Guía de Estudio Modulo Iv - Factores Humanos de La Calidad

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A
DISTANCIA
UMED
Factores Humanos para la Calidad I
(Administración y Desarrollo del Personal)
FUNDACION MORELENSE DE INVESTIGACION Y CULTURA S.C.

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DISTANCIA
MATERIA: Factores Humanos para la Calidad l

UBICACIÓN: Primer Semestre
CARÁCTER: Obligatorio
DURACIÓN: 20 Horas
VALOR: 5 Créditos
SERIACIÓN (ANTECEDENTE): Ninguno
OBJETIVO GENERAL: Administrar eficientemente el recurso humano,
como factor determinante para alcanzar los
objetivos de la Organización
DESGLOSE TEMÁTICO OBJETIVO ESPECÍFICO
Introducción Entender la importancia que juegan los
factores humanos en un sistema de calidad
Estructura Organizacional. Diseñar diferentes tipos de de organigramas y
Descripciones de Puesto desarrollar descripciones de puesto.
Reclutamiento y Selección Ejecutar apropiadamente una auditoría,
llevando una secuencia lógica de actividades:
reunión de apertura, recolección de evidencia
objetiva, identificación y redacción de no-
conformidades y reunión de cierre.
Calificación del Personal Aplicar las técnicas de auditoría tales como
entrevista, revisión de registros y observación.
Capacitación. Preparar un reporte de auditoría que contenga
la información necesaria requerida.
Evaluación del Desempeño y Aplicar una metodología para evaluar
Desarrollo del Personal sistemáticamente el desempeño del empleado
como base para su desarrollo.
METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA –APRENDIZAJE:
Teórico-práctico, combinando la presentación de los elementos conceptuales

con ejercicios de reflexión, análisis y aplicación
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DE LOS

ALUMNOS:
Participación activa del Alumno, asistencia a clases, tareas encomendadas y

un examen al final del módulo.

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DISTANCIA
CONTENIDO
1. La calidad como una opción en nuestra vida
2. Estructura organizacional
3. Análisis y diseño de puestos
4. Reclutamiento y selección
5. Evaluación del desempeño

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DISTANCIA
1. LA CALIDAD COMO UNA OPCIÓN EN NUESTRA VIDA
Â Ser:
Visión integral del Ser Humano
y El ser humano es:
Único Respeto
Irrepetible Vive su momento
Realizado Lucha
Realizable Aprende
Finito Límite (muere)
y Tener
y Querer
y Hacer
Está dotado de:
Capacidad Ámbito de los
talentos
Talento Don natural para
hacer una cosa

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DISTANCIA
1. LA CALIDAD COMO UNA OPCIÓN EN NUESTRA VIDA…
Â Ser…:
SER – conciencia – de mí mismo

(Darme cuenta de mí mismo)
Autoestima ◊ aceptación de mí mismo
BIEN SER
BIEN ESTAR
BIEN HACER
BIEN TENER
BIEN DAR
BIEN RECIBIR
BIEN SENTIR BIEN PENSAR
DIÁLOGO INTERNO
SEGURIDAD INTERIOR – CONFIANZA EN MÍ MISMO
RESPUESTA ADAPTATIVA
DISFRUTE DE LOS
FUERZA DE CARÁCTER
MOMENTOS BENÉVOLOS
EN LOS MALOS
CON ÁNIMO DISTENTIDO
MOMENTOS
BIEN VIVIR

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DISTANCIA
Â ¿Qué es Calidad?:
Definir en equipo qué es calidad desde el punto de vista humano

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DISTANCIA
Â Filosofía de Calidad
¿Qué es filosofía de la calidad?
La filosofía de la calidad está basada en las diferentes interpretaciones que de

la calidad han desarrollado personas que se han dedicado a ella, generando
conceptos, teorías y métodos para su mejor concepción.
1.1. LA NATURALEZA ÉTICA DE LA PERSONA DE CALIDAD
Dinámica de reflexión en equipo.
Características que distinguen a una persona que se comporta con integridad:

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DISTANCIA
1.1. LA NATURALEZA ÉTICA DE LA PERSONA DE CALIDAD…
Â Comportamientos
Persona Íntegra con su identidad

Persona de apariencia
personal
• Vive lo que no le corresponde • Vive de acuerdo a lo que es (es
(alienada, inauténtica) ella misma, auténtica)
• Basa su seguridad en cosas • La raíz de su seguridad radica en
externas si misma
• No acepta cambios que le quiten lo • Promueve el cambio porque a
que posee través de él expande la riqueza de
su esencia
• Posesiva, interesada • Comparte con amor
• Superficial • Profunda
• Trata a los otros como • Promueve interrelaciones de
instrumentos enriquecimiento personal y social.
Â VIVIR EN ESTADO DE “HETERONOMÍA”
Una persona vive en heteronomía, cuando actúa en función de lo que “los

otros” dicen e imponen. Cuando se ajusta a normas sin comprenderlas, sin
valorar su importancia, sin expresar su juicio personal sobre las mismas y actúa
por obligación.
A la mayoría de nosotros se nos enseñaron las reglas o normas como un

conjunto de obligaciones formuladas por otros, generalmente figuras de
autoridad, las cuales nos son impuestas para forzarnos a actuar (casi siempre
con renuencia) de manera socialmente aceptable.
¾ Una forma de heteronomía es el conformismo:
“sólo quiero lo que los demás hacen”.
¾ Otra forma, más aplastante, es el totalitarismo:
“sólo hago lo que los demás quieren”.

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DISTANCIA
Â INHIBIDORES DEL DESARROLLO HUMANO
¾ Introyección
¾ Mandato
¾ Argumentos de vida
Â CONDICIONAMIENTO

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DISTANCIA
Â CONQUISTAR NUESTRO ESTADO DE “AUTONOMÍA”
¾ Vivir la autonomía no significa llevar un comportamiento ajeno a reglas y

leyes. Autonomía no es egoísmo.
¾ Autonomía quiere decir que la persona realiza su proceso interior de

comprender, juzgar, elegir y actuar por propia convicción.
¾ La persona que domina el proceso de auto – apropiación, es alguien que

vive en libertad auténtica, respetando normas que hacen posible una
sana convivencia.
¾ El proceso de auto – apropiación siempre involucra un momento de

naturaleza ética: ¿Y tú que piensas sobre este asunto? ¿Y, en
consecuencia, qué es lo que vas a hacer?
¾ Ahora bien, si dicho proceso de auto – apropiación nos da la oportunidad

de actuar con libre decisión, entonces, todo momento de decisión y
actuación ética, nos hace libres.

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1.2. ACTITUD DE VIDA
Â ¿CÓMO CREAR Y CULTIVAR LA ACTITUD POSITIVA?...
¾ Las actitudes negativas provienen de lo que se piensa, y generalmente

lo que se piensa se dice. Y lo que se dice – así mismo o a otros -
refuerza lo que se piensa.
¾ El único camino posible para obtener una actitud positiva es el proceso

mental, y lo que piense acerca de sus obstáculos, en gran parte,
determina lo que haga con ellos.
Â EXAMINA TUS PARADIGMAS BÁSICOS
“EL PROBLEMA, MUCHAS VECES, ESTA EN EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA”
Â CUANDO CREAS QUE TODO ESTA PERDIDO, RECUERDA QUE

TODAVÍA TE QUEDA EL FUTURO
“LO QUE ESTA DELANTE DE NOSOTROS Y LO QUE ESTA DETRAS ES

POCO IMPORTANTE, COMPARADO CON LO QUE RESIDE EN NUESTRO
INTERIOR”

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DISTANCIA
1.2. ACTITUD DE VIDA…
Â ¿QUÉ ACTITUDES PROPONES TENER PARA LLEVAR UNA VIDA DE

CALIDAD?

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DISTANCIA
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones no son fenómenos distantes, todos somos miembros de

una sociedad organizacional:
¾ Personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.
La capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de

nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración
efectiva de las mismas constituyen uno de los logros más grandes del hombre.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera.
Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de

sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es
decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello,
se puede afirmar que las organizaciones consisten en:
¾ Arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito.

¾ Sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos.
¾ Sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas.
¾ Una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan
junto en relaciones estructuradas.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una

forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, procesos y el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan
a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las
estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser
aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización.

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DISTANCIA
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…
2.1. INTRODUCCIÓN…
Â DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
¾ Entendemos por estructuras organizacionales a los diferentes patrones

de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Â ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
¾ Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y

tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades,
independientemente de la naturaleza, han puesto especial interés a la
“organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
Â IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
¾ Es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una

estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un
esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.
Â ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES
¾ Una organización formal es constituida para lograr objetivos

Determinados.
Existen cuatro componentes básicos en la organización formal:
• La división del trabajo.
• Las que son La asignación de personas para la ejecución del
trabajo dividido.
• El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas ó entre las unidades trabajo-
personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

• El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
dividirse para que sea ejecutado por varias.
• La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
• El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de
insatisfacción en el trabajo.

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DISTANCIA
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…
Â ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES…
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es

una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro.
Algunas definiciones de la palabra objetivos:
• La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se

dirigen nuestras acciones."
• Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados

en un periodo determinado.
• Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad
de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no
pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeación.
• Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un

programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
• Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados

y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
• Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en

función de la estrategia que se elija.
• Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

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DISTANCIA
2.2. DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS
Â ¿QUÉ ES UN ORGANIGRAMA?
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva
relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
Â UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de

los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un
esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional
de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura

de una organización, sus relaciones, las características y sus funciones
básicas.
Algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran
de gran utilidad, son:
• Representan un elemento técnico valiosos para el análisis

organizacional.
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en

cada departamento o sección de la misma.

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DISTANCIA
2.2. DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS…
Â VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas,

podemos mencionar las siguientes:
• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía
• Muestra quién depende de quién.
• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía
• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio

de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.
• Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.
Â DESVENTAJAS
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de

su organización debido a que el organigrama tiende a:
• Exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores.

• Destruir el espíritu de trabajo en equipo
• Dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación
demasiado grande de "propiedad".

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DISTANCIA
Â DESVENTAJAS…
Los organigramas presentan importantes limitaciones:
• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo

de relaciones informales significativas.
• Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica

cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
• Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que

deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores
olvidan que las organizaciones son dinámicas y que su expresión
gráfica debe rediseñarse.
Â REQUISITOS
¾ Precisión.
o En los organigramas, las áreas de la institución y sus
interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
¾ Vigencia.
o Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el
margen inferior derecho la fecha de actualización, así como
también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.
¾ Uniformidad.
o Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a
cualquier Institución o unidad administrativa, resulta conveniente
uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.

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DISTANCIA
Â CLASIFICACIÓN:
Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de acuerdo

con su:
¾ Contenido
¾ Presentación
¾ Por su contenido:
Este primer grupo a su vez se subdivide en organigramas generales,

específicos, analíticos, funcionales y de integración de puestos, plazas y
unidades.
¾ Generales:
El Organigrama General consiste en presentar la estructura

organizacional de una Institución o Entidad hasta Dirección General o
equivalente. (Fig. 1)
Dirección
General
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Finanzas Auditoria Operaciones Producci ón Rec. Humanos Mercado
(Fig. 1)

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DISTANCIA
¾ Específicos:
El Organigrama Específico consiste en presentar la estructura
organizacional de un Área Administrativa hasta jefatura de
Departamento o equivalente. (Fig. 2)
Dir. General
Gerencia Gerencia
Administración de Desarrollo
Departamento Departamento Departamento

de de de
Organización Informática Análisis
(Fig. 2)

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DISTANCIA
¾ Analíticos:
El Organigrama Analítico se emplea para mostrar una parte de la

estructura organizacional en forma más detallada.
Para lograr identificar la composición de los puestos y tener

claramente las funciones que desarrollan se deberá citar el puesto
funcional.
Deberán definirse las líneas de mando de forma analítica para cada

uno de los diferentes puestos funcionales, con su correspondiente
nivel jerárquico. (Fig. 3).
N
Dir. General
12
N
Secretaria
6
N Gerencia N Gerencia
Dirección de Desarrollo
Organización Administrativo
11 11
N Jefe de
Departamento
Informática
8
N N
Secretaria Secretaria
5 5 N
Analista de
sistemas.
Jefe de Jefe de 6
N N
Departamento Departamento
de de Desarrollo Nivel Plaza
8 Organización 8 de Admón.
adm
12 1
11 2
N N Auxiliar de
Auxiliar de 8 3
Desarrollo de
Organización
6 6 adm
Admón. 6 3
5 3
(Fig. 3) Total 12

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DISTANCIA
¾ Funcionales:
Indican, además de las unidades y sus interrelaciones, las

funciones principales que realizan (Fig. 4). Estos pueden citarse
con arreglo a su orden de importancia o al lugar que ocupan
dentro de un proceso.
Dirección General
1. Fijar, dirigir y controlar.
2. Asegurar que se tengan estrategias y
planes de acción.
3. Asegurar la continuidad y viabilidad de
la empresa.
4. Llevar a cabo acciones de mejora y
perfeccionamiento de su liderazgo.
5. Desarrollar nuevos proyectos.
6. Negociar las condiciones adecuadas
para la empresa con el exterior.
7. Representar a la empresa en distintos
foros industriales, empresariales y
financieros.
Dirección de Normatividad Dirección de Auditoria Dirección Administrativa

1. Verificar y regular el 1. Elaborar el programa 1.Planear, Programar y
funcionamiento de los anual de Auditoría realizar acciones
procedimientos de 2. Elaborar y analizar los referente a la
control y sus Normas informes parciales y administración
2. Mantener finales de las auditorias 2.Evaluar las acciones
permanentemente las practicadas necesarias para un buen
bases que regulan la 3. Proponer acciones desempeño en la
práctica de la auditoría necesarias para el administración
dentro de las normas mejoramiento y la 3.Instrumentar y someter a
establecidas eficiencia consideración de la Dir.
3. Analizar los informes de 4. Ordenar la ampliación de General acciones a
auditorias presentadas pruebas en las áreas que realizar para un mejor
4. Analizar, evaluar y considere necesario funcionamiento
presentar informe a la 5. Presentar Informe a la 4.Presentar Informe a la
Dirección General Dirección General Dirección General
(Fig. 4)

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DISTANCIA
¾ Por su Presentación:
Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y

circulares.
¾ Verticales:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos
representa de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel
superior, en tanto que las demás jerarquías de la organización, se
ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce diferenciación en
sus rangos. Las líneas que representan las relaciones entre las
unidades, se disponen verticalmente (Fig. 6).
Director
General
Dirección Dirección Dirección
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Departamento Departamento Departamento Departamento
(Fig. 6)
Por la facilidad de su interpretación y por ser los más

generalizados se recomienda el uso de este tipo de organigrama
en los manuales de organización.

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DISTANCIA
¾ Horizontales:
Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocando el órgano superior al extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las
unidades se representan por líneas dispuestas horizontales
(Fig. 7).
Departamento
Gerencia
Departamento
Dirección
Gerencia
Departamento
Gerencia Departamento
Dirección
Departamento
Gerencia
Dirección
General
Departamento
Gerencia Departamento
Dirección
Gerencia
Departamento
Gerencia
Departamento
Dirección
Gerencia
Departamento
(Fig. 7). Departamento
Este tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de

estructuras con un gran número de órganos de igual jerarquía en
la base.

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DISTANCIA
¾ Mixtos:
Se representa la estructura de una organización utilizando

combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar
las limitaciones que la utilización de un solo tipo trae consigo.
Este tipo de organigramas es recomendable en organizaciones

que cuentan con un gran número de unidades en la base, pues
nos permite representarlas en poco espacio y en la medida que el
número de estas aumentan se puede replegar su diseño (Fig. 8) y
(Fig. 8 A).
Dirección
General
Dirección A Dirección B Dirección C Dirección D Dirección E
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

A A A A A

B B B B B

C C C C C
Departamento Departamento Departamento Departamento

D D D D
Departamento
E
(Fig. 8)

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DISTANCIA
¾ Mixtos…:
Dirección
General
Dirección A Dirección B Dirección C

A A A
Oficina A Oficina A Oficina A

A A A
Oficina B Oficina B Oficina B
(Fig. 8 A)

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DISTANCIA
¾ De Bloque:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la

particularidad de representar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos, permitiendo así la aparición en el gráfico
de los órganos ubicados en los últimos niveles (Fig. 9).
Dirección
General
Dirección Dirección Dirección
1. Gerencia 3. Gerencia 5. Gerencia
1.1. Departamento 3.1. Departamento 5.1. Departamento
1.1.1. Oficina 3.1.1. Oficina 5.1.1. Oficina
2. Gerencia 4. Gerencia 6. Gerencia
(Fig. 9).

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DISTANCIA
¾ Circulares:
Son los organigramas que encierran la más alta autoridad en el
centro de la globalidad de la gráfica, y sus relaciones parten del
centro hacia fuera, de igual forma sus unidades, es decir, los
diferentes niveles forman círculos concéntricos a la más alta
jerarquía (Fig. 10).
Dirección Dirección
Dirección Subdirección Dirección

A
Subdirección Dirección Subdirección

D General B
Subdirección
Dirección C Dirección
Dirección Dirección
(Fig. 10)

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DISTANCIA
Â CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA LA ELABORACIÓN DE

ORGANIGRAMAS:
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un

número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente
a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos a partir del
Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último
nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas;

cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre
de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un
número muy grande de elementos de organización. Se pueden utilizar colores,
líneas gruesas, etc., sin embargo hay que evitar hacerlos confusos.
Los pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la

elaboración de los organigramas:
• Autorización y apoyo de los niveles superiores.

• Acopio de la información.
• Clasificación y registro de la información.
• Análisis de la información.
• Diseño del organigrama.
Â DISEÑO DEL ORGANIGRAMA:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que
componen la estructura, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
• Figuras para representar a las áreas.
• Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellas.
• El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas
de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la
naturaleza de éstas.
Se debe de tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas, puesto que
el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera
significativa en la representación gráfica.

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DISTANCIA
Â RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO:
¾ Figuras:
Las Figuras se utilizan para representar a las estructuras, pueden
ser: directivos, operativos o sustantivos, de apoyo, de asesoría,
desconcentrados y descentralizados (instituciones públicas).
o Forma:
Como regla general se recomienda, usar un solo tipo de
figura para simbolizar a cada uno de los elementos que
integran el organigrama.
Debido a la facilidad de lecturas que ofrecen los títulos

escritos horizontalmente, así como por ser una figura de
trazo más sencillo, es recomendable utilizarla para
representar los diferentes tipos de estructuras
o Dimensión:
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de las
figuras con la importancia del órgano, no deben reducirse
progresivamente sus dimensiones para establecer
diferencias de nivel jerárquico, ya que estas se establecen
por la posición de las unidades en el gráfico
o Colocación de las Figuras:

La ubicación de las figuras en el gráfico debe atender los
siguientes aspectos:
• Diferente Nivel Jerárquico.

• Dentro del mismo nivel jerárquico
o Líneas de Conexión:
Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que
integran la estructura orgánica, se presentan por líneas.
A continuación, se proporcionan criterios específicos con el
objeto de uniformar su presentación.
o Relación Principal de Autoridad, (relación lineal).

Es aquello que implica una relación de subordinación entre
los responsables de las unidades y subalternos.

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DISTANCIA
Â RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO:…
Recomendaciones:
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas

orientadas hacia abajo, ya que en este caso se pone de
relieve solo uno de los componentes de la relación de
autoridad, descuidándose el elemento ascendente o sea la
relación de responsabilidad
El diseño debe disponerse de modo que todas las unidades

orgánicas que dependen de un superior, queden ligadas a
el por una sola línea
Deben rechazarse las ramificaciones que incluyan tramos

injustificados
No deben adelgazarse las líneas de autoridad a medida

que se descienda a los sucesivos niveles ya que no es
necesario proporcionar una visión cuantitativa de la
autoridad por medio de dicho procedimiento
Para evitar el cruce de dos líneas, se recomienda ensayar

diferentes colocaciones hasta encontrar la que permita
suprimir los cruces, o por lo menos reducirlos al mínimo.
o Relación de Autoridad Funcional:

Es aquella que representa la relación de mando especializado, no
la de dependencia jerárquica. La autoridad funcional esta limitada
al método especifico de ejecución de una actividad y puede existir
en forma paralela a la autoridad de línea, o entre un órgano
especializado en determinada función y los subordinados de otros
jefes de línea (como personal, programación y presupuesto, etc.).
Se puede representar este tipo de vínculo por medio de líneas
cortas de trazo discontinuo
o Relación de Asesoría o Staff:

Es la relación que se da entre los órganos que proporcionan
información técnica o conocimientos especializados a los órganos
de mando de línea y suelen representarse por medio de líneas de
trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la autoridad
principal del órgano al que asesoran

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DISTANCIA
o Relación de Coordinación:
La relación de coordinación (colaboración) es aquella que tiene
por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas
unidades de la organización, podrá darse entre unidades de
mismo nivel jerárquico, o entre unidades del órgano central y las
de unidades técnico-administrativas desconcentradas. Este tipo
de relaciones suele representarse por medio de líneas largas de
trazo discontinuo
o Relación con los Órganos Desconcentrados:

Es conveniente disponer los órganos desconcentrados en el
último nivel del organigrama. Entre esta última representación y el
gráfico de la dependencia, deberá trazarse una línea de eje que
permita establecer la distinción entre ambos
En caso de que se desee especificar las diferentes relaciones que
guardan los órganos desconcentrados con el resto de las
unidades centrales, se deberá representar un tipo general de
organización de las unidades desconcentradas, en el último nivel
Â REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua

y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su
estructura orgánica.
El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios
correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o
personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los
organigramas específicos y generales.
Â DIVULGACIÓN :
Los organigramas constituyen un instrumento de orientación e

información para el personal de la dependencia o entidad, y para
aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna relación

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DISTANCIA
3. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
Dentro de una organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de

los objetivos de la organización, esto se logra coordinando el contenido de los
puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.
Â DEFINICIONES
Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un

todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas
Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y

condicionales que integran una unidad de trabajo específica e
impersonal.
Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las

actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos,
experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van
a desempeñar con éxito cada puesto.
Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la

eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de
los empleados.
Â ANÁLISIS DEL PUESTO
A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la

ARH, porque la información que reúne es útil para mucha de sus
funciones.
El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información
acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o
actividades de los mismos.
El procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los
puestos. Cuando esta completo el análisis del puesto se elabora un
escrito que resume la información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas
o actividades individuales del puesto.
Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las
descripciones de puestos y especificaciones de puestos.
Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento
aparte, o se le puede incluir como un elemento más de la descripción del
puesto.

33
DISTANCIA
3. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS…
Â ANÁLISIS DEL PUESTO…
En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del

puesto y las funciones para las que se utiliza
Fuente de datos: Descripción del puesto:

• Analista de • Tareas
puestos
• Deberes
• Empleados
• Responsabilidades
• Supervisor
Datos del puesto: Funciones de Recursos

• Tareas Humanos:
• Estándares del desempeño • Reclutamiento

• Selección
• Responsabilidad
• Conocimientos requeridos • Entretenimiento y
desarrollo
• Habilidades requeridas
• Evaluación del
• Experiencia necesaria desempeño
• Contexto del puesto • Administración de
• Deberes compensaciones
• Relaciones
• Equipo que se usa
laborales
Métodos para recabar

datos:
Especificaciones del
• Entrevistas puesto:
• Cuestionarios • Requisitos de
habilidades
• Observaciones
• Exigencias físicas
• Registros

34
DISTANCIA
Â ANÁLISIS DEL PUESTO…
El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los

cuales se señalan a continuación:
Necesidad Legal:
El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor
precisión posible”; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el
contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el
trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre
que se trate del trabajo contratado” El art. 134 fracc. 4 marca como
obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado
y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”
Necesidad Social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al
trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello
constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará
necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su
personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su
trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el
contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o
simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la
categoría de componente de la maquinaria productiva.
Necesidades de eficiencia y productividad

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación
constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la
división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos,
se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una auténtica división
de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un
estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una
organización.

35
DISTANCIA
Â RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los

métodos más comunes para estudiar los puestos son:
Entrevistas
El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores
acerca del puesto que esta revisando.
Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente
elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma
individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los
deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto,
la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades,
Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material
que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de
seguridad.
Observación
El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al
observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas.
Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

36
DISTANCIA
Â DISEÑO DE PUESTO
El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de
estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y
aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.
El diseño de un puesto debe reflejar consideraciones tecnológicas y

humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el
desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo
tiempo, el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de
aquellos que lo llevaran a cabo.
El diseño del puesto es una combinación de 4 combinaciones básicas como

se ilustran en la siguiente figura:
1.- Objetivos organizacionales para

el puesto, incluyendo tareas,
deberes y responsabilidades
2.- Aspectos de
ingeniería 3.- Aspectos
industrial, de ingeniería
que giran humana,
alrededor de que incluyen
procesos El puesto capacidades
eficientes de y limitaciones
producción humanas.
y mejoras a
los métodos
de trabajo
4.- Aspectos de calidad de

vida en el trabajo, que
crean un ambiente
laboral favorable a través
de las mejoras físicas,
psicológicas y sociales

37
DISTANCIA
Â DESCRIPCIÓN DE PUESTOS…
Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de
tarea que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de
puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin
embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por lo
menos tres partes:
1. Titulo del puesto.
2. Una sección de identificación del puesto.
3. Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o

mentales específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede
transigir.

38
DISTANCIA
PROPÓSITO
El propósito de este procedimiento es describir los pasos a seguir para la
elaboración de las descripciones de puesto.
ALCANCE.
Este instructivo es aplicable a todas las áreas involucradas en la certificación.
DEFINICIONES
Concepto Definición
Descripción Documento que especifica las funciones y responsabilidades
de puesto requeridas para el desempeño de un puesto específico.
Perfil de Documento que especifica las características requeridas en un puesto
puesto para su adecuado desempeño.
RDC Representante de la Dirección para la Calidad.
RESPONSABILIDADES
Puesto Responsabilidades
Director • Elaborar las descripciones de puesto de los gerentes a su
cargo.
• Notificar a los gerentes sus funciones y responsabilidades.
Gerentes de área • Elaborar las descripciones de puesto del personal a su cargo.
• Revisar que las descripciones de puesto del personal a su
cargo estén acordes a las actividades que realizan.
• Notificar a su personal sus funciones y responsabilidades.
Personal • Revisar su descripción de puesto.
• Cumplir con lo establecido en su descripción de puesto.
• Notificar al gerente de su área cualquier cambio en sus
actividades para que éste solicite la revisión de su descripción
de puesto.
Representante • Revisar que las descripciones de puesto cumplan con los
de la Dirección requisitos de un documento controlado y firmar de autorizado.
para • Archivar y custodiar las descripciones de puesto del
la Calidad departamento.

39
DISTANCIA
REFERENCIAS
Norma ISO 9001:2000, requisito 5.5.1.
Manual de Aseguramiento de Calidad MR-01.
Procedimiento para el control de documentos PR-01.
PROCESO.
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Paso Responsable Descripción de la actividad

1 Director / Elabora descripción de puesto del personal a su cargo llenando
Gerente de el formato PR-04-A el cual contiene las siguientes secciones:
área
Sección A. DATOS GENERALES
Datos Descripción
Título del puesto Nombre oficial del puesto.
Puesto al que reporta Nombre del puesto del jefe inmediato.
Clave P Código asignado al puesto.
Vigente desde Fecha en que surte efecto la vigencia del documento.
Clave PR Código asignado al puesto que reporta.
Área Nombre de la Gerencia a la que pertenece el puesto
dentro del área.
Sección B. DESCRIPCIÓN
Datos Descripción
Propósito del puesto Descripción breve de la razón de ser del puesto.
Responsabilidades Descripción de las responsabilidades directas de su
puesto, incluyendo las que llevan al cumplimiento de los
objetivos de calidad.

40
DISTANCIA
Sección C. PERFIL.
Datos Descripción
Escolaridad minina en Marcar con una “x“ el nivel mínimo de estudios y
especificar en que especialidad se cursó.
Experiencia Laboral Nombrar las áreas donde se deba tener experiencia y el
tiempo de permanencia en el puesto.
Sección D. PERFIL PROFESIONAL.
Datos Descripción
Técnicos Indicar conocimientos técnicos y marcar con una “x“ el
nivel necesario.
Idioma Indicar conocimiento de lengua extranjera y marcar con
una “x” el nivel necesario.
Equipo y paquetería de Indicar las habilidades en el uso de equipo y paquetería
cómputo de cómputo y marcar con una “x” el nivel necesario.
Sección E. HABILIDADES REQUERIDAS POR EL PUESTO.
Indicar las habilidades requeridas marcando con una “x” el nivel de dominio necesario.
Sección F. DISPONIBILIDAD.
Datos Descripción
Para viajar Marcar con una “x” si se requiere o no viajar.
Para cambiar de domicilio Marcar con una “x” si se requiere o no cambiar de lugar de
residencia.

41
DISTANCIA
SECCIÓN DE AUTORIZACIONES
Datos Descripción
Elaboró Nombre y firma de quién elaboró el documento.
Revisó Nombre y firma del Jefe inmediato.
Autorizó Nombre y firma del RDC.
Paso Responsable Descripción de la actividad

2 Director / Gerente Firma de elaborado la descripción de puesto.
de Área
3 Director / Gerente Revisa y firma la descripción de puesto.
de Área
4 Director / Gerente Da a conocer al personal a su cargo la descripción de
de Área puesto correspondiente, aclarando cualquier duda que
surgiera respecto al cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades incluyendo las que den cumplimiento a
los objetivos de calidad.
5 Personal Lee su descripción de puesto y aclara dudas con su jefe
inmediato.
6 Director / Gerente Entrega el documento firmado al RDC quién a su vez lo
de Área archiva.
7 RDC Revisa que las descripciones de puesto estén elaboradas
de acuerdo a lo establecido, firma de autorizado, publica
en la red y archiva el original.
ANEXOS
Anexo 1. Formato para la elaboración de Descripciones de Puesto
CONTROL DE CAMBIOS
# Rev. Página Modificación Fecha

42
DISTANCIA
Anexo 1. Formato para la elaboración de Descripciones de Puesto PR-04-A.
LOGO Dirección
Descripción de puesto
A- DATOS GENERALES
Título del puesto: Clave P: Vigente desde:
Puesto al que reporta: Clave PR: Área:
B- DESCRIPCIÓN
Propósito del Puesto
Responsabilidades
C- PERFIL
Escolaridad mínima En: Escolaridad mínima En:
Bachillerato Especialidad
Técnico / comercial Maestría
Licenciatura Otro:
Experiencia laboral :
D- PERFIL PROFESIONAL
Básico Medio Avanzado
Conocimientos
Técnicos:
Idiomas:
Equipo y paquetería de Cómputo:

43
DISTANCIA
LOGO Dirección
Descripción de puesto
E- HABILIDADES REQUERIDAS POR EL PUESTO
Habilidades: No Buen Amplio

Indispensable Dominio Dominio
Orientación a calidad y servicio al cliente
Negociación
Toma de decisiones
Planeación estratégica
Liderazgo
Comunicación
Otra
F- DISPONIBILIDAD
Si
Para viajar
Para cambiar de domicilio
Otra:
Elaboró: Revisó: Autorizó:

44
DISTANCIA
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Â FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del

uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son
las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar
las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio
trabajador como de la empresa que lo contrata.
Análisis y descripción del

puesto de trabajo a cubrir.
Elaboración del perfil

profesiográfico
Reclutamiento
(interno/externo)
Análisis de información
y preselección
Exclusión de candidatos
Entrevistas
preliminares
Pruebas psicotécnicas
específicas
Entrevistas en
profundidad
Informes de
candidatos finalistas
Entrevistas finales y
decisión de contratación
Plan de acogida: proceso

de socialización
(seguimiento)

45
DISTANCIA
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN…
Â ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el
análisis de puesto proporciona:
o La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada puesto
o Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y
permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada.
o Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en
el proceso de selección, que también deben ser considerados:
o La oferta limitada de empleo.
o Los aspectos éticos.
o Las políticas de la organización.
o El marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
Â ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O

PROFESIOGRAMA.
La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las

exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo
mismo obtener el perfil del candidato idóneo.
“EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas

características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para
cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el
correspondiente análisis y descripción del puesto”.

46
DISTANCIA
Â ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O

PROFESIOGRAMA
La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:
Características específicas: En este apartado se ubicarán aquellas

características que el individuo debe poseer, señalando en este caso su
existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: Edad (no superior a,
no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de
conducir, etc.
Conocimientos: En este apartado se reflejarán los componentes

relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto
en su fase teórica (enseñanzas recibidas), como en la fase práctica
(experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formación
académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de
idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto a la
experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia
en puesto similar, experiencia en dirección de personas, puestos de trabajo
ocupados.
Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecerán en dicho apartado por

un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y
que le posibilitarán desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro
lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para
permitir un correcto desempeño del puesto.
En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud

verbal, aptitud numérica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad
de análisis, capacidad de síntesis, aptitud mecánica, razonamiento
abstracto, etc.
En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera

que guardan una relación directa con el futuro desempeño del puesto de
trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional,
seguridad en sí mismo, extroversión, introversión, creatividad,
responsabilidad, liderazgo, etc.
Motivación: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales

que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la
persona posee se hagan efectivos en la realización del trabajo que se
desarrollará. Se incluirán en este apartado las motivaciones por: salario,
puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder, status, etc.

47
DISTANCIA
Â EL RECLUTAMIENTO
Antes de la selección del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin
es disponer del mayor número posible de candidatos interesados en el
puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya
finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente válidos, de entre
los cuales elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para
iniciar la selección propiamente dicha.
De su correcta realización dependerá el éxito o no de la selección, puesto
que si se recluta a candidatos no capacitados, la selección no será
satisfactoria. Además, a mayor número de candidatos reclutados
potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantías
de encontrar al candidato(s) idóneo(s).
Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona
para cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfil
profesiográfico del ocupante, se plantea la siguiente cuestión:
¿Disponemos en nuestra empresa de la persona adecuada, o tenemos
que buscarla fuera?
Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, deberemos realizar un
reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al
reclutamiento externo. A continuación se explican estas dos opciones:
¾ Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento
pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir un ascenso o
promoción, o bien la rotación o traslado desde otro departamento. La
búsqueda y selección del candidato dentro de la propia empresa tiene
varias ventajas:
o Rápida detección de posibles candidatos, por lo que la inversión
de tiempo y esfuerzo es menor.
o Mayor grado de fiabilidad de la decisión, al tenerse un
conocimiento previo de la actuación del candidato.
o Proceso de integración más fácil y rápido.
o Motivación del personal.
Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento
objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente
identificada la plantilla de la empresa en una base de datos de gestión
de Recursos Humanos.

48
DISTANCIA
Â EL RECLUTAMIENTO
¾ Las principales fuentes de reclutamiento interno son:

Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulación
de las solicitudes o currícula recibidos en la empresa de forma
espontánea.
La bolsa de personas en reserva. Que estará constituida por aquellas
personas que después de haber pasado previamente un proceso de
selección y habiéndose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser
su contratación temporal.
Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que
en su momento participaron en un proceso de selección de personal y
fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se
llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como
candidatos válidos habían.
Ventajas Desventajas
• Es más económico • Exige que los empleados nuevos

tengan condición potencial
• Es más rápido
• Puede generar conflictos de interés al
• Presenta mayor índice de explicar oportunidades de crecimiento
validez de seguridad dentro de la organización
• Es una poderosa fuente de • Las empresas al promover a sus
motivación para los empleados empleados los elevan a la posición
donde demuestran el máximo de su
• Aprovecha las inversiones de incompetencia
la empresa en entrenamiento
del personal • Puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y
• Desarrolla un sano espíritu de directrices de la organización
competencia entre el personal

49
DISTANCIA
Â EL RECLUTAMIENTO
Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son

ajenas a la empresa.
Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y
metodologías de trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial
abierto.
Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas
o por los propios candidatos.
Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
o Archivos de candidatos, que se presentan espontáneamente o
que provienen de otros reclutamientos.
o Carteles o avisos en la puerta de la empresa
o Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales estudiantiles,
etc.
o Conferencias y charla en Universidades y Escuelas
o Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado,
en términos de cooperación mutua
o Avisos en diarios, etc. Agencias de reclutamiento, Viajes para
reclutamiento e otras localidades.

50
DISTANCIA
Â EL RECLUTAMIENTO…
Ventajas Desventajas
• Trae gente nueva y nuevas • El período de selección empleado

experiencias en la organización es más tardado debido a la
complejidad del puesto y la
• Renueva y enriquece los recursos evaluación de los candidatos.
humanos
• Más costosos porque exige
• Aprovecha las inversiones en inversiones y gastos inmediatos
preparación y en desarrollo del con anuncios de empresa, material
personal, efectuado por otras de oficina, formularios, etc.
empresas o por los mismos
candidatos • Los candidatos externos son
desconocidos y provienen de
orígenes y trayectorias
empresariales que la empresa no
puede verificar con exactitud
• Puede frustrar al personal porque

se perciben barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo
profesional
• Afecta la política salarial de la

empresa cuando la oferta y la
demanda del recurso humano esta
en desequilibrio

51
DISTANCIA
Â LA PRESELECCIÓN
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en

consecuencia, de un número adecuado de candidatos que satisfagan los
requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza
la selección propiamente dicha.
La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos
preselección, que tiene como objeto llegar a una primera distinción
entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados basado en
información fácil de obtener (preselección en base al currículo y carta de
presentación). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos
que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el
anuncio de selección (Sí lo hemos publicado) o en el profesiograma del
puesto.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo costo
La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. Los criterios que
en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la aptitud
definitiva del candidato.
Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que
rechacemos injustificadamente candidatos potencialmente adecuados en
una fase demasiado prematura durante el proceso total de selección.
Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede
ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados,
eventuales- adecuados e inadecuados

52
DISTANCIA
Â REALIZACIÓN DE PRUEBAS
Una vez definidos los candidatos de entre los cuales se seleccionará el
que más se adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas
pruebas que habrán de determinar dicha selección.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; Otras
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Se computan los
resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuación final.
¾ TIPOS DE PRUEBAS
Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan
en los procesos de selección es en tres grupos:
Psicotécnicas
Específicas
Grupales

53
DISTANCIA
Â REALIZACIÓN DE PRUEBAS…
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Se conoce como pruebas tipo "Test" que son instrumentos o
herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y
predicción. Son pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca
y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su
comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una
determinada área o zona de actuación.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
a) Test de Inteligencia. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o
Inteligencia General y se utiliza principalmente el razonamiento
abstracto. Hoy en día se considera el predictor más fiable del potencial
de aprendizaje de una persona.
b) Test de Aptitudes. Son los que evalúan las capacidades o aptitudes
necesarias para la realización de tareas concretas. Aquí se pueden
incluir los Test de rendimiento que evalúan principalmente la rapidez y la
precisión en la ejecución de tareas, así como la fatiga. Algunas aptitudes
a evaluar son: verbal (capacidad para comprender conceptos
expresados en palabras), numérica (capacidad para comprender
relaciones numéricas), razonamiento mecánico, relaciones
espaciales, entre otros.
c) Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento
existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos,
psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes que son rasgos
existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No
suelen tener control de tiempo para su realización y se basa en
preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de
forma personal (no hay respuestas buenas ni malas). Los rasgos más
habituales que se evalúan son: la estabilidad emocional, extroversión -
introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
d) Test Proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter
de la persona. Se basan en la proyección del mundo interior de la
persona.
La realización de test se debe realizar en una sola sesión, a través de
"Baterías" o conjunto combinado de test. Los test deben reunir las
condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificación.

54
DISTANCIA
PRUEBAS ESPECÍFICAS
Son pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades
concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un
valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y
aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse
estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción (pruebas de
mecanografía).
Deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de
su creación:
Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal
como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se
tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los
que van a realizar la prueba.
Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la
totalidad de apartados que intervienen en su realización: formato,
presentación e instrucciones, complementación, forma de evaluación y
escala de resultados.
Utilizar medios reales. Ha de basarse en la forma real del puesto de
trabajo, utilizando medios y condiciones los más similares (sí evaluamos
telefonistas, la prueba se hará con un teléfono real).
¾ DINÁMICAS DE GRUPO
Es una técnica de evaluación psicológica que sitúa a los candidatos en
interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien
la diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos.
Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados
para un eficaz desempeño de las funciones propias del puesto de trabajo
que tratamos de cubrir.

55
DISTANCIA
Otras pruebas para la selección del personal son:

Los In-Basket: Prueba dirigida a procesos de selección para directivos.
Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa.
Se le sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes
repleta de documentos: presupuestos, notas, reuniones, previsiones entre
otros. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o
delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorará tanto el
proceso empleado como el resultado obtenido
Assessment Center: Son tipos de pruebas diseñadas para cubrir puestos

directivos y para profesionales de gran calificación. Es una prueba que
representa una gran inversión económica y de tiempo.
Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un
determinado puesto. Habilidades que tendrán que demostrar durante varios
días y generalmente en un lugar determinado.
Resolución de Casos y Supuestos: Presentación a los candidatos de un caso

real o ficticio para que acaben resolviéndolo o al menos intentando buscar
posibles soluciones. Se les evalúa por los resultados y por el procedimiento.

56
DISTANCIA
Â ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
Consiste en una plática formal y a profundidad, conducida para evaluar

la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se
fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el
candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto
a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas es la
técnica más utilizada y permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización.
Existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la
evaluación de los candidatos entrevistados que debemos conocer:
El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los
aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o
atributo.
El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a varios
candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de
las características del último de ellos en relación con las valoraciones
que ha hecho de las características de los anteriores. Puede ocurrir que
los patrones de evaluación cambien a lo largo del proceso según la
calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de
manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda
de entrevistas.
El "Efecto de final de lista": El evaluador otorga un mayor peso a la
información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele
acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el
mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas.
El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una
marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el
motivo principal de la entrevista.
El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten
inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o
las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos
en sus evaluaciones.
El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas
cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él.

57
DISTANCIA

No podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las
entrevistas pero si reducirlos. Para ello es aconsejable evitar los juicios
subjetivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos
objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir
la conducta futura en función de estos.
Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes entrevistadores
coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato.
¾ TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compañía y un solicitante (entrevistado). Las entrevistas pueden ser:
No estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. En este enfoque pueden pasarse por
alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo
solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Es un proceso sumamente mecánico.
Mixtas: Utilización de preguntas estructurales y no estructurales. La
parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés
al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante.
Solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera que
resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que
explique como las enfrentaría.
Provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en
condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el
solicitante a ese elemento.

58
DISTANCIA
¾ LA IMPORTANCIA LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

La ausencia de planificación conduce generalmente a una entrevista
poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte
automáticamente en tema de la entrevista.
El principal objetivo de una entrevista de selección es: “evaluar la
capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo,
por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor
posible el puesto a cubrir”.
Un esquema general de la entrevista de selección de personal, sería
el siguiente:
Establezca una buena relación, cree el clima adecuado.
Fije la agenda.
Reúna información.
¿Puede el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
¿Quiere el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
Describa el puesto de trabajo y la organización.
Dé al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello
que considere oportuno.
Termine la entrevista.
¾ Otros aspectos importantes a la hora de realizar la entrevista son:

Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el
nombre personal del candidato.
Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz.
Forma en que formulamos nuestras preguntas.
No hacer preguntas anticipadoras que sugieran la
respuesta.

59
DISTANCIA
¾ TIPOS DE PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA

Cerradas: las posibilidades de contestar están limitadas a "sí" o "no", la
pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: ¿Se
lleva usted bien con su jefe?
Abiertas: nos da más información que una pregunta cerrada, ya que se
puede contestar con información adicional. El problema sigue siendo que
la mayoría de las veces se querrá dar una respuesta deseable. Ejemplo:
¿Puede usted contarme algo de la relación con su jefe?
De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una
situación concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la
contestación deseable más obvia e induce a reflexionar. Ejemplo:
¿Cómo reacciona cuando usted y su jefe no están de acuerdo?
¾ EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:
1. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. El
entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará
el solicitante. Una de las metas del entrevistador es convencer a los
candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
2. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.

60
DISTANCIA
3. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Establece una comunicación de dos
sentidos para empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga. Es aconsejable evitar las preguntas vagas,
abiertas.
4. Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que
ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle
qué perspectivas tiene de obtener el puesto ya que esto puede
desalentar a posteriores candidatos.
5. Evaluación
Inmediatamente después de la entrevista debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
¾ Fases de la entrevista
Rapport: significa concordancia, simpatía, es una etapa de la entrevista
cuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante; un trato cordial
ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato.
El prepósito del rapport es romper el hielo
Cima: Se refiere a la realización de la entrevista propiamente y que
sirven también para la elaboración de la solicitud
Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista se
anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que
haga las preguntas pertinentes; si el candidato no es aceptado, se le
deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistados, del mercado de trabajo.

61
DISTANCIA
¾ Fases de la entrevista…
Cima
Rapport Cierre
Fases de la entrevista
Metas a corto Antecedentes Historia Historia

y largo plazo familiares escolar laboral

62
DISTANCIA
¾ ERRORES EN EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
Errores del Entrevistador

Cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves.
Rechazar al candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Errores del Entrevistado
Intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros
del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la
entrevista.
¾ ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL

PERSONAL
EL ASPECTO ÉTICO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Tener conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que
cualquier acción éticamente cuestionable se revertirá en su contra. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona
que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas
las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador
con el desprecio que merece un funcionario corrupto
DESAFÍOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE

SELECCIÓN
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que
la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como
sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de
la selección.

63
DISTANCIA
¾ ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL

PERSONAL…
VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de
confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias
laborales se encuentra muy extendida.
EXAMEN MÉDICO
Las razones para realizar exámenes médicos son evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa y prevenir accidentes,
además de prever el ausentismo frecuente por constantes quebrantos de
salud.

64
DISTANCIA
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones contribuyen a la toma de decisiones como: los

ascensos, las transferencias, los despidos.
Las evaluaciones identifican las necesidades de capacitación y de de

desarrollo.
Señalan las habilidades del empleado, las aptitudes que actualmente

son inadecuadas pero para las cuales se pueden desarrollar programas
que remedian lo anterior, pueden ser utilizados como criterios contra los
cuales pueden ser validados los programas de selección y desarrollo.
Se utilizan como base para distribuir recompensas.
Uso Porcentaje
Compensación 85.6
Retroalimentación sobre el 65.1
desempeño
Capacitación 64.3
Promoción 45.3
Planeación de recursos humanos 43.1
Retención / despido 30.3
Investigación 17.2

65
DISTANCIA
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO…
Â ¿QUIEN DEBE HACER LA EVALUACIÓN?
El supervisor inmediato, compañeros, auto evaluación con enfoque amplio

(evaluaciones de 360 grados).
Alta Dirección
(Cliente interno)
Pro
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66
DISTANCIA
Â MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Ensayos escritos
Escribir una narración en que se derivan las fortalezas, debilidades,
desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del
empleado.
Incidentes críticos
La evaluación de los comportamientos que son clave para establecer la
diferencia entre ejecutar un trabajo de manera eficaz y ejecutarla de manera
ineficaz. El evaluador redacta anécdotas que describe lo realizado por el
empleado que haya sido específicamente eficaz o ineficaz
Escalas gráficas de calificación

El evaluador califica los factores de desempeño sobre una escala creciente.
En este método, se enumera un grupo de factores de desempeño, como la
cantidad y la calidad del trabajo, la profundidad del conocimiento, la
cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa
El evaluador revisa la lista y califica cada factor de acuerdo con una escala
creciente.
Escalas de calificación ancladas al comportamiento.

Los comportamientos relacionados con el trabajo se califican a lo largo de
un continuo.
Especifican el comportamiento en un trabajo definido, observable y medible.

Los ejemplos del comportamiento y las dimensiones de desempeño
relacionados con el trabajo son descubiertas pidiendo a los participantes
que den ejemplos específicos de comportamientos eficaz e ineficaz con
respecto a cada dimensión del desempeño.
Estos ejemplos de comportamiento son traducidos entonces en una serie de

dimensiones del desempeño, cada dimensión con niveles de variación en el
desempeño.
Los resultados son descripciones del comportamiento, como anticipa,

planea, ejecuta, resuelve problema s inmediatos, lleva a cabo las órdenes y
maneja situaciones de emergencia.

67
DISTANCIA
Â MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Comparaciones Multipersonales en el grupo

Evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño de uno o de
otros más. Es una herramienta más que absoluta. Las tres comparaciones:
1. La clasificación del orden del grupo. Requiere que el evaluador

coloque a los empleados en una clasificación particular.
2. La individual. Ordena a los empleados del mejor al peor, el resultado es
un orden claro de empleados desde el más alto desempeño hasta el más
bajo.
3. La comparación por pares. Compara a cada empleado con cada uno de
los demás empleados y califica a cada uno con el superior o inferior del par.
Â Factores que distorsionan la evaluación del desempeño:
Criterio único.-Cuando los empleados son evaluados con base en un sólo

criterio laboral, y cuando el desempeño exitoso requiere de un buen
desempeño de diversos criterios.
Error de indulgencia.-La tendencia a evaluar una serie de empleados muy

alto (positivo) o muy bajo (negativo).
Error de Halo.-Es la tendencia de un evaluador a permitir que la evaluación

de un individuo en relación con una característica influya en la evaluación
de esa persona en relación con otras características.
Error de similitud.-Dar especial consideración a aquellas cualidades que el

evaluador percibe en ellos mismos.
Forzar la situación para adaptarse a los criterios no relacionados con

el desempeño.-El evaluador aumenta o reduce la evaluaciones del
desempeño para ajustarlas a los criterios que no son del desempeño.

68

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A la mayoría de nosotros se nos enseñaron las reglas o normas como un

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“sólo hago lo que los demás quieren”.

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1.1. LA NATURALEZA ÉTICA DE LA PERSONA DE CALIDAD…

Â CONQUISTAR NUESTRO ESTADO DE “AUTONOMÍA”

¾ Vivir la autonomía no significa llevar un comportamiento ajeno a reglas y

¾ Autonomía quiere decir que la persona realiza su proceso interior de

¾ La persona que domina el proceso de auto – apropiación, es alguien que

¾ El proceso de auto – apropiación siempre involucra un momento de

¾ Ahora bien, si dicho proceso de auto – apropiación nos da la oportunidad

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1.2. ACTITUD DE VIDA

Â ¿CÓMO CREAR Y CULTIVAR LA ACTITUD POSITIVA?...

¾ Las actitudes negativas provienen de lo que se piensa, y generalmente

¾ El único camino posible para obtener una actitud positiva es el proceso

Â EXAMINA TUS PARADIGMAS BÁSICOS

“EL PROBLEMA, MUCHAS VECES, ESTA EN EL MODO EN QUE VEMOS EL PROBLEMA”

Â CUANDO CREAS QUE TODO ESTA PERDIDO, RECUERDA QUE

“LO QUE ESTA DELANTE DE NOSOTROS Y LO QUE ESTA DETRAS ES

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1.2. ACTITUD DE VIDA…

Â ¿QUÉ ACTITUDES PROPONES TENER PARA LLEVAR UNA VIDA DE