Etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales.

La idea de un proceso es básica para la toma de decisiones. Uno de los descubrimientos

más notables de los pensadores empresariales de hace varias décadas es, que el proceso

es crítico para los resultados efectivos. Ser inteligente o trabajar duramente no asegura la

calidad ni la cantidad del resultado. En ausencia de un proceso efectivo, el resultado sería

cuestión de suerte. En cambio, si existe un proceso adecuado, la calidad mejorará. Si

adopta un proceso efectivo y entrena a su gente en su utilización, mejorará los resultados.

Si mejora continuamente el proceso, el resultado seguirá optimado.

Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia

entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda

caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser

conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener

los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia

por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el

desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad

dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de

presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún

tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de

presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de

la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño,

etc.
 Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de

decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma

decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica

que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio

que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia,

por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso

anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a

cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para

valorarlos en relación al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan

tener éxito para la resolución del problema

Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe

analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.

Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada

alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una

forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo

que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

 Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin

embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta

que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas

y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una

decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas

decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección

efectivas.

Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha

corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía

existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a

estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al

primer paso.

Tipos de decisiones gerenciales

Decisiones programadas

Se toman de acuerdo con las políticas, o normas de una compañía facilitando así la

toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Las decisiones

programadas limitan la libertad de decisión, ya que se tiene menos espacio para decidir.
Las políticas o normas que se usan en la toma de decisiones programadas ahorran tiempo

permitiendo dedicar atención a otras actividades.

Las Decisiones Programas son aquellas que por la cantidad de veces ejecutadas se

vuelven habituales y permite que los problemas que se presentan de manera frecuente,

tengan definido un camino a seguir permitiendo que surja una solución predeterminada

para dar respuesta rápida y efectiva, esto permite a los Gerentes, tener una alternativa

viable y asertiva que conlleve a un resultado exitoso, dando confiabilidad un desempeño

adecuado. Las decisiones programadas resultan cuando el individuo desarrolla una

actividad de modo repetitivo, que después de tiempo se guarda en memoria de largo plazo

y forma parte de un repertorio de programas bajo los cuales se comporta el individuo.

Gran parte del comportamiento de individuo se considera programado o rutinario. Sin

embargo, la ejecución de programas habituales, no debe considerarse como irracional,

pues simplemente es el resultado de condiciones previas de aprendizaje y adaptación que

habilitan al agente para dedicar el mayor tiempo y atención a los problemas de mayor

novedad.

Decisiones no Programadas

Parten de problemas pocos frecuentes. Si un problema no se ha presentado con

frecuencia, para que tenga una política o si resulta de gran importancia que necesite de

un trato especial, debe ser manejado como una decisión no programada. Las Decisiones

no programadas son aquellas que por las condiciones en que se presentan y por no ser

recurrentes, deben tratarse de manera especial haciendo que el gerente, no siga un

procedimiento común, sino que cree varias alternativas de posibles soluciones a seguir, y

que una vez planteadas el gerente tome la decisión más acertada al problema.
 Las decisiones no programadas, se caracterizan por no poder estandarizarse, pues cada

vez que se presentan traen consigo algún ingrediente de novedad para el tomador de

decisiones, además tienden a representarse de modo poco estructurado. Son situaciones

que no se han presentado antes, y por lo tanto, no existe un modelo previo que ayude a

representar el problema, y tampoco hay un programa establecido que sirva como base

para decidir.

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones gerenciales

¿Tomar decisiones en grupo siempre es la mejor opción? Eso depende de los objetivos

que desee conseguir una organización, e inclusive, de otro tipo de factores como el

tiempo, la búsqueda de consenso o la asignación de responsabilidades.

Por esta razón, es importante conocer cuándo sí y cuándo no debemos optar por esta

vía, valorando tanto las ventajas como las desventajas, y cómo se comparan con la toma

de decisiones individuales.

Entre las principales ventajas de la toma de decisiones grupales, destacan:

 Acceso a mayor información y a conocimientos más completos.

Intelectualmente tener personas con diferentes conocimientos y competencias

pueden ofrecer mayor diversidad y enriquecimiento de insumos para la toma

de decisiones.

 Existen diferentes puntos de vista. La variedad en cuanto al acceso a diferentes

opiniones permite tener una perspectiva más amplia respecto a un problema, y en

consecuencia, a mayores opciones para su resolución.

  Calidad en cuanto a la toma de decisiones. Generalmente el desempeño de un

grupo supera al desempeño de una sola persona, inclusive si esta es altamente

competente.

 La aceptación de una decisión. El que miembros de una organización participen

en la toma de decisiones, hace más fácil que la acepten, y que influyan a los demás

para que la aprueben

Respecto a las desventajas, tomar decisiones en grupo:

 Consume más tiempo. Ocasionado por las discusiones, valoración de

opciones y el llegar a un consenso que permita encontrar una solución.

 Genera presión para que haya conformidad. Algunos miembros pueden

dejar de externar sus opiniones con el objetivo de ser aceptados y valorados

por el grupo.

 Permite que una persona o subgrupo domine la discusión. Y en

consecuencia, la toma de decisiones.

 No define claramente las responsabilidades. En este caso, la responsabilidad

es general y compartida, por lo que se hace difícil atribuirla a una sola persona.

Finalmente, existen herramientas que permiten reducir los problemas inherentes a la

toma de decisiones en grupo, entre las que se encuentran la lluvia de ideas (se emiten

propuestas sin críticas ni restricciones), la técnica de grupo nominal (cada miembro

expone su idea y al final se valora) y la junta electrónica (junta virtual en la que se

publican las respuestas de manera anónima).

 REFERENCIAS

(s.f.). Obtenido de gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-

decisiones-definicion-etapas-y-tipos/

amexempresa.(2014).Obtenidodehttps://www.amexempresas.com/libertadparatunegocio

/ventajas-y-desventajas-de-la-toma-de-decisiones-en-grupo/

Castro Martin, P. (21 de Agosto de 2014). Toma de decisiones asertivas para una

gerenciaefectiva.Obtenidodehttps://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle

/10654/11746/TOMA%20DE%20DECISIONES%20ASERTIVAS%20PARA%

20UNA%20GERENCIA%20EFECTIVA.pdf;jsessionid=9B0BDF97D1A078D

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