Necesidades y expectativas del cliente.

Conocer las necesidades y expectativas del cliente es el elemento impulsor

de la satisfacción, por ello debe ser importante analizar detenidamente este
punto.

En este sentido, en primer lugar, examinaremos el significado de necesidad.

Una necesidad "es un motivo natural por el que un individuo precisa,

requiere o demanda algo" Este concepto, pude servirnos en nuestro análisis
como indicación de que "algo" de lo que está en busca un cliente puede ser
"algo" de lo que tenemos para satisfacerlo.

Se pueden dividir las necesidades de los individuos en cinco tipos según la

pirámide de Maslow:

1) Necesidades Fisiológicas

2) Necesidades de Seguridad

3) Necesidades de Pertenencia

4) Necesidades de Estima

5) Necesidades de Autorrealización

 Actividad: Identifica la necesidad que se cubre mediante la

adquisición o empleo de los siguientes productos o servicios:

 Compra diaria de alimentos.

 Participación en actividades lúdicas en un centro social.
 Pago de nómina por el desempeño de funciones de un
puesto de trabajo.
  Adquisición de un producto de higiene corporal en una
oficina de farmacia.
 Charlar en una cafetería con un grupo de amigos.
 Obtención de un premio extraordinario, por expediente
académico, de un alumno de bachillerato.

Seguros de entender este concepto, se hace imprescindible comprender

también lo que significa el término Satisfacción. De este modo, podremos
estar cada vez más cerca de la cimentación de nuestro modelo.

Satisfacción, (del latín satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido

por el Diccionario de la lengua española como "El estado que resulta de la
realización de lo que se pedía o deseaba"- debe ser entendido,
específicamente en nuestro análisis relacionado con el servicio al cliente,
como "Los Factores que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se
carecía”.

Ahora bien, con lo señalado podemos deducir que cada empresa, puede
brindar un tipo de satisfacciones que vengan a colmar las expectativas de
sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades básicas
(enumerada en el punto 1), sino aquellos intereses o factores que cubran
las necesidades antes mencionadas (enumeradas del 2 al 5).

Las necesidades de los clientes se verán reflejadas no sólo por los

requerimientos económicos, sino también se vislumbrarán por la demanda
de un adecuado servicio, fluida información, comodidad, rapidez,
autorrealización, etc. Por lo que tenemos que tener en cuenta diferentes
factores a la hora de cubrir las necesidades y expectativas del cliente.

El objetivo final de cualquier organización es satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes. Para ello, es fundamental realizar las
siguientes acciones:

1. Identificar los clientes

Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes, internos y externos.

• Clientes internos: individuos o servicios dentro de la propia

organización que reciben nuestros productos o servicios para desempeñar
sus funciones. Ejemplos de servicios que son clientes internos son los
servicios centrales hospitalarios, que no tratan directamente con los clientes
finales (pacientes).

• Clientes externos: son los clientes finales que “disfrutan” de los

productos o servicios de la organización. Los pacientes son clientes externos
de los servicios asistenciales de un hospital.

Para la identificación de nuestros clientes basta con preguntarnos ¿quiénes

reciben nuestros productos o servicios?

2. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.

Los aspectos clave que deben tenerse en cuenta son:

• No se trata de “adivinar” sino de recoger la voz del cliente mismo.

• Para recoger la voz del cliente, se pueden utilizar varias

herramientas de investigación cualitativa: encuestas con los clientes y/o sus
líderes, grupos de discusión, tormentas de idea...

• Generalmente se utiliza una combinación de varias de las formas

anteriores

• Además, deben tenerse en cuenta otras fuentes de información:

requisitos legales, evidencia científica...

Para interpretar la voz de los clientes, se deben filtrar los resultados

obtenidos, dando lugar a proyectos de mejora continua.

Planificar la estrategia.

Todas las organizaciones necesitan diseñar y ejecutar un plan estratégico

para la consecución de objetivos y metas planteadas siendo este un
elemento indispensable para su gestión.

Los pasos clave para desarrollar un plan estratégico son:

1. Establecer las definiciones de misión, visión y valores.

2. Realizar un análisis de la situación dentro del sector (análisis DAFO).

3. Orientar la gestión a las expectativas del cliente (herramienta QFD).

4. Planteamiento de metas mediante objetivos, indicadores, proyectos y

planes de mejora.

5. Seguimiento de objetivos mediante cuadros de mando.

1.1. Definición de misión, visión y valores

Misión: La misión es la razón de ser de una organización. Es una declaración

estratégica que ayuda a la organización a saber lo que hace bien y responde
a preguntas tales como: ¿quiénes somos?, ¿qué nos proponemos?, ¿qué
hacemos? O ¿qué vamos a hacer?, ¿con qué finalidad?, ¿para qué o quiénes
lo hacemos?,¿en qué nos diferenciamos? La misión hace referencia al
presente de una organización.

Como ejemplo de Misión, de un Hospital General de nuestro Servicio de

Salud, está: “ser una organización de atención sanitaria especializada
moderna y de vanguardia, que se caracterice por la precisión en el
diagnóstico y en el tratamiento, su seguridad, accesibilidad y respuesta
rápida y fiable en la resolución de los problemas de salud de la población”.

Visión: Es el futuro de la organización dentro de determinados años. Debe

responder a preguntas tales como: ¿qué y cómo queremos ser dentro de
“x” años?, ¿en qué nos queremos convertir?, ¿en qué nos diferenciaremos?
Es el “sueño a realizar” y representa el “boceto visual y persuasivo de la
meta que moviliza las energías y capacidades de la gente”. A menudo la
visión que tenemos de nuestra organización condiciona las decisiones y
acciones que vamos tomando en el día a día. Esto suele ocurrir incluso de
forma no consciente.

En el ejemplo anterior, la Visión del hospital sería: “llegar a ser un hospital

en permanente crecimiento técnico y profesional, dotado de una oferta de
servicios y equipamiento de innovación tecnológica capaz de dar respuesta
a los nuevos retos asistenciales del siglo XXI, siendo un referente a nivel
nacional en el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información
aplicadas al ámbito sanitario”.

Valores: Define los principios, convicciones, normas que regulan la gestión

de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura organizacional, y regulan las relaciones profesionales dentro de la
empresa.

Responde a las preguntas: ¿qué formas de trabajar consideramos

constructivas y eficaces dentro de nuestra organización?, ¿por qué somos
reconocidos?, ¿qué valora el cliente final?. Los valores hacen referencia al
pasado y a la experiencia que permiten el cumplimiento de lo enunciado en
la misión y la visión.

Como ejemplo de valores de un hospital se pueden citar:

• Disponer de un hospital confortable, bien dotado tecnológicamente y

estimulante para nuestros trabajadores, con el propósito de que se sientan
partícipes de los logros y resultados conjuntos.

• Contar con un hospital nuevo, cómodo, agradable y humano para el

paciente donde recibe un trato cálido y personalizado, en un entorno
confortable.

• Potenciar la formación continuada, docencia, investigación y calidad

como motores de crecimiento y mejora continua en la atención.

• Compromiso para integrar el Hospital en la sociedad, asumiendo

nuestra responsabilidad institucional como gran empresa de servicio
público, mediante la apertura de canales de colaboración permanentes con
entidades públicas y privadas, asociaciones de carácter sociosanitario y
usuarios en general.

1.2. Análisis DAFO

El análisis DAFO es una de las herramientas esenciales en el proceso de

planificación estratégica, proveyendo la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la creación de proyectos
de mejora.
Este análisis recoge los puntos fuertes en los que nos debemos apoyar, los
puntos débiles que hay que superar, como factores internos, las
oportunidades que hay que aprovechar y las amenazas de las que hay que
defenderse, como factores externos.

Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situación real
en que se encuentra nuestra organización, así como los riesgos y
oportunidades que le brinda el entorno en que operar.

Los pasos para la utilización del DAFO son:

1. Identificación y valoración de los factores internos de nuestra

organización que afectan negativamente (Debilidades, D) y positivamente
(Fortalezas, F) a la efectividad de los servicios que presta nuestra
organización.

2. Identificación y valoración de los factores externos de nuestro entorno

que afectan negativamente (Amenazas, A) y positivamente (Oportunidades,
O) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organización.

3. Gráfico de diagnóstico de situación.

4. Análisis del diagnóstico e identificación de factores clave para el éxito.

5. Reenfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de

una manera más eficaz.

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS: También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas y demás ventajas que pueden utilizarse para
aprovechar las oportunidades.

DEBILIDADES: También llamadas puntos débiles. Incluye las limitaciones de

capacidades, recursos, posiciones y demás barreras que pueden dificultar el
aprovechamiento de las oportunidades.

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS: Son los factores externos que pueden impedir la implantación

de una estrategia, limitar los recursos disponibles, aumentar sus riesgos o
disminuir su efectividad.

OPORTUNIDAD: Son los factores externos que pueden favorecer la

implantación de una estrategia y alcanzar los objetivos de la organización.

Los valores introducidos en el DAFO los obtendremos de expertos de

nuestra propia organización, expertos en nuestro sector, clientes
(encuestas, grupos de trabajo, foros), estudios, estadísticas,
administraciones, etc.
Herramienta QFD (Quality Function Deployment)

Se define como el despliegue funcional de la calidad, entendida como

enfoque de los servicios de una organización a satisfacer a sus clientes. Se
pretende conseguir alinear las actividades con las necesidades del cliente
para así darle un servicio satisfactorio. Este enfoque difiere de otros
tradicionales en los que las actividades se organizan para atender a las
necesidades de la organización, desestimando el papel del cliente. Esta
metodología se introduce en la industria japonesa en la década de los 60 del
pasado siglo, aplicándose en Estados Unidos a partir de 1988.

Su desarrollo se lleva a cabo en seis pasos.

Paso 1: QUÉ quiere el cliente Se obtiene de estudios e investigaciones

basados en la opinión de los clientes a partir de encuestas, contactos,
reuniones, etc. Este paso es vital, ya que, si se identifica mal lo que esperan
los clientes, las acciones van a ir enfocadas al punto equivocado. Para
identificar los Qué (s) hay que preguntarse ¿Cuáles son esas “cosas” que,
de no estar presentes, el cliente echará de menos?

El enunciado de los Qué(s) se ha de hacer de una forma sencilla, clara y

concreta.

Nunca se debe opinar por los clientes

Paso 2: CÓMO

En este paso se han de identificar las características o atributos del servicio

que se relacionan directamente con los requerimientos del cliente.

Paso 3: Relaciones entre los QUÉ (s) y los CÓMO (s)

En este paso se valora la influencia de las características del servicio en las

necesidades del cliente. En las casillas correspondientes a la intersección
década “Qué” con cada “Cómo” se asignará un valor numérico de 1, 3 o 9,
pudiéndose dejar la casilla en blanco. Si la relación entre el “qué” y el
“cómo” es una relación muy fuerte se signa el valor 9, si es fuerte se asigna
el 3 y si es débil, se asigna el 1.

Si con las características de la organización (“cómo”) no se influye en los

“qué (s)” formulados, es necesario replantearse el producto, ya que hay
altas probabilidades de fracaso.

Paso 4: Índice de Importancia y Evaluación Comparativa con el Sector

Para determinar el índice de importancia se asigna un valor desde 1 hasta

5a cada “qué” según la importancia que éste tenga para el cliente. Para la
evaluación comparativa con el sector se asigna también de 1 a 5 con otros
servicios similares. Estos datos se han de obtener de los clientes o de
información proveniente de ellos. (Estudios de mercado, foros, encuestas,
estadísticas, etc.).

Paso 5: Evaluación de las características del servicio

Mediante este paso se obtiene un valor numérico, asociado a cada “cómo”,
que indica la relevancia para el cliente de cada característica del servicio.
Esta información es fundamental, pues nos permite enfocar los planes y
proyectos de la organización para potenciar aquellas características del
servicio más valoradas por el cliente que harán que el servicio prestado sea
más eficaz. El valor obtenido para cada “cómo” es el sumatorio de los
productos del valor asignado al valorar la correlación de cada “qué” por el
valor asignado a la importancia relativa para el cliente

Paso 6: Selección de las características del servicio a ser desplegadas.

Para la selección de las características del servicio que se han de potenciar

o desplegar ha de tenerse en cuenta: el valor de la evaluación de cada
característica o “cómo” (paso 5), la posición de la organización en la
evaluación comparativa para cada necesidad del cliente (paso 4) y el nivel
de dificultad que tenga que abordar cada característica (conocimientos,
coste…).

Para la realización del QFD se ha de crear un grupo de 6 a 10 personas,

integrantes de distintas áreas de la organización, con experiencia,
responsabilidad y perspectiva, comprometidos con la organización y con
habilidad para trabajaren equipo, mentalidad realista, no adhesión a la
tradición. Entre los miembros no debe haber relaciones jefe-subordinado.

Para poder cubrir las necesidades y expectativas del cliente hay que tener
en cuenta dos premisas importantes:

 La Dirección ejecutiva debe ser responsable funcional de todos los

aspectos del servicio al cliente.

 La formación debe ser especial en todo el personal que esté en

contacto con el cliente.

A la hora de cubrir expectativas y necesidades hay que tener en cuenta:

 El nivel de Complejidad, debido a que hay algunos servicios o

productos cuyo empleo es sencillo para los clientes y que el departamento
de operaciones (o cualquier otro) puede proporcionar fácilmente y otros
servicios o productos son más complejos, con el resultado de que los
usuarios inexpertos requieren de ayuda. Un problema con los servicios
complejos es que hay un mayor número de aspectos que pueden resultar
mal, por consiguiente, estos servicios requieren mayor implicación con el
cliente para proporcionar información y ayuda.

 El grado de riesgo, en este caso resultará importante contar con

individuos maduros y bien capacitados, que no sólo se comporten con calma
y tacto cuando se enfrentan a clientes molestos (o difíciles) sino que
también puedan trabajar para resolver el problema con la mayor rapidez
posible.
 Además de cubrir necesidades: desarrollar un buen producto o servicio,
fijarle un precio atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales y
potenciales, las empresas también deben comunicarse con sus clientes, un
cliente satisfecho atraerá más clientes a la empresa, debido a que éste
comunicó las ventajas de la compañía frente a las de la competencia y
todos querrán probar esas ventajas, con lo que la comunicación,
transformada en promoción de los productos o servicios de la empresa;
debe ser de suma relevancia.

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=c3dftJQrCcg

 Indica un ejemplo de cada uno de los componentes del DAFO

 Indica que recomendaciones se observan a la hora de realizar

un DAFO