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El cambio radical de Fiat
po Sergio Marchionne
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No
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Diciembre 2008
Reimpresión R0812B-E
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Mi trabajo como CEO no consiste en tomar decisiones
de negocios, sino en empujar a los ejecutivos para que
sean líderes.
El cambio radical de Fiat
yo
por Sergio Marchionne op
H
ace cuatro años, Fiat era el hazmerreír de todo el
mundo. Cada vez que abría un periódico italiano,
aparecía otra noticia vergonzosa: Fiat ha perdido más
dinero; su nuevo auto fracasó; hay una huelga en una de sus
plantas. Pero incluso más preocupante era el hecho de que la
empresa tuvo cuatro CEO en tres años. Imagínese lo que fue
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aparecer en junio de 2004 como el quinto sujeto que trataba de
resucitar algo que la mayoría creía era un cadáver.
E imagínese lo que pensó la alta dirección. Estos desconcer-
tados individuos vieron que este ejecutivo (casi un extranjero,
pues había dejado Italia en 1966), que venía de fuera del sector
automotor, iba a ser su nuevo líder. Todos se sentaron pensando:
“Aquí vamos otra vez. Vamos a tener que enseñarle a este sujeto
de qué se trata este negocio, y si resulta ser como el anterior,
No
estamos perdidos”. Lo podía ver escrito en sus caras. Y yo habría
sentido exactamente lo mismo de haber estado en su lugar.
Es más, éste es un negocio increíblemente difícil. Yo creía que
las empresas químicas eran el benchmark en destrucción de va-
lor, pero el sector automotor claramente las supera. Con unas
pocas excepciones –Toyota en Japón y Porsche en Alemania–,
las empresas automotrices consistentemente han destruido va-
lor en estos años. Fiat era una de las más destructivas.
Hemos recorrido un largo camino desde entonces. Nuestros
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resultados finales están claramente en números azules y nues-
tro último auto –el Cinquecento, uno de los autos compactos
más pequeños del mundo– ha dado mucho que hablar en el
sector. Para llegar a esto, tuvimos que hacer algunos cambios
importantes en la manera en que la empresa era dirigida. Aban-
donamos el modelo de liderazgo del Gran Hombre que carac-
terizó a Fiat por mucho tiempo y hemos creado una cultura
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donde se espera que todos lideren. Mi trabajo como CEO no
consiste en tomar decisiones acerca del negocio, sino fijar ob-
jetivos desafiantes y ayudar a que nuestros ejecutivos encuen-
tren la mejor forma de lograrlos.
Encontrar y comprometer a los nuevos líderes
Desde el primer día noté que Fiat tenía un problema de lide-
razgo. Tradicionalmente en las empresas italianas todas las de-
cisiones importantes son tomadas por el CEO. Probablemente
esto funcionaba bien como modelo de liderazgo en la década
de los 50, pero hoy es bastante insostenible. Una empresa como
Fiat es demasiado grande y complicada para que un solo hom-
bre la pueda dirigir.
Lamentablemente, nuestros más altos ejecutivos no estaban
acostumbrados a asumir responsabilidades, y cuando usted ha
estado trabajando durante años en un statu quo bien definido,
es casi imposible cambiar. Por lo tanto, en muchos casos no
me quedó otra opción que despedir gente; tenían demasiados
malos hábitos arraigados en ellos.
No obstante, mientras más me alejaba del centro, la gestión
se volvía más autónoma, y pronto descubrí que teníamos mu-
cho potencial de liderazgo escondido. Las personas de América
Latina, por ejemplo, se sentían libres para tomar iniciativas: la
casa matriz estaba muy lejos y por lo tanto la gente de allá no
estaba encima para preguntar las mismas sandeces todas las se-
manas. También había un montón de talento joven encerrado
en marketing y en otras funciones que no solían ser considera-
das como trayectoria profesional de alto potencial. El ejecutivo
que dirige la división Alfa hoy tiene 40 años. El que dirige Fiat
tiene 42. Ninguno tiene formación de ingeniero, pero ambos
 El cambio radical de Fiat
eran destacados ejecutivos de marketing
de productos de consumo, y la empresa
necesitaba urgentemente sus talentos.
Al principio, yo mismo descubría a es-
tas personas. Ascendía a personas que me
habían impresionado en reuniones y a
quienes había conocido en mis recorridos
por la empresa. Cuando regresé de mi pri-
mer viaje a nuestras operaciones en Brasil
y Argentina, probablemente hicimos 20
movidas de liderazgo para ascender al ta-
lento que había detectado. Hoy estamos
increíblemente mejor organizados para
detectar talentos. Tuve mucha suerte al
encontrar a una persona inteligente, que
yo
venía de fuera y que realmente entiende
sobre liderazgo, para que dirigiera nues-
tro departamento de RH. Hoy trabajo
muy estrechamente con él. Siempre me
dice a quién debo mirar de cerca cuando
estoy visitando una operación.
Una vez que hemos identificado a la
op
gente de alto potencial, invierto un mon-
tón de tiempo para involucrarme con
ellos. Dedico entre cuatro y cinco meses
realizando evaluaciones de desempeño
a las 700 personas de mayor nivel. Por
cierto que miro las cifras al evaluar el
desempeño, pero me interesa más cuán
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bien lideran personas y cuán bien lideran
el cambio. Sostengo largos debates con
otras personas respecto de si han mos-
trado o no las características adecuadas.
Mi evaluación está basada casi comple-
tamente en esta forma de relacionarme
con la gente; no creo en los feedback de
360 grados. Son difíciles de gestionar y las
No
personas pueden manipularlos.
En general, la forma en que nos re-
lacionamos es muy informal. Siempre
estoy enviando mensajes o llamando a
mis empleados en horas inusuales para
hablar sobre la empresa o de sus carre-
ras. Saben que me importa lo que les
pasa. Si la organización puede sentir
esa clase de conexión con sus líderes,
Do
usted va a tener una cultura bastante
sólida y alineada en torno a valores co-
munes y fuertemente asumidos.
A medida que doy más responsabili-
dad a las personas, también tienen que
rendir más cuentas; un líder que no lo-
gra un objetivo debería sufrir algunas
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La idea en síntesis
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■■ En 2004, Sergio Marchionne
se convirtió en el quinto CEO
en tres años de Fiat, el apro-
blemado fabricante italiano
de autos.
■■ Identificó a una nueva gene-
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ración de líderes, fijó metas
ambiciosas y empujó a la em-
presa para que no mirara tanto
hacia dentro al compararla con
otras como Apple.
■■ Como consecuencia, el
tiempo de salida al mercado
del nuevo modelo fue redu-
cido desde cuatro años a 18
meses, y hoy los resultados
finales están claramente en
números azules.
consecuencias, pero no creo que no cum-
plir un objetivo sea el fin del mundo. Los
mercados y las economías no son per-
fectamente predecibles, y en una orga-
nización de este tamaño usted siempre
puede compensar un fracaso aquí con un
éxito allá. Pero si usted quiere desarro-
llar líderes, no puede dejar que las expli-
caciones y las excusas sean una forma de
vida. Ésa es una característica de la vieja
Fiat que dejamos en el pasado.
Fijar los objetivos pero
compartir las decisiones
Aparte de encontrar líderes, tuve que ha-
cer que la gente se mentalizara en torno
a un objetivo ambicioso y claro. Cuando
anuncié a fines de julio de 2004 que de-
bíamos lograr ¤2.000 millones en 2007,
todo el mundo creyó que yo estaba loco.
Pero llevaba tres días sentado en una ha-
bitación con otras 20 personas sin llegar
a ninguna parte, y yo sabía que no toma-
ríamos una decisión a menos que yo la
impusiera. Cuando era mucho más joven,
este tipo de control me molestaba pro-
fundamente. Pero a medida que he enve-
jecido –llevo entre 12 y 13 años haciendo
esto–, me he dado cuenta de que ese rol
es insustituible. Por eso es que la elección
del CEO es la decisión más crucial que
toma un consejo de administración.
Si usted fija un objetivo que la gente
no considera realista, usted debe ayudar-
les a lograrlo. Ésa es otra parte crucial
del trabajo de un líder. Ayudarles no
significa hacer el trabajo por ellos. Me
involucro en el trabajo no para tomar
decisiones en mi oficina, sino para guiar
a las personas en las plantas para que
tomen las decisiones correctas. Yo no
sé cuáles serían éstas cuando voy a una
reunión, pero sí creo que el hecho de
involucrarme hace más posible que las
decisiones adecuadas salgan a la luz.
Mucho de lo que hago es desafiar
supuestos, lo que a menudo se parece
a hacer preguntas tontas. Así es como
logramos reducir el tiempo para comer-
cializar el Cinquecento desde cuatro
años a sólo 18 meses, lo que significa
que hoy estamos más o menos al nivel
de los mejores estándares de la indus-
tria. Pregunté a nuestros diseñadores
e ingenieros por qué necesitábamos 48
meses. Ellos me dijeron que necesitaban
ciertos insumos. Después les pregunté:
“¿Qué pasaría si no tienen un insumo
en particular?”. Algunas veces me dije-
ron que no haría gran diferencia. Us-
ted empieza a eliminar unos cuantos
cuellos de botella de este modo y muy
pronto la gente lo imita y empieza a
rehacer sus propios procesos. Llevar un
nuevo auto al mercado cuesta cerca de
¤400 millones. Reducir su tiempo de
salida al mercado nos permitió aprove-
char mucho mejor ese dinero.
Salirse del esquema
La cultura Fiat estuvo dominada tradi-
cionalmente por ingenieros. Esto nos ha
dado ventajas importantes en la fabri-
cación de autos y motores; por ejemplo,
durante mucho tiempo fuimos líderes
en motores diésel. Pero eso también ha
hecho que nos miremos mucho hacia
dentro, y parte del trabajo de un líder
consiste en hacer que la organización
esté focalizada en los mercados y en la
competencia.
En nuestro caso, el foco ingenieril
ha sacado nuestra atención de nuestras
marcas, las que han venido sufriendo
una declinación larga y lenta. Fiat tiene
algunas de las marcas con más trayec-

torias del sector automotor, pero han
sido muy mal gestionadas. Parte de la
historia de nuestro éxito es que hemos
aprendido a hacer mejor branding, no
sólo ascendiendo a personas de mar-
keting que comprendían los proble-
mas, sino también comparándonos
con empresas como Apple y trayendo
a gente de fuera del sector automotor.
Me gusta pensar que el Cinquecento es
nuestro iPod.
Fiat también estaba pésimo en la
fabricación. Cada vez que recorría una
planta, usted podía notar el despilfarro.
No sólo era el desorden en el piso de la
yo
planta. También era la forma en que las
personas se movían y trabajaban. Siem-
pre estaban trabajando en uno u otro
problema. Había muchas mejores prác-
ticas que imitar: Toyota, obviamente,
pero también recibimos inspiración
de fabricantes de otros sectores, como
op
Apple. Nuestros esfuerzos para mejorar
funcionaron. El Cinquecento no sólo
era un auto atractivo que pudimos sacar
al mercado con presteza. Era confiable y
estuvo disponible rápidamente cuando
nos percatamos de que tendría éxito.
Por cierto, usted no puede tomar a
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tontas y a locas las ideas de otros. Yo no
podía esperar que las personas de Italia
empiecen el día cantando la canción de la
empresa como si estuvieran en una planta
japonesa. Somos demasiado individualis-
tas para eso. Pero el desperdicio es desper-
dicio en cualquier cultura. A los italianos
no les gusta más que a los japoneses, y son
No
capaces de reconocer una buena práctica
cuando la ven, al igual que cualquiera.
También hemos aprendido a compar-
tir ideas con rápidez dentro de la organi-
zación. Hoy, más de un tercio del equipo
de gestión de CNH, nuestra división de
equipamiento para la agricultura y la
construcción, viene de las divisiones de
autos. En muchos casos, estas personas to-
Do
davía trabajan en las divisiones de autos,
pues yo aliento a nuestra gente de alto
potencial para que aprenda a usar varios
sombreros a la vez. Yo mismo tengo que
usar muchos sombreros, y no debería
ser el único. Nuestro intercambio de in-
formación ya está teniendo un impacto
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enorme: la eficiencia operacional y la fle-
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xibilidad en estos negocios y sus márgenes
están mejorando de una manera inédita.
CNH solía tener serios inconvenientes
para satisfacer los cambios súbitos en la
demanda, pero la gente del negocio que
trabajaba en autos está familiarizada con
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ese problema desde el lanzamiento del
Cinquecento –cuando tuvimos que po-
Si usted quiere desarrollar
líderes, no puede dejar que las
explicaciones y las excusas sean
una forma de vida.
tenciar la producción de autos en aproxi-
madamente 60% a partir de las 120.000
unidades en el primer año–, de modo que
eso está empezando a cambiar.
Respetar a nuestros empleados
Respetar las responsabilidades que tene-
mos con nuestros empleados es la última
pieza del rompecabezas. Creo que buena
parte de nuestro éxito se debe a que te-
nemos una fuerza de trabajo comprome-
tida. Pero para lograr ese compromiso,
la empresa ha tenido que dar a todos
sus empleados –no sólo a sus líderes– un
sentido de conexión.
Hay una mirada acerca de cómo gestio-
nar la competitividad que es emblemática
del capitalismo estadounidense. Mis con-
trapartes en EE.UU. tienen la tendencia a
cortar cabezas y cerrar plantas. Pero en Eu-
ropa trabajamos en un contexto diferente,
y los estadounidenses podrían aprender
de éste. Cuando llegué acá, lo más fácil
para mí habría sido cerrar dos plantas y
empezar a reagregar activos en otro lugar.
Pero de haber hecho eso, habría quedado
con una fuerza de trabajo muy descon-
tenta y habríamos sufrido repercusiones
negativas en nuestra imagen y en nuestra
participación de mercado en Italia.
Tomo muy en serio el compromiso con
nuestros empleados, y espero que todos
los líderes de la empresa hagan lo mismo.
Me dio vergüenza cuando entré en la
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planta Mirafiori en Turín, en 2004. No po-
día creer lo mal que estábamos tratando
a nuestra gente, la misma con cuya ayuda
contábamos para competir con Toyota.
Desde entonces, hemos abierto jardines
de infantiles y tiendas de abarrotes cerca
de la planta para ayudar a las personas a
equilibrar la vida con el trabajo. Hemos
redecorado todos los camerinos y los ba-
ños. Ahora estamos haciendo lo mismo
en todas nuestras instalaciones. Nadie
pidió que hiciéramos esos cambios. Los
estamos haciendo porque reconocemos
que el compromiso que tomamos como
líderes de nuestros empleados va más allá
de lo que está negociado en nuestros con-
tratos de trabajo.
•••
Ser un líder en Fiat es una decisión de
estilo de vida. No es el Buena Vista So-
cial Club. La mayoría de las reuniones
ejecutivas se realizan los fines de semana,
especialmente cuando viajo. Dada la
magnitud de las tareas que tenemos, ser
un líder en Fiat requiere un compromiso
extraordinario en tiempo y recursos. Pero
si usted se compromete realmente, si le
gustan los objetivos grandes y ambiciosos,
si no le preocupa tomar riesgos, éste es
el lugar perfecto para usted. Terminará
siendo una persona increíblemente me-
jor. Si puedo jugar un rol en esa transfor-
mación, entonces creo que he hecho un
buen trabajo. Soy un vehículo del cambio,
pero son las personas en mi organización
las que en realidad producen el cambio.
Obtengo mi mayor satisfacción cuando
veo que lo logran.
Sergio Marchionne es el CEO de Fiat
Group, un fabricante global de automóvi-
les con casa matriz en Turín, Italia.
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