GESTIÓN DE

PERSONAS Y
DESARROLLO
HUMANO

HumanResults 1
SEMANA 2
SEMANA 2:

Planeación Estratégica de
Recursos Humanos
 HR is not about HR, but the Business.
RRHH no se trata de personas, sino de negocios.

Dave Ulrich (2017)

 Algunas preguntas del
Planningde RRHH

• ¿Qué porcentaje de su fuerza de trabajo se jubilará en los próximos cinco

años, o en el próximo año? Cuál es el plan para reemplazarlos?

• ¿Cuál es la edad promedio del personal en su organización? ¿En los últimos

cinco años ha aumentado, disminuido o permanecido igual? ¿Con qué plan
espera asegurar la continuidad del negocio?

• ¿Cuál es el promedio de permanencia de los trabajadores en la

organización? En los últimos cinco años, ¿Ese tiempo ha aumentado,
disminuido o permanecido igual?

• ¿El retorno de la inversión en capital humano es más alto que el retorno de

la inversión en capital de trabajo, en el capital invertido en planta y en
equipo? ¿Lo está midiendo? ¿Sabe como medirlo?

5
• ¿Cuenta con exceso de personal? ¿Está la gente
adecuada haciendo las cosas correctas?

• ¿Qué porcentaje de sus profesionales de alto

rendimiento tienen un alto riesgo de renunciar
o abandonar su trabajo?

• ¿Qué porcentaje de los puestos clave están

vacantes al día de hoy? y ¿cuáles estarán
vacantes dentro de dos meses?

• ¿Qué porcentaje de los nuevos contratados

abandona su trabajo voluntariamente en los
primeros seis meses?

6
 ¿Qué es planeamiento de Recursos Humanos?

Es un subsistema que se encarga de:

• Administrar los requerimientos de personal a nivel de toda la empresa
• Anticipar períodos de escasez de personas (talento)
• Proporcionar oportunidades de empleo
• Cubrir las vacantes posibles y reales
• Regular las entradas y salidas de talentos (orgánico de talentos o
CAP: Cuadro de Asignación de puestos)

7
Competitividad Estratégica
Se logra cuando una empresa formula e implementa exitosamente una
estrategia de creación de valor

Ventaja Competitiva Sostenida o Sostenible

Ocurre cuando una empresa implementa una estrategia para la creación
de valor y que la competencia no puede realizarla simultáneamente
Provee beneficios que actuales y potenciales competidores no pueden
imitar
Rendimientos Superiores al promedio
Superan los que un inversionista espera obtener de otras inversiones
con riesgos similares
 El Proceso de Gestión Estratégica
Es el conjunto de:

Compromisos Decisiones Acciones

Que son requeridas para que las organizaciones logren:

• Competitividad Estratégica
• Ventaja competitiva sostenible
• Rendimientos superiores al promedio
 Temas relevantes
Desafío de la gestión estratégica

El nuevo panorama competitivo

 El desafío de la Gestión Estratégica

son todavía identificables hoy!

En los recientes años, muchos negocios entraron en

bancarrota y muchos mas fallaron

El éxito competitivo es transitorio ..… se debe preservar la

posición competitiva
`Pocas grandes compañías U.S.A. al comienzo del siglo 20
 Desafíos de la Gestión Estratégica
Los objetivos de lograr competitividad estratégica y
retorno de ganancias sobre el promedio son
desafiantes

El desempeño de algunas compañías supera el reto

de la gestión estratégica
 Panorama Competitivo del siglo 21

La naturaleza fundamental El ritmo de la

de la competencia esta transformación es
cambiando implacable....
• Cambios tecnológicos rápidos Y en incremento
• Difusión tecnológica rápida Incluso determinar los
limites de una industria
• Cambios dramáticos en es un desafío …
tecnología de la información y
comunicaciones • Computadores
• Incremento de la importancia del • Telecomunicaciones
conocimiento
 Panorama Competitivo del siglo 21
La economía global esta
cambiando
• Gente, bienes, servicios e
ideas se mueven libremente
a través de las fronteras
• Nuevas oportunidades
emergen en múltiples
mercados globales
• Mercados e industrias se
vuelven mas internacionales
Las fuentes
tradicionales de
ventaja competitiva
no garantizan éxito
Las nuevas llaves
del éxito incluyen:
• Flexibilidad
• Innovación
• Velocidad
Integración
•
Recursos y capacidades para lograr Ventaja
Competitiva:
Permite que una compañía explote las oportunidades o
Valiosos neutralice los peligros en su ambiente externo

Los poseen unos cuantos competidores actuales y

Raros potenciales

Costosos de imitarCuando otras empresas no lo pueden obtener o lo

obtienen a un costo muy alto

Insustituible Cuando no tienen equivalentes estructurales

Cuando cumplen esos
cuatro criterios, los

Recursos y Capacidades Core Competencies

se convierten en:

Competencias centrales
Las Competencias Centrales son recursos y capacidades que
sirven como una fuente de Ventaja Competitiva.

El modelo basado en Recursos establece que las

competencias centrales son la base de la Ventaja Competitiva
de una empresa, su Competitividad Estratégica y su Capacidad
para obtener Rendimientos Superiores al promedio.
 Visión Estratégica
Ganar batallas competitivas decidiendo como aprovechar los
recursos, las capacidades, y las competencias centrales.

Misión Estratégica
Aplicación de la Visión Estratégica en términos de los
productos a ofrecer y los mercados a cubrir.
 Proceso de Planificación Estratégica de RRHH
 Relacionar Objetivos y Metas del Plan
Estratégico con el Plan de RRHH

 Examinar el Área Interna de RRHH

 Diseño de áreas, Dptos. y puestos  Examen del entorno organizacional para

determinar oportunidades y obstáculos
 Organización de RRHH
 Proyectar número de posiciones y personal
necesitado a corto y largo plazo, plazos y
lugares

 Comparar con nivel de RRHH presentes y

futuros.

• Considerar la estrategia en función de resultados

de necesidadesnetas de personal

• Implementarestrategiay monitorearresultados

• Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las

etapas anteriores 23
¿Qué es Estrategia?
 ¿Qué es Estrategia?

Nivel de excelencia
Visión
Situación
Deseada

Brecha

Entorno
Externo
Situación
Entorno
Actual
Misión Interno
Valores

t
Estrategia es …

“La definición de objetivos y metas de

largo plazo para una empresa, y la
adopción de planes de acción y
asignación de recursos necesarios para
alcanzarlos”

A.D. Chandler
Proceso de Gestión Estratégica

27
Fuente propia, adaptado de: David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. (14ª ed.). México: Pearson Educación. Cap 1, p.14
 Proceso de Administración Estratégica de la empresa y
el vínculo con la planificación estratégica de RR.HH.

Fuente: Adaptado de: Noe, R., Hollembeck, J., Gerhart, B. y Wright, P. Human ResourceManagemente. Gaining a competitive advantage. Strategic Human Resource Managemente.
Pp.71- 102.7ª ed. 2010.
Visión estratégica

 Pensar estratégicamente sobre los futuros

planes de la empresa
 Crear un mapa del futuro
 Decidir la posición futura del negocio
 Proporcionar dirección a largo plazo
 Dar a la empresa una identidad fuerte
SueñaDream no tienenmove
small sueños the hearts el
grandiososdreams poder de
for they mover los of
porquehave no
power to ellos men
 corazones de los
Ser la empresa más grande que
produzca los vehículos de mejor
calidad y amigables con el medio
hombres ambiente, excitantes y de costos
Ser la empresaaccesiblesglobal donde la
Goethe Goethe gente trabaja junta para lograr el
liderazgo aeroespacial.
Gastronomía Peruana
 Visión estratégica
• Formulada por líderes

• Positiva e Inspiradora

• Clara y detallada

• Compartida y apoyada
Misión vs. Visión Estratégicas
• Una declaración de • Una visión
misión se centra en estratégica aborda
las operaciones la trayectoria futura
actuales: “quiénes de negocios de la
somos y qué empresa: “a dónde
hacemos” vamos”
The Way
Análisis del Entorno Externo
ENTORNO GENERAL - MARCO PESTEL

EMPRESA

INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO ESPECÍFICO
Análisis del Entorno Interno
Modelo de Negocios Cadena de Valor

Estados Financieros
Supone decidir cómo:

Desarrollar la empresa en el largo plazo.

Diseño de una estrategia
Responder a las nuevas
condiciones en el
mercado.
Alcanzar los objetivos de
desempeño.
Superar a los rivales.
 ETAPA DE AJUSTE Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Análisis Externo:
Oportunidades y Identificar
Amenazas las
opciones Seleccionar
estratégicas la mejor
para la estrategia
Formular la
empresa para la
estrategia
empresa
Matrices
FODA Matriz
Análisis Interno: IE MSE
Fortalezas y PEEA
Debilidades
¿Quién realiza el proceso de gestión
estratégica?

El Planeamiento Estratégico es
responsabilidad y compromiso de la
Alta Gerencia

La Implementación del Plan

Estratégico es tarea de TODOS
Las cuatro estrategias
competitivas genéricas
Tipo de ventaja perseguida
Objetivo de mercado Bajo Costo Diferenciación

Rango amplio Estrategia de Estrategia de

de liderazgo de diferenciación
clientes bajo costo. amplia.

Segmento Estrategia de Estrategia de

estrecho de bajo costo diferenciación
clientes enfocada. enfocada.
Estrategias de recursos humanos concordantes con los
objetivos y estrategias empresariales
ELECCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHH
I FLUJOS DE TRABAJO
1. Eficiencia 1. Innovación
2. Control 2. Flexibilidad
3. Descripciones explícitas de puesto de trabajos 3. Tipos de trabajo genéricos
4. Planificación detallada del trabajo 4. Planificación amplia del trabajo

II CONTRATACIÓN
Contratación Interna Contratación externa
El supervisor tomas las decisiones de contratación El departamento de Recurso Humanos toma las decisiones de
Énfasis en el ajuste del candidato a ala cultura de la contratación
empresa Énfasis en las cualificaciones y capacidades técnicas de los
Contratación informal de los nuevos empleados candidatos
No hay trato preferente

III RUPTURA LABORAL

Fomento de la jubilación voluntaria Reducciones de plantilla
Congelación de la contratación Contratación en función a las necesidades
Apoyo continuo a trabajadores despedidos Los trabajadores despedidos deben resolver sus problemas solos
Política de recontratación preferente Sólo evalúan los supervisores

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gomez-Mejía, Balkin y Cardy 2015

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gomez-Mejía, Balkin y Cardy 2015
Estrategias de recursos humanos concordantes con los
objetivos y estrategias empresariales

ELECCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHH

IV EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Evaluaciones personalizadas (a la medida) 1. Procedimiento de evaluación uniformes
2. Evaluaciones orientada al desarrollo 2. Evaluaciones orientadas hacia el control
3. Evaluaciones multi objetivo 3. Evaluaciones con un único objetivo
4. Evaluaciones con múltiples evaluadores (supervisores, 4. Sólo evalúan los supervisores
homólogos, subordinados, etc.)

V FORMACIÓN Y DESARROLLO
1. Formación individual 1. Formación en equipo
2. Formación en el trabajo 2. Formación externa
3. Formación específica 3. Formación genérica resaltando la flexibilidad
4. «Compra» cualidades contratando trabajadores 4. «Creación» de cualidades ofreciendo formación a los
experimentados por un salario mayor trabajadores con menor experiencia contratando por un bajo
salario

VI REMUNERACIÓN
1. Retribución fija Retribución variable
2. Retribución en función al tipo del trabajo Retribución en función de la contribución individual
3. Retribución en función a la antigüedad Retribución basada en el desempeño
4. Decisiones de retribución centralizada Decisiones de retribución descentralizadas

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gomez-Mejía, Balkin y Cardy 2015

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gomez-Mejía, Balkin y Cardy 2015
Estrategias de recursos humanos concordantes con los
objetivos y estrategias empresariales

ELECCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHH

VII RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
1. Comunicación de arriba hacia abajo 1. Comunicación de abajo hacia arriba y retroalimentación
2. Eliminación de sindicatos 2. Aceptación de sindicatos
3. Enfoque de confrontación 3. Dirección suave

VIII DERECHOS DE LOS EMPLEADOS

1. Énfasis en la disciplina para reducir errores Énfasis en la acción preventiva para reducir errores
2. Énfasis en la protección del empleador Énfasis en la protección de los empleados
3. Estándares éticos informales Códigos deontológicos explícitos y procedimientos de refuerzo

IX GESTIÓN INTERNACIONAL
1. Creación de una cultura global de empresa Adaptación a la cultura local
2. Confianza en los expatriados Confianza en los autóctonos
3. Acuerdo de repatriación No hay un acuerdo de repatriación formal
4. Políticas universales de la empresa Políticas de la empresa específicas según país

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gomez-Mejía, Balkin y Cardy 2015

CONTROL ESTRATÉGICO:

Proceso deTRES pasos cuya

finalidad esmedirel desempeño
real, compararlocontra un
estándar y poner en práctica las
acciones gerencialesnecesarias
para corregir las desviaciones o
errores de adecuación que
pudieran presentarse.

1. Medición del desempeño real

2. Comparación del desempeño
real contra unestándar.
3. Implementación de acciones
gerenciales.
El Proceso de Control

Fuente: adaptado de: Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración (12ª ed.). México: Pearson Educación. Cap 10
43
 CONTROL:

Proceso de supervisar, comparar y

corregir eldesempeñolaboral.

Es importante por:

1. Conexión fundamental entre la

planeación y los resultados
.
2. Empoderamiento de los
colaboradores feedback
( ).
3. Protección de la organización y
sus activos.

El qué e importancia del “control”

Cuadro de
Mando Integral
Cuadro de
Mando Integral
Trasladar la Estrategia en Términos Operacionales
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera Objetivos
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
Medidas
nuestros accionistas? Metas
Iniciativas
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión,
¿cómo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,

¿en qué procesos se debe ser excelente?

Perspectiva del Aprendizaje y

Crecimiento de la Organización
Para alcanzar mi visión,
MEDIR Y COMPARAR ¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medición es usada para comunicar, no para controlar
Mapa Estratégico

MAQ 48
Tablero de Control
Algunos KPI´s – Métricas de RH
MAQ 51
MAQ 52
HumanResults 53
HumanResults 54
”Lo que no se mide
no se puede
mejorar”
Peter Druker
INDICADOR:
• Es la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas que
permite observar la situación y
tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y
metas previstos e influencias
esperadas.

• Un indicador es ante todo,

información.
57

• Los indicadores de gestión son un

medio, no un fin.
Qué es un indicador?
Fuentepropia,adaptadode: Villagra,J. (2016). Indicadoresde gestión: un
enfoquepráctico. MéxicoD.F: CengageLearning.
Ejemplos de Indicadores de Rotación (Turnover)
1) Tasa de rotación de trabajadores (1)
Ingresos + Salidas______________
2 X 100

Total de Trabajadores del período

2) Tasa de rotación de trabajadores (2)

Número de personas que han salido x 100

Total de trabajadores del período

3) Tasa de trabajadores que renunciaron voluntariamente

Número total de renunciantes x 100

Total de trabajadores del período

58
 DE LAS MÉTRICAS HACIA EL
ANALYTICS

• Proceso mediante el cual se

comparan los resultadosde las
evaluaciones versus los objetivos
trazados en la etapa inicial.

• Dependiendo los objetivos

específicos de la organización se
puede desplegar y/o analizar
por áreas funcionales , por
familia de puestos, por
generaciones, etc.

• Los indicadores de gestión te dan

un resultado histórico, la analítica
HumanResults de59talento hace inferencias sobre
el desempeño futuro .

Fuentepropia,adaptadode: Villagra,J. (2016). Indicadoresde gestión: un

enfoquepráctico. MéxicoD.F: CengageLearning.
 HumanResults 60

Fuente: AIHR Blog & Academy, recuperado de: https://www.analyticsinhr.com/blog/hr -metrics-and-analytics-how-both-can-add-value/

El mundo ya cambio
PREGUNTAS?
GRACIAS!
Inspiramos al país con las nuevas maneras dehacer empresa