UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación del método de las 9 eses para disminuir el índice de

accidentabilidad en las operaciones de instalación de la empresa
Systemair Perú SAC.

PLAN DE TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADO POR:
MORE VILCHEZ, JHONNY ANDERSSON

LIMA-PERÚ

2020
INDICE
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Formulación y delimitación del problema

La actualidad, obliga a las empresas a ser más competitivas, por ello

deben enfrentarse a cambios permanentes y esforzarse por lograr
ventajas competitivas brindando productos y servicios de alta calidad.
Precisamente, en esta línea, la hoy denominada era de la información,
identifica la calidad como uno de los factores clave que asegura la
adaptación, sobrevivencia y competitividad de las organizaciones. Es así
que la calidad según Deming (1989) “debe tener como objetivo las
necesidades del usuario, presentes y futuras”; asimismo de acuerdo a
Juran (1992) “representa la adecuación a la finalidad o al uso” y desde la
concepción de Crosby (1979) “es la conformidad con las exigencias”,
también para Feigenbaum (1994) “es el total de las características de un
producto o servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y
mantenimiento por las cuales el producto o servicio, cuando en uso,
atenderá las expectativas del cliente”.

Asimismo la globalización del sistema económico exige a las

organizaciones reorientar sus servicios hacia el logro de la excelencia en
todos sus procesos, principalmente en la calidad de sus servicios, siendo
un factor determinante para competir y o mantenerse dentro del
mercado, sin embargo en el contexto de la investigación, la empresa
SYSTEMAIR SAC dedicada al diseño, fabricación e instalación de
equipos de ventilación industrial y aire acondicionado, observamos
hechos que nos llaman la atención en relación al orden y organización
de las áreas de trabajo en obra donde se instala el equipamiento y sus
respectivos accesorios; notando que las herramientas están todas
desordenadas, los portaherramientas están repletos de cables, no se
descartan los desechos, no están codificados las herramientas, al final
de la jornada ninguno de los trabajadores deja ordenada las
herramientas, no hay limpieza ni orden en los estantes, no se tienen
identificado los lugares de almacenamiento de las herramientas,
asimismo los armarios de almacenamiento de utensilios están llenos de
polvo, tampoco al final de la jornada se verifica que los equipos estén
funcionando o presenten algún desperfecto, tampoco se deja informe de
los desperfectos para el conocimiento del siguiente turno, no hay
señalización de las zonas de riesgo, no hay procedimientos establecidos
para cada caso, los trabajadores no presentan comportamientos
comprometidos con el orden y limpieza, asimismo hay ausencia de
compromiso de promoción de orden y limpieza desde la alta gerencia.
Por otra parte los trabajadores manifiestan que no hay prioridad por la
seguridad tampoco se promociona la seguridad y promoción ante
comportamientos inseguros, no hay contenidos comunicativos que
sensibilicen, concienticen y refuercen los comportamientos de seguridad,
tampoco hay fomento de la seguridad, no hay reconocimientos a las
conductas seguras, asimismo manifiestan los trabajadores que por los
años de servicios hay poca probabilidad que ocurran accidentes,
además consideran que no hay efectividad en el sistema de seguridad.

Si esta situación continua en el desarrollo de sus actividades la

probabilidad de que ocurran accidentes labores por condiciones
inseguras, actos inseguros y factores humanos aumentaría
considerablemente.

Por lo tanto, es necesario realizar una medición para conocer el grado

real de la percepción de la seguridad en los colaboradores, para asi
tomar decisiones en relación a las políticas de seguridad industrial. En
consecuencia, se pretende responder la siguiente pregunta de
investigación.

Problema principal

¿En qué medida la implementación del método de las 9S’s mejora la

disminución del índice de accidentabilidad en las operaciones de
instalación de la empresa de Lima?
1.2 Importancia y justificación del estudio

Las empresas suministradoras de equipos de ventilación industrial y de

servicios de instalaciones metalmecánicas, al momento de prestar los
servicios a las empresas constructoras, que son las responsables de licitar
en primera instancia la adjudicación del proyecto, consideran dentro de sus
parámetros para desarrollar los proyectos, una estructura de bajos costos
muy ceñida, y esto es debido a la gran demanda de dichos servicios en el
mercado local, dónde en la mayoría de veces no se respeta estructuras
básicas o pilares en la gestión de las operaciones para salvaguardar la
integridad física de los colaboradores en el desarrollo de su trabajo bajo la
justificación de que la empresa constructora cuenta con dichos mecanismos
de gestión de seguridad y salud ocupacional que en desarrollo del proyecto
son los que supervisan todos los servicios contratados correspondientes a la
culminación de la obra, que pueden comprenden servicios de instalaciones
metalmecánicas, servicios de instalaciones eléctricas, servicios de
instalaciones sanitarías, servicios de instalaciones para la seguridad contra
incendios, servicios de acabados y otros; por lo que todas ramas son
supervisadas por un jefe de seguridad y salud ocupacional de la
constructora, este mecanismo utilizado en gran medida en las obras civiles,
ocasiona desorden y falta de organización al momento de que cada
especialidad desarrolla su trabajo aumentando así el índice de
accidentabilidad en la ejecución del proyecto afectando directamente la
integridad física de los colaboradores.

Es por eso que es importante al momento de desarrollar los montaje y

suministros del equipamiento metalmecánico la utilización de metodologías
que permitan optimizar el trabajo del personal encargado, y sobre disminuir
en gran medida el índice de accidentabilidad ocasionado por la falta de
organización, supervisión, orden y control en la ejecución de los proyectos.
 1.3 Limitaciones del estudio
1.3.1 Limitación geográfica y espacial
La investigación será desarrollada en la empresa Systemair
Perú SAC ubicada en la Provincia Constitucional del Callao y
abordará los campos del control de Calidad y Seguridad y
salud ocupacional.

1.3.2 Limitación temporal

La investigación se llevará a cabo entre los meses de julio –
noviembre del 2020.

1.3.3 Limitación conceptual

En este caso, la implementación de la metodología 9 eses se
aplicará para reducir el índice de accidentabilidad en las
operaciones de instalación de la empresa Systemair Perú
SAC.

1.3.4 Limitación social

La población de estudio está conformada por los técnicos
electricistas mecánicos y colaboradores afines por parte de la
empresa Systemair Peru SAC.

2. OBJETIVOS
2.1 General
Determinar la influencia de la implementación del método de las 9S’s en
la mejora de la disminución del índice de accidentabilidad en las
operaciones de instalación de la empresa Systemair Perú SAC.

2.2 Específico
 Generar mayores espacios para que existan ubicaciones exactas de
estantes de herramientas y materiales para la realización de las
operaciones de instalación del equipamiento de la empresa Systemair
Perú SAC.
  Reducir el tiempo de búsqueda de herramientas para la realización de
las operaciones de instalación del equipamiento de la empresa
Systemair Perú SAC.
 Reducir los costos de mano de obra de las operaciones de instalación
del equipamiento de la empresa Systemair Perú SAC a través de la
implementación de la metodología de las 9 eses.

3. MARCO TEÓRICO
3.1 Marco histórico
3.1.1 Calidad
Las definiciones de la calidad surgen de distintos enfoques o paradigmas que
describen y explican la calidad, según Kathawala (1989), Dotchin y Oakland
(1992) y Watson y Korukonda (1995) las definiciones han sido clasificadas a
partir de seis conceptos: a) producto, enfocado en la excelencia vinculada a la
calidad absoluta del producto; b) proceso, conformidad con las especificaciones
es decir la calidad comprobada y controlada, considerando lo técnico; c)
producto y proceso, considerando lo estadístico a partir de perdidas mínimas
para la sociedad, reduciendo la variabilidad y mejorando estándares; d)
sistémica, considerando la aptitud para el uso es decir la calidad planificada; e)
servicio desde la calidad de la satisfacción de las expectativas del cliente y f)
organización y su sistema de valor es decir la gestión de la calidad total. Así
podemos mencionar: Horovitz (1991) “La calidad es el nivel de excelencia que la
empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a sus clientes clave, representa,
al mismo tiempo la mediad en que se logra dicha calidad”. Juran (1992) definió
“la calidad como idoneidad o aptitud para el uso". Un producto o servicio será de
calidad si sirve para lo que está previsto que sirva. La aplicación de este
concepto a un servicio o producto concreto exige una definición previa de qué
necesidades y expectativas está previsto que sean satisfechas con el servicio o
producto a evaluar; las cuales serían diferentes para según qué producto o
servicio y determinarán las características que éste debe tener para que sea de
calidad. Deming (1989) definió la calidad "en función del sujeto que ha de juzgar
el producto o servicio" La idea es quién compra o demanda el servicio lo hace
en función de unas necesidades y expectativas que son las que van a
determinar si lo que recibe es o no de Calidad. Ishikawa (1998), la calidad
"consiste en diseñar, producir y servir un bien o un servicio que sea útil, lo más
económico posible y siempre satisfactorio para el usuario". Drucker (1978),
definió “la calidad de un servicio o producto como aquella que el cliente está
dispuesto a pagar según lo que obtiene y valora”. ISO 9000:2000, un proceso se
define como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” A
manera de síntesis podemos reconocer que la calidad vincula el producto o
servicio con la satisfacción del cliente, la misma que involucra necesidades y
expectativas.

3.1.2 Paradigmas de la calidad

El estudio de la calidad de servicio ha sido abordado por dos grandes escuelas:

Escuela nórdica: tiene como principales representantes a Christina Grönroos
(1990), Evert Gummesson (1991), Uolevi Lehtinen y Jarmo R. Lethtinen (1994),
los investigadores de esta línea afirmaron que “la gestión de servicios es
nuclear en la construcción de relaciones y en el largo plazo de los servicios”.
Así, Grönroos (1979) introdujo desde la perspectiva del marketing la necesidad
basada en la calidad percibida del servicio y explicar la relación de una
organización con sus clientes a través de su denominado “modelo de la
imagen” para gestionar la calidad de servicio percibido, basado en la premisa
que, para abordar la calidad de servicio resulta imprescindible prestar atención
a dos dimensiones importantes a) dimensión técnica o diseño del servicio – lo
que esperan los clientes – y b) la dimensión funcional o de realización –es
como se ofrece el servicio - y luego estas influyen en la determinación de la
imagen corporativa la cual afecta a la calidad de servicio percibido por el
usuario. En la línea el servicio es considerado como un “proceso” que implica
varias funciones de la organización enfatizando que no solo es responsabilidad
exclusiva del área de marketing, ya que para ellos es importante la percepción
del cliente acerca del servicio. Además, considera dos aspectos fundamentales
en este proceso el rendimiento instrumental o resultado técnico del proceso de
la prestación de servicio y el rendimiento expresivo o proceso de prestación de
servicio; a manera de resumen podemos entender que la calidad
experimentada por un cliente es la integración de la calidad técnica (que se da)
y la calidad funcional (como se da) y la imagen corporativa. a) Escuela
norteamericana: tienen como principales investigadores a Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1985), consideran “al cliente” como el único juez de la calidad
de servicio, la misma que es entendida como “el juicio global del cliente o
usuario acerca de la superioridad o excelencia de un servicio que surge a partir
de la comparación entre “las expectativas previas de los usuarios sobre el
servicio y las percepciones acerca del desempeño del servicio recibido”;
precisamente partiendo de esta premisa Parasuraman (1988) definió “la calidad
de servicio como un tipo de actitud, relacionada aunque no equivalente a la
satisfacción, que se describe como el grado y dirección de las discrepancias
entre las percepciones y las expectativas del consumidor acerca del servicio”.
Justamente en su modelo denominado “modelo de las discrepancias o de los
Gaps” trata de identificar las causas de un servicio deficiente; es decir las
diferencias entre las expectativas y percepciones acerca del servicio por parte
de los usuarios puede tener su origen en cuatro deficiencias o gaps; donde,
identifica que cuatro de los GAPS son de carácter interno y uno vinculado a la
percepción del cliente, GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los
clientes y las percepciones que la dirección de la organización tiene sobre esas
expectativas. GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen
sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad de
servicio. GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad –diseño del
servicio- y el servicio realmente ofrecido – realización-. GAP 4: Discrepancia
entre el servicio realmente ofrecido por la empresa y lo que se comunica a los
clientes acerca de él.

3.1.3 Calidad desde la perspectiva de la mejora continua

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Se fundamenta en el ciclo
PHVA que se refiere a las actividades de: Planear, Hacer, Verificar y Actuar,
ayuda a promover las oportunidades de las organizaciones, mejorando el
desempeño de sus procesos, para mantener los clientes actuales y conseguir
nuevos clientes.

La ideología principal del ciclo PHVA: identificar las áreas de oportunidad para
planificar el cambio e implementarlo, verificando los resultados de la
implementación para actuar con base al cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.

Massaki Imai (1986) Acuña el termino KAIZEN que en español significa mejora
continua en su libro El KAIZEN el cual ha sido considerado como un elemento
clave para la competitividad de las organizaciones en la última década del siglo
xx. Durante 20 años este término ha sido utilizado en el mundo empresarial de
diferentes formas: como para el mejor acercamiento a una gestión de calidad
total.

El mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el

lugar donde se desarrolla el trabajo y se debe involucrar todo el personal. Es
necesario implementar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a
partir de allí, se realiza un plan de acción, mediante el cual se identifica de
manera clara el rumbo de la empresa.

La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman

un proceso estructurado y utilizan el Círculo de Deming como herramienta para
la mejora continua, estos pasos están conformados por la denominación
PDCA, cuyas siglas significan: Planear, hacer, verificar, actuar.

 Planear: en esta fase el equipo propone su meta, analiza el problema

y define el plan de acción.

 Hacer: Una vez que tienen el plan de acción, este se ejecuta y se

registra.

 Verificar: Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

  Actuar: Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.

Una vez que se ha cumplido con estos cuatro pasos, se debe proceder a
buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando los
trabajos de manera continua y fluida. Cada vez que el trabajo se desarrolla de
manera exitosa y se respeta el plan de acción de la mejora continua, resulta
oportuno que se recompense al equipo laboral.

La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo

general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente
en calidad.

3.1.4 Herramientas de la mejora de la calidad: las 9s

La metodología de las 9’S inicialmente fue planteada con la conformación de

las 5’S, desarrollado por la firma japonesa Toyota en los años sesenta,
pretendiendo conseguir que los espacios de trabajo y almacenes estuvieran
dotados de una organización y limpieza que hicieran más eficiente el trabajo.
(Judith, 2010)

Las 4 “s” que se agregaron posteriormente fue para lograr una mejor
efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 “s”
están evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora
continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de
toda la empresa.

Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes

resultados:

 Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores

 Menos accidentes
 Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles
  Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido
 Disminución de los desperdicios generados.
 Una mayor satisfacción de nuestros clientes. (Judith, 2010)

El modelo original japonés de las 5S consideró aplicar cuatro “S” adicionales,

utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los
buenos hábitos y que la aplicación de esta metodología sea una realidad,
obteniendo una mejora continua en el tiempo.
La metodología de las 9S consiste en nueve pasos básicos que buscan la
mejoría de vida en el ambiente laboral. A los 5 conceptos conocidos en la
metodología de las 5S, los cuatro que se adicionaron son los siguientes:

 Shikari (Constancia)
 Shitsukoku (Compromiso)
 Seishoo (Coordinación)
 Seido (Estandarización)

Estas cuatros “S” complementarias no se aplican en todas las empresas y los

beneficios y resultados que se obtienen con las metodología de las 5S se
pierden, ya que la mejora no se hace continua en el tiempo. Las 9S, también,
tienen una visión integral, ya que consideran tres grandes aspectos que son
claves para el desempeño laboral, en la tabla 1-3, se puede apreciar los
aspectos que atacan cada concepto, que son:
 EL lugar de trabajo y los elementos que lo componen.
 La persona.
 La empresa
 Tabla 1-1. Conceptos según el aspecto donde van dirigidos
Denominación
Definición Objetivo Particular
Japonés Español

Eliminar de área de trabajo

los
Clasificació Separar lo componentes que no sean
Seiri n innecesario útiles.

Organizar el espacio de
Organizació Ordenar lo trabajo de
Seiton n necesario forma eficaz.

Mejorar el nivel de limpieza

en el área
Seiso Limpieza Suprimir la suciedad de trabajo.

Prevenir la aparición de la
suciedad y el
Control desorden y la acumulación de
Seiketsu visual Señalizar anomalías objetos
innecesarios.

Fomentar los esfuerzos en

Shitsuke Disciplina Seguir mejorando este sentido.

3.1.5 Definición de las 9s

SEIRI (CLASIFICAR)

La primera de las S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en
separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de
cosaspara evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros.
(Rajadell Carreras & Sanchez García, 2010)

SEITON (ORDENAR)
Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden para cada cosa.
Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean conocidas por
todos y en un futuro nos permitirán practicar la mejora de forma permanente.

Así pues, situamos los objetos herramientas de trabajo en orden, de tal forma
que sean fácilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan “un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar”. (Sacristan, 2005)

SEISO (LIMPIAR).

Realiza la limpieza inicial con el fin de que el operario administrativo se

identifique con su puesto de trabajo y maquinas/ equipos que tengan
asignados.

No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, si no de enseñar al

operario/administrativo como son sus máquinas/ equipos por dentro e indicarle,
en una operación conjunta con el responsable, donde están los focos de
suciedad de su máquina o puesto.
4.
Así pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal
forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en las
máquinas y equipos. (Sacristan, 2005)

SEIKETSU (BIENESTAR PERSONAL)

A través de gamas y controles, inicias el establecimiento de los estándares de

limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado. Así pues, esta
S consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos (Sacristan, 2005)

SHITSUKE (SOSTENER DISCIPLINA)

Esta será la “S” que requiere más tiempo de alcanzar e implementar. La

naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han
encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber
intentado la implementación de las “9 S”. Existe la tendencia de volver a la
tranquilidad del “Status Quo” y la “vieja” forma de hacer las cosas. El
sostenimiento consiste en establecer un nuevo “Status Quo” y la nueva serie de
normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos, está

acudiendo a la prudencia y a la inteligencia en su comportamiento, entonces se
trasforma en un generador de calidad y confianza. (Gehisy, 2012).

SHIKARI (CONSTANCIA)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido

practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que
provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es
voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia). (Gehisy, 2012).

SHITSUKOKU (COMPROMISO)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente

con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último
elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores
diarias con un entusiasmo y animo fulgurantes. (Gehisy, 2012)

SEISHOO (COORDINACIÓN)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los
humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos a los otros
y también participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad
acabamos con la calidad, si no la expandimos y la hacemos más intensa. Para
lograr ambientes de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos. (Gehisy, 2012)

SEIDO (ESTANDARIZACIÓN)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje

empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de
no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implantar
estos nueve principios, es necesario siempre considerando a la gente,
desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso a paso las actividades
comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Implementar
estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también debemos
saber que aquellos con los cuales competimos día a día, lo consideran como
algo normal, como una mera forma de supervivencia y aceptación de lo que
está por venir. (Gehisy, 2012)

4.1.1 Seguridad Ocupacional

4.1.2 Accidentes laborales
4.1.3 Perspectivas teóricas sobre accidentes laborales
4.1.4 Índice de Accidentabilidad

4.2 Investigaciones relacionadas con el tema

4.2.1. Investigaciones nacionales

Córdova, J. (2017), en su tesis, explica la implementación de la metodología
9S con la finalidad de mejorar la fiabilidad y calidad de respuesta de la
empresa, mejorando la calidad de servicio. El estudio tuvo una metodología
de estudio de tipo aplicada descriptiva con diseño cuasi experimental. La
muestra estuvo constituida por todos los servicios prestados durante un
periodo de 30 días. La investigación obtiene como resultados que indican
que es necesario que se implemente la metodología 9S para mejorar en el
taller de mantenimiento la calidad de servicio, esto ayudara a mejorar la
fiabilidad y capacidad de respuesta, logrando la satisfacción del cliente.

4.2.2. Investigaciones internacionales

 Pineda, A. (2015), en su tesis, diseñó e implementó la Metodología de las
9S en las instalaciones metalmecánicas “SOLUCIONES MULTITECNICAS.”
El estudio tuvo una metodología de tipo aplicada con diseño descriptivo. A
través de la aplicación de la Metodología 9S, la investigación detectó una
serie de problemas que afecta la calidad del servicio. Con la utilización de
herramientas de gestión para mejorar el desempeño laboral, se pudo crear
un ambiente adecuado de trabajo para aumentar la productividad y evitar
desperdicios, ahorrando en insumos y disminuyendo los tiempos de
procesos que se traducen en gastos innecesarios; y para justificar su
implementación, se presentará un análisis técnico que garantice la viabilidad
de la propuesta realizada.

4.3 Definición de términos básicos

Calidad: conjunto de aspectos y características de un producto y servicio que guardan

relación con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes
(necesidades que no han sido atenidas, por ninguna empresa pero que son
demandadas por el público de los clientes.

Servicio: a calidad de servicio percibida como una valoración global, altamente

subjetiva, similar a una actitud relacionada pero no equivalente a la satisfacción, que
implica un proceso de evaluación continua en el tiempo.

Kaizen: Es un proceso de toda la organización que se enfoca en un continuo e

incremental esfuerzo de innovación, proceso planeado, sistemático y organizado de
toda la organización que busca un cambio incremental de las prácticas existentes que
redunde en el rendimiento de la compañía. (Suárez-Barraza, 2007, págs. 285-311 )

Ciclo Deming: El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como ciclo
PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o PHVA (de la traducción oficial al español
como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)o espiral de mejora continua, es una estrategia
basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos, según el concepto ideado
por Walter A. Shewhart, amigo y mentor de William E. Deming que lo enseñó en el
Japón de los años 1950. A veces también es, por ello, denominado Ciclo Deming-
Shewhart (Jimeno Bernal, 2013, págs. 13-14)
Just-in-Time (JIT): “Reducir o eliminar buena parte del desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (Actividades de oficina)
en un negocio de manufactura.” (J.Hay, 2003, pág. 5)

Lead Time: Es una medida ampliamente utilizada en la fabricación. Le dice cuánto

tiempo se tarda en comenzar y terminar algo. Los términos del plazo de entrega se
pueden ver de manera muy diferente, dependiendo de las preferencias personales y
los antecedentes de trabajo. (Rajaniemi, 2012, pág. 63)

Capacitación: “Se define la capacitación como el proceso educativo de corto plazo,

aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos.” (Chiavenato, 2007, pág. 384)
Estandarizar: “Es lograr que los procedimientos, las prácticas y las actividades que se
ejecuten consistente y regularmente para asegurar que la selección, organización y
limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.” (Socconini & Barrantes, 2005, pág.
16)
Trazabilidad: “La trazabilidad es la propiedad que dispone el resultado de un valor
estándar, que puede vincularse con referencias específicas mediante una seguidilla
continuada de comparaciones.” (Pérez Porto & Merino Rojas, 2010, pág. 19)

Seguridad: Conocimiento y cortesía de los empleados, así como su capacidad para

transmitir seguridad y confianza.

Desperdicios: “son material residual de un producto; tiene un bajo valor de ventas en

comparación con el valor total de venta del producto.” (Horngren y Foster, 2007,
pag.645).

Producto: “es el medio del que dispone la empresa, para satisfacer las necesidades
de los consumidores.” (Rodríguez, 2006, pag.210).  Memo: “es un documento de
evaluación realizado por el comprador que se envía al área de investigación y
desarrollo para pruebas pilotos de materias primas e ingredientes” (Departamento de
logística, 2013, pag.02).

Tiempo de Espera: Tiempo en el que una persona o máquina esta parada, teniendo
trabajo disponible. No corresponde a un periodo de descanso o de parada por
mantenimiento, sino a un tiempo desaprovechado.
Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

5. HIPÓTESIS
5.1 General
 H1: La implementación de la metodología de las 9 eses en las
operaciones de instalación de equipamiento industrial para la
ventilación disminuirá el índice de accidentabilidad en la ejecución de
los proyectos

5.2 Específicos
 H1: La implementación de la metodología de las 9 eses en las
operaciones de instalación de equipamiento industrial para la ventilación
generará mayores espacios para que existan ubicaciones exactas de
estantes de herramientas y materiales.

 H2: La implementación de la metodología de las 9 eses en las

operaciones de instalación de equipamiento industrial para la ventilación
reducirá el tiempo de búsqueda de herramientas.
 H3: La implementación de la metodología de las 9 eses en las
operaciones de instalación de equipamiento industrial para la ventilación
reducirá los costos de mano de obra de las operaciones de instalación
del equipamiento

6. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

6.1 Tipo y método de investigación
El método de la investigación es explicativo porque se centra en recolectar
datos que describan la situación tal y como es dentro de la empresa con el
fin de evaluar la situación actual. Además, porque los análisis se elaboran
sin la manipulación indiscriminada de las variables y en donde se visualiza
las ocurrencias en su entorno natural.
El enfoque de la investigación es cuantitativo porque se utilizan magnitudes
numéricas para mediante el uso de instrumentos ser procesadas y obtener
 resultados. “Los estudios explicativos van más allá de la descripción de
conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos;
es decir, están dirigidos a responder por las causas de los eventos y
fenómenos físicos o sociales” (Hernández, 2014, pág. 95)

6.2 Población de estudio

La población de estudio serán 30 trabajadores de los procesos de
instalación de equipos industriales de ventilación y aire acondicionado.

6.3 Diseño muestral

El tamaño de la población no amerita la extracción de la muestra por lo tanto
será tipo censo.

6.4 Relación entre variables

Para la implementación de la metodología 9 meses se han definido las
siguientes variables:

V INDEPENDEINTE: Metodología 9 eses

Operativamente es definido como un instrumento o procedimiento que se aplica
de manera progresiva en una empresa. El objetivo en el fondo es la calidad y
manifiesta lo que las organizaciones precisar aplicar si buscan una
competitividad global y durante un largo período de tiempo, de igual forma
conlleva a una intención para mostrar progreso en cualquier área de la
organización en donde sea aplicada y siguiendo la metodología descrita según
el plan de implementación de las 9´S.

V DEPENDIENTE: Gestión del área disponible para las maniobras de

instalación.
Operativamente es definido como un desempeño sostenible del espacio de
trabajo en cuanto a indicadores positivos, esto gracias a la metodología de
gestión que va a ser aplicada y en su mayoría a conceptos como una mejor
ubicación para determinados tipos de materiales según su procedencia, y la
satisfacción lograda con el cliente final.
 6.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para la investigación, es necesario tener claro los procedimientos además

de las herramientas que se utilizarán para el acopio de datos, estos son las
encuestas, entrevistas, la observación y los diagramas de flujo. A través del
trabajo de campo se pudo obtener la información cuantitativa, en la cual se
tiene como objetivo realizar mejoras obteniéndose resultados numéricos
positivos.
Con la información visual se registró los cambios que se producen antes,
durante y después del proceso de implementación de las 9´S. Esta
captación óptica y la información cuantitativa correctamente procesada
corroboran el éxito de la implementación de las 9 eses.

Las decisiones de las técnicas de análisis de datos estarán sujetos a los

resultados de la prueba de normalidad de los datos
S1
S2
Sn
1000

6.6 Procedimiento para la recolección de datos

El procedimiento seguido esta descrito de la siguiente manera:

- Seleccionar un instrumento de medición, el cual debe ser certero y fiable.
En este caso se utilizarán las técnicas de entrevistas, indicadoras y
auditorias.
- Aplicación del instrumento de medición, en otras palabras, la medición de
variables.
- Preparación de las mediciones obtenidas para su correcto análisis.
- Para el desarrollo del procesamiento de la data obtenida se utiliza el
software Excel.
- Se realiza el análisis numérico de los datos obtenidos.
- Finalmente se presentan los resultados mediante gráficas.
-
6.7 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Las técnicas de procesamiento y análisis de datos para la investigación son

descritos de la siguiente manera:
- Recolección de datos:
Consta de 4 pasos principales:
a. Codificar las preguntas
b. Elaborar el registro de códigos
c. Efectuar físicamente la codificación
d. Guardar los datos con la finalidad de estudiarlo posteriormente
- Desarrollo de la data
Se convierten los datos en información significativa para la investigación,
esto relacionado al núcleo de la investigación, metas e hipótesis del
estudio.
- Muestra y divulgación de resultados
Los resultados obtenidos se presentan mediante gráficos y tablas para su
Interpretación.

7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
7.1 Cronograma de actividades
7.2 Presupuesto (asignación de recurso)
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS

Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J., & Aldavert, X. (2016). 9´S para la mejora
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