Herramientas para Jefaturas Efectivas

El Jefe como guía para desafiar supuestos

Declarar “no sé” ante un colaborador con seguridad y confianza en sí mismo, más que hacerle
perder autoridad, desafía el supuesto que el Jefe tiene que saber siempre, y más importante
aún, genera el espacio para que ambos aprendan: el Jefe algo que no sabía, y el colaborador a
no ser dependiente.

Se dice que el año 1995 marca el inicio definitivo de la Nueva Economía, provocada principalmente por la llegada de
internet y cuyo ícono para muchos, fue la enciclopedia virtual Encarta, que ya venía incorporada en varios de los PCs
de aquellos años, o podía comprarse el CD-ROM por tan sólo US$75, llevando a la quiebra a una empresa ilustre de
la antigua economía y de la Era Industrial, la Enciclopedia Británica.

Más importante que la tecnología, que Internet, el correo electrónico, o la Nueva Economía, lo más trascendente para
los actuales tiempos y el futuro, y a la vez lo menos consciente en las empresas y personas, ha sido el inicio del
cambio de Era: de la Industrial a la del Conocimiento.

Por otra parte, la visión laboral de la Era Industrial fracasó porque no cultivó la confianza, puso al jefe en el centro de
toda actividad, restó poder a toda la gente y desalineó los intereses individuales y los de la organización.

El gran error que cometen los jefes hoy es tratar a las personas bajo el mando y el control, ambos derivados
de la era industrial, donde la figura de un jefe capataz y supervisor, se encargaba que cada trabajador hiciera la
tarea y trabajo para lo cual se había contratado. Estos trabajos y tareas en su gran mayoría eran de índole manual.

En la clase 1 introdujimos la importancia de desafiar supuestos por parte de los Jefes. ¡Y el supuesto más importante
a desafiar por los Jefes y/o para todo aquel que lidere un equipo o una organización, es justamente el mostrar que ya
estamos en la Era del Conocimiento y que, por lo tanto, se requiere de una nueva forma de hacer gestión y dirección!

Hoy el trabajo preponderante es el intelectual e incluso los trabajadores que desempeñan labores manuales ya
exigen otro tipo de trato y relación. Por ejemplo, en Ventas, el escenario es totalmente distinto, pues hoy los
vendedores se encuentran con clientes incluso más informados que ellos mismos sobre los productos y servicios, y
donde la venta es más bien relacional.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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Herramientas para Jefaturas Efectivas

En la era del Conocimiento son las relaciones las que marcan las diferencias. Y éstas no se desarrollan bien
desde el Mando y el Control, sino desde la Confianza y la Autogestión. Mientras los jefes y líderes no partan por
desafiar ellos mismos este paradigma, la relación con sus equipos y colaboradores no impulsará el alto rendimiento ni
alcanzará la excelencia.

El típico supuesto “pero si siempre lo hemos hecho así, y hemos sido exitosos”, no durará por mucho tiempo más.
Fue la respuesta de los líderes de Británica ante la aparición de Encarta: “Tenemos más de 200 años siendo
exitosos, creamos la industria, y por lo tanto sabemos cómo funciona este negocio, así que no vengan a decirnos
cómo hacer las cosas”. Ellos aplicaron soluciones técnicas en un escenario y paradigma nuevo que presentaba un
desafío adaptativo para ellos, pero sus supuestos, creencias, y éxitos del pasado los cegaron. Las personas ya no
querían enciclopedias de 5 tomos a las cuales consultar, ¿para qué, si ya lo podían hacer desde el computador de su
casa haciendo un clic?

En la era del Conocimiento son las relaciones las que marcan las diferencias. Y
éstas no se desarrollan bien desde el Mando y el Control, sino desde la Confianza y
la Autogestión. Mientras los jefes y líderes no partan por desafiar ellos mismos este
paradigma, la relación con sus equipos y colaboradores no impulsará el alto
rendimiento ni alcanzará la excelencia.

Devolver la Tarea: Declaraciones y Aprendizajes

Tal como se vio en la clase 1, “devolver la tarea” es otro de los grandes supuestos a desafiar, y a la vez, algo muy
difícil de hacer por parte de los Jefes, pues ven en ello el riesgo de perder su credibilidad ante sus colaboradores y
miembros de sus equipos.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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¿Cuántas veces, por ejemplo, un jefe dice "sí" a un requerimiento que considera que no debió haber aceptado, sólo
por temor a perder su autoridad? Sin embargo, ¿cuál es el precio que paga en identidad, en autoestima y dignidad
cuando no se es capaz de decir "no" por temor? ¿Cómo se manifiesta eso en sus relaciones con los demás?. ¿Qué
consecuencias trae para él? Y ¿cuántas veces los jefes se hacen estas preguntas?

Dado esto, hay ciertas declaraciones llamadas fundamentales que los Jefes han de aprender a sentir e
incorporar con el objetivo de ser capaz de emitirlas. Estas declaraciones son: “no” y “no sé”.

La declaración del “no” permite poner límites, y no sólo desde una posición de autoridad formal, sino
también como persona, pues define el respeto que nos tenemos a nosotros mismos y que nos tendrán los demás.

Esta declaración puede tomar diferentes formas, tales como “¡basta!”, “¡suficiente!” o “esto es inaceptable". Lo
importante es saber decir “no” con argumentos u opciones. Y es aquí donde se tiene la posibilidad de “devolver la
tarea”. Por ejemplo, cuando la próxima vez que un miembro de tu equipo venga con una inquietud o problema para
que lo soluciones, respóndele con algo como, “mira, no tengo tiempo en este momento. ¿Qué se te ocurre que
podría ser la solución? Vuelve luego con tu reflexión y la damos una vuelta juntos”.

Es ante esta declaración que los Jefes más temen perder su autoridad, pues como ya abordamos, tienen el supuesto
de que ellos como jefes deben tener todas las respuestas o ser capaces de solucionar todos los problemas de los
demás.

No obstante, expresar que “sí se sabe”, cuando en realidad no es así, suele derivar en dos grandes inconvenientes:
expandir el problema original, y peor aún, perder la confianza en el Jefe. Y sin embargo, la declaración del “No sé”
es la apertura para el aprendizaje. Implica acceder a aquel espacio en el que, al menos el Jefe, sabe que no sabe y,
por lo tanto, se abre al aprendizaje. Habiendo hecho esa primera declaración, puedes ahora declarar «aprenderé» y,
en consecuencia, comenzar a generar un espacio en el que te será posible expandir tus distinciones, competencias y
habilidades, aumentando su rango de posibles acciones.

De este modo, declarar “no sé” ante un colaborador con seguridad y confianza en sí mismo, más que perder
autoridad, desafía el supuesto que el Jefe tiene que saber siempre, y más importante aún, generar el espacio
para que ambos aprendan: el Jefe algo que no sabía, y el colaborador a no ser dependiente.

En la Nueva Economía y en la Era del Conocimiento, los "subordinados" suelen saber más que sus jefes en su campo
de acción, y a la vez, dados los vertiginosos cambios a los que las organizaciones se ven enfrentadas, tener la
capacidad de decir “no sé” es fundamental también.

¿Cuántas veces, por ejemplo, un jefe dice "sí" a un requerimiento que

considera que no debió haber aceptado, sólo por temor a perder su autoridad?
Hay ciertas declaraciones llamadas fundamentales que los Jefes han de
aprender a sentir e incorporar con el objetivo de ser capaz de emitirlas. Estas
declaraciones son: "no" y "no se". La declaración del “no” permite poner
límites, y no sólo desde una posición de autoridad formal, sino también como
persona, pues define el respeto que nos tenemos a nosotros mismos y que nos
tendrán los demás.

Generar Aprendizaje y empoderamiento en vez de dependencia

Terminamos el apartado anterior hablando sobre la importancia de la declaración del “No sé” como la semilla para el
aprendizaje, y, al igual que para una planta se desarrolle no basta sólo con poner la semilla. También es importante
limpiar y arar el terreno, nutrirla, y regarla. Veremos cómo limpiar y arar el terreno para generar las condiciones para
el aprendizaje.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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Para esto, lo que haremos será mencionar y describir las principales trabas y obstáculos que dificultan y muchas
veces impiden el Aprendizaje.

1. Incapacidad de admitir que no sabemos: Este obstáculo es justamente lo contrario a la declaración del “no
sé”. Mientras un jefe no admita que no sabe, no sólo se cierra él a un mundo nuevo de posibilidades, sino
también a su equipo, pues todos pierden la oportunidad de enriquecerse al aprender algo nuevo.
2. No saber qué no sabemos: A diferencia de no admitir qué no se sabe, esta traba es más bien a causa de una
ceguera. Normalmente, no tenemos la más mínima idea de la existencia de vastos dominios de conocimiento,
que pueden existir y estar disponibles para uno y para otros. De ahí que los ejecutivos y las organizaciones
recurran a las soluciones técnicas, en vez de abrirse al aprendizaje que implica un desafío adaptativo.
3. El supuesto de no poder aprender dado quién se es: Tiene que ver con la creencia que dice “yo soy así,
así me enseñaron, y así crecí, ¿qué o cómo voy a aprender a ser de otra forma?” Esta creencia y declaración
es muy poderosa, pues hace que la propia persona limite su potencial, y peor aún si un jefe la cree para sí
mismo, es muy probable que la tenga para su equipo.
4. El juicio de no tener tiempo: En línea con la traba anterior, este es uno de los supuestos más importantes a
desafiar, no sólo por los jefes, sino por toda la organización. Tiene que ver con la capacidad de aprender a
gestionar el tiempo.
5. Confundir aprender con adquirir información: Se tiene la creencia de que sólo adquiriendo más y nueva
información, se ha aprendido algo. Sin embargo, una cosa es saber o tener información sobre algo, y otra muy
diferente es saber hacer o ejecutar eso de lo cual sólo se tiene información o conocimiento. Por ejemplo, se
puede adquirir muchísima información sobre cómo manejar una bicicleta, pero hasta que no practique
manejando una, no hay un real aprendizaje. Lo mismo en una empresa, se puede saber mucho sobre cómo
dirigir un equipo de trabajo, pero hasta que no practique ese conocimiento, no habrá aprendizaje real.
6. No dar autoridad a otros para que le enseñen: “¿Quién es usted para venir a enseñarme? ¡Yo llevo 20
años trabajando en este negocio!” Un jefe que se guíe por esta creencia tiene los días contados en este nuevo
escenario.
7. Creer que el aprendizaje sólo es Racional y Cognitivo: Este obstáculo está muy en línea con el creer que el
aprendizaje sólo pasa por lo Racional, por la Lógica, o por lo Cognitivo. El verdadero Aprendizaje se vive, se
siente, y se ¡incorpora! Es decir, las emociones (sentir) y el cuerpo (incorporar) son más importantes que lo
Racional, pues cognitivamente se puede tener muy claro que, por ejemplo, hoy es importante decir “no sé”,
pero mientras se tenga incorporado por medio de una emocionalidad y corporalidad adecuada para plantear la
declaración, a la persona le será muy difícil llevarla a la práctica.

Una vez que el jefe o el líder se da cuenta de esto, al mismo tiempo ha de tomar noción de que los miembros de sus
equipos han de tener las mismas trabas y problemas de forma personal. Y al mismo tiempo, están las que se asocian
al desarrollo del Aprendizaje en equipo, tales como:

No generar el espacio emocional adecuado para el aprendizaje.

La trivialidad.

La gravedad y la arrogancia.

Creer que la acción y el pensar de algún miembro del equipo es irrelevante.

La desconfianza y el disfrazar los miedos.

¿Cuántas veces, por ejemplo, un jefe dice "sí" a un requerimiento que considera que no debió haber aceptado, sólo
por temor a perder su autoridad? Sin embargo, ¿cuál es el precio que paga en identidad, en autoestima y dignidad
cuando no se es capaz de decir "no" por temor? ¿Cómo se manifiesta eso en sus relaciones con los demás?. ¿Qué
consecuencias trae para él? Y ¿cuántas veces los jefes se hacen estas preguntas?

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Puntos Principales

El gran error que cometen los jefes hoy es tratar a las personas bajo el mando y el control, ambos
derivados de la era industrial, donde la figura de un jefe capataz y supervisor, se encargaba que cada
trabajador hiciera la tarea y trabajo para lo cual se había contratado.

En la era del Conocimiento son las relaciones las que marcan las diferencias y éstas se desarrollan
bien desde la Confianza y la Autogestión. Mientras los jefes y líderes no partan por desafiar ellos mismos
este paradigma, la relación con sus equipos y colaboradores no impulsará el alto rendimiento ni alcanzará la
excelencia.

La declaración del “no” permite poner límites, y no sólo desde una posición de autoridad formal, sino
también como persona, pues define el respeto que nos tenemos a nosotros mismos y que nos tendrán los
demás.

Declarar "no sé" ante un colaborador con seguridad y confianza en sí mismo, más que perder
autoridad, desafía el supuesto de que el jefe tiene que saber siempre. Y, más importante aún, permite
generar el espacio para que ambos aprendan: el jefe algo que no sabía, y el colaborador a no ser
dependiente.

Los principales obstáculos del aprendizaje en equipo son: no generar el espacio emocional adecuado
para el aprendizaje, la trivialidad, la gravedad y la arrogancia, creer que la acción y el pensar de algún
miembro del equipo es irrelevante, y la desconfianza y el disfrazar los miedos.

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Creación de confianza como motor para delegar y

coordinar acciones

La Confianza es fundamental para comenzar a generar independencia y autogestión entre los

miembros de un equipo, para que lenta o rápidamente, vaya desapareciendo la dependencia al
jefe o al líder.

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Y tal como el profesor expresó a la audiencia, la Confianza es el juicio que simplemente permite discernir si puedo
confiar en algo o no, sólo que lo hacemos de forma inconsciente, por eso que a simple vista, la confianza pareciera
ser algo un tanto “etéreo”. Sin embargo no es así, sino que es algo concreto y que involucra a todo el SER de la
persona (un jefe o líder, es una persona en primer lugar).

Ahora, para poder juzgar con hechos o argumentos que permitan tener “información” y poder discernir si algo es
confiable o no, hay tres juicios subyacentes que generan confianza: Los juicios de Sinceridad, Competencias,
y Confiabilidad.

Y si bien los tres son juicios que sustentan y generan confianza, el de la Confiabilidad es el más fundamental, pues
alguien puede haber sido sincero al comprometerse, y puede que juzguemos que tenga las competencias para
cumplir lo que promete, sin embargo, puede ser que al final no cumpla en el tiempo comprometido, o lisa y llanamente
no cumpla del todo. De ahí que juzgar la Confiabilidad sea tan importante para poder juzgar si alguien es Confiable o
no.

Otro aspecto importante en la generación de confianza y en la eliminación de la dependencia de un equipo con el

jefe, es el Respeto. Este fenómeno, y más precisamente el Respeto Mutuo, tal como lo señala Humberto Maturana,
“no es sólo precondición del propio lenguaje, sino de toda forma de convivencia social, desde la cual el mismo
lenguaje emerge”, es decir, la forma de ser, la emocionalidad, y la corporalidad, si están dentro de un marco ético,
generarán confianza. Aquí es importante observar la coherencia y consistencia entre lo que se dice y se hace.

La Confianza es fundamental para comenzar a generar independencia y autogestión entre los miembros de un
equipo, para que lenta o rápidamente, vaya desapareciendo la dependencia al jefe o al líder. En un marco ético, de
respeto y de confianza (sustentada en los 3 juicios que la constituyen), el jefe puede comenzar a coordinar acciones
con los miembros de su equipo y los miembros de éste, pueden comenzar a coordinar acciones entre ellos mismos
también.

Esto es un ejercicio y una práctica. Y como toda práctica, lo importante es comenzar con pequeños compromisos. En
la medida que el equipo, un miembro, o el jefe cumpla dichos compromisos, se podrán ir adquiriendo otros mayores, y
así sucesivamente. Llegará una etapa donde la coordinación de acciones se efectúe de forma natural e
“incorporada”, es decir, APRENDIDA.

Para que como jefe pases a ser un "real líder", pruébate a ti mismo que eres confiable. La mayoría de los líderes
deben su fracaso a una falta de coherencia y consistencia. Los líderes deben demostrar a los demás su autoridad
informal por medio de un compromiso firme y decidido con ciertos valores, mantener las promesas, ser honestos e
íntegros.

La Confianza es fundamental para comenzar a generar independencia y autogestión entre los miembros de un
equipo, para que lenta o rápidamente, vaya desapareciendo la dependencia al jefe o al líder.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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Escuchar Activamente
Romper paradigmas, desafiar supuestos, devolver la tarea, y generar confianza no son algo sencillo, pues de
cierta forma, a los jefes -y a todas las personas en general- no se les enseña ese tipo de distinciones ni
competencias. Más bien se les exige actuar rápido, controlar a las personas y obtener resultados...¡Y en un corto
plazo, ojalá inmediatos!

No obstante este hecho, la competencia de Escuchar posibilita la apertura al otro. Humberto Maturana lo explica de
una forma muy poética y a la vez muy clara. En palabras de él, Escuchar es "generar el silencio y el espacio para
que aparezca el otro, de manera sincera y honesta".

Así como con el Observar se envuelve al escenario visto, el Escuchar no sólo envuelve al escenario, sino también al
que escucha. Es decir, el Escuchar tiene un grado más de profundidad en las relaciones, pues de cierta forma,
implica hacerse a un lado para permitir que el otro se haga presente.

De este modo, un Jefe que comience a practicar el Escuchar de forma activa, de forma sincera y honesta, por una
parte, hará que los miembros de su equipo también se abran a contar sus puntos de vista, a plantear sus inquietudes,
y al mismo tiempo, a aprender a escuchar. Y por otra parte, el jefe, con esta distinción, se ganará el respeto y la
credibilidad -fundamental para crear Autoridad Informal- por parte de los miembros de sus equipos.

Escuchar activamente aumenta las posibilidades de acción para todo el equipo e incrementa el aprendizaje de todos.

Un Jefe que comience a practicar el Escuchar de forma activa, de forma sincera y

honesta, por una parte, hará que los miembros de su equipo también se abran a
contar sus puntos de vista, a plantear sus inquietudes, y al mismo tiempo, a aprender
a escuchar.

La Gestión de sí Mismo y el nuevo Rol de los Jefes y Líderes

En la pirámide habitual, el jefe es responsable y los subordinados se supone que están dispuestos a aceptar al Jefe.
Si vuelves la pirámide al revés, dichos roles se invierten. La gente se convierte en responsable, y la labor de la
dirección consiste en estar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la gestión. Si
trabajas para tu gente, tu propósito como líder consistirá en apoyarles para alcanzar sus objetivos.

De este modo, la labor de gestión de los líderes consiste en ayudar a la gente a triunfar apoyándolos y eliminando las
barreras, de manera que puedan alcanzar los objetivos que harán que la visión de la organización se convierta en
realidad.

El trabajador del conocimiento ha de aprender a gestionarse a sí mismo. El jefe es quien debe apoyarlo para que éste
lo logre. Pero, ¿cómo podrá hacerlo de buena manera si él mismo no se autogestiona primero?

Las palabras de Ken Blanchard son un desafío absoluto y directo al actual modelo de gestión, el cual se encuentra en
crisis al seguir operando desde una estructura adecuada para la era industrial, cuando lo que se requiere hoy es
generar una nueva estructura adaptada a la era del conocimiento.

Por una parte, si bien los trabajadores del conocimiento deben en la práctica ser sus propios jefes, pues depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una
vida laboral, son sus jefes y líderes los que han de fomentar un ambiente y cultura organizacional para que lo anterior
ocurra.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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Herramientas para Jefaturas Efectivas

El trabajador del conocimiento ha de aprender a gestionarse a sí mismo. El jefe es quien debe apoyarlo para
que éste lo logre.

Luego, la primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda “gerenciar” es “gerenciarse” a sí

mismo. Esto implica “gerenciar” su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su sabiduría,
su temperamento, sus palabras, sus actos. Sin “gerenciarse” a sí mismo nadie está en condiciones de ejercer la
autoridad, no importa cuanta autoridad formal le sea conferida. La gerencia de sí mismo debiera consumir la mitad de
nuestro tiempo y lo mejor de nuestras habilidades. Y cuando nos dedicamos a ella, los elementos éticos, morales y
espirituales resultan ineludibles.

Son muchos los "gurúes" del Managment que están hablando sobre esto: Peter Drucker, Stephen Covey, Jack Welch,
Ken Blanchard, Marty Linsky, Ronald Heifetz, y Dee Hock entre varios otros. En Chile hay académicos como Ignacio
Fernández de la escuela de Psicología de la UAI y autor del libro "El GPS interior", quien también lleva ya varios años
investigando sobre este apartado.

La conclusión a la que llegan todos es que ésta es una tarea compleja, interminable, increíblemente difícil y muy poco
reconocida. La gerencia de sí mismo es algo en lo que dedicamos muy poco tiempo y en lo que escasamente
logramos resultados destacables, porque se trata de algo mucho más difícil que el mero determinar y controlar la
conducta de otros.

En definitiva, esto representa el segundo gran desafío de todo Jefe que aspire a ser un gran líder, pues representa un
cambio fundamental en sus roles.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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Herramientas para Jefaturas Efectivas

El gran resultado de la Gerencia de sí Mismo es que en el tiempo, ya no tendrás la necesidad de gerenciar a tus
equipos, pues éstos estarán compuestos por personas capaces de gestionarse a sí mismos también. Por lo tanto tu
rol como jefe y como Líder será generar los espacios para que las personas bajo tu responsabilidad, desarrollen su
potencial y su auto-gestión.

Puntos Principales

Hay tres juicios subyacentes que generan confianza, estos son: Sinceridad, Competencias, y
Confiabilidad.

La confianza es fundamental para comenzar a generar independencia y autogestión entre los miembros de
un equipo, para que lenta o rápidamente, vaya desapareciendo la dependencia al jefe o líder.

Un Jefe que comience a practicar el Escuchar de forma activa, de forma sincera y honesta, por una
parte, hará que los miembros de su equipo también se abran a contar sus puntos de vista, a plantear sus
inquietudes, y al mismo tiempo, a aprender a escuchar.

El trabajador del conocimiento ha de aprender a gestionarse a sí mismo. El jefe es quien debe apoyarlo
para que éste lo logre.

La primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda “gerenciar” es “gerenciarse” a sí

mismo. Esto implica “gerenciar” su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su sabiduría,
su temperamento, sus palabras, sus actos.

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Aceptando que no sé

Ante un nuevo desafìo laboral, Ignacio tuvo la capacidad de reconocer que su experiencia,
habilidades y/o conocimientos no bastarían para desempeñarse eficientemente. Su apertura y
compromiso fueron claves para ayudarlo a ser cada día un mejor líder.

Ignacio Correa se había desempeñado por casi tres años como Gerente de la Zona Metropolitana Sur de Santiago
para la División más pequeña de Labeco S.A., y en marzo de 2010 fue ascendido a Gerente de la división, producto
de su buen desempeño en las ventas de su zona.

Como Gerente Zonal Ignacio sólo estaba a cargo de tres supervisores, quienes a su vez dirigían un equipo de tres
especialistas/vendedores cada uno; es decir, Ignacio tenía un equipo compuesto por un total de 9 personas. Como
Gerente de la División, debió hacerse cargo de 4 Zonas: Norte, Sur, Oriente y Poniente, por lo que la cantidad de
personas bajo su responsabilidad se incrementó de 9 a 57: 4 gerentes zonales, 12 supervisores, 36
especialistas/vendedores; 1 asistente; 4 administrativos.

El cambio para Ignacio era muy desafiante, y tenía claro que no bastaría con su antigua experiencia, habilidades y/o
conocimientos para llevar a cabo esta nueva tarea de forma eficiente y alineada a los intereses de la empresa. Fue
así como uno de los requisitos que pidió para aceptar el nuevo cargo al momento que debía dar su respuesta, fue
solicitar poder participar en algún programa de habilidades gerenciales que le permitieran desarrollar nuevas
competencias y aptitudes en consistencia con el nuevo cargo.

“Jack, estoy muy motivado por el nuevo desafío que me están ofreciendo y por la confianza que están depositando
en mí. Y es por esta misma razón, que antes de poder decir Sí y aceptar la oferta, prefiero ser honesto e indicar que
no me siento 100% preparado para dirigir adecuadamente la división. Con esto no quiero decir que no pueda hacerlo,
sino que admito no tener hoy las competencias y habilidades para hacerlo de forma adecuada. Pero sí estoy
dispuesto y con muchas ganas de aprender, por lo que requeriría poder participar en algún programa donde se
enseñe sobre habilidades directivas o gerenciales”, le comentó Ignacio.

Jack Dessinger, quien era un ejecutivo estadounidense enviado por la sede principal de la compañía en Chicago para
dirigir la sede chilena, se sorprendió gratamente de la postura honesta y sincera de Ignacio. Esto hizo aumentar aún
más la Confianza entre ambos, y accedió alegremente a su petición. Dessinger ya tenía formación en Liderazgo y
Autogestión, y la única salvedad que le puso a Ignacio fue que él mismo buscara algún programa para dicho
propósito.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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El cambio para Ignacio era muy desafiante, y tenía claro que no bastaría con su
antigua experiencia, habilidades y/o conocimientos para llevar a cabo esta nueva
tarea de forma eficiente y alineada a los intereses de la empresa. Fue así como uno
de los requisitos que pidió para aceptar el nuevo cargo al momento que debía dar su
respuesta, fue solicitar poder participar en algún programa de habilidades
gerenciales que le permitieran desarrollar nuevas competencias y aptitudes en
consistencia con el nuevo cargo.

Programas de Coaching
Ignacio consultó con amigos y colegas, y luego de indagar e informarse, decidió tomar un programa de coaching.
Sostuvo reuniones con varios coaches para finalmente quedarse con aquel por quien sintió más sinceridad. Este
último le indicó que si bien él podría acompañarlo en el desarrollo de su aprendizaje directivo, sería muy bueno que
todo el equipo fuese partícipe de un programa como éste, por lo que aparte de las sesiones de coaching individuales,
entre ambas planificaron 3 jornadas de talleres con todo el equipo.

Si bien el programa se escapaba del presupuesto que le habían entregado, él se comprometió a financiarlo con los
futuros ingresos que obtendría al cumplir los resultados esperados en las ventas.

Ignacio tenía sesiones de una hora y media cada 15 días con su coach, y entre sesión y sesión, ponía en práctica lo
que él mismo iba descubriendo en cada etapa. De lo que más consciente se hizo Ignacio fue que dada sus
nuevas responsabilidades, él no podría ayudar a sus colaboradores solucionando él los problemas; más bien
se dio cuenta de que lo que él podía hacer para apoyarles era generar compromisos con ellos.

Así, agendó reuniones con cada uno de los gerentes zonales, con cada uno de los supervisores, con cada uno de los
especialistas/vendedores, y con cada persona de administración. Para sorpresa de Ignacio, la mayor resistencia la
sintió por parte de sus ex pares zonales, y la mayor apertura por parte de los especialistas/vendedores.
Afortunadamente para él, una de las cosas que había aprendido en el coaching era la de desarrollar la apertura a
escuchar a los demás, y a validar sus comentarios y emociones. Así, en vez de cuestionar la envidia que sentía de
sus ex pares zonales, aceptó que era legítimo que ellos se sintieran así, y más bien se preguntó qué podría hacer él
para revertir esa situación (parte del aprendizaje de gestionarse a sí mismo).

Conversaciones sinceras
Fue así como con ellos sostuvo conversaciones donde de una manera honesta y directa les expresó su parecer y
sentir. Este hecho por una parte, causó sorpresa y algo de incomodidad en ellos; por otra, generó un espacio de
apertura que permitió generar con cada uno compromisos concretos y medibles. De una forma más coloquial y no
menos seria, él se comprometió a darles el espacio de libertad que cada uno estuviese dispuesto a aceptar, lo que al
mismo tiempo, produjo más responsabilidad y compromiso por los propios resultados de ellos. De este modo, Ignacio
fijó acuerdos y promesas de resultados diferentes con cada uno, y de igual manera, solicitó que vieran la forma de
hacer algo similar con sus propios equipos.

Otra acción concreta que realizó Ignacio en este proceso adaptativo fue generar reuniones grupales con cada zona.
Su objetivo era sembrar espacios de conversación donde cada miembro de la zona pudiese expresarse y al
mismo tiempo, que cada uno comenzara a practicar la escucha activa. Y en las jornadas de talleres facilitadas
por el coach se puso mucho énfasis en desarrollar las prácticas de la escucha y las conversaciones efectivas. Ignacio
se convertía cada día en un experto en hacer preguntas que invitaban a la reflexión, no sólo a los miembros de su
división, sino también en sus nuevos pares y en el propio Jack Dessinger.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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De una conversación grupal sostenida por dos zonas surgió la idea de compartir experiencias de éxito y buenas
prácticas. Esta iniciativa le encantó a Ignacio, pues estaba muy alineada con su objetivo de cambiar de una cultura
basada en la Competencia y el Control a una basada en la Cooperación y la Confianza.

Otro hito importante a partir de esta nueva forma de hacer gestión por parte de Ignacio, acompañada y potenciada
por las jornadas de talleres con toda la división, fue el vínculo entre el área administrativa y las áreas
operativas/comerciales. Desde su época como gerente zonal, Ignacio se percató de la importancia del área
administrativa en todo el proceso de operaciones y de venta; era consciente que a la vez esta área era mirada muy
en menos por el resto de la división. En reuniones privadas de Ignacio con los miembros de la Administración,
sostuvo con ellos el compromiso de colocar a esta área en el lugar de importancia que se merecía.

Con el paso del tiempo, Ignacio iba adquiriendo más confianza en sí mismo al ir viendo y comprobando que los
compromisos que él mismo se autoimponía se iban cumpliendo. A su vez, estaba contento por como poco a poco el
ambiente dentro de toda la división iba cambiando y evolucionando. Si bien las tres jornadas de talleres habían
servido para generar una base y marco para el cambio, era la transformación del propio Ignacio el mayor agente y
motivador para el cambio.

Su apertura y compromiso para con el aprendizaje eran los motores para su desarrollo personal y ejecutivo. El
proceso de coaching y la experiencia poniendo en práctica los nuevos conocimientos lo hacían ser cada vez un mejor
líder, y sus competencias para gestionarse a sí mismo eran cada vez mejores. Este hecho estaba produciendo que
varios de los miembros de la división comenzaran a hacer lo mismo con sus propios equipos. Además, la capacidad
del coach para no generar dependencia por parte de Ignacio hacia él conseguía que Ignacio mismo aprendiera a no
generar dependencia para con los miembros de su equipo.

En la última sesión de coaching, el coach le indicó a Ignacio: “Has aprendido a generar liderazgo en todos los
sentidos: hacia abajo, hacia los lados, y hacia arriba, y sobre ti mismo; ¡no puedo estar más orgullo de ti!”.

La apertura y compromiso de Ignacio para con el aprendizaje eran los motores para su desarrollo personal y
ejecutivo. El proceso de coaching y la experiencia poniendo en práctica los nuevos conocimientos lo hacían ser
cada vez un mejor líder, y sus competencias para gestionarse a sí mismo eran cada vez mejores.

Cumpliendo metas
Al finalizar el año 2010, la división por primera vez en cinco años llegaba al 90% de las metas establecidas.

Durante el año 2011, el cambio fue profundizándose cada vez más, y se veían los frutos de la colaboración por sobre
la competencia. Cada vez que se reunía con todos, Ignacio les manifestaba: “La competencia es con otras empresas
del rubro; entre nosotros sólo ha de existir colaboración, para así competir con mayor fuerza y espíritu de equipo”.

En diciembre del 2011 la división rompió todos los records, llegando al 115% de cumplimiento de las metas. La
participación de Ignacio en las decisiones de cada zona eran cada vez menos, y él seguía trabajando sobre sí mismo
y cuestionando y reflexionando con nuevas formas de empoderar a su gente y de competir en el mercado.

En octubre del pasado 2012 Ignacio fue ascendido a la división principal de la compañía, la división de clientes
corporativos. Si bien su partida fue sentida por todos los miembros de la pequeña división, dado el aprecio y respeto
que le tenían, la “pérdida” en términos de gestión, era muy baja, pues Ignacio ya había empoderado a su gente, y el
principal desafío fue elegir a quien lo sucediera en el cargo, pues muchos ya tenían las competencias para aquello.

La pequeña división de Labeco S.A. volvió a romper todos los récords el 2012, al doblar la meta asignada, ser la
única división con un 100% de "Mejor Clima" laboral, e Ignacio fue elegido por sus pares como el mejor ejecutivo de la
Compañía en Chile.

Unidad 3 - Delegación de tareas y empoderamiento

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El día de la premiación, y que daba el inicio a Ignacio en su nuevo cargo al frente de la División de Clientes
Corporativos, Jack Dessinger le preguntó: “Ignacio, ¿qué aprendiste en todo este período?”, e Ignacio le respondió,
“Que es muy importante ser humilde y tener la capacidad de admitir que no sé algo. Eso me abrió a un mundo de
aprendizaje al cual jamás pensé que podría acceder. Confirmé el poder de la colaboración por sobre la competencia
al interior de una organización, y, lo más importante, que para eliminar la dependencia, yo he de ser el primero en
dejar de depender de mis certezas, de mi ego personal, de mis temores, y poner foco en mis fortalezas y emociones.
Como me dijo el Coach, gestionarme a mí mismo.”

A continuación te invitamos a dar tu opinión, comentando la siguiente pregunta:

¿Crees que es realmente importante que una jefatura asuma cuando carece de conocimientos
sobre algo en específico? ¿Asumir el desconocimiento es un aporte o una debilidad que queda
al descubierto?

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Gestión de sí mismo

La Gestión de sí mismo es el gran motor de partida para generar y crear organizaciones

sobresalientes, pues ésta lleva a la acción y transforma a las personas en un “Protagonista”, ya
que en las circunstancias más complicadas, toman conciencia que tienen la capacidad de elegir
quién van a ser, y qué van a hacer.

Si bien he dicho que todos, de una u otra manera, estamos llamados a ejercer Liderazgo, no importando si se es
presidente, gerente general, jefe de ventas, secretaria, contador, abogado, o el guardia de la organización, también
he indicado que es una actividad riesgosa y difícil, lo que conlleva a que muy pocos estén dispuestos a realizarla,
transformándola en una decisión personal. Asimismo, también he manifestado que llevarla a cabo puede traer
muchas satisfacciones, pues los beneficios, tanto para quien lo ejerce como para los demás, son inestimables, lo cual
justifica cualquier riesgo o dificultad.

Pero como nadie “entrega” lo que no tiene, para poder ejercer un Liderazgo de manera efectiva, el primer paso es
Gestionarse a sí mismo. Muchos autores denominan este concepto como Liderazgo Personal, Autoliderazgo o
Automaestría. Más que el nombre, lo que importa es el fondo detrás de éste.

Luego, ¿qué es entonces Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo?

Basándome en la definición de Liderazgo que describí en el apartado anterior, podemos construir una definición para
Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo de la siguiente manera:

Recordemos que Liderazgo implica:

1. Movilizar a un grupo de personas…Para el caso de la Gestión de sí mismo, la persona que se debe movilizar
y el “líder” son el mismo individuo. Luego, nuestra Gestión de sí mismo implica tener la capacidad de tomar lo
mejor de uno, movilizando y poniendo en acción nuestros talentos, habilidades y características personales en
pos de alcanzar nuestro propio crecimiento personal.
2. …enescenarios de incertidumbres, para que enfrenten problemas difíciles…La vida misma ya es incierta y
está llena de problemas difíciles a los cuales nos vemos enfrentados a diario. Luego, son nuestros problemas
personales y profesionales inciertos, los que por medio de nuestra Gestión de nosotros mismos debemos ser
capaces de resolver.
3. …y que generen el cambio que la organización necesita…Obviamente, para el caso de la Gestión de sí

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mismo, la organización es Uno. En este sentido, la organización está compuesta por mi YO Físico, mi YO
Mental, y por mi YO espiritual. Son estos “YOs” los que deben generar el cambio.
4. …Peroesto sólo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables
de su solución…Esta frase, si bien es la última de la descripción, marca el inicio de la Gestión de sí mismo.
Porque en la medida que Uno no se haga cargo de los problemas que lo aquejan, y responsable de
solucionarlos, como nadie los solucionará por Uno, la Gestión de sí mismo parte por tomar libremente la
decisión de querer hacerlo.

Así, y con estas distinciones, podemos definir que Gestión de sí mismo es:

“Movilizarse uno mismo despertando lo mejor de sí, para enfrentar los problemas difíciles en los escenarios inciertos
que nos depara la vida, por medio de generar los cambios físicos, mentales y espirituales necesarios. Y esto
entendiendo que solo Yo, y nadie más que Yo, soy responsable de hacerme cargo de los problemas y de darles
soluciones”.

Esta definición tiene casi implícitamente otro concepto: la Responsabilidad. La responsabilidad de preguntarse ¿cómo
quiero vivir la vida?, ¿cómo quiero actuar frente a tal y cual escenario?; ante tal problema, ¿cómo puedo responder
eficazmente?

La Gestión de sí mismo, a diferencia de quien no la practica, busca las respuestas dentro de sí mismo; no busca en lo
externo ni en los otros. La Gestión de uno mismo lleva a tomar el control de las emociones, de los pensamientos, y
del cuerpo.

Dentro de una organización, la diferencia entre el resto de las personas y alguien que práctica la Gestión de sí mismo
es que ante una misma circunstancia, los primeros responden con frases tales como: “es que la cultura de la
empresa es así; si no fuera por…;siempre lo hemos hecho así; es que se cayó el sistema; es que mi jefe es un idiota;
los clientes son muy injustos; es culpa de la crisis; etc”.

En cambio, alguien con Gestión de sí mismo se pregunta: “¿qué puedo hacer para cambiar la cultura de la
empresa?; ¿qué está en mis manos para…;ya que se cayó el sistema, ¿qué puedo hacer como alternativa?; si mi jefe
es un idiota, ¿cuál será la mejor manera de abordarlo?; ¿qué hago para satisfacer aún más a los clientes?; ¿qué
oportunidades nos trae la crisis?", entre otras preguntas de este tipo.

De esta manera, podemos ver que la Gestión de sí mismo es motor, y yo diría que es el gran motor de partida para
generar y crear organizaciones sobresalientes, pues ésta lleva a la acción. Transforma a las personas en un
“Protagonista”, ya que en las circunstancias más complicadas, toman conciencia que tienen la capacidad de elegir
quién van a ser, y qué van a hacer.

Su Ser es definido desde ellos mismos, no desde la actitud de los otros. En cada fracaso, son capaces de volver la
mirada a sí mismos, sin buscar excusas externas. Las personas que se auto-gestionan se transforman, así, en pilares
de las organizaciones, pues su rol como “Protagonistas” y la certeza que encuentran dentro de sí mismos, hacen
que otros los sigan y vean en ellos ejemplos a imitar. Ellos no buscan “gestionar” a otros, se gestionan a sí mismos
para que el resto haga lo mismo.

Personas con Gestión de sí mismos que tienen superiores o jefes obviamente no pueden administrarlos ni dirigirlos,
pero sí pueden entenderlos, persuadirlos, motivarlos, perturbarlos, influenciarlos, perdonarlos o, simplemente,
ofrecerles un ejemplo de cómo comportarse. En este sentido, personas con Gestión de sí mismos son capaces de
ejercer Liderazgo a pesar de las dificultades que esta actividad o proceso pueda traer consigo. Tienen un sentido de
propósito capaz de transmitir a otros, transformándolo en un sentido de propósito organizacional, logrando que las
personas se movilicen y se hagan parte del problema y responsables de la solución. Tienen un enfoque apreciativo,
que consiste en mirar a las personas y a la vida desde una perspectiva positiva, y desde una nueva formar de
conversar.

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Conclusión
Para construir Organizaciones Sobresalientes se requiere de tres motores que las impulsen y llevan a ello: Personas
capaces de Gestionarse a sí Mismas, despertando en ellas las necesidad de generar un sentido de propósito superior
que las impulse a Ejercer Liderazgo. Ello no es otra cosa que movilizar a las personas en escenarios de
incertidumbre, donde las respuestas no son conocidas, haciéndolos responsables de los problemas y de encontrar las
soluciones de manera individual y colectiva, enfrentando de la mejor manera posible los Desafíos Adaptativos que los
nuevos cambios traen consigo para las personas y las organizaciones.

Finalmente, el combustible que alimenta a estos motores es el tipo de conversaciones que ellos promueven: un
diálogo basado en el Escuchar más allá de lo que se dice, y enfocado en lo constructivo y positivo, observando desde
una perspectiva apreciativa y basado y sostenido en la Confianza.

Autor: Rodrigo Silva, 2013.

Ejercicio
Revisa el ejercicio que tenemos para ti. Para avanzar debes presionar las flechas.

Recuerda que para ver este ejercicio debes ingresar a la plataforma.

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Gestión de sí mismo: Líder - Seguidor

El liderazgo y el seguimiento verdadero suponen la libertad perpetua, tanto del líder como del
seguidor, para servir la relación y seguir un camino distinto.

Uno de los primeros “Gurús” del Management que comenzó a hablar a grandes masas sobre la importancia de la
Gestión de Sí Mismo fue Dee Hock, fundador de VISA International, quien a su vez y a mi juicio, hacía una bonita
distinción de la relación entre “líder" y "seguidor”:

“El líder supone al seguidor. El seguidor supone capacidad de elección. Alguien que es coercionado a los propósitos,
objetivos o preferencias de otro, no es un seguidor en el verdadero sentido de la palabra, sino un objeto de
manipulación. El que ambos acepten el dominio y la coerción no altera sustancialmente la relación.

El liderazgo y el seguimiento verdadero suponen la libertad perpetua, tanto del líder como del seguidor, para servir la
relación y seguir un camino distinto.

Un verdadero líder no puede estar obligado a liderar. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro.
Desde el momento en que estén obligados, dejan de ser líder y seguidor.

Los términos líder y seguidor, implican la libertad y la independencia de juicio de ambos. Si la conducta de cualquiera
de ellos es obligada, sea por fuerza, por necesidad económica o por arreglo contractual, la relación deviene en una
de superior-subordinado, gerente-empleado, amo-siervo, dueño-esclavo.

Todas estas relaciones son sustancialmente diferentes de la relación líder-seguidor”.

“La conducta inducida es la esencia de la relación líder-seguidor. La conducta obligada es la esencia de todas las
demás.

Cuando la conducta es obligada, allí yace la tiranía, independientemente de cuán benigna ella sea. Cuando la
conducta es inducida, allí yace el liderazgo, independientemente de cuán poderoso éste sea.

El liderazgo, sin embargo, no implica necesariamente una conducta constructiva, ética o abierta. Es perfectamente
posible inducir una conducta destructiva, maligna o torcida y hacerlo por medios corruptos. Por lo tanto, un propósito
claro y portador de sentido y principios éticos con capacidad de atracción, evocados por todos los participantes,
debieran ser la esencia de toda relación y de toda institución”.

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“Una pregunta ineludible es cómo asegurar que aquellos que lideran sean constructivos, éticos, abiertos y honestos.
La respuesta consiste en seguir a aquellos que se comportarán de esa manera. Ello apunta al sentido, tanto individual
como colectivo, de a dónde y cómo las personas escogen ser liderados. Son los seguidores los que crean el
liderazgo, al escoger hacia donde son liderados.”

Y, a partir de esa descripción, él solía preguntar a las audiencias que describieran la primera y principal función de
quienes poseen un cargo de autoridad, y la gran mayoría respondía: “liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo”.

Él respondía, “esa respuesta está errada. La primera y principal función de quienes tienen un cargo de autoridad y
pretendan gerenciar es gerenciarse a sí mismo primero.”

Luego preguntaba por las segunda función de quienes poseen un cargo de autoridad, y la gran mayoría volvía a
responder: “liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo”.

Él respondía, “esa respuesta está errada también. La segunda función de quienes tienen un cargo de autoridad y
pretendan gerenciar, es gerenciar a aquellos que tienen autoridad sobre ellos.”

Posteriormente, preguntaba por la tercera función de quienes poseen un cargo de autoridad, y ya las personas
confundidas, luego de un rato respondían: “liderar y dirigir a quienes tiene a su cargo” .

Él respondía, “esa respuesta también está errada. La tercera y principal función de quienes tienen un cargo de
autoridad y pretendan gerenciar, es gerenciar a los pares.”

Por último, solicitaba que indicaran la cuarta función de quienes poseen un cargo de autoridad, y ahí la gran mayoría,
a pesar de estar más confundidas, y luego de hacer “cálculos”, respondía: “bueno, finalmente liderar y dirigir a
quienes tiene a su cargo”.

Él respondía, “sí, es correcto, y sin embargo, luego de gestionarse a sí mismo, de gestionar a los superiores, y de
gestionar a los pares, ¿cuánto tiempo queda para gerenciar a quienes están bajo de uno?”

Lo que Dee Hock intentaba mostrar era que si no hay tiempo para gestionar a quienes están debajo de uno, solo
queda por seleccionar y contratar personas capaces de gestionarse a sí mismas primero, pues si el 50% de tiempo se
ha de gestionarse a sí mismo, el 25% gestionar a los superiores, y el 20% a los pares, solo queda un 5% para
gestionar a quienes están debajo; tiempo que solo debiera ser utilizado para introducirlos en este concepto,
prepararlos y formarlos para aquello, y posteriormente dejarlos disfrutar el proceso.

La idea es que si aquellos sobre los que se tiene autoridad logran gestionarse adecuadamente a sí mismos, nos
gestionan a nosotros, gestionan a sus pares, y replican el proceso con quienes ellos empleen, no habrá necesidad de
estar “encima” de ellos.

Dee Hock finalmente decía: “Si eso ocurre, no queda más que reconocerlos y premiarlos adecuadamente, sin
obstruirles el camino”.

“El management, más que hacer mejor a otras personas, consiste en hacerse mejor persona uno mismo, y para eso,
no se requiere de títulos, dinero, ni poder”.

Autor: Rodrigo Silva, 2013

Ejercicio
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