REPORTAJES

Martha Alles
Los directivos comienzan a tener
el Desarrollo de Competencias
entre sus prioridades

Reportaje: Esteban Owen

Martha Alles es Contadora, consultora internacional en Gestión por
Competencias. Es la autora latinoamericana con la mayor cantidad de títulos
publicados sobre la materia.

Presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora regional que opera en

toda América Latina.

Profesora titular en diversos postgrados en Argentina y otros países. Ha dictado

conferencias y seminarios en numerosos países.
Doctora por la Universidad de Buenos Aires en la especialidad Administración.

SHT: ¿Cómo percibe el estado actual de desarrollo del concepto y de la

práctica de la Gestión por Competencias en América Latina?

Martha Alles: Verificamos las siguientes tendencias:

 Un alto índice de implementaciones de Gestión por Competencias y

revisión de implementaciones “viejas”.
 Preocupación (planes concretos) para alinear a las personas con la
estrategia organizacional.
 Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas.
 Selección: diseño de Assessment a medida de la organización, es decir, en
relación con su modelo de competencias y rubro de negocios. Minimiza los
problemas en selecciones masivas.
 Evaluación de desempeño: métodos combinando objetivos y competencias:
o Objetivos: ligados a remuneración variable.
o Competencias: en relación con el desarrollo.
 Planes de desarrollo de competencias a través de las tres vías:
autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo para todas las competencias
del modelo.
 Fuerte trabajo sobre dos temáticas: Rol del jefe y Jefe entrenador, a partir
de la alta dirección e incluyendo a todos los niveles de jefatura.
 Cada vez más, programas de formación en evaluación de desempeño con
foco en la forma de evaluar (cómo observar comportamientos, etcétera).
 Mapa y ruta de talentos para captar los mejores y desarrollarlos con el
propósito de incrementar el capital intelectual de la organización.
 Una correcta política de Gestión por Competencias
requiere de un alineamiento de toda la estrategia y
los procesos de una organización. ¿Están las
empresas latinoamericanas en condiciones de
encarar una estrategia de esa envergadura? ¿Se
puede desarrollar una Gestión por Competencias “a
la medida de” organizaciones no tan “poderosas”?

Tenemos una experiencia de más de 15 años en implantar

modelos, lo hemos hecho en empresas de más de 20.000
colaboradores y en empresas de 30, hasta un caso de 10
personas. No hay medida de empresa, se requiere decisión y
compromiso por parte de la dirección. En TODOS los casos
se hizo en relación a la estrategia.

Recordar que la estrategia está siempre. Si la empresa es grande, estará por

escrito, si es pequeña, no. En ese caso, hay que saber dónde y cómo obtenerla.

Hace falta un requisito, que el consultor entienda qué es una estrategia y pueda
reconocerla. Se requiere tener “mente empresaria”.

En teoría una Gestión por Competencias debe operar en beneficio de la

rentabilidad de la empresa tanto como del desarrollo de sus
empleados. El objetivo es hacer coincidir lo que Maslow llama la
“gestión ilustrada” con el sentido de “autorrealización” de las
personas, que sería un resultado de aquélla. ¿Es una utopía ingenua
definirlo de esta manera? ¿Cuáles son los obstáculos a superar, y
cuáles los límites reales?

No es una utopía, todo nuestro trabajo está inspirado en Maslow, McClelland y

otros autores clásicos.
La experiencia nos indica que es posible y así lo hacemos. El mayor problema lo
tenemos –muchas veces– con nuestros colegas, para que se comprenda
adecuadamente, cómo llevar a cabo esta estrategia ganar-ganar: que sea bueno al
mismo tiempo para la empresa y para el colaborador. Se puede y así se hace.
Para muchas empresas el desarrollo de políticas de este tipo está
alejado todavía de sus prioridades, o de la conciencia de sus directivos.
Aun así, muchas personas que trabajan como empleados de estas
organizaciones quisieran poder desarrollar sus competencias
personales. ¿Es posible encarar un plan personal de desarrollo de
competencias sin el marco que provee una definición de las mismas
por parte de la organización donde se trabaja?
En nuestra experiencia, los directivos comienzan a tener este tema entre sus
prioridades cuando se les explica “para qué sirve”, creo importante destacar este
aspecto, antes de contestar la pregunta.

Si una organización no tiene modelo de competencias no es posible desarrollar las

competencias que la misma requiere. Ahora bien, si una persona –desde su
perspectiva– desea mejorar sus comportamientos donde ella cree que tiene una
carencia, puede hacerlo.

Para ello primero deberá autoevaluarse. Para ello se puede trabajar con los
diccionarios de tipo estándar, como son los libros Gestión por competencias. El
diccionario y Diccionario de comportamientos.

Un Plan de Desarrollo de Competencias comienza por la Evaluación de

Competencias, lo que en la gestión de Recursos Humanos llamamos
Evaluación de Desempeño. Estas últimas suelen ser percibidas por los
empleados como un “examen de fin de año”, que determina si van a
recibir o no aumento de sueldo. ¿Es sólo un malentendido producto de
una cultura ancestral, o hay una culpa de los responsables de
implementar estas herramientas?

Un plan de desarrollo comienza por la medición

de las competencias, es cierto, pero no
necesariamente debe ser “la evaluación de
desempeño”. Existen otras mediciones, en otros
momentos, donde puede participar tanto el
evaluado como su jefe, y aun pares y
subordinados. Existen otras herramientas.

Nosotros trabajamos con las Fichas de evaluación

y éstas se aplican en diversos momentos: en
talleres de autoevaluación que luego son revisadas
por los jefes, y otras que se denominan
diagnósticos múltiples circulares (se parece, pero
no es una 360°).

Cuando la empresa está madura, es decir, que ya han pasado varios años de
implementación exitosa de Gestión por competencias, sólo en ese caso se pueden
dejar de lado las otras mediciones y que todas confluyan en la Evaluación de
desempeño. Pero para esto hace falta tiempo.

“Gestión por Competencias” y “Desarrollo de Competencias” son,

podríamos decir, dos “productos” que su empresa comercializa. ¿Qué
consejo le daría a las organizaciones y a las personas que no están en
condiciones de “comprar” sus productos?

Todos los diseños deben ser “a medida”, si no hay dinero para comprar o hacer
algo a medida, es mejor no hacerlo, dado que no será eficaz y dejará un sabor
amargo en la boca. (Primer consejo)

Hemos conocido organizaciones donde –por malas implementaciones– luego no

se pueden poner en práctica ciertas herramientas. Es importante señalar que las
malas implementaciones no solo ocurren cuando no se cuenta con recursos,
muchas veces con mucho dinero, igual se hacen las cosas mal.

Segundo consejo, que los productos sean “realmente” conectados con la estrategia
organizacional. Usualmente no es así.