Liderazgo PDF

PROGRAMA DE FORMACIÓN
CONTINUA ESPECIALIZADA
Estrategias para la transformación
organizacionlan: “EL RECURSO HUMANO”
PRO
GRE
SO
Estrategias para la
transformación
organizacional:
“EL RECURSO HUMANO”
Servicio Nacional De Aprendizaje

SENA
Carlos Mario Estrada Molina
Director General
Federación Nacional de Avicultores de Colombia

FENAVI
Gonzalo Moreno
Presidente ejecutivo
Autores
Daniel Aristizabal
Ivonne Rincon
Impresión
AKANNI SAS
Ilustración y Diagramación
Ricardo Muñoz
Brayan Marín
Convenio SENA - FENAVI No. 0020 de 2019 Colombia
PROPÓSITO DE VIDA
Y EVOLUCIÓN DE LA
CONCIENCIA
Conéctate con el líder que hay en ti…para maximizar el

potencial y elevar el desempeño de tu equipo
CONSTRUYENDO CONFIANZA
De pie, ubicarse en parejas, frente a frente, mirarse a los ojos.

observar y conectarse con la persona, desde la curiosidad y la
escucha profunda.
Hacer la primera pregunta
-¿Cuéntame un momento de tu vida laboral en que lo diste

todo?
Respuesta muy concreta.
Ejemplo:
-Cuando fui ascendido al cargo de……

-Cuando desarrollé el proyecto de….
Hacer la segunda pregunta:
-¿Qué valor honraste en ese momento?
Luego cambian de rol y realizan la misma conversación.
2 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

CONCIENCIA Y APRENDIZAJE
4 Competencia
inconsciente
¡Aquí
3 Competencia
consciente
Sucede el
Aprendizaje!
2 Incompetencia
consciente
1 Incompetencia
inconsciente
MI PROPÓSITO COMO LÍDER

• El propósito es una convicción y entendimiento profunda-
mente arraigado sobre la razón de uno para vivir y ser.
• La vida es más rica y merecedora cuando elegimos vivir de

acuerdo a un profundo sentido de propósito.
¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR DESDE UN PROPÓSITO?
01 MI DON COMO LÌDER
Don, Esencia y Misión
El Don está relacionado con nuestra vocación

o un talento que nos ha regalado la vida:
¿Cuál es tu
• No te implica esfuerzo, es espontáneo. talento único
• No puedes evitar entregarlo a los demás en como líder?
cada momento.
• Se expresa a través de tus talentos únicos. Conviértelo
en una
Ejemplo: Yo estoy diseñado para: Diseñar, Metáfora
escribir, escuchar, servir, solucionar conflictos,
enseñar…
Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 3

PROPÓSITO DE VIDA Y EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA
¿CÓMO
DESCUBRIR
TU TALENTO?
PERFIL TU ESTILO DE
COMPORTAMENTAL PENSAMIENTO DOMINANTE
TUS DONES AREA DE PENSAMIENTO DE

NATURALES MENOR POTENCIAL
PROPÓSITO DE VIDA Y EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA
Proactividad
Eje del Eje del
riesgo extroversión
Tareas ENERGIA Personas
Eje de las Eje de la

normas paciencia
Reactividad Razón
AUTOCONTROL
El autoconocimiento permite ir tomando conciencia de la expe-

riencia personal y de las propias potencialidades

QUIÉN SOY? DOMINANCIAS CEREBRALES
• Analítico • Arriesgado
• Matemático • Creativo ESTILO
ESTILO • Critico • Innovador
• Orientado a METAFORICO-
LOGICO-RACIONAL • Imaginativo
resultados • Holístico
ESTRATEGICO
• Confrontador
• Toma • Sintetizador
dedecisiones • Visionario
• Productivo • Sentido de
• Ordenado pertenencia
ESTILO • Procedimental • Armonizador ESTILO
SECUENCIAL- • Organizado • Empático
• Metódico • Conciliador INTERPERSONAL-
PROCEDIMENTAL • Normativo • Motivador COMUNICADOR
• Se asegura, es • Expresivo
cauteloso.
ESTILO DE PENSAMIENTO: 4 DOMINANCIAS CEREBRALES
TIPOLOGÍAS DE PERSONALIDAD

TU TALENTO O DON NATURAL
TE LLENAS ERES MÁS MEJORAS TU TE SIENTES

DE ENERGÍA PRODUCTIVO AUTOESTIMA MÁS FELIZ
CUANDO ELIGES ALGO RELACIONADO

CON LO QUE ES TU DON NATURAL
¿QUÉ PASA SI HACEMOS

COSAS QUE NO ESTÁN
FATIGA
ALINEADAS CON NUESTRO DEPRESIÓN
DON NATURAL?
MAL BAJA
HUMOR AUTOESTIMA
BAJO ENFERMEDADES
RENDIMIENTO PSICOSOMÁTICAS
02 MI ESENCIA COMO LÍDER

“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores sino de
ponerlos en práctica consecuentemente todos los días”. K. Blanchard
MI ESENCIA COMO LÍDER
Nuestra esencia se expresa en nuestros valores:
• Los valores implican cualidades de vida que

importa profundamente.
• No requieren movimiento, ya que es un esta- ¿Qué
do del ser. valores
• Expresan la identidad más grande y auténti- reflejan tu
ca que posee la persona. estilo de
• Proveen una base para un sentido de propó- liderazgo?
sito y el cimiento para la acción.

03 MI ESENCIA COMO LÍDER
La misión está relacionado con el legado
que quieres y eliges dejar a los demás:
• Implica acción y movimiento.

• Es aquello a lo que vienes a realizar a
este mundo.
• Se expresa a través de tu profesión y roles
que asumes.
• Significa el fin o la razón de ser de lo que
hacemos, el para qué?
¿Cuál es tu misión como Líder?

¿Para qué lideras a otras?
ESCRIBIENDO MI PROPÓSITO COMO LÍDER
Yo soy... (Escribe tu Don en Metáfora) ________________________

que irradia... (Escribe Tus Valores) ____________________________
para... (Escribe tu Misión como lìder) ________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
EJEMPLO DE PROPÓSITO:
Yo soy una brújula que irradia respeto,

amor y paz interior para acompañar
a las personas a crear y vivir desde su
propósito de vida.

COMO CREO Y
DISEÑO MI VIDA
De creencias limitantes a creencias expansivas.

El lider como gestior del cambio.
CREENCIAS LIMITANTES
“Si el movimiento de la Tierra fuera circular, sería violento

y contrario a la naturaleza… La Tierra no se desplaza con
un movimiento circular”
Santo Tomás de Aquino, año 1270
“El hombre jamás llegará a la Luna, no importan los futu-

ros avances científicos que se realicen”
Lee de Frest, inventor del tubo de radio
“Los aviones son juguetes interesantes pero sin ningún

valor militar”
Mariscal Ferdinand Fach, profesor de estrategia del ejér-
cito francés, 1911
“Pienso que existe mercado en el mundo para aproxima-

damente cinco computadores personales”
Thomas J. Watson, Presidente IBM, 1943
“No existe razón para que alguna persona tenga un com-

putador en casa”
Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation

APRENDIZAJE DE DOBLE BUCLE
Chrys Argyris
En el Aprendizaje de Doble Bucle se consideran cuatro elementos:
01 02 03 04
Modelo Las Las Los
Mental Emociones Acciones Resultados
Son las ideas, Son lo que Son nuestros Son las conse-
creencias o pa- sentimos y comporta- cuencias de las
radigmas poco dependiendo mientos, lo acciones.
conscientes en de ellas ten- que hacemos
muchas casos demos a un o dejamos de
aprendidas y determinado hacer frene a
aceptadas previa- comporta- una situación o
mente que ge- miento: reacti- para lograr un
neran un estado vo o creativo. objetivo.
emocional deter-
minado frente a
una situación. Desintegra-
ción, comu-
¡No pode- nicación de-
mos trabajar Disgusto, ficiente, bajo
Trabajamos desempeño,
en equipo Angustia, como islas.
porque no Frustración. metas no
hay tiempo!. cumplidas.
El Aprendizaje de Doble Bucle es un cambio en nuestras interpretaciones.

Consiste en acompañar a las personas a tomar conciencia sobre el modelo
mental limitante en el que operan para que lo transformen en pensamientos
expansivos que generen nuevas emociones para así darle paso a acciones más
creativas que les permita avanzar hacia el logro de sus resultados.
Pensamiento
Expansivo Emociones Acciones Resultados
Si trabajamos Integración, comu-

en equipo op- Tranquilidad, Trabajamos nicación efectiva,
timizamos el Alegría. unidos en alto desempeño,
tiempo. equipo. metas cumplidas

¿CÓMO RETAR LOS SUPUESTOS LIMITANTES?
Concepto de Supuesto: Marco de referencia o conjunto de creen-

cias que nos conducen a comportarnos de un modo u otro.
Ejemplo: En la época precolombina el supuesto era “LA TIERRA

ES PLANA”. Por lo tanto, el comportamiento que tenían las perso-
nas, con relación a ese supuesto era no navegar muy alejados de
la costa para evitar caer por el límite natural de la tierra.
Ejemplos de supuestos que limitan a las Personas y a las Orga-

nizaciones
• Solo podemos competir a nivel

nacional.
• Los mandos medios no tienen
voz ni voto en la compañía
• No hay confianza entre los
miembros del equipo
• Las personas ya no leen los me-
dios escritos de comunicación
Elijan un supuesto limitante: Invi-

ten a las personas a que desafíen
o reten este supuesto, a través de
la siguiente pregunta ¿Y si….?
Reglas: Elijan a una persona del grupo para que escriba los Y si….
• Las opciones (mínimo 10), deben tener una mirada expansiva y

positiva.
• Piensen lo impensable, no juzguen las ideas que surjan
• Todas las ideas son válidas, no descarten ninguna, hasta las mas
descabelladas.
• Amplíen su espectro de posibilidades al máximo.
Ejercicios: el de la hoja, el de la suma, etc

DE CREENCIAS LIMITANTES A CREENCIAS EXPANSIVAS
Preguntas Poderosas
Las personas
identifican ¿Qué pensamientos no los dejan avanzar?
cuales son las ¿Qué se dicen a ustedes mismos que no les
creencias, hábitos permite avanzar hacia su objetivo?
y paradigmas que
¿Hay algún miedo detrás de esos pensa-
están limitando
mientos?
su aprendizaje, su
desempeño y el ¿Cómo los hace sentir ese miedo a……?
desarrollo de su ¿Qué hacen o dejan de hacer que los aleja
potencial. de su objetivo?
¿Cuál es el resultado de pensar y sentir que….?
“Si dices que ¿De qué se están perdiendo por creer que…?
puedes o no
puedes, en ambos ¿Cuál es el costo de trabajar creyendo que….?
casos tienes razón”. ¿Imaginen estando así un año más, qué tan-
to quieren seguir trabajando así?
EL LIDER COMO GESTOR DEL CAMBIO
El Líder, a través Preguntas Poderosas

de un proceso
creativo acompaña ¿Si nuestra creencia es “No podemos traba-
a su equipo a jar en equipo, porque no hay tiempo”, Cuál
que defina una pensamiento nuevo y diferente podemos
nueva creencia elegir para lograr nuestro objetivo?
que les permita
Ejemplo:
retar su supuesto
limitante, con el fin “Si trabajamos en equipo, vamos a lograr
de empoderarlos mejores resultados”
para que logren ¿Qué pasa cuando pensamos así? ¿Cómo
transformar su nos sentimos con esta nueva creencia?
realidad actual.
¿Qué es posible para nosotros si empeza-
“Pasan de SER mos a pensar así?
REACTIVOS a SER ¿Qué nos hace elegir esta nueva creencia”
CREATIVOS” ¿Qué necesitamos de nosotros para empe-
zar a trabajar, así?

MATRIZ DE INMUNIDAD AL CAMBIO DE ROBERT KEGAN
5. MI VERDAD, 7. DEFINICION DE
3. ¿QUÉ HAGO O
MI SUPUES- ALTERNATIVAS /
2. ¿MI OB- DEJO DE HACER
12
4. COMPROMISOS OCULTOS TO MAYOR, 6. MI NUEVA ACCIONES CON-
1. REFLEXION JETIVO DE QUE ME IMPIDE O
(Caja de Preocupaciones) ¿CUAL ES MI CREENCIA CRETAS PARA
CAMBIO ES? ME ALEJA DE MI
CREENCIA LOGRAR TU OBJE-
OBJETIVO?
MAYOR? TIVO DE CAMBIO
¿Qué es eso que

quiero cambiar, que
mejoraría significa- A qué te vas a re-
tivamente mi vida?, Obsérvate y es- ¿Cómo puedes tar?
Ten en cuenta lo que cribe todos los 4.1 ¿Cuál es el temor que está detrás de retar esa creencia ¿Qué vas a em-
Cuál es el
te repiten las demás comportamientos cada comportamiento? para lograr tu ob- pezar a hacer dif-
patrón que evi-
personas. Algo que observables te ale- 4.2 Entonces hoy estás comprometido jetivo de cambio? erente para lograr
dencias?
sea verdaderamente jan de tu objetivo con? Cuál es el compromiso que compite ¿Cuál quieres tu objetivo?
importante para ti. de cambio? (mín- con tu objetivo? que sea tu nueva ¿Qué quieres hac-
Se trata de pensar en imo 5) creencia? er?, cómo, cuán-
positivo. Qué en la es- do?
cala del 1 al 10 sea 11
en importancia para tí.
EJEMPLO
Impongo mis 4.1. Temor a que me critiquen. Temor a

ideas, tomo las equivocarme. Temor al ridículo. Temor a
Si mantengo
decisiones solo, perder estatus. Temor a fracasar. Temor a
el control de
Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

superviso todo que lo demás sepan mas que yo. Temor a
todo, soy exi-
lo que hacen los que se den cuenta que no se.
Quiero ser toso.
demas, no acepto 4.2. Estoy comprometido con no ser criti-
un Líder que ¿Cuál es el
Quiero cambiar el que me corrijan, cado.Estoy comprometido con no equivo- Si soy confiado,
confía en sí costo que estás
ser Controlador me enojo cuando carme. Estoy comprometido con no que- puedo triunfar
mismo y en pagando por
no se hace exacta- dar en ridículo. Estoy comprometido con
mi equipo vivir desde esa
mente lo que qui- no perder mi estatus. Estoy comprometido
creencia?
ero, no escucho a con no fracasar. Estoy comprometido a
¿De qué te es-
los demás, grito que los demás no sepan más que yo. Es-
tás perdiendo?
cuando alguien toy comprometido a que no se den cuenta
me dice que hacer. que no se.
CÓMO COSECHO
LO SEMBRADO?
“Inteligencia financiera es simplemente tener más opciones”

Kiyosaki
INTELIGENCIA FINANCIERA
3 PREGUNTAS DE KIYOSAKI
¿Cuál fue el último libro que leyó
¿Cuál fue la última formación a la que asistió?
¿Cuál ha sido su mayor fracaso financiero?
Luego cambian de rol y realizan la misma conversación.
ELEMENTOS QUE ELEVAN TU IQ

COEFICIENTE INTELECTUAL FINANCIERO
CIENCIA + PRUDENCIA + SABIDURIA
1. PRODUCIR MÁS DINERO
Este aspecto se enfoca en la

Best-seller en varios
capacidad de generar dinero, e
países, fue que “La
incluye factores como la capacidad
magia del orden” de
de hacer más rentable un negocio o
Tidying Up
crear múltiples fuentes de ingresos.

2. PROTEGER EL DINERO
El punto clave de este elemento

es aprender a preservar y
proteger el dinero ganado,
mediante aspectos legales y
decisiones inteligentes.
3. PRESUPUESTAR EL DINERO
Es la correcta administración del dinero

y su uso. Sin importar cuanto se gane
es vivir bien con lo que gana y además
utilizar parte de ese dinero para reinvertirlo.
Implica llevar el control de su dinero, y en
cambio de gastar en exceso, reinvertir.
4. APALANCAR EL DINERO
Se trata de invertir el dinero ganado en

negocios que generen más dinero. Es
decir, no dejar el dinero “estancado” u
“ahorrado”, sino multiplicarlo.
Otra forma de apalancarse (hacer más
con menos esfuerzo).
5. INFORMACIÓN FINANCIERA
Estar bien informado y tener
conocimientos sobre las finanzas. Es más
provechoso si administramos el dinero
propio que dárselo a alguien más para
que lo haga, pero para esto, es importante
mantenerse siempre actualizado, al
tanto de las noticias financieras y de las
tendencias.

¿QUÉ NECESITAMOS PARA ORGANIZAR NUESTRAS FINANZAS?
DISCIPLINA = PLANEACIÓN + ORGANIZACIÓN + PUNTUALIDAD
Propósito de Vida Objetivos y Metas. Tenerlos por

escrito. No dejar todo al azar o en promesas de
fin de año. Definir claramente y por escrito qué
quiere lograr y cómo para avanzar cada día sin
perder el foco.
“Levantarse con un fin en la mente”

Ejemplo de la catedral.
DIFERENCIA ENTRE VALOR Y PRECIO
1. El precio es lo que se paga, pero el

valor es lo que se obtiene a cambio.
”“Precio es lo que pagas, valor es lo
que recibes” . Warren Buffett, uno de
los hombres más ricos del mundo.
Ej: tranquilidad, calidad, estatus, se-

guridad, calidad humana, reconoci-
miento, tiempoaseo, patriotismo, di-
versión.
2. Planificar y controlar las entradas

y salidas. Billete al que no se le asig-
ne un propósito es un dinero perdido
porque no lo gastamos. Hay que po-
nerle un nombre.
3. Cuál es la manera efectiva de distribuir tu salario?- Primero:

Sacar un porcentaje para invertir en tu negocio y al finalizar el año
tengas dos ingresos. - Segundo: Necesidades básicas : arriendo,
servicios, mercado.- Tercero: Provisiones (impuestos, útiles esco-
lares).- Cuarto: Deseos

4. Invertir en ti. En tu crecimiento personal. Leer, asistir a un se-
minario, escuchar un audio de educación financiera, emprendi-
miento liderazgo.
5. No pagar con tarjetas de crédito.
6. Tomar conciencia de los gastos hormiga o gastos ocultos.
7. No perder tanto tiempo viendo tv y distraerte de tus metas, con

la disculpa de que es para alejarte de tus problemas.
8. Conseguir mentores. Entrevistar a personas exitosas.
9. Arriesgarse, no conformarse. No tener miedo a salir de la zona

de confort
10. Rodearse de personas positivas y no de personas tóxicas (se

queja, le hecha la culpa a los demás, asume el papel de víctima).
BALANCE MENSUAL
DEBITO CREDITO
FECHA CONCEPTO SALDO
ENTRADAS (SALIDAS)
SALDO
209.980,35
INICIAL
2-ene.-17 SEGURO CARRO 16.600,00 193.380,35
27-ene.-17 PAGO ADMON 80.000,00
28-ene.-17 CONSIGNACIÓN SUELDO 839.200,00
29-ene.-17 CELULAR HIJO 56.900,00
30-ene.-17 CELULAR 48.461,00
CONSIGNACIÓN SUELDO
30-ene.-17 500.000,00
ESPOSA
CERTIFICADO DE
30-ene.-17 26.000,00
ESTUDIOS COLEGIO
CONSIGNACIÓN MI
31-ene.-17 693.238,00
NEGOCIO

PLANEACIÓN FLUJO DE CAJA
FECHA
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
PAGO
SALIDAS
MI NEGOCIO 0
AHORRO
SALIDAS
MENSUALES
CUOTA APTO 0
ARRIENDO 0
ACUEDUCTO 0
ENERGIA 0
GAS 0
INTERNET 0
MERCADO 0
LONCHERA 0
TRANSPORTE 0
RUTA 0
TRANSP ESPOSA 0
TRANSP HIJO 0
MESADA HIJO 0
PLAN DE DATOS 0
PARQUEADERO
ADMINISTRACIÓN
PENSIÓN COLEGIO
SALIDAS SEM/
0
ANUALES
MATRICULA 0
PREDIAL 0
UNIVERSIDAD 0
SEGURO CARRO 0
UTILES ESCOLARES 0
SALIDAS
0
HORMIGA
TINTO 0
PAQUETES 0
EMPANADA 0
SALIDAS EXTRA 0
Libreta Militar
Derechos de grado 0
TOTAL
ENTRADAS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 0
MI NEGOCIO 0
SUELDO PROPIO 0
SUELDO ESPOSA 0
SUELDO OTRO 0
ARRIENDO
PARQUEADERO
PRIMA JUNIO
PRIMA DICIEMBRE
0 0 0
0
0
0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DIFERENCIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00
0
INGRESOS PROMEDIO

PLAN PERSONAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Nombre:__________________________________
Fecha:________________
Realice un “Plan personal de desarrollo de competencias de

Inteligencia Financiera”.
Siga las siguientes indicaciones:
1. Lea y repase todas las competencias financieras con sus respectivas

preguntas para la reflexión y sugerencia de mejora.
2. Elija un máximo de tres (3) competencias críticas a mejorar.
3. Luego, para cada competencia crítica produzca dos (2) “acciones de
mejora”. Hay que procurar que las acciones de mejora sean “medibles”
(bien definidas y fáciles de seguir); (realistas teniendo en cuenta las
circunstancias personales); “relevantes” (deben ser un reto que valga la
pena asumir); “específicas” (deben ser comportamientos concretos); y
“seguibles” (deben poderse establecer hitos de progreso).
4. Ponga todo por escrito.
5. Ejemplo:
COMPETENCIA: GESTIÓN DEL ESTRÉS
1er. Comportamiento característicos a mejorar: Dedica el tiempo
adecuado al descanso
• Acciones de mejora:
1. Dedico una hora diaria sin PC en mi casa
2. Organizo una acción diaria que me relaja (pintar acuarela, leer
poseía, tocar guitarra)
2do. Comportamiento característico a mejorar: Encuentra momentos
de relajación y ruptura con el trabajo
1. No llevo trabajo a la casa, al menos 3 veces a la semana (incluido el
viernes)
2. Dedico media hora a caminar por el barrio al menos 4 veces a la
semana
3er. Comportamiento característico a mejorar: Es capaz de cortar con
el trabajo cuando está con la familia o los amigos
1. Trato que mi trabajo no sea tema de conversación cuando estoy en
familia
2. Me mentalizo a vivir en plenitud los momentos con quienes estoy,
sin interferencia

COMO COMPARTO
E INTERACTUO CON
LOS DEMAS
EL LIDERAZGO Y SU IMPACTO
EN LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVO
Compartir herramientas y técnicas para el desarrollo y la práctica

de un liderazgo consciente que contribuyan al crecimiento per-
sonal, profesional y organizacional.
AGENDA
1 Liderazgo con propósito
2 Competencias del Liderazgo
3 Balance y proyecto de vida personal
Liderazgo con propósito
Los líderes inherentemente deseamos contribuir en formas posi-

tivas al mundo. Hay un anhelo esencial de trascender, de ir más
allá de si mismos, dejar huella, legado, contribución o aporte a las
personas, grupos u organizaciones a las que pertenecemos.
”Cuando hablas con los líderes más inspiradores, los que yo llamo
visionarios exitosos, resulta que todos comenzaron con pasión y
con una visión del panorama general . Agregaron dedicación a un
profundo sentimiento de propósito. Se rigieron por valores esenciales
que no estaban dispuestos a negociar»
Deepak Chopra

Líderar con proposito es…
• Darle sentido y significado a lo que hacemos tanto en nuestra

vida personal como laboral.
• Tener un sentido de propósito guía la visión y las metas que
perseguimos y nos provee un cimiento para tomar acciones.
• El propósito responde a tres preguntas fundamentales: ¿Quién
Soy?; ¿Para que estoy diseñado? y ¿Cuál es mi Misión?
A la caza del PROPOSITO
Escoge dos o tres de las siguientes preguntas que te sean mas sen-
cillas de contestar, aquellas con las que te sientas mas identificado
“Momentos en tu vida en que has sentido una gran pasión por algo.
“Momentos en tu vida en que has sentido mayor plenitud.
“Momentos en que hayas sentido que tu vida tenía mayor sentido.
“Momentos en que te has sentido mas alineado.
“Momentos en que has sentido que fluyes, que todo te sale fácil,
que hay sincronía con el universo.
Nota 1: Da ejemplos específicos de eventos o periodos de tiempo

Nota 2: Es preferible no usar eventos como dar a luz un hijo, el día de mi boda,
tener relaciones sexuales o estar admirando un bello paisaje, ya que esos even-
tos son universalmente conmovedores para todos los seres humanos y no nos
darán mas que información general y no particular sobre tu propósito.
En búsqueda del PROPOSITO
Responde a todas las siguientes preguntas. Estás te proveerán de

información adicional que podrá ser usada para descubrir carac-
terísticas de tu propósito:
¿Qué es lo que siempre quisiste ser o hacer cuando fueras grande?

¿Qué estás exclusivamente diseñado y preparado para hacer?
“Si te quedara un año de vida, ¿a qué dedicarías el tiempo que te
queda, que harías?
“Ya has vivido y disfrutado la vida y te encuentras en tu lecho de
muerte. Miras en retrospectiva tu vida con enorme satisfacción. Te
sientes realizado y satisfecho porque fuiste o hiciste ¿qué?

“Has ganado la lotería y tus necesidades financieras están resuel-
tas. Te pasas un año viajando, divirtiéndote y comprando cosas
que te hacen ilusión. Después de un rato te aburres y decides que
es tiempo de hacer algo significativo con los recursos y el tiempo
que tienes. ¿Qué harías?
ESENCIA: Cada uno de nosotros tenemos una cualidad que irra-

diamos al mundo. Puede ser una expresión de amor, de inspi-
ración, de alegría, de reto, o de otros cientos de cosas. No esco-
gemos este aspecto del propósito; irradiamos esta cualidad a lo
largo de nuestra vida mientras estamos vivos.
….. ¿Cuál es la cualidad que tú más irradias?
Ejemplo: Yo irradio….Confianza, sabiduría, alegría, tranquilidad,
creatividad, pasión, Paz.
VOCACION: Cada uno de nosotros está diseñado para llevar a

cabo alguna tarea .
“La vocación es un llamado interior que nos impulsa a expresar

y manifestar todos nuestros talentos. Cultivamos dicha vocación
cuando utilizamos el talento para el desarrollo de una actividad
que nos apasiona, en un entorno coherente con nuestros valores
fundamentales».
Leider y Shapiro.
Reflexiona ….. ¿Estoy diseñado para?
MISION: Tú estás en el mundo para dejar huella y legado.
Reflexiona en tu interior….. Estoy aquí para....
Describe tu esencia con una metáfora
Yo soy: una brújula
Que: irradia energía, pasión, alegría y conocimiento
Para: generar resultados y cambios profundos en las personas.
Yo soy………..........……………...........…… que ……..................……. para…………....……..............

Descubriéndo mi propósito
Vocación: todos los seres humanos estamos diseñados para llevar

a cabo alguna tarea una y otra vez.
“La vocación es un llamado interior que nos impulsa a expresar

y manifestar todos nuestros talentos. Cultivamos dicha vocación
cuando utilizamos el talento para el desarrollo de una actividad
que nos apasiona, en un entorno coherente con nuestros valores
fundamentales». Leider y Shapiro.
Describe tu vocación en los talentos, cualidades y dones únicos

que la vida te dio.
Yo estoy diseñado para ………………………
Yo estoy diseñado para: entrenar, acompañar, asesorar, apoyar y

facilitar procesos de aprendizaje con las personas y los equipos en
las Organizaciones, para que alcancen su máximo nivel de des-
empeño y desarrollen todo su potencial.
Misión: cada persona quiere dejar un aporte, legado o contribu-

ción al mundo. Cuál es el tuyo?
La misión de Martin Luther King: «Estoy aquí para terminar con la

discriminación racial y la injusticia social».

Mi misión es: Estoy aquí para contribuir a humanizar la gestión en
las Organizaciones y a desarrollar el potencial de las personas en
las diferentes dimensiones de sus vidas. Ser un facilitador de proce-
sos de cambio y un catalizador de la conciencia de los líderes, pro-
moviendo el aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional.
Propósito= Esencia +Vocación + Misión
Yo Soy una brújula
Que irradia: Pasión, energía, alegría, apoyo y conocimiento

Estoy diseñado para entrenar, acompañar y facilitar procesos de
aprendizaje con las personas y los equipos en las organizaciones,
para que alcancen su máximo nivel de desempeño y desarrollen
todo su potencial.
Mi misión en la vida es contribuir a humanizar la gestión en las Or-

ganizaciones y a desarrollar el potencial de las personas en las di-
ferentes dimensiones de sus vidas. Ser un facilitador de procesos
de cambio y un catalizador de la conciencia de los líderes promo-
viendo el aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional.
Ahora te invitamos a que reflexiones y te auto

evalúes con relación a algunas competencias
de tu liderazgo.
”El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la

inteligencia emocional es la condición sine quanon del liderazgo»
Daniel Goleman
El Liderazgo desde la Inteligencia emocional
• Autoconciencia
Modelo de
• Autorregulación Inteligencia
• Motivación Emocional.
• Empatía Goleman, D.
• Habilidades sociales (1999)
Inteligencia Emocional vs. DESEMPEÑO
¿ Cómo influye la inteligencia emocional del líder en el nivel de

desempeño de las personas en las organizaciones?
GESTIÓN + LIDERAZGO= GERENCIA

Gestión Liderazgo
Planeación estratégica Fijar una dirección
Elaboración de presupuestos Alinear a las personas
Gestión de proyectos Motivar a las personas
Contratación y ascensos Inspirar
Capacitación y desarrollo Movilizar a las personas
Impulsar la empresa
Supervisión y Control
hacia el futuro
Grupos de trabajo por
Impulsar el Cambio
departamentos o áreas
Liderar Equipos de Alto
Evaluaciones de desempeño
Desempeño
Sistemas de remuneración Empoderar personas y equipos
Competencias de la MAESTRIA PERSONAL
Visión Personal
Fortaleza Capacidad de
emocional aprendizaje y cambio
Competencias Efectividad
conversacionales interpersonal
Modelo de liderazgo personal de Anzorena, O. (2008),

Competencias de la maestría personal
para el desarrollo del LIDERAZGO
Visión personal: esta competencia implica adquirir una noción

de sentido y de propósito en nuestra vida.
Fortaleza emocional: es la capacidad de las personas para cono-
cer y gestionar sus emociones.
Capacidad de aprendizaje y cambio: el aprendizaje nos puede
garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo en el tiempo.
Competencias conversacionales: nadie puede liderar, negociar,
coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus
conversaciones.
Efectividad interpersonal: esta competencia de la maestría per-
sonal implica el accionar idóneo en la coordinación de acciones,
la realización de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos
y la generación de una red de vínculos de alta calidad.
Características de un líder efectivo
Con Algunas Casi

Característica Siempre Nunca
frecuencia veces nunca
Positivo 5 4 3 2 1
Entusiasta 5 4 3 2 1
Comprensivo 5 4 3 2 1
Confiable 5 4 3 2 1
Directo 5 4 3 2 1
Orientado a la 5 4 3 2 1
meta
Experto 5 4 3 2 1
Observador 5 4 3 2 1
Respetuoso 5 4 3 2 1
Paciente 5 4 3 2 1
Claro 5 4 3 2 1
Seguro 5 4 3 2 1

Nuestra Visión… Comenzar con un fin en la mente
“La visión es una construcción de la imagen del futuro que quere-

mos crear”. P. Senge
“El líder es responsable por tener una visión que debe ser lo sufi-
cientemente clara, como para guiar e inspirar a otros”. D. Chopra
Visiones...
“ Lograr que toda la gente del común, y no sólo los ricos, sean due-
ños de sus propios automóviles”. Henry Ford
“ Poner un hombre en la luna al final de la década” (1961). John F.

Kennedy
Mi Visión Personal es ______________________________________

y cuando la convierta en realidad voy a ser ___________________
Construyendo mi visión
A partir de tu propósito de vida, tus valores

y tu misión visualiza y responde las
siguientes preguntas:
Cómo te quieres ver hacia el futuro ? ( 5 a 10 años )

Cuáles son tus sueños ?
Qué quieres tener ?
En quién te quieres convertir ?

Nota: Haz una declaración de lo quieres
ser y tener en 5 años
¿Escribe 101 cosas que quieras hacer, tener o ser ?
Apuesta en grande ! , aspira a lo más lejos que quieres

llegar en tu vida y rétate lo mas alto posible que puedas !!!

LOS VALORES
Liderar significa ser coherente con tus valores.
“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores

sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días”.
K. Blanchard
Los valores esenciales:
• Guían y orientan tu vida.

• Implican cualidades de vida que importan profundamente.
• Expresan nuestra identidad más grande y auténtica.
• Proveen una base para un sentido de propósito de vida y el
cimiento para la acción.
Paciencia Perseverancia Amor

Fé (Esperanza) Disciplina Puntualidad
Exigencia Tenacidad Honestidad
Responsabilidad Compromiso Alegría
Lealdtad Cofianza Respeto
Coherencia Fidelidad Condidencialidad
Amistad Solidaridad Libertad
Paciencia Tolerancia
Los Valores que he honrado para convertirme en el líder que hoy

soy son: :
01. ____________________________________________________
02. ____________________________________________________
03. ____________________________________________________
04. ____________________________________________________
05. ____________________________________________________

MOMENTO II: BALANCE DE VIDA
Siempre he sabido que la vida tiene un propósito, sólo espero
descubrirlo antes de que se me acabe.
Realidad
Es la situación actual nuestra, tal como es y vives hoy. Haz una au-
toevaluación de como es tu realidad actual y el nivel de Balance y
Satisfacción que tienes en las diferentes dimensiones de tu vida.
AFECTIVO PROFESIONAL
RECREACIÓN ECONÓMICO
PERSONAL SALUD
Y FÍSICO
ESPIRITUAL SOCIAL
Balance de mi vida hoy
01. ¿Cuál es tu nivel de satisfacción en las diferentes áreas de tu vida ?

02. ¿ En dónde encuentras balance y donde desequilibrio?
03. ¿Cómo te sientes hoy con la vida que tienes? ( descríbelo con
una metáfora ).
04. ¿De 1 a 10 dónde te encuentras hoy con relación a lo que tú
quieres llegar a ser?
Expresa por escrito de manera libre y espontánea todos los senti-
mientos y emociones sobre el Balance de la vida que tienes hoy?

MOMENTO III: PLANEACION PERSONAL
Siempre he sabido que la vida tiene un propósito, sólo espero
descubrirlo antes de que se me acabe.
1 Visualiza y sueña en grande…
¿Qué no ha pasado aún hoy en tu vida que tu quieres que pase?
7 Reglas de Oro para alcanzar OBJETIVOS

1. El objetivo debe ser expresado en positivo
2. El objetivo debe ser específico
3. Decide cómo obtendrás la prueba y el feed back del logro de
tu objetivo.
4. Organiza tus recursos
5. Se proactivo.
6. Presta atención a las consecuencias mas amplias
7. Prepara un plan de acción
2 Ponte metas con tiempos específicos …
Escribe 3 METAS que quieres lograr en el corto plazo (1 año)
Medible
Específica.
Tiempo límite.
Alcanzable.
Significativa y escrita en positivo.

¡Diviértete y disfruta cada momento y cada reto en tu
3 VIDA!
Diseña y visualiza como sería para ti disfrutar lo que haces.
Manten tu mente relajada y serena

4 para que tu desempeño sea óptimo
5 Haz DECLARACIONES con poder
«Las declaraciones son la expresión más clara del poder de la pa-

labra. La acción de hacer una declaración genera una nueva rea-
lidad ». Rafael Echeverría
Declaraciones
01. Haré que las cosas pasen.
02. Tengo todos los potenciales que necesito para lograr mis metas.
03. Tener alguna opción es mejor que no tener ninguna.
04. Daré siempre lo máximo que pueda.
05. No hay fracaso tan sólo aprendizaje.
Desempeño = Potencial - Interferencia
Enfócate en disminuir y hacer consientes las interferen-

6 cias que puedan afectar el logro de tus objetivos
PCM 3
1. Me merezco alcanzar (mi objetivo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Tengo las habilidades y las capacidades necesarias para alcanzar
mi objetivo____________________________________________
3. Es posible alcanzar (mi objetivo)____________________________
4. Tengo claro mi objetivo__________________________________
5. Mi objetivo merece la pena alcanzarlo_____________________

Creencias limitantes
1. «Nunca consigo lo que quiero».

2. «Los otros son mejores que yo»
3. «No puedo lograr lo que deseo»
4. «He llegado a mis límites»
5. «La mayoría de la gente tiene mas suerte que yo»
¿Qué interferencias debo disminuir

para tener un excelente desempeño?
Enfócate con pasión en desarrollar tus potenciales,

7 capacidades y talentos
De la aspiración a las metas.
A partir de la construcción de tu propósito, tu visión y tus valores

define las metas concretas que te ayudarán a alcanzar tus aspira-
ciones.
M: Medible
E: Específica
T: Tiempo límite
A: Alcanzable y de acción posible
S: Significativa y escrita en positivo
“Si una meta no es realista,

no existe ninguna esperanza,
pero si no es desafiante,
no hay motivación”.
John Whitmore

COMUNICACIÓN E INTELIGENCIA RACIONAL
OBJETIVO
Generar un espacio de reflexión, aprendizaje y acción con los líde-
res sobre su efectividad en la Comunicación, que les permita au-
toevaluarse en sus fortalezas, brechas de desempeño y formular
planes de desarrollo personal en esta habilidad gerencial, con el
propósito de que logren desarrollar todo su potencial comunica-
cional y contribuyan a mejorar la calidad de las interacciones con
sus colaboradores.
Agenda del taller
01. La Comunicacion Efectiva Como Habilidad Gerencial

02. El Poder De Las Conversaciones
03. Competencias Conversacionales
04. Feed Back Al Desempeño
LA COMUNICACION EFECTIVA COMO HABILIDAD GERENCIAL
«Los gerentes deben ser conscientes del impacto que sus actitu-
des, el modo de hacer y comunicar las cosas tiene en el desem-
peño de las personas».
Algunos datos de los expertos
Un directivo utiliza el 80% del día en intercambios de comunica-

ción, pero generalmente no recibe ningún entrenamiento para
ello”. (Alvin Toffler)
“ A medida que uno avanza en su carrera, lo juzgan más por su ha-
bilidad para sustentar y expresar un punto de vista ”. (Presidente
de Coca Cola)
“La capacidad para escuchar y comunicarse efectivamente es qui-
zás la habililidad más importante de un directivo, pues todas las
otras habilidades de la gerencia dependen de ésta”. ( Presidente
de Aluminios Reynolds)

“Un grupo de egresados exitosos, personal y profesionalmente, te-
nía en común su habilidad para comunicarse, expresarse y hacer-
se entender”. (Universidad de Stanford).
Comunicación Efectiva
Capacidad de expresarse efectivamente durante las conversacio-

nes y de usar un lenguaje verbal y corporal que tenga el mayor
impacto positivo en las demás personas.
EL LENGUAJE EN UNA CONVERSACIÓN
LENGUAJE VERBAL LENGUAJE NO VERBAL
Dialogar Emociones
Interrogar Gestos
Indagar Miradas
Parafrasear Expresiones
Reconocer Posturas
Metáfora
El poder de las CONVERSACIONES
En una conversación poderosa se logra que las personas liberen

todo su potencial para que incrementen al máximo su desempeño.
«A través de nuestras conversaciones nos convertimos en alguien

distinto, vamos cambiando nuestros puntos de vista, realizamos
aprendizajes, reflexionamos sobre nuestros problemas y se nos
abren oportunidades de crecimiento». Oscar Anzorena
CONVERSACIONES TRANSFORMADORAS
Cada conversación es un hecho único. Es el encuentro y el in-

tercambio entre dos o mas personas. En toda conversación se
establece una danza entre el hablar y el escuchar y el escuchar
y el hablar, una ida y vuelta incesante de palabras y emociones.
Escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje
verbal como al no verbal de nuestro interlocutor.

COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
Conversar de manera efectiva implica desarrollar cinco (5) com-

petencias conversacionales:
1. Hablar con poder.

2. Escuchar en profundidad.
3. Indagar con maestría.
4. Entrar en sintonía.
5. Conversar en forma constructiva.
Metodología para lograr una conversación efectiva
04 01
Retroalimentación Planeación de la
y Feed Back conversación
03 02
Cierre de la Desarrollo de la
conversación conversación
01 Planeación de la conversación
Paso 1: Levantamiento y análisis de Información
• Recolección e integración de información de desempeño.
• Retos de la Organización/Área/Equipo/Cargo/Persona
• Comportamientos observados, asociados a Valores Organizaciona-
les.
• Actuaciones percibidas por el Jefe sobre su colaborador (observa-
ciones).
• Brechas de Desempeño identificadas.
Paso 2: Invitación
• Programar la cita e invitar con anticipación al colaborador
• Comunicar en la invitación el propósito de la conversación de des-
empeño.
• Definir con tiempo, lugar y hora de la conversación

Paso 3: Fijar expectativas positivas
Generar expectativas positivas frente a la conversación de desempeño.
02 Desarrollo de la conversación
Paso 1: Crear un entorno de seguridad y confianza para el colaborador
• Generar un espacio relajado y cálido (entorno seguro y sin interfe-
rencias).
• Conexión emocional (saludo, bienvenida, etc).
• Crear un clima de tranquilidad, honestidad y apertura.
• Entrar en sintonía con el colaborador (rapport, empatía)
• Centramiento ( presencia, «aquí y ahora»).
Paso 2: Clarificar el propósito de la conversación de desempeño
• Definir y encuadrar el foco principal de la conversación (tema o punto
central)
• Definir el resultado que se espera lograr de la conversación.
Paso 3: Establecer el diálogo, utilizando la herramienta GROW
• Goal: ( meta a lograr, situación deseada, objetivo a alcanzar (área, cargo,
persona).
• Reality: (situación actual, realidad, nivel de desempeño actual, obstá-
culos, etc).
• Options (alternativas, opciones, nuevas perspectivas, soluciones, etc).
• What: ( Acciones, recursos, plan de mejoramiento, etc.)
03 Cierre de la conversación
Paso 1: Establecer compromisos
• Compromisos de mejoramiento del colaborador
• ompromisos de apoyo del Líder y/o Gestor
Paso 2: Definir las métricas o indicadores de avance del colaborador
• Acordar como van a medir y asegurarse de tener evidencias y avan-
ces del colaborador con su plan de mejoramiento.
Paso 3: Seguimiento y Feed Back
• Acordar frecuencia y fechas de seguimiento al plan de mejora-
miento del colaborador.
• Asegurar por lo menos una sesión de Feed Back informal entre
cada seguimiento para hacer ajustes al plan de mejoramiento.

Claves para lograr una comunicación EFECTIVA
01. Esté preparado: revise la información que necesita,

02. Deje a un lado lo que está haciendo
03. Mantenga contacto visual
04. Escuche todo lo que le dicen antes de responder.
05. Tome notas
06. Acepte sus sentimientos
07. Permita el silencio
ESTRUCTURA DE UNA CONVERSACIÓN
FOCO CIERRE
PROFUNDIZACIÓN
Cómo lograrlo? Modelo GROW de Whitmore
GOAL
Definir y establecer un
propósito o un objetivo
de la conversación.
WHAT REALITY
Establecer un plan de Describir y examinar
acción detallado y un CLIENTE en profundidad la
timing para lograr el situación, problema o
objetivo o situación caso que se trae a la
que se quiere mejorar. conversación.
OPTIONS
Explorar alternativas, considerar
opciones y/o nuevas perspectivas
que lleven a superar el problema o
situación actual.

Preguntas poderosas
Capacidad de hacer preguntas que revelan la información que es

necesaria para el máximo beneficio de la relación del gerente y el
colaborador.
Con Más o
Característica Siempre Rara vez Nunca
frecuencia menos
Realizo preguntas
que reflejan que estoy
escuchando activamente
y comprendiendo lo que 5 4 3 2 1
el colaborador me quiere
decir.
Realizo preguntas para
descubrir, comprender,
y comprometer a mi
colaborador hacia la 5 4 3 2 1
acción (Ej: aquellas que
desafían los supuestos del
colaborador)
Realizo preguntas
que mueven a los
colaboradores hacia lo
que quieren lograr, no 5 4 3 2 1
preguntas que lo lleven a
justificarse o mirar hacia
atrás.
Facilitando la Comunicación - Test del Comunicador
Propósito
Reconocer el nivel actual de la actitud personal y profesional para una
comunicación efectiva, que oriente hacia un plan de mejoramiento.
Actitudes y destrezas de la La mayor Frecuente- Ocasional- Casi

parte del
comunicación mente mente nunca
tiempo
1.¿Cuándo alguien le dice algo
que usted no quiere oír o con lo
que no está de acuerdo, pierde el 1 2 3 4
interés en la conversación?
2. ¿Se concentra en lo que le
dicen, aún cuando usted no está 4 3 2 1
realmente interesado?

parte del
tiempo
3. ¿Asume usted que ya sabe lo
que su interlocutor va a decir
y, por lo tanto, no le presta 1 2 3 4
atención?
4. ¿Acostumbra verificar con
sus propias palabras lo que su 4 3 2 1
interlocutor acaba de decirle?
5. ¿Escucha los puntos de vista
de otras personas aún cuando 4 3 2 1
estos difieran de los suyos?
6. ¿Aprende algo de cada
persona con la que usted se
reúne, por insignificante que esto 4 3 2 1
sea?
7. ¿Averigua usted el significado
de una palabra cuando alguien
la usa en una forma poco común 4 3 2 1
o conocida?
8. ¿Mientras su interlocutor está
hablando, usted está pensando 1 2 3 4
en como refutar lo que dice?
9. ¿Aparenta usted estar
escuchando cuando realmente 1 2 3 4
no lo está haciendo?
10. ¿Permanece en silencio
cuando corresponde porque
ejerce un excelente control sobre 4 3 2 1
cada palabra que pronuncia?
11. ¿Escucha el mensaje verbal
que le comunica su interlocutor
y, además, tiene en cuenta 4 3 2 1
su lenguaje no verbal (gestos,
actitudes, manejo corporal)?
12. ¿Sabe usted qué palabras
tienen un significado diferente 4 3 2 1
para distintas personas?
13. ¿Escucha solamente lo que
usted quiere oir, desconociendo
el mensaje completo de su 1 2 3 4
interlocutor?
14. ¿Mira a los ojos de la persona
con la que está hablando? 4 3 2 1
15. ¿Se concentra más en lo que
dice su interlocutor, en lugar de 4 3 2 1
observar su apariencia?

parte del
tiempo
16. ¿Conoce a qué palabras o
frases reacciona usted en forma 4 3 2 1
emocional?
17. ¿Planea usted lo que quiere
lograr con su comunicación? 4 3 2 1
18. ¿Tiene en cuenta cuál es el
mejor momento para expresar lo 4 3 2 1
que usted quiere decir?
19. ¿Prevee como podría
reaccionar la otra persona ante lo 4 3 2 1
que usted va a decir?
20. ¿Cuándo habla lo hace
oportunamente y se expresa
en forma clara, logrando que 4 3 2 1
sus palabras tengan un efecto
notorio en los demás?
21. ¿Reflexiona acerca de cómo
es la persona con la cual usted
está hablando? (acelerada, hostil, 4 3 2 1
desinteresada, tímida, preocupada,
terca, impaciente, etc.)
22. ¿Interrumpe a su interlocutor
cuando el está hablando? 1 2 3 4
23. ¿Su franqueza lo lleva a
cometer indiscreciones? 1 2 3 4
24. ¿Permite que su interlocutor
exprese sus sentimientos
negativos hacia usted sin volverse 4 3 2 1
defensivo?
25. ¿Reacciona emocionalmente
cuando se siente atrapado o 1 2 3 4
cuando lo provocan?
26. ¿Toma notas como una ayuda
cuando necesita recordar algo? 4 3 2 1
27. ¿Puede oir ruidos sin que
estos lo distraigan?
4 3 2 1
28. ¿Escucha a su interlocutor sin
juzgarlo o criticarlo?
4 3 2 1
29. ¿Repite las instrucciones y
mensajes para asegurarse de que 4 3 2 1
las entendió correctamente?
30. ¿Expresa con sus propias
palabras lo que cree que está 4 3 2 1
sintiendo su interlocutor?

Facilitando la Comunicación
¡Oportunidades de mejoramiento!
¨Mientras más humilde, más sabio¨
Revisemos las respuestas y definamos nuestro plan de acción…
TEST DEL COMUNICADOR
INTERPRETACION
El puntaje obtenido por usted, comparándolo con el obtenido
por la población en general lo ubica en:
114 a 124 Superior

103 a 113 Por encima del promedio
92 a 102 Promedio
81 a 91 Por debajo del promedio
70 a 80 Inferior
Superior
• Se caracteriza por tener un altísimo nivel de efectividad comu-
nicacional.
• Genera empatía con las diferentes audiencias con las que inte-
ractúa.
• Utiliza los contenidos adecuados de acuerdo con sus audiencias.
• Logra plena concertación y entendimiento.
• Transmite seguridad, confianza y profesionalismo.
• Sabe escuchar y valorar.
• Utiliza intuitivamente la comunicación como su aliado de ges-
tión.
Por encima del promedio

• Mantiene un buen nivel de efectividad comunicacional.
• Genera empatía suficiente con sus audiencias.
• Utiliza algunos contenidos adaptados para cada audiencia.
• Concerta y logra entendimiento.
• Transmite confianza.
• Su interlocutor se siente valorado con su interlocutor.

Promedio
• Su nivel de efectividad comunicacional es aceptable.
• Se le dificulta generar empatía con algunas audiencias.
• Algunas veces utiliza los contenidos adecuados con sus audien-
cias.
• Se le dificulta concertar y lograr entendimiento.
• Sabe oir, pero no escuchar.
• No le da importancia a la expresión corporal
Por debajo del promedio

• Algunas veces logra efectividad comunicacional.
• No le interesa generar empatía.
• Se siente seguro solo con temas de su dominio.
• No admite la controversia como instrumento de concertación.
• No aprovecha lo que su interlocutor le está aportando.
Inferior
• Su comunicación no es efectiva.
• Utiliza contenidos inadecuados.
• No logra concertar ni entenderse con sus audiencias.
• Se le dificulta generar credibilidad.
• No sabe escuchar.
• Su actitud bloquea la interacción con su interlocutor
LA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
COMO HABILIDAD GERENCIAL
Qué es la Retroalimentación?
Es el retorno de información sobre el resultado de un proceso o

actividad.
Es una técnica de comunicación efectiva, utilizada como herra-

mienta en el acompañamiento a equipos.

Competencia básica RETROALIMENTACION EFECTIVA
¿Cómo estoy haciendo mi trabajo?

• Esta es quizá una de las preguntas que
mas esperan nuestros colaboradores
que sus jefes les respondan.
• Cuándo las personas que trabajan
con usted no reciben
retroalimentación qué sucede?
- Se desmotivan
- Bajan su nivel de desempeño
- Reina la incertidumbre
- El ambiente de trabajo se torna hostil
- Se deteriora el nivel de confianza entre usted y sus colaboradores.
Aspectos claves para tener una retroalimentación

de desempeño exitosa
• Tenga claro el marco del Direccionamiento Estratégico de su
empresa.
• Es fundamental conocer los indicadores estratégicos, del negocio
y operativos.
• Es importante que conozca previamente, funciones, actividades
y tareas que desempeña la persona con la que va a conversar.
• Trate de ubicar la contribución individual de la persona dentro
del contexto de los objetivos, metas e indicadores del proceso y
del negocio.
• Reconozca los avances y aportes de la persona al proceso, sus
contribuciones, logros y resultados.
• Indague e identifique a través de las preguntas, cuáles son las
brechas de desempeño que se esperan cerrar para lograr los
objetivos y metas del proceso, grupo y la organización.
Elementos de la retroalimentación EFECTIVA

• Está comprobado que dar retroalimentación permanente a los
colaboradores mejora significativamente el nivel de desempeño.

• Cada interacción diaria con sus colaboradores es una oportuni-
dad única para dar retroalimentación.
• Recuerde que la retroalimentación es de doble vía. Quién hace
una sesión de feed back, debe dar la oportunidad de que la
otra persona opine sobre los comentarios, opiniones o juicios
de valor que usted está haciendo sobre ella.
• Recuerde dar retroalimentación en el momento, lugar y situa-
ción oportuna, no lo haga a destiempo o fuera de contexto.
• Sea sincero, diga lo que tiene en la mente de una manera aser-
tiva, en el tono y postura adecuada.
• Una sesión de retroalimentación debe producir un resultado
positivo en la motivación y autoestima de la otra persona.
• Los compromisos que queden de la sesión deben quedar re-
gistrados por escrito con el respectivo plan de acción o de me-
jora.
• Dígalo cara a cara. Rara vez los informes, memorandos y eva-
luaciones por escrito se equiparan a la efectividad de la palabra
hablada, dicha en persona.
Antes que usted inicie una

sesión de retroalimentación …
• Piense antes de hablar. La retroalimentación efectiva requiere

preparación. Piense lo que quiere decir, cómo quiere decirlo y
qué efecto quiere que tenga.
• Haga que sea una comunicación directa. Evite la presencia de
testigos u otras personas que alteren su mensaje en formas que
usted no puede con-
trolar. La crítica ex-
presada en público
es castigo en vez de
retroalimentación.

Elementos que debe tener en cuenta cuando haga una sesión
de retroalimentación
• Haga que sea una comunicación directa. Evite la presencia de

testigos u otras personas que alteren su mensaje en formas que
usted no puede controlar. La crítica expresada en público es
castigo en vez de retroalimentación.
• Recuerde otra regla de oro del feed back “ elogie en público, criti-
que en privado”.
¿ La confrontación hace parte de la retroalimentación ?
• La confrontación debe existir necesariamente. Debe plantearse

lo que no está bien, lo que molesta, aquello que es difícil plan-
tear.
• Lo importante es tener el tacto, la habilidad y la técnica ade-
cuada para construir acuerdos gana-gana y crear sinergias en
el equipo.
• Existen muchos equipos donde se evita la confrontación por
temor a romper la unidad; se hace mucha retroalimentación
positiva pero no se confronta lo negativo. Niveles de Feed Back
Niveles de Feed Back
Nivel I: «Usted es un inútil»

Nivel II: «Este informe no sirve para nada»
Nivel III: «El contenido de su informe fué claro y conciso, pero su
desarrollo y presentación no eran los apropiados para las per-
sonas que lo iban a leer»
Nivel IV: ¿Qué piensa del informe?
Nivel V:»¿Cuál es el propósito esencial de su informe?»;»¿En qué
medida piensa que este informe logra eso?»;»¿Cuáles piensa
que son los otros puntos que se deberían destacar?»;»A quién
ve como el lector destinario «?

CIERRE
PROPÓSITO
DE VIDA
EMPODERAMIENTO PERSONAL DEL LÍDER
Jefe Impacto en los
Líder
Tradicional colaboradores
Acompaña
Controla Las personas asumen su responsabilidad
Empodera
Las personas elevan su conciencia
Dice qué hacer Pregunta
Transitan de la obediencia a la proactividad
Juzga Escucha y Apoya Elevan su confianza en su líder y en sí mismos.
Culpa, Señala Retroalimenta Se sienten dispuestos a plantear susy el equipo.
Asume solo la Trabaja en
Aumenta el compromiso y el desempeño
responsabilidad equipo
Conserva su Genera acercamiento y empatía con sus
Hace contacto
distancia colaboradores. Construye confianza
Retroalimenta, Toman conciencia y asumen la responsabilidad
Evalúa, califica
describe y el compromiso.
Las personas aprenden y se abren a nuevas
Corrige Construye
posibilidades
Jefe Impacto en los

Líder
Tradicional colaboradores
Acompaña
Controla Las personas asumen su responsabilidad
Empodera
Dice qué hacer
Juzga
Culpa, Señala
Asume solo la
responsabilidad
Conserva su
distancia
Evalúa, califica
Corrige

COMPROMISOS DEL LÍDER
REDUCIR
¿Cuáles actitudes voy
a reducir para SER
un Líder?
ELIMINAR CREAR
¿Cuáles actitu- ¿Cuáles actitu-
des, acciones voy COMPROMISOS des y acciones
a eliminar para voy a crear para
SER un Líder? SER un Líder?
INCREMENTAR
¿Cuáles actitudes voy a
incrementar para que
SER un Líder?
Corazón
Visión Compromiso
Humildad
…que SER un
buen LIDER
Positivismo SIEMPRE ES-
TARÁ EN tus
MANOS.

SENA - UNIVERSIDAD DEL ROSARIO - FENAVI
PROGRAMA INGENIERÍA HUMANA
"El hombre factor crítico de la cadena de valor"
TALLER EMPODERAMIENTO PERSONAL
PLAN DE ACCIÓN LÍDERES
FECHA:
NOMBRE DEL LÍDER:
CARGO:
OBJETIVO DEL PROGRAMA:
PROPÓSITO DEL LÍDER:

COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES DEL
LÍDER QUE EVIDENCIEN
Y ASEGURAR EL ACCIONES PARA
INDICADORES CUMPLIMIENTO IMPLEMENTAR FECHA
DE: OBJETIVO DEL CON SU EQUIPO
PROGRAMA, DE SU
PROPÓSITO COMO LÍDER
Y DE LOS INDICADORES
DEMOSTRACIÓN DE
UN INTERÉS GENUINO
EN EL OTRO
RELACIONES
BASADAS EN LA
CONFIANZA
RESPETO POR LAS
IDEAS, LA MANERA DE
SER Y DE PENSAR DEL
OTRO
MIS COMPROMISOS COMO LÍDER DE POLLO OLYMPICO
CREAR ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR
FECHA DE
LIDER QUE ACOMPAÑA:
SEGUIMIENTO:
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO: % DE CUMPLIMIENTO: # DE ACTIVIDADES
IMPLEMENTADAS / # DE ACTIVIDADES PLANEADAS: %
FIRMA DEL LÍDER:

Convenio especial de cooperación No. 0020 de 2019 entre
el servicio Nacional de Aprendizaje SENA y Federación
Nacional de Avicultores - FENAVI
Colombia
2019
www.sena.edu.co
Todos los procesos de formación del SENA son

gratuitos e incluyentes

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PROGRAMA DE FORMACIÓN

Servicio Nacional De Aprendizaje

Federación Nacional de Avicultores de Colombia

Conéctate con el líder que hay en ti…para maximizar el

De pie, ubicarse en parejas, frente a frente, mirarse a los ojos.

Hacer la primera pregunta

-¿Cuéntame un momento de tu vida laboral en que lo diste

Respuesta muy concreta.

-Cuando fui ascendido al cargo de……

Hacer la segunda pregunta:

-¿Qué valor honraste en ese momento?

Luego cambian de rol y realizan la misma conversación.

2 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

MI PROPÓSITO COMO LÍDER

• La vida es más rica y merecedora cuando elegimos vivir de

¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR DESDE UN PROPÓSITO?

01 MI DON COMO LÌDER

Don, Esencia y Misión

El Don está relacionado con nuestra vocación

Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 3

TUS DONES AREA DE PENSAMIENTO DE

PROPÓSITO DE VIDA Y EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA

Tareas ENERGIA Personas

Eje de las Eje de la

El autoconocimiento permite ir tomando conciencia de la expe-

4 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

ESTILO DE PENSAMIENTO: 4 DOMINANCIAS CEREBRALES

Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 5

TE LLENAS ERES MÁS MEJORAS TU TE SIENTES

CUANDO ELIGES ALGO RELACIONADO

¿QUÉ PASA SI HACEMOS

02 MI ESENCIA COMO LÍDER

MI ESENCIA COMO LÍDER

Nuestra esencia se expresa en nuestros valores:

• Los valores implican cualidades de vida que

6 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

• Implica acción y movimiento.

¿Cuál es tu misión como Líder?

ESCRIBIENDO MI PROPÓSITO COMO LÍDER

Yo soy... (Escribe tu Don en Metáfora) ________________________

Yo soy una brújula que irradia respeto,

Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 7

De creencias limitantes a creencias expansivas.

“Si el movimiento de la Tierra fuera circular, sería violento

“El hombre jamás llegará a la Luna, no importan los futu-

“Los aviones son juguetes interesantes pero sin ningún

“Pienso que existe mercado en el mundo para aproxima-

“No existe razón para que alguna persona tenga un com-

8 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

El Aprendizaje de Doble Bucle es un cambio en nuestras interpretaciones.

Si trabajamos Integración, comu-

Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 9

Concepto de Supuesto: Marco de referencia o conjunto de creen-

Ejemplo: En la época precolombina el supuesto era “LA TIERRA

Ejemplos de supuestos que limitan a las Personas y a las Orga-

• Solo podemos competir a nivel

Elijan un supuesto limitante: Invi-

• Las opciones (mínimo 10), deben tener una mirada expansiva y

Ejercicios: el de la hoja, el de la suma, etc

10 Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO”

EL LIDER COMO GESTOR DEL CAMBIO

El Líder, a través Preguntas Poderosas

Estrategias para la transformación organizacional: “EL RECURSO HUMANO” 11