ACTIVIDAD NO.

5 EMPRESAS QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO

EMPRESARIAL EN COLOMBIA A LO LARGO DEL SIGLO XX

Autores
ADRIANA LEGUIZAMON
CAROL MARIN
CARLOS ALBERTO PERDOMO
LUDUIN ALFONSO LESMES

Tutor
JAVIER FERNANDO LOZANO LARA

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Bogotá, Colombia
Mayo de 2020
 CONTENIDO

ACTIVIDAD NO. 5 EMPRESAS QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO

EMPRESARIAL EN COLOMBIA A LO LARGO DEL SIGLO XX ........................................... 1
CONTENIDO ................................................................................................................................. 2
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 5
1. HISTORIA DEL CERREJON................................................................................................. 6
MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DEL CERREJON ................................... 7
MISION ................................................................................................................................... 7
VISION .................................................................................................................................... 7
POLITICAS COORPORATIVAS .......................................................................................... 7
ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DEL CERREJON .... 8
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DEL CERREJON ........................................ 10
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CERREJON ...................................................... 11
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO
(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS) ...................................................................... 11
SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL PRESTA
O PRESTABA LOS SERVICIOS. ........................................................................................... 13
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL PERTENECE
LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA COMPAÑÍA SIGUE EN
FUNCIONAMIENTO) ............................................................................................................. 14
2. HISTORIA DE ECOPETROL .............................................................................................. 14
MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DE ECOPETROL................................. 16
MISIÓN ................................................................................................................................. 16
VISIÓN .................................................................................................................................. 16
POLÍTICAS ........................................................................................................................... 16
ÉTICA Y TRANSPARENCIA ............................................................................................. 16
COMPROMISO CON LA VIDA.......................................................................................... 16
DESARROLLO E IGUALDAD ........................................................................................... 16
EXCELENCIA OPERACIONAL ......................................................................................... 17
DESARROLLO SOSTENIBLE ............................................................................................ 17
INFORMACION Y COMUNICACIÓN............................................................................... 17
CONOCIMIENTO E INNOVACION .................................................................................. 17
ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DE ECOPETROL . 18
PRIMER CICLO ESTRATÉGICO: DESDE SU FUNDACIÓN HASTA EL AÑO 2001 .. 18
 SEGUNDO CICLO ESTRATÉGICO: DESDE EL AÑO 2001 HASTA EL 2007 .............. 18
TERCER CICLO ESTRATÉGICO....................................................................................... 19
CUARTO CICLO ESTRATÉGICO: .................................................................................... 19
.PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DE ECOPETROL ....................................... 20
Exploración............................................................................................................................ 20
Producción ............................................................................................................................. 21
Transporte .............................................................................................................................. 21
Refinación y Petroquímica .................................................................................................... 21
Comercial y Mercadeo........................................................................................................... 22
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ECOPETROL ..................................................... 22
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO
(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS) ...................................................................... 23
SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL PRESTA
O PRESTABA LOS SERVICIOS. ........................................................................................... 24
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL PERTENECE
LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA COMPAÑÍA SIGUE EN
FUNCIONAMIENTO) ............................................................................................................. 25
3. HISTORIA DE LA FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS ................................. 27
MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DE LA FEDERACION NACIONAL DE
CAFETEROS ............................................................................................................................ 28
MISION ................................................................................................................................. 28
VISION .................................................................................................................................. 28
POLITICAS COORPORATIVAS ........................................................................................ 28
ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DE LA FEDERACION
NACIONAL DE CAFETEROS ................................................................................................ 29
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DE LA FEDERACION NACIONAL DE
CAFETEROS ............................................................................................................................ 30
Café verde .............................................................................................................................. 30
Café tostado ........................................................................................................................... 30
Café soluble ........................................................................................................................... 31
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FEDERACION NACIONAL DE
CAFETEROS ............................................................................................................................ 31
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO
(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS) ...................................................................... 32
Incremento en la tecnificación y producción del cultivo del café ......................................... 32
 Manejo de plagas ................................................................................................................... 32
SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL PRESTA
O PRESTABA LOS SERVICIOS. ........................................................................................... 33
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL
PERTENECE LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA COMPAÑÍA
SIGUE EN FUNCIONAMIENTO) .......................................................................................... 34
4. PREGUNTAS ........................................................................................................................ 35
¿Qué es la innovación y emprendimiento empresarial? ............................................................ 35
¿Qué factores se deben tener en cuenta para que una idea de negocio sea innovadora,
emprendedora y de éxito? ......................................................................................................... 35
5. CONCLUSION ..................................................................................................................... 36
6. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 36
 INTRODUCCION

En el presente trabajo se estudiará el origen y crecimiento de las principales empresas a lo largo

del siglo XX en Colombia, donde dichas organizaciones contribuyeron al desarrollo empresarial
colombiano con algunos factores que determinaron su ampliación y gran avance durante dicho
siglo.

La modernización económica que rigió aquellos años, gracias a la influencia de distintos

fenómenos, que permitió que surgieran y se consolidaran empresas que hoy se encuentran entre
las mayores y más destacadas del país.

Por un lado, se detalla el desarrollo de la práctica empresarial en Carbones del Cerrejón Limited,
empresa minera de Carbón ubicada en el departamento de la Guajira, con gran participación en el
mercado internacional por su capacidad de producción y exportación del mineral. Cerrejón, la cual
pertenece en partes iguales a tres multinacionales, representa un gran motor en la economía
colombiana y en el desarrollo del departamento donde se encuentra ubicada la mina.
 1. HISTORIA DEL CERREJON

Cerrejón es una de las operaciones mineras de exportación de carbón a cielo abierto más grandes
del mundo, un importante actor de la economía en Colombia y motor de la guajira, región en la
que concentra su actividad productiva. Integra la exploración, extracción, transporte, embarque
y exportación de carbón de diversas calidades.

La mina de carbón del Cerrejón, está ubicada en la cuenca del río Ranchería, al sureste del
Departamento de La Guajira, al este de la Sierra Nevada de Santa Marta y al oeste de la Serranía
del Perijá, en la línea con la frontera con Venezuela. Las características de la mina permiten
una extracción a cielo abierto, y es una de las minas más grandes a cielo abierto del mundo. El
yacimiento carbonífero se divide en tres zonas principales, correspondientes a Cerrejón Zona
Norte, Cerrejón Zona Central y Cerrejón Zona Sur. La mina se extiende sobre unas 69.000
hectáreas.

La minería del carbón en el Cerrejón es una operación integrada de minería, transporte férreo y
embarque de carbón en La Guajira, departamento ubicado en el extremo noreste de Colombia.
Abarca una mina a tajo abierto de carbón térmico que produce más de 32 millones de toneladas
al año, con un ferrocarril de 150 km de largo, cuenta con 562 vagones cada uno de 90-110
toneladas, que la comunica a un puerto marítimo de cargue directo capaz de recibir buques de
hasta 180.000 toneladas de capacidad, entre otros.

Existen controversias sobre el descubridor de la mina del Cerrejón, y se barajan algunos

nombres; el ingeniero civil norteamericano John May, contratado por el Gobierno Nacional,
que realizó la exploración en 1864; el escritor Jorge Isaacs, y el señor Juan Gómez Osío, oriundo
de La Guajira. En el siglo XIX se dio una pequeña explotación artesanal.

El primer embarque de carbón de la mina del Cerrejón, se realizó en diciembre de 1984, a través
de Puerto Zúñiga, ubicado contiguo al aeropuerto Simón Bolívar de la ciudad de Santa Marta,
en un muelle propiedad de la compañía Prodeco S. A. (Productos de Colombia S. A.), compañía
de capital colombiano en ese entonces. El mineral fue llevado hasta Puerto Zúñiga en camiones
de unas 35 toneladas de capacidad. Fue el ingreso de Colombia al grupo de países exportadores
de carbón.
 MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DEL CERREJON

MISION
Producir y exportar carbón de manera eficiente, confiable y rentable, cumpliendo con los más
altos estándares en seguridad, salud, medio ambiente y ética empresarial, contribuyendo al
progreso de nuestra gente, las comunidades vecinas y La Guajira.

VISION
Ser el productor y exportador de carbón líder a nivel mundial y un aliado clave para el
progreso y desarrollo sostenible de La Guajira.

POLITICAS COORPORATIVAS
Política de Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Comunidades
Es política de CERREJÓN conducir sus operaciones de minería a cielo abierto, transporte y
embarque de carbón en La Guajira, Colombia, y en otros lugares donde opera protegiendo la
seguridad y salud de nuestros trabajadores (empleados directos y contratistas), en armonía con
el medio ambiente y la sociedad, y contribuyendo a la vez al desarrollo, bienestar y cultura de
las comunidades vecinas.

Política de ética
Es política de CERREJÓN el estricto cumplimiento de todas las leyes aplicables a sus negocios.
Nuestra política no se detiene allí. Aún en el caso en que la ley es permisiva, CERREJÓN, en
todas sus actividades, escoge la ruta de la máxima integridad. La honestidad no está sujeta a
críticas en ninguna cultura.

Política de Derechos Humanos

Es política de Cerrejón llevar a cabo sus operaciones de manera tal que se protejan, respeten y
promocionen los Derechos Humanos de los empleados, contratistas, de terceras personas
involucradas en sus operaciones, de sus clientes y del público en general. Igual compromiso
exige de sus CONTRATISTAS, quienes son los responsables de la promoción, respeto y
protección de los Derechos Humanos en cada área de trabajo donde ejecuten sus OBRAS y/o
SERVICIOS

Política de Equidad e Igualdad de Oportunidades

Es política de la Cerrejón proveer igualdad de oportunidades de empleo, de conformidad con
todas las leyes aplicables, a los individuos que estén calificados para desempeñar el trabajo. La
Compañía administra sus políticas, programas y prácticas de personal de una manera no
discriminatoria en todos los aspectos de la relación laboral, incluyendo reclutamiento,
contratación, asignación de trabajo, promociones, transferencias, terminaciones, manejo de
salarios y selección para entrenamiento.

Política de Responsabilidad Social Laboral

Cerrejón es una empresa comprometida con el desarrollo integral y el bienestar de sus
trabajadores que cumple con la legislación nacional y los derechos laborales y de seguridad
social aplicable, así como las obligaciones adquiridas en forma voluntaria incluyendo los
principios establecidos en los Instrumentos Internacionales relacionados con la Norma SA8000.

ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DEL

CERREJON

Después de varios años de debate promovidos por el entonces senador Luis Carlos Galán, a
mediados del primer semestre de 1986, el entonces presidente de la República, Belisario
Betancur, puso en operación uno de los proyectos más importantes en la historia de Colombia,
la explotación de la mina del Cerrejón en la Guajira. Esa fecha (12 de abril) quedó para la
historia, pues antes había comenzado la extracción, transporte y cargue de carbón, por medio
de un proyecto conocido como minería anticipada. Las cifras del proyecto certifican su gran
importancia para el progreso del país y el desarrollo regional.

En efecto, Cerrejón encierra mucha historia, antes y después de su arranque en los ochenta.
Antes, para destacar la increíble odisea de don Jorge Isaacs quién en 1881 obtuvo del gobierno
nacional la licencia para explotar carbón en la zona del Cerrejón, consiguiendo dinero afuera
del país, pero luego cedida a Panamerican Investments Co. La historia muestra a Isaacs como
un aventurero que luego se fue a vivir al Tolima pensando que Ibagué era una potencia en oro,
pero luego combatió como radical a la zona del Sumapaz. Murió en Ibagué, pero había pedido
ser enterrado en Medellín.
Pasaron cien años, (1976), cuando Ecopetrol realizó un concurso internacional para desarrollar
la explotación de la zona norte del Cerrejón: ahí se dio la unión de la estatal Carbocol Intercor,
a través de un contrato de asociación por 33 años, en tres etapas: exploración (1977-1980),
construcción y montaje (1981-1986) y producción (1986 en adelante). La inversión estimada
fue de US$3.000 millones

La producción nacional se sustenta en tres empresas que aportan el 90% de la oferta: Carbones
del Cerrejón en La Guajira y Drummond y Prodeco en el César. El restante 10% se distribuye
en pequeños yacimientos en nueve departamentos del país. La producción de Cerrejón
representa el 37% del total nacional y es también el primer exportador nacional con 33,4
millones de toneladas en 2015 (34,2 millones en 2014). Hasta septiembre de este año, ha
exportado 24,6 millones de toneladas.

Las ventas de carbón al exterior sumaron en 2015, US$ 4.550 millones, que representan el 13%
del total nacional y Cerrejón aporta la mitad del sector. Sin embargo, las cifras son inferiores a
las registradas en el 2011 cuando se vendieron US$ 8.400 millones de un total de US$ 56.900
millones, esto es, el 15%.

El proyecto de Cerrejón es considerado la explotación de carbón térmico a cielo abierto más

grande del mundo y que utiliza las más modernas tecnologías de explotación y transporte.
Utiliza un ferrocarril de 150 kilómetros de largo y un puerto marítimo que recibe barcos de
hasta 180.000 toneladas. En sus 30 años de operación ha exportado alrededor de 700 millones
de toneladas y hoy reporta el 4% de las ventas del mineral a nivel mundial.

El carbón del proyecto atiende al sector de generación de energía eléctrica, principalmente en

el mercado del océano Atlántico, con participaciones menores en el Pacífico y en 2015, 43%
de las exportaciones fueron destinadas a Europa, 35% al Mediterráneo, 13% a Centro y
Suramérica y 9% a Norteamérica.

Desde comienzos de los años noventa, la empresa inició el programa de rehabilitación de tierras.
Ha logrado recuperar más de 3.600 hectáreas, que fueron intervenidas y liberadas por la
operación minera. El programa ha permitido la preservación oportuna de más de 43 millones
de m³ de suelos, la reintroducción de más de 1,5 millones de árboles de 40 especies nativas y el
retorno de aves, insectos, anfibios, reptiles y algunas especies de fauna silvestre, que habían
sido consideradas extintas en la región.

La compañía espera que entre 2015 y 2033 la producción no descienda en tres millones de
toneladas al año, pues varios de los tajos actuales están bajando la producción y van hacia la
fase de cierre de mina. Solo una mayor producción compensará el efecto de los menores precios.

El plan de mantenimiento y de expansión del área minera, no solo harán rentable la operación,
sino que el beneficio también lo recibirá el país y la región, una de las más afectadas por la
pobreza y la exclusión social.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DEL CERREJON

El proceso de extracción de carbón térmico en La Guajira se desarrolla bajo los más altos
estándares de seguridad, salud, medio ambiente y respeto por los derechos humanos, con lo que
buscamos entregar al mercado internacional un producto de la calidad solicitada por nuestros
clientes, generando un menor impacto sobre las personas y el ambiente. La mayoría de nuestro
carbón se utiliza para la generación de energía eléctrica y algunos volúmenes en menor
proporción son empleados en diversos procesos industriales y calefacción doméstica.

El 60% del carbón minado en Cerrejón es triturado y despachado en tren, y luego transportado
a través de sistemas de cargue directo, que depositan el mineral directamente en las bodegas de
los buques carboneros que zarpan a diferentes destinos.

El 40% restante es almacenado de acuerdo con sus parámetros de calidad, principalmente poder
calorífico, para luego ser triturado e incorporado al flujo normal, con el fin de ajustar la calidad
del carbón solicitada por cada cliente.

Debido a la entrega oportuna de nuestros productos, al servicio al cliente, así como el

cumplimiento de la calidad requerida por nuestros compradores, somos reconocidos en el
mercado como un proveedor confiable, lo que nos ha permitido contar un sólido portafolio de
clientes durante más de 20 años.

Antes de iniciar el cargue de carbón en los vagones del tren, se lleva a cabo un proceso de
laboratorio para determinar que el mineral cumple con la calidad requerida. En los vagones del
tren, el carbón es compactado y humectado para evitar la emisión de partículas al aire,
protegiendo así el medio ambiente

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CERREJON

La estructura de Cerrejón está compuesta por el presidente y los vicepresidentes, quienes se
acogen a los principios corporativos, así como a las políticas de la empresa. Las funciones de
los altos directivos están alineadas directamente con el desempeño de la organización, es decir,
que son responsables de contribuir al cumplimiento de los logros y metas establecidos
anualmente en aspectos económicos, sociales y ambientales. Este seguimiento se hace por
medio de evaluaciones sistemáticas del desarrollo profesional y el desempeño.

La Gerencia de Materiales y contratación está conformada por cuatro departamentos: Comercio

Exterior y Logística, Compras, Inventarios y Contratos; cada una cuenta con un respectivo jefe
de área, supervisores, oficinistas, auxiliares y el practicante, el cual está bajo el cargo de algún
supervisor

FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO

(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS)

Cabe recordar que las multinacionales Glencore, BHP Billiton y Anglo American son
propietarias del complejo el Cerrejón, cada una con el 33,3% de participación.

Puja entre accionista de cerrejón: la principal razón de la puja entre las citadas compañías
mineras tiene que ver precisamente con lo que las hace diferentes: precio y comercialización
del carbón. Mientras que la multinacional suiza quiere que el mineral extraído del Cerrejón se
venda en los mercados internacionales bajo su estrategia de comercialización; la australiana y
la británica no están de acuerdo, más si estas dos, por el tema de la transición energética, están
considerando seriamente dejar el negocio del carbón.

más allá de pensar en la sostenibilidad ambiental, BHP Billiton y Anglo American, tienen
malestar no solo porque Glencore maneja los hilos en la cotización del carbón en los mercados
internacionales, misión que realiza a través de su comercializadora (CMC Coal Marketing),
sino que además está última desarrolla la tarea sin tener en cuenta las observaciones de la
australiana y la británica.

Pero no solo la puja entre los accionistas tiene en crisis al Cerrejón. La caída estrepitosa en los
precios del carbón en los mercados internacionales le está pasando una cuenta de cobro alta a
la administración del complejo minero.

Esto llevó a la administración a dictar medidas como la de suspender compras que no se hayan
programado o la de negociar la ampliación de los plazos para poder atender las obligaciones
con proveedores y contratistas.
Esto porque no posee ni siquiera los ingresos básicos para mantener a flote la
operación. “Trabajemos por la supervivencia de Cerrejón dada la crisis de liquidez y
rentabilidad”, resaltó Fonseca a través de un correo electrónico a sus ejecutivos.

Todas las esperanzas del Cerrejón están puestas en el proyecto del tajo La Puente, ya que
además de llevar la producción de carbón a niveles de hace tres o cuatro años (más de 30
millones de toneladas/año), ganaría en ventas en el mercado internacional por la calidad del
mineral.

Por otro lado, Beatriz Barreto, gerente de Aramark presentó en el marco del Primer Encuentro
de Alimentación Institucional el caso de éxito que se desarrolla en el Cerrejón en la Guajira.
Con una estrategia fundamentada en el recurso humano como la clave del éxito, han logrado
avances significativos no sólo para su industria, sino también para la comunidad.

La compañía Aramark en el 2008 incursionó en el mercado colombiano, pero el reto no sólo

fue en la medida de competir en un nuevo país, sino que se enfrentaron a una de las geografías
más hostiles del país, como lo es la del sitio ubicado en territorio guajiro.

Por medio de un modelo que se basa en el servicio integral del cliente, un sistema de calidad
eficaz, una conciencia de respeto por el medio ambiente y apalancamiento en el desarrollo
sostenible de la comunidad en la que se desenvuelven, estos factores han forjado el éxito en
este proceso.

Así mismo, los planes de responsabilidad social que se están desarrollando con la comunidad,
consisten en el aprovechamiento de los recursos de la región, tales como: los productos
acuícolas o los postres que se hacen, los cuales son comprados para la manutención de los
empleados de la organización. Sin dejar de mencionar la conservación del medio ambiente a
través de un plan de reciclaje.

SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL

PRESTA O PRESTABA LOS SERVICIOS.

No se puede hablar de Colombia sin mencionar al carbón, fuente para el país y para sus regiones
de empleo formal, desarrollo, oportunidades y progreso. El carbón, por décadas, ha sido el
padrino de muchas generaciones de colombianos, a los que una piedra negra les ha permitido
tener educación, vivienda, salud e infraestructura.

Nuestro carbón representa el 10 por ciento del comercio mundial de este mineral. Somos el
principal productor de carbón en América Latina, ocupamos el undécimo lugar en el mundo, y
somos el quinto mayor exportador. En 2016 logramos una cifra histórica de producción como
país, cuando llegamos a los 90,5 millones de toneladas (86,1 de carbón térmico y 4,4 de
metalúrgico).

En La Guajira, que aporta el 36 por ciento de la producción carbonífera nacional, la empresa

Cerrejón ha beneficiado con auxilios educativos a más de 12.000 personas, y además viene
desarrollando proyectos de educación, cultura, recreación, deporte, salud, nutrición,
saneamiento básico y reasentamientos

En asuntos laborales, el carbón también es motor de oportunidades. Se estima que el sector

carbonero genera en el país aproximadamente 130.000 empleos directos formales. De esta cifra,
30.000 corresponden a la gran minería del Cesar y La Guajira, y 100.000 a pequeña y mediana
minería en Cundinamarca, Boyacá, Norte de Santander, Santander y Antioquia. Indirectamente,
el gremio carbonero beneficia a casi medio millón de colombianos en todas las regiones del
país a través de encadenamientos productivos, apoyo a la industria local, y compras de bienes
y servicios.

Las exportaciones de carbón provenientes de la mina Cerrejón, ubicada en La Guajira y

considerada la más grande del mundo a cielo abierto, alcanzaron los 34,2 millones de toneladas
en 2014, un 2 % más que en el 2013, lo que la compañía minera calificó como un récord
histórico.
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL
PERTENECE LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA
COMPAÑÍA SIGUE EN FUNCIONAMIENTO)

La puente, es “as” del cerrejón para recuperar su operación, Con este proyecto, la mina busca
regresar a los niveles de producción de hace tres años e incrementar las ventas por la misma
calidad del mineral. La producción se situaría en unos 26 millones de toneladas en los próximos
cinco años.

Dicho proyecto que tiene la administración del complejo minero del Cerrejón no es solo para
llevar la producción de carbón a niveles de hace tres o cuatro años, sino para ganar en ventas
en el mercado internacional por la calidad del mineral.

Y es que el panorama para una de las minas más grandes del mundo a cielo abierto no está del
todo claro, debido a la declinación de su producción en los frentes de operación, y a la baja en
el precio del carbón en los mercados internacionales.

2. HISTORIA DE ECOPETROL

La reversión al Estado Colombiano de la Concesión De Mares, el 25 de agosto de 1951, dio

origen a la Empresa Colombiana de Petróleos. La naciente empresa asumió los activos
revertidos de la Tropical Oil Company que en 1921 inició la actividad petrolera en Colombia
con la puesta en producción del Campo La Cira-Infantas en el Valle Medio del Río Magdalena,
localizado a unos 300 kilómetros al nororiente de Bogotá. Ecopetrol emprendió actividades en
la cadena del petróleo como una Empresa Industrial y Comercial del Estado, encargada de
administrar el recurso hidrocarburífero de la nación, y creció en la medida en que otras
concesiones revirtieron e incorporó su operación.
En 1961 asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja. Trece años después
compró la Refinería de Cartagena, construida por Intercol en 1956.

En 1970 adoptó su primer estatuto orgánico que ratificó su naturaleza de empresa industrial y
comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Minas y Energía, cuya vigilancia fiscal es
ejercida por la Contraloría General de la República. La empresa funciona como sociedad de
naturaleza mercantil, dedicada al ejercicio de las actividades propias de la industria y el
comercio del petróleo y sus afines, conforme a las reglas del derecho privado y a las normas
contenidas en sus estatutos, salvo excepciones consagradas en la ley (Decreto 1209 de 1994).

En septiembre de 1983 se produjo la mejor noticia para la historia de Ecopetrol y una de las
mejores para Colombia: el descubrimiento del Campo Caño Limón, en asocio con OXY, un
yacimiento con reservas estimadas en 1.100 millones de millones de barriles. Gracias a este
campo, la Empresa inició una nueva era y en el año de 1986 Colombia volvió a ser en un país
exportador de petróleo. En los años noventa Colombia prolongó su autosuficiencia petrolera,
con el descubrimiento de los gigantes Cusiana y Cupiagua, en el Piedemonte Llanero, en asocio
con la British Petroleum Company.

En 2003 el gobierno colombiano reestructuró la Empresa Colombiana de Petróleos, con el

objetivo de internacionalizarla y hacerla más competitiva en el marco de la industria mundial
de hidrocarburos.

Con la expedición del Decreto 1760 del 26 de Junio de 2003 modificó la estructura orgánica de
la Empresa Colombiana de Petróleos y la convirtió en Ecopetrol S.A., una sociedad pública por
acciones, ciento por ciento estatal, vinculada al Ministerio de Minas y Energía y regida por sus
estatutos protocolizados en la Escritura Pública número 4832 del 31 de octubre de 2005,
otorgada en la Notaría Segunda del Circuito Notarial de Bogotá D.C., y aclarada por la Escritura
Pública número 5773 del 23 de diciembre de 2005.

Con la transformación de la Empresa Colombiana de Petróleos en la nueva Ecopetrol S.A., la

Compañía se liberó de las funciones de Estado como administrador del recurso petrolero y para
realizar esta función fue creada La ANH (Agencia Nacional de Hidrocarburos). A partir de
2003, Ecopetrol S.A. inició una era en la que, con mayor autonomía, ha acelerado sus
actividades de exploración, su capacidad de obtener resultados con visión empresarial y
comercial y el interés por mejorar su competitividad en el mercado petrolero mundial.

Actualmente, Ecopetrol S.A. es la empresa más grande del país con una utilidad neta de $15,4
billones registrada en 2011 y la principal compañía petrolera en Colombia. Por su tamaño,
pertenece al grupo de las 40 petroleras más grandes del mundo y es una de las cuatro principales
de Latinoamérica.

MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DE ECOPETROL

MISIÓN
Trabajamos todos los días para construir un mejor futuro: Rentable y sostenible Con una
operación sana, limpia y segura Asegurando la excelencia operacional y la transparencia en
cada una de nuestras acciones Construyendo relaciones de mutuo beneficio con los grupos de
interés

VISIÓN
Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de petróleo y gas, orientada a la
generación de valor y sostenibilidad, con foco en Exploración y Producción, comprometida con
su entorno y soportada en su talento humano y la excelencia operacional.

POLÍTICAS

ÉTICA Y TRANSPARENCIA
Enmarcamos nuestras actuaciones en la ética y la transparencia, por tanto tenemos cero
tolerancias ante la ocurrencia de hechos constitutivos de fraude, corrupción, soborno, lavado de
activos, la financiación del terrorismo y violaciones a la FCPA, dando cumplimiento a las leyes
nacionales e internacionales que nos son aplicables.
COMPROMISO CON LA VIDA
El compromiso con la vida, la protección ambiental y la prevención de lesiones y enfermedades
están presentes en todas nuestras actividades. En consecuencia, efectuamos nuestros mejores
esfuerzos para proteger la vida de las personas y el entorno, aplicando los estándares adecuados
de seguridad y salud en el trabajo, mientras que cuidamos el medio ambiente y aseguramos la
sostenibilidad de las operaciones. Tratamos con especial cuidado el agua y nuestra riqueza
ambiental, como elementos esenciales del bienestar social.
DESARROLLO E IGUALDAD
Impulsamos el desarrollo y compromiso de nuestros empleados, sembrando en ellos el
liderazgo colectivo, la excelencia y la humildad, con el fin de lograr un desempeño excepcional
y estándares de clase mundial. Promovemos la diversidad, inclusión, igualdad de
oportunidades, respeto y cabal cumplimiento de los derechos humanos, en un entorno de
armonía laboral, bienestar y calidad de vida de los trabajadores y nuestros colaboradores. Nos
adherimos con entusiasmo a nuestro propósito superior y nuestros valores para contribuir a la
transformación del país.

EXCELENCIA OPERACIONAL
Fijamos metas desafiantes, basados en altos estándares de desempeño, la gestión eficiente de
los recursos, la mejora continua de nuestros procesos y operaciones. Reconocemos y
gestionamos la existencia de riesgos que pueden afectar el logro de nuestros objetivos y la
continuidad del negocio, nuestra reputación y permanencia y aplicamos controles adecuados
para mitigarlos. La excelencia operacional es condición necesaria para la construcción de
entornos seguros y ambientalmente sostenibles. Trabajamos conjuntamente para ejecutar y
compartir las mejores prácticas operativas y tecnológicas de gestión energética, incrementando
nuestra competitividad y generando valor para nuestra organización.

DESARROLLO SOSTENIBLE
Aseguramos el logro de objetivos empresariales en el largo plazo basados en el equilibrio
económico, social y ambiental. Generamos prosperidad compartida en los territorios en los que
operamos, creando relaciones de respeto mutuo, reconocimiento y diálogo con las
comunidades.

INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Declaramos la información como un activo clave para la gestión y toma de decisiones.
Comunicamos y divulgamos información relevante a nuestros grupos de interés, mediante un
adecuado tratamiento de la misma, cumpliendo con la normatividad vigente en cuanto a calidad,
seguridad, propiedad intelectual y privacidad.

CONOCIMIENTO E INNOVACION
Consideramos la gestión del conocimiento, la tecnología y la innovación como factores
fundamentales para la generación de valor y ventajas competitivas para la organización.
Fortalecemos el aprendizaje organizacional, incorporando nuevos conocimientos, mejores
prácticas de la industria y conformando equipos interdisciplinarios y redes inteligentes para que
actúen en forma coordinada.
ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DE
ECOPETROL

PRIMER CICLO ESTRATÉGICO: DESDE SU FUNDACIÓN HASTA EL AÑO 2001

Ecopetrol, una empresa monopolio, propiedad del Estado colombiano, con funciones de
regulador y comercializador de petróleo y sus derivados, sujeto a las políticas estatales,
burocratizado, con negocios complementarios que nada tenían que ver con el core del negocio,
producto de las negociaciones colectivas (colegios, clínicas, mataderos), con una Unión
Sindical Obrera –USO- activa, con gran poder a nivel de empresa y en el orden nacional. En
concreto, un periodo, con una gobernabilidad muy débil, una planeación definida y limitada por
el Estado.
SEGUNDO CICLO ESTRATÉGICO: DESDE EL AÑO 2001 HASTA EL 2007

Se inició en 2001, con la presidencia de Alberto Calderón; se tomaron desde ahí, las primeras
decisiones de reducción de personal y se materializó en el año 2002 cuando el Presidente Álvaro
Uribe Vélez, designó como Presidente de Ecopetrol a Isaac Yanovich, quien con su apoyo y el
de los ministros de turno, asumieron la tarea de diseñar e implementar en Ecopetrol un modelo
de gobernabilidad que asegurara la viabilidad financiera y la competitividad de la empresa. Este
ciclo lo caracterizó un liderazgo fuerte, seguro y consistente, con mucho respaldo de la Junta
Directiva, del Presidente y el Gobierno Nacional, único camino para recuperar gobernabilidad
y la viabilidad institucional. Ocurrieron en este ciclo, hechos de suma importancia, entre ellos:
mediante el Decreto 1760 del 26 junio de 2003, se modificó la estructura orgánica de la Empresa
Colombiana de Petróleos y se convirtió en ECOPETROL S. A., una sociedad pública por
acciones, cien por ciento estatal y regida por sus estatutos protocolizados en la escritura pública
número 2931 del 7 de julio de 2003, otorgada en la Notaría Segunda del Circuito Nacional de
Bogotá D. C.; se separó de ECOPETROL, la administración de las reservas de hidrocarburos y
se creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos; y se trasformó a ECOPETROL, en una sociedad
púbica por acciones, abriendo la puerta a inversionistas privados, más de 525.000 nuevos
accionistas en 2012.
Igualmente, en este ciclo estratégico ocurrieron las primeras confrontaciones en la negociación
con la USO, se denunció la convención colectiva y se inició un proceso de negociación que
culminó, cumplidas todas sus etapas, con un laudo arbitral avalado por la Corte Suprema de
Justicia, lo cual se convirtió en un componente fundamental de la transformación y
gobernabilidad de ECOPETROL. Fue precisamente en este ciclo, donde la formulación
estratégica de ECOPETROL se basó en el ciclo PHVA o ciclo Deming, que es una herramienta
de mejora continua basada en cuatro pasos esenciales Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Fue
también, en ese momento, cuando la presidencia de la empresa y su equipo directivo
entendieron que era indispensable iniciar un proceso de Gestión del Cambio que facilitara la
incorporación de toda la organización hacia los nuevos rumbos estratégicos; para ello,
complementaron e integraron el proyecto de Gestión del Cambio, en un nuevo proceso de
formulación estratégica, acordada con un conjunto de asesores de la Facultad de Administración
de la Universidad de Los Andes.
TERCER CICLO ESTRATÉGICO

Desde el año 2007 hasta el 2010. Ya en la presidencia Javier Gutiérrez Pemberthy, éste se
encontró con una empresa consolidándose nacionalmente, con un plan estratégico diseñado y
definido en el ciclo anterior, con niveles de gobernabilidad aceptables y con un proceso de
cambio en marcha. Gutiérrez, con un estilo gerencial más participativo pero firme, con más
capacidad negociadora y sobre todo con un liderazgo visible ante toda la organización, asumió
el reto de consolidar los grandes avances ocurridos en el periodo anterior, pero además, de
emprender la importantísima tarea de globalizar ciertas áreas de la compañía, como exploración
y producción frente a las grandes metas de crecimiento volumétrico de gran relevancia en este
periodo, ante la incertidumbre sobre la autosuficiencia petrolera del país. Además, tenía la gran
responsabilidad de liderar los procesos de capitalización que acometería la empresa en el futuro.

CUARTO CICLO ESTRATÉGICO:

Desde el año 2010 hasta el 2020. El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos,
facilitó una movida estratégica muy importante, que fue la de consolidar un grupo empresarial,
ECOPETROL, con crecimiento y presencia nacional e internacional. Para ello, mediante
fusiones y creación de nuevos vehículos societarios, buscó asegurar la cobertura, capacidad y
ventajas competitivas en el mercado objetivo y en todas sus operaciones. Igualmente, dentro de
su estrategia de crecimiento, buscó integraciones ‘aguas arriba’ y ‘aguas abajo’ dentro de una
estrategia de diversificación relacionada; todas, alrededor de la estrategia corporativa y su core
business. El grupo empresarial, está integrado por dos grupos de empresas: controladas y no
controladas, de acuerdo con su participación accionaria y los esquemas de gobierno corporativo
acordados para cada una de sus filiales y subsidiarias dentro del marco de gobernabilidad
definido para Ecopetrol como empresa cabeza del grupo. Como resultado de este proceso, el
grupo empresarial Ecopetrol lo conforman 21 empresas subordinadas y seis no subordinadas.
Este modelo, se repite internamente por tipo de negocios y filiales upstream, downstream,
petroquímica y vehículos financieros de inversión. Por su parte, los retos del grupo empresarial
son tan ambiciosos como fueron los de Ecopetrol en el inicio de esta transformación en 2002,
cuando la búsqueda de nuevas reservas, producción de hidrocarburos convencionales y no
convencionales en el ámbito nacional, era el gran desafío. Ahora, la rentabilidad y generación
de valor, dentro de un contexto de gobernabilidad y responsabilidad social, son las tareas
prioritarias dentro de la definición de sus ambiciones estratégicas.
.PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DE ECOPETROL

Exploración
Es el primer eslabón en la cadena de valor de Ecopetrol. Su principal objetivo es explorar,
descubrir y delimitar acumulaciones de hidrocarburos comercialmente viables, buscando
asegurar el remplazo de reservas requerido para la sostenibilidad del Grupo Ecopetrol.
Para centralizar, unificar y administrar las actividades de exploración de hidrocarburos,
Ecopetrol cuenta con un proceso exploratorio que integra a todas las filiales del grupo, y define
los requisitos e instancias de decisión a lo largo del ciclo de vida de un proyecto exploratorio,
con el objetivo de promover la disciplina operativa y la planeación de las oportunidades
exploratorias.
Adicionalmente, el proceso exploratorio busca optimizar la gestión del portafolio exploratorio,
mantener altos estándares de aseguramiento técnico, orientar los esfuerzos hacia el
cumplimiento de la estrategia exploratoria y agilizar el proceso de maduración de las
oportunidades y su conversión a recursos descubiertos, contingentes y reservas.
Producción
El segundo eslabón de la cadena de valor es la producción de crudo y gas, que se realiza de
manera directa o en asocio con otras compañías. En el 2019 la producción del Grupo Ecopetrol
fue de 725 mil barriles de petróleo equivalente por día (kbped), lo que representó un
cumplimiento del 100% de la meta del año y un incremento del 0.6% frente al 2018.
Como nuevos negocios, durante el 2019 se firmó el Joint Venture con la compañía Occidental,
para el desarrollo de No Convencionales fuera de Colombia, con una expectativa de producción
de 95 mil barriles de petróleo equivalentes por día al 2027 y una incorporación de Reservas
Probadas (1P) de 164 millones de barriles en el primer año.
Transporte
El tercer eslabón en la cadena de valor de Ecopetrol es el negocio de transporte. Se realiza a
través de los sistemas de oleoductos, poliductos y transporte multimodal (flota fluvial y carro
tanques), que llevan los crudos desde los campos de producción hasta las refinerías o los puertos
de exportación.
Desde 2013, el negocio de transporte del Grupo Ecopetrol es liderado por Cenit, filial que es
100% de Ecopetrol S.A. La Vicepresidencia de Operaciones y Mantenimiento de Transporte
(VIT) realiza la operación y supervisión técnica del mantenimiento de la infraestructura de
transporte de hidrocarburos de las filiales de Ecopetrol.
A partir de septiembre de 2019 la Vicepresidencia recibe el Departamento de Operaciones
Logísticas y el Departamento de Operaciones y Mantenimiento Fluvial, con el objetivo de
enfocar a las áreas en sus procesos core, aprovechar la capacidad técnica y la experticia de cada
uno de los colaboradores.
Refinación y Petroquímica
El cuarto eslabón en la cadena de valor es la actividad de refinación y petroquímica, que tiene
su origen en las refinerías de Barrancabermeja y Cartagena. Es allí donde se transforman en
productos de valor agregado los crudos que llegan de los campos, lo cual contribuye a la
generación de empleo y a la dinamización de las economías regionales.
Cargas de refinerías
En 2019 se logró la carga promedio anual más alta en la historia de la refinación de Colombia:
373,7 miles de barriles día calendario (kbdc), apalancado por el incremento en carga de la
refinería de Cartagena. En el mes de agosto la carga promedio mensual alcanzó 391,5 kbdc,
siendo la más alta del año y un record histórico. La carga de crudo de la refinería de
Barrancabermeja disminuyó 3 kbpd en 2019 respecto al 2018 con una carga promedio anual de
218,6 kbdc.
La afectación es el resultado de un menor recibo de crudo Caño Limón y mezcla liviana por
restricciones en el sistema de transporte, situación mitigada parcialmente por el éxito de la
estrategia de incorporación de crudos de terceros, y la ejecución de paradas programadas para
mantenimientos.
En la refinería de Cartagena se tuvo una carga promedio anual de 155,0 kbpd, presentando un
incremento de 2% respecto a la carga de 2018, consecuencia de la mayor disponibilidad
operacional de la unidad de crudo, la cual en 2018 estuvo afectada por restricciones
operacionales.
Se destaca en Cartagena el incremento en la proporción de la dieta de crudos nacionales,
pasando de 77% en 2018 al 87% en 2019, resultado del éxito de la estrategia de compra de
crudos a terceros y regalías.
Comercial y Mercadeo

La función comercial es el último eslabón de la cadena de valor, el cual conecta a Ecopetrol

con los mercados en Colombia y el mundo, buscando maximizar la agregación de valor para el
Grupo Ecopetrol a través de la excelencia en la comercialización de crudos, productos,
petroquímicos, gas y energía en forma limpia, segura y sostenible, apalancada en el talento
humano, la optimización interna, las herramientas digitales y la construcción de relaciones de
largo plazo con nuestros clientes.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ECOPETROL

La Junta Directiva es el órgano de Administración de Ecopetrol y está integrada por nueve (9)
miembros principales sin suplentes, quienes son elegidos por la Asamblea General de
Accionistas en los términos establecidos en los Estatutos Sociales.
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO
(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS)

Al inicio del gobierno del Presidente Álvaro Uribe Vélez, ECOPETROL estaba en crisis
financiera y de gobernabilidad; por tanto, era indispensable recuperarla y afrontar el tema
financiero de la empresa que la predecía inviable hacia el futuro. Uribe V., designó un nuevo
presidente para la compañía, con el objetivo claro de recuperar su control y diseñar una
estrategia para la sostenibilidad futura. A ese 66 nuevo presidente, le dio su apoyo y el de su
gabinete, conscientes de los riesgos políticos y económicos que este direccionamiento
implicaba. El gobierno nacional, fue firme y consistente en apoyar y solidarizarse con las
decisiones estructurales de la nueva dirección de la empresa.
La renovación del Equipo Gerencial, refrescó y oxigenó el liderazgo en ECOPETROL en sus
diferentes niveles. El compromiso de este equipo, su testimonio permanente de compromiso
con el cambio, consolidó el equipo con una visión compartida sobre el futuro deseado de la
empresa.

La nueva administración era consciente que para lograr los objetivos de su gestión, era
indispensable hacer cambios estructurales que modificaran el rumbo de la empresa, con
victorias tempranas de fondo, de alto riesgo, que generaran credibilidad en los objetivos del
nuevo proceso. Recuperar gobernabilidad, reestructurar a ECOPETROL, reducir la planta de
personal, realizar un relevo generacional y aumentar reservas y producción en el corto plazo,
fueron los alfiles estratégicos de esta primera etapa de cambio. Lograr tales cambios, no fue un
proceso fácil; exigieron mucha firmeza, un liderazgo autocrático, capacidad para asumir riesgos
y un gran respaldo político e institucional.
Los cambios radicales en el periodo 2002-2006, permitieron a la compañía aprovechar el
repunte en los precios internacionales del petróleo, así como prevenir un desabastecimiento de
combustibles con sus consecuencias sociales, políticas y económicas. Incrementó y consolidó
su capacidad de administración y de gestión, y le permitió enfocarse en la gestión de la empresa
como un actor más del sector de hidrocarburos con unas estrategias de consolidación
institucional y crecimiento empresarial.

SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL

PRESTA O PRESTABA LOS SERVICIOS.

Al presentar los resultados del primer trimestre, el presidente Felipe Bayón dijo que “el 2020
inició como un año con perspectivas de crecimiento con un camino a recorrer claramente
definido. Sin embargo, al cierre del primer trimestre del año, nos enfrentamos a condiciones de
mercado retadoras e inesperadas, que se vieron reflejadas en una caída de más de 65% en el
precio del crudo Brent frente al cierre de 2019, debido a choques externos como el fuerte
incremento en la oferta de petróleo y la expansión del COVID-19 a nivel mundial, que han
generado una significativa contracción de la demanda tanto de crudos como de productos.
Esta crisis sin precedentes encontró al Grupo Ecopetrol en una posición operacional y financiera
sólida, con un portafolio de inversiones competitivo frente a la industria y un nivel de
apalancamiento que brinda la flexibilidad y los elementos para afrontar esta coyuntura.
Aunque este escenario demanda una rápida respuesta y requiere importantes ajustes en el corto
plazo, el enfoque en disciplina de capital, protección de la caja y crecimiento de producción y
reservas se mantienen como ejes de una promesa de valor sostenible en mediano y largo plazo.
La vida y la seguridad de las personas en todas nuestras operaciones sigue siendo la máxima
prioridad.
Es por ello que, en respuesta a la emergencia ocasionada por el COVID-19, implementamos de
forma oportuna el trabajo remoto, incluso desde antes que las autoridades dictaran las medidas
de aislamiento obligatorio, aplicando el concepto de “mínimo vital operativo” para garantizar
la continuidad de nuestro negocio de forma segura. Actualmente, de los 13.000 empleados del
Grupo Ecopetrol, más de 9.000 trabajan remotamente a través de una conexión digital segura”.
El presidente recordó que “el Grupo Ecopetrol ha destinado aportes en inversión social en el
país por más de COP$69 mil millones para enfrentar la pandemia. Estos recursos están siendo
destinados al fortalecimiento del sistema de salud y ayuda humanitaria en distintas regiones del
país”.
En cuanto a los resultados financieros explicó que “en el primer trimestre de 2020 el Grupo
Ecopetrol alcanzó una utilidad neta de COP 133 mil millones y un EBITDA de COP 5.3
billones. Estos resultados se explican principalmente por la fuerte caída del precio internacional
del crudo Brent, el cual pasó de 64 USD/Bl en 1T19 a 51 USD/Bl en 1T20 y un fuerte
debilitamiento de la canasta de crudos y productos.
El fortalecimiento de nuestra estrategia comercial nos ha permitido reaccionar oportunamente
y adaptarnos a las condiciones del mercado. De esta forma, se ha logrado anticipar ventas de
crudo, continuar la diversificación de clientes finales y la ejecución de coberturas tácticas”,
indicó el presidente Bayón.
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL
PERTENECE LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA
COMPAÑÍA SIGUE EN FUNCIONAMIENTO)

El sector de hidrocarburos es un protagonista importante en la economía nacional; además de

contribuir de manera significativa a las finanzas públicas (16 billones de pesos estimados para
2019), garantiza también la posibilidad de que el país logre producir el petróleo y el gas que
consume, y así mantener la autosuficiencia energética. En este sentido, la inversión en
exploración y producción (E&P) que ejecuten las empresas del sector del petróleo es decisiva
para el país.
Es por esto que la Asociación Colombiana del Petróleo (ACP) realiza anualmente los informes
de tendencias de inversión E&P con el objetivo de revisar cómo se comportó la industria en un
año en particular y hacer las proyecciones para el año siguiente. El informe se construye a partir
de encuestas realizadas a presidentes y altos directivos de las compañías de exploración y
producción de petróleo en Colombia, con el propósito de consolidar las cifras de estas empresas
y sus opiniones sobre la industria, y se complementa con datos y análisis de la Asociación e
informes externos.
La Asociación Colombiana de Petróleo estima que la inversión en exploración para el 2020 será
entre USD 920 millones y USD 1.000 millones, 18% superior a las del 2019. Un poco más del
70% de las inversiones se llevarán a cabo en tierra firme y el restante en offshore (USD 250
millones a USD260 millones).
Poco más de dos terceras partes del presupuesto (73%) se destinará a pozos, menos de la tercera
parte (27%) a sísmica y estudios. El 48% del presupuesto tiene como finalidad el cumplimiento
de obligaciones contractuales con la Agencia Nacional de Hidrocarburos (USD 440 millones).
La inversión exploratoria en proyectos con potencial en gas será de USD 300 millones, un poco
más de un tercio del presupuesto total. Es importante destacar que el 12% de la inversión
exploratoria presupuestada se considera contingente, principalmente, porque corresponde a
proyectos en yacimientos no convencionales cuya ejecución dependerá de las decisiones que
tomen las autoridades frente a los Proyectos Piloto Integrales de Investigación propuestos para
probar la viabilidad de la tecnología del “fracking” en Colombia, y a otros proyectos donde se
prevén dificultades de ejecución por restricciones ambientales en las regiones donde se llevarán
a cabo.
El presupuesto prevé la perforación de 60 pozos exploratorios, incluyendo 2 en offshore. Si
bien esto significaría un aumento frente al 2019, cabe resaltar que son la mitad de los pozos
perforados en los años previos a la caída de los precios internacionales del petróleo.
 3. HISTORIA DE LA FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS

La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC) es una asociación que contribuye a

promover el cultivo de café en Colombia y su exportación a mercados internacionales, con la
misión de procurar el bienestar de los caficultores colombianos.

El 27 de junio de 1927, los cafeteros colombianos se unieron con el fin de crear una institución
que los representara nacional e internacionalmente y que velara por su bienestar y el
mejoramiento de su calidad de vida, creando la FNC. Más allá de su misión de velar por el
bienestar de los más de 550.000 productores que representa hoy en día, a lo largo de su historia
la FNC ha contribuido sustancialmente al desarrollo económico y social del país.

Entre 1944 y 2015, el valor de la cosecha cafetera fue de 352 billones de pesos, que se ha
redistribuido como ingreso no sólo entre las familias cafeteras, sino estimulado el consumo de
bienes y servicios en más de 590 municipios del país.

La FNC ha gestionado y ejecutado la construcción o mejora de más de 7 millones de obras de

infraestructura, lo que incluye viviendas, servicios públicos, vías, escuelas, hospitales, clínicas,
polideportivos, beneficiaderos y secaderos, entre muchas otras.

El caficultor Mario Ramírez Moncada hace un análisis de entidad, que nació en 1927, y el
despilfarro del dinero de los caficultores en los últimos años, con ayuda del gobierno. En su
juventud, el general Rafael Reyes vino de Duitama, atravesó la cordillera Central y llegó a
Popayán. Se adentró en el Amazonas tras el caucho y la quina, hombre de una gran resistencia
física, excelente comerciante, generador de divisas.
Por los años de 1880 se empezaba a producir café, y, se fueron incrementando los dólares por
la exportación de café. Esto produjo un extraordinario crecimiento en el modus vivendi de los
cultivadores de café, con un rápido crecimiento en las exportaciones. Vino el progreso, por
ejemplo, para 1927 el tren llega al Quindío, digámoslo de esta manera, Buenaventura, Cali,
Armenia, Montenegro, Quimbaya, Pereira, Manizales, moviendo población, llevando café a los
puertos marítimos.
El departamento del Quindío, tuvo sobre todo en Armenia, un crecimiento fuerte llamado por
el poeta Guillermo Valencia, la ‘Ciudad Milagro’, título honorífico por su pujanza a través de
la producción de café, que ya era fuerte en esa época.
Notándose esta fuerza económica y social, irrigador, excelente de moneda, el gobierno de
Miguel Abadía Méndez, crea la Federación Nacional de Cafeteros, ley 76 de 1927, para dirigir
y regular toda la industria cafetera nacional, el agrupamiento del gremio.

MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS CORPORATIVAS DE LA FEDERACION

NACIONAL DE CAFETEROS

MISION

Procurar el bienestar del caficultor colombiano a través de una efectiva organización gremial,
democrática y representativa.

VISION

Para el 2027 en la FNC nos consolidaremos como un gremio próspero y efectivo, que trabaja
para un caficultor empoderado, que toma las mejores decisiones para su desarrollo económico
y social, respetando el medio ambiente.

POLITICAS COORPORATIVAS

Con el fin de procurar el bienestar del caficultor colombiano estamos comprometidos con:

 La calidad de nuestros servicios

 El respeto y la protección del medio ambiente
 La gestión de los riesgos de los procesos, los laborales y la integridad de nuestros
trabajadores y otras partes interesadas

Cumpliendo con la legislación, otros requisitos y mejorando continuamente para lograr un

gremio próspero y efectivo.

Se han definido los siguientes objetivos en el Sistema de Gestión Integral de la Federación

Nacional de Cafeteros de Colombia:

Calidad
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y partes interesadas, a través del cumplimiento
de los requisitos establecidos en los procesos y de la gestión de los riesgos.

Estandarizar los procesos misionales de la organización para mejorar continuamente la gestión

interna y aportar al conocimiento y la claridad organizacional.

Medio ambiente

Contribuir con la protección del medio ambiente y la prevención de la contaminación a través

de la implementación de programas de Gestión Ambiental.

Seguridad y salud en el trabajo

Gestionar los peligros de seguridad e higiene, buscando niveles tolerables para la organización,
que se expresen en tendencias de disminución de la frecuencia y la severidad de enfermedades
laborales.

Al estar la Federación Nacional de Cafeteros certificada por el Icontec bajo las normas NTC
ISO 9001, NTC ISO 14001 y OHSAS 18001, el Comité de Cafeteros de Caldas también cuenta
con estas certificaciones.

Los servicios de Desarrollar Extensión Rural y Gestionar Proyectos del Comité de Cafeteros de
Caldas se encuentran certificados por el Icontec bajo los requisitos de las normas ISO
9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad) y OHSAS 18001:2007 (Sistema de Gestión en
Seguridad y Salud Ocupacional).

ETAPAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO, (CICLO DE VIDA) DE LA

FEDERACION NACIONAL DE CAFETEROS

Desde el comienzo mismo del siglo XX, el café se reveló como la gran fuente de ingresos
externos que podría transformar la economía de Colombia. Si bien el siglo empezó con bajos
precios internacionales del grano, la bonanza de la primera mitad (le la década de 1890 había
confirmado las inmensas posibilidades que tenía el producto. En medio (le las penurias, tras la
Guerra de los Mil Días, el área sembrada creció vigorosamente. A comienzos del siglo XX,
Colombia producía el 3,5% del café del mundo; para finales (le la década de 1920, esa
proporción llegaba al 10% y durante la Segunda Guerra Mundial alcanzó el 20%. Las áreas
productoras se fueron desplazando desde el oriente (Santander y Cundinamarca) hacia el centro
(Antioquia, el antiguo Caldas, norte del Tolima, norte del Cauca).

El café fue mucho más que un producto exitoso: fue la llave que permitió un cambio cualitativo
en el proceso de desarrollo de Colombia. La inestabilidad que había caracterizado las
exportaciones dio paso a una fuente de ingresos más estable y competitiva.

La caficultora desarrolló un modelo de economía parcelaria, en el cual la ampliación de las

siembras dependía de los campesinos y no de las inversiones de los capitalistas. Esto posibilitó
que las siembras se multiplicaran con rapidez. El auge del café fue la fórmula feliz que permitió
a la vez el aumento del ingreso de las familias y la acumulación de capital por parte (le los
inversionistas. La creación de la Federación de Cafeteros institucionalizó un modelo que
permanece sin cambios esenciales hasta hoy.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS OFRECIDOS DE LA FEDERACION NACIONAL

DE CAFETEROS

Ofrecen los mejores cafés colombianos a través de un portafolio de productos diversos: café
verde, tostado y soluble. Por más de 90 años, han trabajado con compromiso y vocación para
conectar el corazón de los caficultores colombianos con los consumidores de café en el mundo.

Desarrollan soluciones sostenibles, diferenciadoras y efectivas que generen valor compartido

para los caficultores y clientes, a través de una cadena de comercialización que garantiza la
calidad desde la finca hasta la taza.

Café verde

Ofrecen cafés de alta calidad de diversos orígenes y perfiles de taza, seleccionados

cuidadosamente de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes .
Café tostado
Con la mejor tecnología de tostón ofrecemos cafés que exaltan los aromas y sabores de la
diversidad de perfiles que encontramos en los cafés de Colombia. Diseñamos la mezcla perfecta
de café arábigo 100 % colombiano hecho a su medida.
Café soluble

Café soluble Premium, extracto de café secado por medio de un proceso en frío, eliminando el
agua para darle forma de cristales, polvo o gránulos secos. Este café instantáneo al contacto con
el agua y otros líquidos se disuelve o rehidrata.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FEDERACION NACIONAL DE

CAFETEROS

Como empresa privada se rigen por la siguiente estructura administrativa:

Gerencia general: Desde el 12 de agosto de 2015, Roberto Vélez Vallejo ejerce como Gerente
General de la Federación Nacional de Cafeteros y como máximo dirigente de los cafeteros de
Colombia.
Dirección ejecutiva: Gerardo Montenegro Paz, representa al Gerente General de la Federación
Nacional de Cafeteros, en el Cauca.

Director Administrativo y financiero: Roberto Castrillón. Planea, dirige, articula y controla

las políticas y los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos de la organización a fin
de lograr la sostenibilidad financiera de la federación nacional de cafeteros.

Líder departamental de extensión rural: Carlos Rodrigo Solarte. La Gerencia Técnica de la

FNC llega hasta el Cauca, a través del Líder Departamental de Extensión Rural, Carlos Rodrigo
Solarte, Ingeniero Agrónomo de la Universidad de Nariño y actualmente candidato a Magister
en Estudios Interdisciplinarios del Desarrollo de la Universidad del Cauca.

Líder departamental de desarrollo social: Carlos Andres Dagua. Desde el año 2006 ha estado
vinculado a la FNC, donde se ha desempeñado en distintos cargos, inicialmente como
contratista en el Área de Desarrollo Social y desde el año 2013 como director de esa área.
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EMPRESARIAL QUE HA AFRONTADO
(IDENTIFICARLAS Y ESTABLECER LAS MEDIDAS LLEVADAS A CABO PARA
SUPERARLAS EN EL CASO DE LA CRISIS)

Incremento en la tecnificación y producción del cultivo del café

El servicio de extensión, actuando según los principios trazados desde sus inicios, ha asesorado
a través del tiempo a los caficultores en la aplicación de los aportes tecnológicos desarrollados
por cenicafe, (centro nacional de investigaciones de café), lo que le ha permitido al productor y
al país incrementar ostensiblemente la tecnificación del cultivo y por ende su productividad, lo
que genera una caficultura más eficiente y competitiva.
la adopción de la tecnología por los productores incluyó la sustitución de cafetales de porte alto
(variedad arábigo, típica y borbón) por variedades de café de porte bajo (variedades caturra y
Colombia), prácticas de conservación de suelos y aguas, aumento de las densidades de siembra
teniendo en cuenta que las nuevas variedades introducidas permiten sembrar más árboles en la
misma á área, adopción de fertilización edáfica y el manejo de sombríos, entre otras.
de otra parte, una de las acciones fundamentales y prioritarias desarrolladas por el servicio de
extensión en pro de la tecnificación de la caficultura colombiana ha sido la renovación de
cafetales; de esta práctica el caficultor y su familia derivan múltiples beneficios como son: el
incremento de la productividad, aumento del ingreso, mejora de eficiencia, facilidad de manejo
del cultivo y mejora de la calidad del grano cosechado, entre otros.
se contaron con metodologías creativas como: olimpiadas renovadoras del café, en donde el
caficultor y su familia participan junto con los miembros de su comunidad en concursos lúdicos
alusivos al concepto de renovar. Especiales de radio con participación de los cafeteros y apoyo
de los medios regionales de comunicación.
Manejo de plagas

Cuando la Roya se presentó, 1983, las campañas sobre su manejo ya eran conocidas por todos
los caficultores del país, concentrando su acción en el control adecuado para el caso de
variedades susceptibles y al mismo tiempo la adopción gradual de la variedad Colombia
(resistente a la enfermedad) en la medida en que ésta iba haciendo su aparición en aquellas
zonas más propensas a su ataque, alrededor de 450.000 Hectáreas. La motivación que realizó
el Servicio de Extensión para la adopción de la variedad Colombia fue determinante al momento
de aparecer la roya. Se logró que el caficultor fuera capacitado para su adopción, teniendo de
esta manera la solución a tan delicado problema, que en un momento dado puso en riesgo la
industria cafetera nacional. La trascendencia de la adopción de la variedad Colombia está en
que los caficultores adoptantes se han economizado alrededor de $160.000.000.000 al año en
compra de pesticidas para el control de la enfermedad. También se evitó la contaminación al
medio ambiente en miles de toneladas de productos químicos. Adicionalmente, los caficultores
se ahorran a precios de hoy, por concepto de costos de mano de obra para el control de la
enfermedad, cerca de $60'000.000.000 al año. En la actualidad, aunque existen alrededor de
600.000 hectáreas en variedades susceptibles al ataque de la roya, los efectos económicos
producidos por la enfermedad no son considerables, ya que el caficultor aprendió a manejarla
en forma adecuada.
La broca se detecta en 1988 y al igual que lo sucedido con la roya, es el Servicio de Extensión
el encargado por parte de la Federación de enfrentar el problema, llevando el mensaje a todos
los cafeteros de la posibilidad de manejarla y controlarla. El despliegue y el esfuerzo ha sido
grande, en capacitación, buscando con esto la adopción de las prácticas del Manejo Integrado
de la Broca.
Actualmente existen unos factores que afectan a la federación como son que la investigación y
la extensión no vayan tan de la mano, ambos procesos se dan en la federación Nacional de
Cafeteros; sin embargo, el divorcio es evidente para que esa transferencia de tecnología sea ágil
y oportuna. Cenicafé en la actualidad no está organizado para dirigir un programa sistemático
de transferencia de tecnología, basado en información y materiales claramente estructurados
que reflejen las condiciones físicas y socioeconómicas y las necesidades de los caficultores.
SU PARTICIPACIÓN EN CIFRAS EN EL SECTOR O MERCADO EN EL CUAL
PRESTA O PRESTABA LOS SERVICIOS.

En 2019 la caficultura colombiana creció 9,5%, tres veces más que la economía nacional
medida en términos de Producto Interno Bruto (PIB).
Así lo reveló el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) al dar a conocer
que la economía de Colombia creció 3,3% en 2019.
Las ramas de actividad que más contribuyeron a esta dinámica fueron: finanzas y de seguros
(5,7%), comercio (4,9%) y administración pública, defensa, educación y salud (4,9%). El sector
agropecuario creció 2%. Asimismo, la actividad cafetera industrial creció 10,3%, lo que
confirma el importante aporte de la producción de cafés de mayor valor agregado a la economía
colombiana.
PERSPECTIVAS DE PROYECCIÓN DEL SECTOR ECONÓMICO AL CUAL
PERTENECE LA EMPRESA PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS (SI LA
COMPAÑÍA SIGUE EN FUNCIONAMIENTO)
La producción mundial de café entre octubre de 2019 y septiembre de 2020 (año cafetero)
disminuirá un 0,9 % sumando 167,4 millones de sacos frente a los 169 millones contabilizados
entre los mismos meses de 2018 y 2019.
Así lo prevé la Organización Internacional del Café (OIC) al indicar que aunque se calcula que
el café robusta aumentará un 1,5 % y será de 71,72 millones de sacos, se espera que la de arábiga
(grano que se produce en Colombia) descienda un 2,7 % totalizando 95,68 millones de sacos.
“El descenso en la producción de arábiga se deberá principalmente a que el periodo 2019-2020
será un año de cosecha baja en el ciclo bienal de Brasil. Como resultado de ese descenso, la
producción de Suramérica podría disminuir un 3,2 % y sumar 78,08 millones de sacos. Se
calcula que la producción de Colombia aumentará un 1 % y será de 14 millones de sacos,
ligeramente más alta que la de los dos últimos años”, se lee en el reporte de proyecciones de la
OIC.
En ese contexto, la Federación Nacional de Cafeteros asegura que el grano colombiano es
reconocido por tener uno de los más altos estándares de calidad, lo que consolida al país como
el productor y exportador líder en el segmento de cafés suaves con 13,9 millones de sacos, y lo
ratifica como jugador clave en el mercado.
En contraste, con 19 millones de sacos, los países de Centroamérica, redujeron su producción
un 2,5 %. De esta forma, Colombia supera en 6,8 millones de sacos a Honduras, el segundo
productor en este segmento, a los que siguen Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.
La OIC estima que habrá un pequeño déficit mundial de alrededor de 502.000 sacos en el año
cafetero 2019-2020. A pesar de que el consumo crece a un ritmo más lento, se prevé que durante
el año sobrepasará a la producción. También se estima que la mayor parte del crecimiento del
consumo se dará en Asia y Oceanía. En cuanto a la producción, el año de cosecha baja en Brasil
y el mal tiempo en parte de América Central y de Asia podrían seguir afectando a los precios
en las próximas semanas.
 4. PREGUNTAS

¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL?

La innovación y el emprendimiento son términos que han cobrado gran importancia en los
últimos años e incluso en las últimas décadas. Si bien es cierto que son dos conceptos distintos,
la mayoría de las veces la innovación y el emprendimiento van de la mano mediante el
desarrollo de ideas de negocio.
Por un lado, innovar es crear algo introduciendo una novedad. Mientras, emprender, término
que ha cobrado gran protagonismo, significa comenzar un negocio en el que se desarrolla una
idea de producto o servicio a través de un negocio, destinado a cubrir una necesidad en el
mercado.
Entonces, de base, un emprendedor no tiene porqué lanzarse al mercado con una idea
innovadora: por ejemplo, se puede emprender con una panadería en una zona que hasta el
momento carecía de ese servicio. En este caso estaríamos hablando de emprendimiento pero no
necesariamente de innovación aunque, en cualquier caso, una idea de negocio que acaba de
ejecutarse es muy susceptible de ser innovadora o acabar innovando para adaptarse a los
cambiantes gustos de sus potenciales consumidores. De esta forma, tanto la innovación como
el emprendimiento acaban convirtiéndose en un factor para el desarrollo económico y social.
¿QUÉ FACTORES SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA QUE UNA IDEA DE
NEGOCIO SEA INNOVADORA, EMPRENDEDORA Y DE ÉXITO?

De acuerdo a esta investigación se deben tener claros los objetivos, ya sean sencillos o
ambiciosos, se debe tener foco, se debe tener conocimiento de la actividad antes de plantear la
idea de negocio, invertirle tiempo antes que dinero, se debe conocer el mercado.
Estar atentos a las necesidades cambiantes del mercado, una de las fórmulas que permiten
acertar con un negocio es dar con necesidades que no están satisfechas. Se deben tener claras
cuales con las diferencias con la competencia, identificar las oportunidades, no improvisar,
apertura a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender, confianza en sí mismo, coraje para
luchar, absoluta certeza sobre la validez de la idea, visión a largo plazo, ser consciente de los
sacrificios que conlleva iniciar una idea de negocio.
 5. CONCLUSION

Formular una estrategia y no ejecutarla o ejecutarla mal, es un esfuerzo inútil y además

perjudicial para una organización; si no se toma la decisión de ejecutar, es mejor no planear.
Una estrategia, formulada con claridad y que se ejecuta, construye ventajas competitivas; En el
caso de la ejecución de una estrategia, es una tarea de largo plazo, es un proceso y una tarea
gerencial permanente y es ahí donde está el desafío y la diferencia. La ejecución requiere de
equipos gerenciales con visión compartida y con un liderazgo, impone además, que la estrategia
sea entendida e incorporada por los niveles de supervisión y operación.

6. BIBLIOGRAFÍA
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en-colombia-creceria-23-acp.html