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UNIVERSIDAD DE LA PATAGONIA AUSTRAL. UNIDAD ACADEMICA DE RIO TURBIO.

CATEDRA: MODELOS DE DECISIÓN.

CUESTIONARIO N° 1.

1-1. “Las situaciones administrativas difíciles son aquéllas para las cuales no existen modelos.” Interprete esta
afirmación. Proponga algunos ejemplos.
1-2. ¿Cuál es la relación entre datos y modelos?
1-3. ¿En qué punto las entradas de una hoja de cálculo electrónica que conforman una tabla de determinados datos
empiezan a asumir el papel de un modelo?
1-4. ¿Cuál es la ventaja de tener datos disgregados? ¿Cuál es la ventaja de los datos agregados?
1-5. Supongamos que usted desea llegar a ser un gerente que toma decisiones, pero sus habilidades e intereses
particulares están muy lejos del terreno cuantitativo. ¿Qué objeto tiene que estudie un texto introductorio
sobre la construcción de modelos en hojas de cálculo electrónicas?
1-6. ¿Qué razones se le ocurren para explicar el hecho de que muchos modelos son construidos, pero nunca llegan a
ejecutarse? ¿La falta de realización significa que todo el trabajo dedicado al desarrollo del modelo fue una
pérdida de tiempo y recursos?
1-7. ¿Cómo interpreta usted la frase “una aplicación exitosa de un modelo”?
1-8. La maximización de las ganancias se considera comúnmente como la medida del desempeño de las empresas
(del sector privado). ¿Debe ser así siempre? ¿Puede mencionar otros objetivos que pudieran ser apropiados?
(No se preocupe si no son fácilmente cuantificables.)
1-9. Con frecuencia se dice que no existen decisiones óptimas para los complejos problemas de las empresas. Sin
embargo, los modelos de optimización producen “decisiones óptimas”. Entonces, ¿en qué sentido son óptimas
esas decisiones?
1-10. Considere la siguiente declaración: “nuestra política de producción debe ser lograr la máxima producción al
mínimo costo”. Comente esta declaración.
1-11. ¿Cuál es el significado de una ecuación matemática en la cual los datos (los valores de los pará- metros) no
se conocen con precisión? ¿Qué tipos de suposiciones tenderían a justificar el uso de modelos en situaciones de
ese tipo?
1-12. “Cuantificar los elementos de un problema de decisión es la parte fácil; la parte realmente difícil es analizar
el modelo.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no?
1-13. Está usted en medio de una presentación ante el director general de su compañía, esforzándose por
justificar su petición de que se apruebe un proyecto de varios millones de dólares para la comercialización de un
nuevo invento. Él interrumpe su exposición y le dice: “Abreviemos las cosas. ¿Qué palancas está pidiendo y qué
rasero deberé usar si apruebo este proyecto?” Interprete sus palabras en el contexto de la construcción de
modelos.
1-14. ABC Consulting se especializa en construir y analizar modelos de decisiones por una cuota que paga su
clientela de gerentes. “Es un negocio muy lucrativo”, dice Rick James, presidente de ABC. “Llegamos a la
organización, el gerente nos plantea brevemente el problema en cuestión. Valoramos entonces el problema y
reunimos los datos necesarios. Después construimos un modelo en nuestras computadoras ABC o adaptamos
alguno de nuestra creciente biblioteca de modelos, lo analizamos, regresamos con el cliente y en una
presentación ofrecemos nuestras recomen- daciones a la gerencia.” Prosigue, “¿alguna vez presentamos al
cliente las ecuaciones o el modelo mismo o le entregamos una copia de la hoja de cálculo que contiene el
modelo? ¡Por supuesto que no!”. ¿Por qué no entrega ABC el modelo al gerente? ¿Por qué no exigen sus clientes
que lo entregue? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ese modo de usar modelos? Para responder esta
última pregunta, aplique primero el punto de vista de Rick James y luego el de uno de sus clientes.
1-15. ¿En qué circunstancias de las organizaciones cree usted que se tendría mayor y menor éxito en el uso de
modelos como apoyo a la toma de decisiones de la empresa? Como ayuda para estructurar su exposición,
considere lo siguiente:
a. Una organización universitaria donde las decisiones se toman por consenso vs. una organización internamente
competitiva donde las decisiones se toman mediante discusiones entre adversarios.
b. Una gran organización centralizada donde un comité directivo toma todas las decisiones vs. una gran
organización descentralizada donde los gerentes locales toman la mayoría de las decisiones.
c. Una pequeña organización dirigida por un solo empresario vs. una gran organización dirigida por gerentes
funcionales en finanzas, contabilidad, mercadotecnia, manufactura, y así sucesivamente.
d. Un gerente de línea vs. un gerente de personal administrativo.
e. Una compañía que introduce un nuevo producto en un nuevo mercado vs. una compañía que comercializa un
producto reconocido en un mercado tradicional.
f. Una organización donde todos los gerentes son expertos en hojas de cálculo electrónicas vs. otra donde no lo
son.
g. Una organización que tiene un departamento central de planificación, formado por expertos que elaboran
todos los modelos para la compañía, vs. otra donde no existe dicho departamento.
h. Una organización con altos niveles de rotación en los puestos directivos vs. otra con poca rotación en dichos
puestos.
i. Una organización que experimenta un rápido crecimiento de sus ingresos vs. otra cuyos ingresos crecen
lentamente.
j. Una organización altamente lucrativa vs. una que sufre pérdidas.
k. Una organización de servicios vs. una organización de manufacturas.
l. Una organización en una economía del “primer mundo”, como Francia, vs. una organización en una economía
“recientemente emergente”, como Vietnam.
m. Una organización donde los gerentes tienen títulos académicos en ciencias o ingeniería vs. otra cuyos gerentes
tienen títulos universitarios en humanidades.
1-16. “A medida que las situaciones administrativas se vuelven más complejas y sofisticadas, los detalles son cada
vez más importantes.” ¿Por qué es verdadero este enunciado? ¿Qué relevancia tiene en relación con los
modelos?
1-17. ¿A qué se refiere C. West Churchman cuando dice que no existen datos en bruto?
1-18. Su nueva jefa, la vicepresidenta de ventas internacionales, lo llama a su oficina y le anuncia: “He decidido
abrir una nueva oficina de ventas en Singapur. Pero en la próxima junta, el viernes, tendré que convencer a
nuestro jefe, el vicepresidente de mercadotecnia, de que apruebe esta decisión. Quiero que usted nos
acompañe y prepare para mí un modelo en una hoja de cálculo electrónica con muchas ecuaciones, gráficas y
otros recursos que me ayuden a convencerlo. Deseo que él apruebe la oficina de Singapur. ¡Recuérdelo!” ¿Esta
táctica refleja un uso apropiado de los modelos? ¿Qué haría usted en respuesta a esta petición de su jefa, y por
qué?
1-19. Se ha dicho que un dato nunca ha sido la causa de que un modelo sea rechazado, no importa que dicho dato
no confirme sus hipótesis. Lo único que puede hacer que un modelo sea rechazado es otro modelo. ¿Está usted
de acuerdo con esto o no? ¿Por qué sí o por qué no? Suponiendo que esa afirmación sea cierta, ¿qué papel le
corresponde a los datos en la validación de un modelo?

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