R R’

MAESTRÍAS IAC
1. Capacidad de establecer y mantener una relación de confianza con el cliente.
2. Capacidad de percibir, afirmar y expandir el potencial del cliente.

3. Desarrollar una escucha activa o con compromiso al cliente.

4. Procesar en el presente (Una extensión de la Maestría # 3).

5. Expresar.

6. Clarificar.
7. Ayudar al cliente a establecer y mantener sus intenciones (metas y objetivos) claros.

8. Abrirse a Invitar a las Posibilidades.

9. Ayudar al cliente a crear y usar estructuras y sistemas de apoyo a lo largo del tiempo.
 COACHING EJECUTIVO

ALTO
INSTRUCCIÓN X ACTITUD X TALENTO = DESEMPEÑO
ESTRATEGIA DE GENERACIÓN DE
RESULTADOS
ACELERAR/
IDENTIFICAR ALINEAR POTENCIAR ENCAUZAR:

Conocer y Tener a la Convertirlos

Ejecutar
entender el gente en
mejor el
talento con trabajando trabajadores
negocio.
el que se en tareas grandiosos.
cuenta. correctas.

Resultados
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

FASE I
Evaluación
(Situación Actual)

FASE IV FASE II
Coaching Determinar Situación
Deseada

FASE III
Plan de
desarrollo
FASE I: SITUACIÓN ACTUAL
360º + Evaluación por competencias

MBTI
T. COLORES
NED HERMAN
BIG FIVE
DISC
PROFILE XT
…
BENZIGER
KLIO-CS
 TALENTO NATURAL

ESTILOS COGNITIVOS
 NEUROCIENCIAS DE LA
PERSONALIDAD

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Sistema Cortical Sistema Cortical Frontal
Frontal

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Sistema límbico Sistema límbico
Dr. Carl Gustav Jung
El conocimiento profundo de
los seres humanos de Jung era
extraordinario, en una era
donde la cantidad de
conocimiento en fisiología y
neuro-ciencia eran muy
limitado.

Una de sus obras más

destacadas es:
Tipos Psicológicos (1921)

Tipología de Jung:
Cuatro Funciones
Especializadas
Introversión / Extroversión
Existencia de una
Predominancia Natural
 BASE FISIOLÓGICA
DR. KARL PRIBRAM DR. HANS EYSENCK DR. RICHARD HAIER
“Cuatro Funciones “Introversión – “Existencia de una
de Jung Extroversión” Predominancia Natural”
Según las imágenes de resonancias magnéticas,
para los hombres parece más de seis veces más
importante tener una notable cantidad de materia
gris (células neuronales) mientras para las mujeres
la sustancia blanca (elementos de conexión) es
diez veces superior, para un mismo C. I.
¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO?
Es el flujo de electricidad, a través del cerebro,
de una neurona a otra, en una corriente de
neurotransmisores
DIVISIONES DEL ENCÉFALO

FRONTAL FRONTAL
IZQUIERDO DERECHO

CONVEXIDAD CONVEXIDAD
IZQUIERDO DERECHO
BENZIGER

• LÓGICO • TOMA RIESGOS

• ORIENTADO A UNA • CREATIVO
META • VISIONARIO
• TOMA DE DECISIONES • INNOVADOR
• NEGOCIACIÓN Y DEBATE

• ORGANIZADO • SENSITIVO
• PRODUCTIVO • EMPÁTICO
• DETALLISTA • ARMONIZADOR
• GUSTA DE • SENTIDO DE
PROCEDIMIENTOS PERTENENCIA
 EL 80% DE PERSONAS TIENE

UNA PERCEPCIÓN EQUIVOCADA DE SI MISMOS

 80%
70% - 80% Gallup
Katherine Benziger -1985
Estudio de Falsificación Internacional
de Tipo en Centro Investigación &
10,000 Personas Educación estudio de
2 millones de personas
200 países, 2001
Perfil ideal para: Consultor, pediatra o
especialista en RRHH.
Algunos Ejemplos de Competencias
Homologadas
1 Capacidad de Planificación
2 Conocimiento del Mercado
3 Dirección de Personal
4 Orientado a la Acción
5 Orientado al Logro
6 Toma de Decisiones Efectiva
7 Distribución del Tiempo
8 Adquisición de Conocimiento Técnico
9 Eficiencia
10 Habilidad para Realizar
Presentaciones
11 Habilidad para Transmitir Información
20 Calidad
21 Capacidad de Adaptación
22 Capacidad de Persuasión
23 Habilidad de Negociación
24 Innovación
25 Perseverancia
26 Solución de Problemas
27 Visión
12 Capacidad Para Conectarse con Otros
13 Desarrollo de Colaboradores
14 Diplomacia
15 Escucha Eficaz
16 Manejo de Relaciones Interpersonales
17 Orientación al Cliente
18 Relaciones con los Superiores
No necesariamente todas las competencias de
un diccionario estará relacionadas con un estilo
cognitivo.

Desarrollo Ejemplo:
de Carrera

Orientado
a la Integridad
Superación
Gerente de Recursos Humanos

81-90 100-110

Innovación
Capacidad de Persuasión
Toma de Decisiones Efectiva
Habilidad de Negociación
Dirección de Personal

Capacidad para Conectarse con Otros

Desarrollo de Colaboradores
Distribución del Tiempo
Habilidad para Transmitir Información Manejo de Relaciones Interpersonales

50-60 90-100
 DESVÍO DE TIPO
“En última instancia pudiera ser que las causas
fisiológicas inaccesibles hoy a nuestro
conocimiento (en 1926), juegan una parte en
esta (Tipología).

…la falsificación ó reversión de tipo demuestra

ser a menudo extremadamente dañina al
bienestar fisiológico del organismo, provocando
a menudo un estado agudo de agotamiento.”

“Como regla, cuando la falsificación de tipo

sucede, como resultado de una influencia
externa, el individuo se convierte en un
neurótico posterior, y se puede buscar una cura
sólo en el desarrollo de la forma natural del
individuo.”
Carl Gustav Jung
Médico y Psiquiatra
Tipos Fisiológicos (páginas 415-416)
Harcourt Brace y Compañía en 1926
MIHALY CSIKSZENTMIHALYI
Primer científico en informar sobre el
pensamiento óptimo el cual se
caracteriza por, entusiasmo y ausencia
esfuerzo.

Para alcanzar el estado de “fluir”¨ se Carl Jung

debe lograr un balance entre, la tarea y Mihaly
la destreza de quien la lleva a cabo. Csikszentmihalyi

Mihaly probó la existencia del “Fluir”

pero no sabía cómo ayudar a alguien a Karl Pribram

experimentarla, durante este periódo la

motivaciónes intrínsica.
Su libro “Flow” revolucionó la psicología
actualmente dirige el Centro de
Investigación de Calidad de Vida
Claremont, California.
 SALUD Y BIENESTAR

20% >20%

80% <80%

Metabolismo Metabolismo
Anabólico Catabólico
Se construye músculo Se consume músculo
Se quema grasa Se crea grasa
Nivel de Alerta
Define el contexto en el cual usted es más
efectivo. Cada uno de nosotros tiene un nivel
estable y natural de alerta, estos niveles varían
de una persona a otra.

“Trabajo adecuado” en el contexto

equivocado podría equivaler al fracaso ”

• Inhibición / Exitación
• Neurotismo
• Psicotismo

Dr. Hans Eysenck

 ESTRUCTURA DEL CEREBRO
70%
Equilibrados

Bajo Alto
15% 15%
Extravertidos Introvertidos

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INTROVERTIDO
Alto Nivel de Alerta
Los introvertidos buscan niveles de
estimulación menores a los
normales, para evitar sentirse
abrumados; asimilan mucha más
información cada segundo, que el
individuo promedio.

Estimulación de volumen bajo

• Imágenes sin sonido que
cambian lentamente.
• Sonidos y voces suaves.
• Contacto físico poco frecuente.
• Entornos donde se enfatiza y
valora la colaboración y el
escuchar.
EQUILIBRADO
Bajo Nivel de Alerta
Los equilibrados logran prosperar
en situaciones moderadas, en las
que se cuenta con la flexibilidad
de programar eventos que
compensen actividades en
extremo estimulantes o con muy
bajo perfil.

Estimulación de volumen
moderado
• Relaciones con otras personas.
• Gran cantidad de trabajo de
oficina.
• Adaptación a distintos
entornos.
EXTRAVERTIDO
Bajo Nivel de Alerta
Los extravertidos son sumamentes
eficientes en situaciones muy
estimulantes, donde suceden
muchas cosas, donde existe un
alto volumen de producción.

Alto volumen de estimulación

• Imágenes intensas que cambian
rápidamente
• Sonidos y voces fuertes
• Contacto físico frecuente
• Dinámicas intensas donde se
gana y se pierde (alto nivel de
riesgo y adrenalina).
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

FASE I
Evaluación
(Situación Actual)

FASE IV FASE II
Coaching Determinar Situación
Deseada

FASE III
Plan de
desarrollo
MBTI
Nombres y Apellidos E I S N T F J P TOTAL
Aguilar Baca, Celmira 12 3 4 11 4 11 4 11 ENFP
Amaro Gamabarina Sergio Antonio 9 6 3 12 10 5 2 13 ENTP
Barrenechea Zavaleta, Jorge Antonio 7 8 11 4 10 5 12 3 ISTJ
Camacho Livia, Orlando Elías
Candio López, Erika Elizabeth
Carrión La Torre David Artemio 13 2 8 7 9 6 5 10 ESTP
Chirinos Alvarado Fabiola Ysabel 12 3 7 8 3 12 3 12 ENFP
Chuquin Durand, Carla Elizabeth
Condo Huisa, Rosalbina
Daneri Ferrer, Katherine Jennifer
Delgado Bravo, Ida Maria 14 1 6 9 4 11 5 10 ENFP
Delgado Garrido, Sheika Grace 8 7 10 5 9 6 7 8 ESTP
Doig Valdiviezo, Cecilia Milagros
Escobar Blua, Pavel Robert 14 1 5 10 8 7 2 13 ENTP
Flores Salazar, Marco Antonio Manuel
Garcia Palacios Vilma Yovana
Gomez Murillo, Pool Janpier 12 3 8 7 9 6 8 7 ESTJ
Grados Díaz, Victor Williams
Guerrero Carrasco, Maribel Elena 12 3 8 7 4 11 3 12 ESFP
Guzmán Quispe, Karim Zelma 10 5 10 5 9 6 6 9 ESTP
León Torres, Marianna 8 7 12 3 8 7 8 7 ESTJ
León Valdivia, carmen luz (lucero)
Ludeña Shimizu, Akemi 7 8 11 4 9 6 10 5 ISTJ
Medrano Rivera, Elizabeth Kate 11 4 8 7 9 6 8 7 ESTJ
Mendoza Hernandez, Ligia Herminia
Mendoza Hernandez, Marco Sandro 12 3 12 3 6 9 11 4 ESFJ
Morales Vega, Percy Jesús 14 1 7 8 11 4 7 8 ENTP
Muñoz, Dennis 10 5 6 9 12 3 7 8 ENTP
Polo Luján, Luz Eliana 10 5 5 10 7 8 7 8 ENFP
Preciado Valiente, César Renzo 11 4 7 8 3 12 2 13 ENFP
Ramos Mendoza, Prisila Renata
Rodriguez Carmelo, Sharon Maribel
Rodriguez Vásquez, Katherine Milagros
Ruiz Rivera, José Ismael 11 4 11 4 6 9 5 10 ESFP
Sacramani Barati Carolina 7 8 9 6 8 7 6 9 ISTP
Suarez Cruz, Arnold Alberto 13 2 4 11 4 11 3 12 ENFP
Valdivia Tocunaga, Rosa Elena
Vásquez Tambini, Cinthya Celeste

Recuperacion LIMA 13
Lucinda Nuñez 11 4 9 6 11 4 7 8 ESTP
Zoila Garcia Gamarra
Emilia Cullas Caro
Dayana Gutierrez Jimenez 9 6 6 9 5 10 5 10 ENFP
MBTI
HERRMANN
BENZIGER

• LÓGICO • TOMA RIESGOS

• ORIENTADO A UNA • CREATIVO
META • VISIONARIO
• TOMA DE DECISIONES • INNOVADOR
• NEGOCIACIÓN Y DEBATE

• ORGANIZADO • SENSITIVO
• PRODUCTIVO • EMPÁTICO
• DETALLISTA • ARMONIZADOR
• GUSTA DE • SENTIDO DE
PROCEDIMIENTOS PERTENENCIA
KLIO – CS
• DIMENSIONES
El KLIO-CS combina dimensiones ampliamente estudiados y
medidos en otros cuestionarios con dimensiones nuevas.

• EXTRAVERSIÓN – INTROVERSIÓN (E-I) • BIG FIVE, MBTI, DISC,INSIGHTS

• PERCIBIR – INTUIR(R-N) • MBTI, DISC, INSIGHTS,BENZIGER
• PENSAR – SENTIR (P-S) • MBTI, DISC, INSIGHTS,BENZIGER
• CONTROL – CONTEMPLACIÓN(L-M) • MBTI, DISC
• HACER – OBSERVAR (H-O) • KOLB
• UNIÓN – AUTONOMÍA(U-A) • POELMANS
 MATRIX 1 – Estilos Cognitivos
PENSAR (P)

RACIONAL CONCEPTUAL

Foco: QUÉ Foco: POR & PARA

(Hechos) QUÉ (Conceptos)

PERCIBIR (S) INTUIR (N)

SENSITIVO RELACIONAL

Foco: CÓMO Foco: QUIÉN

(Proceso) (Personas)

SENTIR (S)
 MATRIX 2 – Estilos de aprendizaje
EXPERIENCIA CONCRETA (S)

ACCOMODANDO DIVERGENTE

Sentir y Hacer Sentir y Observar

ACTIVOS REFLEXIVOS

EXPERIMENTACIÓN OBSERVACIÓN
ACTIVA (H) CONVERGENTE ASIMILANDO REFLEXIVA (O)

Pensar y Hacer Pensar y Observar

PRAGMÁTICOS TEÓRICOS

CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA (P)

 MATRIX 3 – Estilos Sociales
INTROVERSIÓN (I)

AUTONOMÍA COLECTIVISMO
INTROVERTIDO INTROVERTIDO

AUTONOMÍA (A) UNIÓN (U)

AUTONOMÍA COLECTIVISMO
EXTRAVERTIDO EXTRAVERTIDO

EXTRAVERSIÓN (E)
Tu perfil MBTI
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

FASE I
Evaluación
(Situación Actual)

FASE IV FASE II
Coaching Determinar Situación
Deseada

FASE III
Plan de
desarrollo
FASE I: SITUACIÓN ACTUAL
360º + Evaluación por competencias

CONOCIMIENTOS

SER
HABILIDADES
DESEMPEÑO
DESTREZAS CON
SABER ESTANDARES
APTITUDES
DE CALIDAD
ACTITUDES
HACER
VALORES

DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE

OBJETIVO:
Evaluación 360º
Evaluación 360º
Análisis de Evaluación 360º: Javier
Número de personas que lo evaluaron: 13

Javier
36 32
56

47
51 64
52
58
80
66 36
32

69 74
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

FASE I
Evaluación
(Situación Actual)

FASE IV FASE II
Coaching Determinar Situación
Deseada

FASE III
Plan de
desarrollo
FASE II: Determinar Situación
Deseada

Opción 1: Lo que la organización diga.

Opción 2: Lo que requiera el puesto.
 ANÁLISIS DE PUESTOS
Proceso sistemático para determinar las competencias,
conocimientos y experiencias necesarios para desempeñar
puestos en una organización.

FUNCIONES POR DISTRIBUCIÓN DE CALCULO DE

HORA COMPETENCIAS DOMINANCIA
 GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
81-90 100-110

Innovación
Capacidad de Persuasión
Toma de Decisiones Efectiva Habilidad de Negociación
Dirección de Personal

Capacidad para Conectarse con

Otros
Distribución del Tiempo Desarrollo de Colaboradores
Habilidad para Transmitir Información Manejo de Relaciones Interpersonales

50-60 90-100
COMPARACIÓN DE CANDIDATOS
POSICIÓN: GERENTE RRHH
COMPARACIÓN CON POSICIONES
FASE III: Plan de Desarrollo

CRITERIOS:

• Qué se tiene que no se muestra.

• Qué es más evidente que necesita desarrollar.

• Qué es más dificil desarrollar.

 FASE IV: Coaching
A. La retroalimentación de 360° es el comienzo de un proceso; no es el
resultado final.

B. La retroalimentación del Assessment es el siguiente paso del proceso;

no es el resultado final.

C. Los planes de desarrollo tampoco son el final.

D. Los resultados finales son el comportamiento modificado y la mejora

en la actuación.

E. Un cambio permanente es difícil; el coaching le ofrece la oportunidad

de llevarlo a cabo.
FASE IV: Coaching
Modelo de coaching y Feedback

Puesta en práctica
Llevar el plan
al trabajo diario

Acción-Construcción
Preparar el Plan de Desarrollo
Individual (PDI)

Aceptación
Confirmar los Resultados
Revisarlos con el “Coach”

Toma de Conciencia
Evaluación de la retroalimentación de 180/360°
Revisar otras herramientas de evalución
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN Y SU
SONRISA
 PLAN DE ACCIÓN
(Cuadrante no preferente)

1. REDISEÑE 2. SOLICITE
TAREAS AYUDA
1. Rediseñar tareas

• “Sandwich”

A A

Nivel de Energía
1. Rediseñar tareas

• “Packaging”
A+B

Nivel de Energía
1. Rediseñar tareas

• Calendarizar

Agende sus tareas no-preferidas en Nunca agende tareas no-preferidas

momentos donde, naturalemente, su importantes en momentos donde, por lo
nivel de energía es alto. general, su nivel de energía es bajo.
2. Solicite ayuda

Seleccione y recurra a un Delegue la tarea a un experto

mentor modal modal

Intercambie la tarea con Contrate un experto

un mentor modal modal
 Análisis de Equipos

• Equipos: Generan resultados para el logro de la visión

de la organización.

• Equipos efectivos: Aquellos capaces de crear

relaciones positivas entre sus miembros.
 Distribución de preferencia Distribución de roles

Frontal Izquierdo Frontal Derecho Frontal Izquierdo Frontal Derecho

Juan
Juan María
María

Basal Izquierdo Basal Derecho Basal Izquierdo Basal Derecho

Leonardo Eduardo
Leonardo
Eduardo Jaime
Jaime
 Algunas preguntas con respecto a los equipos

¿Qué cree que funciona bien dentro del equipo?

¿Qué considera que hace falta o lo frustra acerca del equipo?

¿En qué cree que se debe enfocar el equipo para alcanzar un alto desempeño?
Algunas preguntas que podremos
responder acerca del equipo:

¿Cuál es el modo más fuerte del equipo?

¿Cuál es el modo más débil del equipo?

¿Cuáles son las personas con más probabilidades de tener problemas de comunicación?
¿En qué áreas?
 Decisiones que podemos tomar sobre el equipo

¿Qué hacer para sacar provecho de sus fortalezas?

¿Qué hacer para ayudarlos a manejar sus debilidades?

¿Qué hacer para ayudarlos a predecir y abordar cualquier problema de comunicación?

GRACIAS POR SU
ATENCIÓN Y SU
SONRISA