la problemática está
enfocada en el área de logística. A partir de ello a fin de identificar el más común en el área.
Para ello se ha determinado el número de ocurrencias en el periodo de un mes, es decir la
frecuencia que estos problemas se presentan en la estación de trabajo en una jornada de
trabajo.

En la tabla se muestra cada problema identificado en un mes, esto se ha determinado de

acuerdo a conversaciones y entrevistas con los trabajadores. Además, es importante aclarar
que el número de las frecuencias no es definitivo, ya que estos valores cada mes van
variando por distintos factores.

Tabla 9: Frecuencia de los problemas identificados

Fuente: La empresa

Aplicando el Diagrama de Pareto, mostrado en la imagen 18 para determinar la priorización

de los problemas identificados tomando como referencia la frecuencia de cada problema se
obtiene que alta generación de retorno de pedidos y el aumento de los costos logísticos, ya

36
que representan un 80% de acuerdo al porcentaje de acumulación de los problemas
identificadas.

Figura 18: Diagrama de Pareto para la priorización de problema

Elaboración propia

3.3.1. Determinación y priorización de las causas

Una vez priorizado los problemas se determinarán las causas de estos utilizando los
diagramas de Ishikawa para los 2 problemas identificados. En la figura 19 y 20 se muestra
la herramienta aplicada para los problemas.

Figura 19: Diagrama de Ishikawa para el primer problema

Elaboración propia

37
 Figura 20 : Diagrama de Ishikawa para el segundo problema

Elaboración propia

Una vez determinadas las causas de los problemas se utilizan las matrices de priorización.
El procedimiento se muestra en las imágenes de los ishikawas. En base al resultado se
elabora la siguiente tabla de resumen donde se muestra las causas que obtuvieron mayor
puntaje de cada uno de los problemas.

Tabla 10: Matriz de priorización causa del primer problema

Fuente: elaboración propia

38
 Figura 11: Matriz de priorización causa del segundo problema

Fuente: elaboración propia

En ambos problemas se procede a seleccionar las causas con mayor puntaje. Es así que se
selecciona el retraso de pedidos, falta de seguimiento, deficiencia de flujo de pedido y
cambios y retrasos en la producción.

Luego se identifican las principales causas raíces para poder profundizar a fin de encontrar
las causas claves, por ello es conveniente la utilización de los Cinco Por qué como
herramienta que nos ayude en el análisis de las 3 causas principales. En la tabla 12 se
muestra la aplicación de la herramienta mencionada.

Tabla 12: Herramienta de los 5 Porqués

Elaboración propia

La finalidad de mantenimiento preventivo se da debido a que la empresa asigna un

presupuesto insuficiente para dar un buen seguimiento de los pedidos, esto hace que estas
fallas generen pérdidas de la salida de la mercadería. Además de esto se suma la falta de
control del estado del pedido y la falta de costumbre de registro de la entrada y salida de
pedidos en el momento que se realiza.

39
3.3.2. Selección de contramedidas

Una vez seleccionada las causas raíces se propondrá contramedidas para las causas
raíces. En la figura 25 se muestra lo mencionado, así como las herramientas que se
utilizarán para la aplicación de las contramedidas.

Tabla 13: Herramienta de los 5 Porqués

Elaboración propia

Como se visualiza se han propuesto 3 contramedidas para cada una de las causas raíces
mencionadas, donde las herramientas a usar son Lean Manufacturing para la mejora de las
dos primeras contramedidas y el uso para el tercer causa raíz la herramienta de
planificación de operaciones, debido a que se adecua a una mejor solución.

3.4. Conclusión de diagnóstico

1. Luego de realizar el diagnóstico de la empresa se determinó que los principales
problemas que tiene son las malas condiciones en que la empresa almacena los
pedidos y mala planificación de su entrada y salida de inventarios; déficit en el flujo
informativo de los pedidos en tiempo real. Esto fue con la ayuda de las herramientas
de la gestión de indicadores que fueron diagnosticadas con ayuda del jefe de la
planta.

2. Con el uso de las herramientas Lead Manufacturing se realiza la implementación de

las 5S para mejorar aspectos de la organización dentro del área de almacenamiento
ayudando así a mejorar el proceso y disminuir los costes logísticos que se genera
cada mes. Asimismo, permite implementar una cultura organizacional en cada uno
de los operarios.

40
CAPÍTULO 4: DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

Para este capítulo se focalizará en desarrollar la implementación de las herramientas de

lean según el diagnóstico que se ha obtenido hasta el momento

4.1 Aplicación de las 5 S

A continuación, se va a mostrar la implementación de la herramienta 5S que permite ayudar

en la organización de las áreas de trabajo, buscando la mejoría de todas estas. Antes de la
implementación de la herramienta se brindarán algunas pautas a seguir, las cuales son las
siguientes.

● Diseñar y coordinar todas las etapas correspondientes al área

● Definir las responsabilidades de cada área
● Contar con un registro preventivo de todos los recursos a usar

En la planta contará con una comisión que cuenta con 13 personas que asumen diferentes
roles en la consultoría, dichas personas deben contar con una actitud participativa en los
empleados de la organización.

4.1.1 Preparación de las 5S

Está conformado por personal que estará encargado del control y apreciación de las
actividades principales que ocasionan problemas en la organización.

● Capacitar a todos los involucrados en las actividades desde el gerente al líder

encargado de los grupos como primera etapa. De esta manera se busca brindar,
mediante charlas informativas, capacitación a todo el personal del área.
● Se elabora el plan de acción y se pone en ejecución las actividades relacionadas a
las 5S, donde el gerente se encarga de corroborar el cumplimiento de la política y su
implementación dentro de las instalaciones de la empresa. Asimismo, prever las
necesidades económicas.
● Diseñar y coordinar el lanzamiento de las ideas y en las diferentes etapas de la
capacitación. Asimismo, se busca poner en marcha en modo paralelo entres las
áreas de la empresa, para que se capacite al personal en conjunto de manera
conjunta.

Antes de dar inicio a la implementación de las 5S en la organización, se ha realizado un

análisis previo en todas las áreas sobre los principales problemas que genera pérdida
económica a la organización, recolectar los datos sobre los problemas según las áreas
designadas ayuda a no generar una información cruzada entre áreas. Las designaciones
sobre los criterios de evaluación de los problemas críticos son divididos en:

41
 ● 1:No es aplicado
● 2:Parcialmente aplicado
● 3:Totalmente aplicado

Diagnóstico del Área de Logística

Elaboración Propia

42
Como se puede observar en la tabla, se recomienda implementar las 5S en toda la planta,
no tan solo en el área crítica, ya que en todas estas hay problemas sobre las 5S.

4.2 Implementación de las 5S

Para dar a detalle la implementación de las 5S dentro de la organización, en primer lugar se

llevará a cabo las primeras 3S, debido a que las dos últimas depende directamente el
cumplimiento de estas y dan resultados a futuro.

Primer S: Clasificar

Con ella, se visualizan todos los elementos innecesarios dentro del área de trabajo. Una vez
identificado se establece el plan de acción que ayude a retirarlos, se clasifican según el
nivel de urgencia de retiro y luego se procede a tener evidencias fotográficas que muestre
los problemas.

Luego de haber realizado el diagnóstico se detalla el proceso de cómo llevar a cabo el plan
de acción. En la siguiente tabla a mostrar se presentará el listado de los elementos
innecesarios identificados, clasificándolos de baja, media y alta según el nivel que se
encuentre.

Elaboración Propia

Segundo “S”: ordenar

43
Luego de haber eliminado y despejado lo innecesario se comienza a ordenar todas estas
actividades para una mejor organización.

Fuentes: Dobersan (2014) Elaboración propia

Para proceder a ordenar, se debe seguir el siguiente procedimiento:

1. Definir y preparación los lugares de almacenamiento

Como la empresa no cuenta con estantería y armarios nuevos para el almacenamiento de

las herramientas que se usan diariamente por los operarios, se debe adquirir estos y
ponerlos de manera que sea accesible, seguro y fácil.

2. Determinar un lugar para cada cosa

En la recepción de materiales se contará con los pallet correctamente marcados con una
malla para los productos en proceso así evitar la contaminación de los sacos de preformas
con polvo o mosquitos.

En el caso de los guantes, herramientas, cables, aceites, etc se colocará un estante donde
los operarios puedan tener fácil acceso sin interrumpir el tránsito de proceso productivo.
Para lo cual se tendrá lo siguientes criterios:

- Altura adecuada para cada una de los accesorios o herramientas

- Las herramientas se organizan según el criterio FIFO
- Las herramientas de mano se deben ubicar de forma que el tiempo de
acceso y retorno sea lo más mínimo posible.

En el caso de las carretillas, se deberá pintar el piso donde se estacionará para una mayor
seguridad, como se puede visualizar en la imagen

44
 Imagen 23: Modelo de almacén de piso

Fuente: Dobersan (2014)

Por otro lado, en el caso de los desechos que generan a consecuencia del proceso, se debe
colocar tachos en zonas estratégicas en cada una de las áreas.

3. En cada objeto se debe pegar una etiqueta para evidenciar y verificar que se
encuentre guardado.
4. La estrategía de pintura de debe colocar y poner en práctica en los suelos y pasillos
marcando el paso de la planta y diferenciando todas las áreas de trabajo. Asimismo,
se delimitará la zona de producto en proceso, zona de producción, zona de producto
terminado. Con ello, se podrá eliminar la mezcla de MP en proceso y producto final.

Tercer “S” Limpiar

Se debe limpiar:

- Las zonas de las máquinas, equipos, herramientas

- Estantería , escritorio y armarios
- Pisos, paredes, áreas peatonales, ventanas y puertas

Esto conlleva a los siguientes:

● Máquinas y equipos libre de suciedad y que funcionen correctamente

● Los objetivos deben estar libre de suciedad
● Los piso y sendas peatonales deben estar libre de suciedad y bien señalizadas
● Áreas de almacenaje para dicho fin evitando el almacenamiento de otros productos
u objetos.

45
4.2 Desarrollo de la herramienta del TPM

4.2.1 Capacitación a los operarios

Lo que propone inicialmente es una capacitación completa y clara de las operaciones de

dicha área crítica sobre técnicas de preparación de estándares, inspección, técnica de
limpieza, etc.

El objetivo es lograr que cada operarios conozca bien sus funciones de posibles fallas antes
que sucedan y ellos mismo pueden intervenir y corregir tales como limpieza, ajuste de los
estantes y cambio de herramientas. Esta capacitación será realizada por un equipo de
mantenimiento en toda la empresa dando un enfoque en el área crítica, Además, se hace
uso de elementos para que sea un fácil la identificación de las anomalías.

A) Preparación de hojas de lección

La hoja cuenta diagramas que ilustran de manera sencilla condiciones estándares, que
permite al operario identificar anomalías.

Imagen: Hoja de lección de punto

Fuente: Suzuki 1996

B) Uso de tarjetas para señalar las anormalidades

Otra herramienta que se puede contar es que los operarios pueda identificar mediante las
tarjetas de color. Como se puede observar en la siguiente imagen, las verdes son para las

46
anomalías que se pueden solucionar por el personal del almacén y las rojas, son para las
anomalías que necesitan ayuda del equipo de mantenimiento.

Imagen: tarjetas para identificar las anomalías

Fuente: Suzuki 1996

Luego de haber capacitado a todos los operarios se permite reducir los constantes paradas
en la producción.

47
BIBLIOGRAFÍA

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Mejora la productividad en las empresas. EC Empresas: investigación y pensamiento
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48
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