UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PARCIAL 3. TEORIAS ORGANIZACIONALES

1. Qué nivel de aplicación tiene las teorías de Relaciones Humanas, Sistemas y

Contingencia en el contexto actual. Qué elementos de ellas son útiles y qué
elementos no lo son en el proceso de recuperación de la economía post COVID-
19. Explique e indique de cada elemento porqué tiene plena vigencia y porqué no.

2. Construya un SISTEMA organizacional (gráfica que refleje el funcionamiento de la

empresa como sistema con sus diferentes unidades) a partir de la naturaleza de la
organización que se presenta a continuación. Indique y explique cuáles aspectos
de la teoría de las Relaciones humanas se evidencian en la dinámica de esta
empresa. Elabore 4 recomendaciones que ustedes harían a esta empresa
tomando elementos de las teorías de Relaciones humanas, Sistemas y
Contingencia.

La opción de Souza Cruz

Souza Cruz Industria e Comercio tiene diez fábricas y cuenta con 20 mil empleados.
Preocupada por las reivindicaciones laborales y las exigencias de los sindicatos, la
empresa desarrolló un ambicioso programa de recursos humanos denominado Proyecto
Gen (Grupo de involucramiento) para ponerla a la vanguardia de las empresas modernas
que se preocupan por el nivel de participación de los empleados en el proceso decisorio y,
con ello, evitar los conflictos laborales en vez de solucionarlos a medida que surgen. El
proyecto plantea la administración del personal mediante consenso, y no a través del
autoritaritarismo de la jerarquía funcional.

El objetivo del Proyecto Gen es revisar el concepto de línea de montaje y organizar el

trabajo a partir del concepto de ciclo de producto, para mejorar el ambiente de trabajo y
elevar la productividad global de la fábrica. Se trata de reorganizar el sistema de trabajo
mediante intervenciones en la tarea, en la distribución física (lay out) y en la fuerza laboral
para que cada empleado tenga sentido de la empresa como totalidad. En vez de que un
individuo ejecute la misma tarea de forma constante, monótona y tediosa, se agrupan
tareas interdependientes que conducen a un producto final identificable y significativo. La
modificación de la distribución física (lay out) de la fábrica permite la tarea en turnos,
realizada por un conjunto de trabajadores que conforman los denominados grupos
semiautónomos, base de lo que la empresa llama "democracia industrial", y asegura
mayor involucramiento de las personas en la obtención de resultados. Los equipos
multifuncionales evalúan permanentemente su desempeño y son responsables del
establecimiento de las metas que deben alcanzarse. Gracias a estos equipos, se definen
las metas generales de cada fábrica de acuerdo con los estándares globales de cada
empresa. Los equipos semiautónomos pueden ser administrativos y operacionales.

Los equipos administrativos, compuestos de personal administrativo, también involucran

el nivel de supervisión del área de producción y son designados para difundir la nueva
política en la empresa, sin exceso de reuniones, partiendo siempre de alguna necesidad
objetiva o alguna tarea concreta. Cada equipo administrativo consta de seis a ocho
integrantes. En la fábrica de Uberlándia existen veinte equipos administrativos
semiautónomos. En los equipos operacionales semiautónomos, la figura del supervisor es
fundamental pues es quien media entre los grupos y funciona como una especie de
"piñón", un eslabón de vinculación superpuesta. Los equipos operacionales involucran a
los trabajadores en la producción, realizan reuniones con menos frecuencia, tratan tareas
específicas, permiten reducir problemas técnicos en la operación y mantenimiento, y
destacan al supervisor. Cada unidad organizacional funciona como un grupo cuyo líder
medio entre los demás grupos, y participa como miembro del grupo constituido en el nivel
jerárquico más elevado.

Los equipos semiautónomos -tanto administrativos como operacionales-, tratan de romper

la burocracia, sin desmoronar la estructura administrativa de Souza Cruz. Estos equipos
se constituyen informalmente, según las necesidades de resultados. Para extender el
proyecto a todas las fábricas, fue preciso reeducar a todos los cuadros
de personal en cada unidad. El Proyecto Gen sigue estas etapas:

a. Sustitución de la jerarquía individual por la jerarquía de equipos, que es más fluida y

dinámica.
b. Erradicación de métodos autoritarios, impositivos y paternalistas, y trazado de
estrategias basadas en la influencia, cooperación y autonomía de los equipos en sus
áreas de competencia.
c. Ampliación de la responsabilidad individual hasta la franja de la responsabilidad grupal
compartida. El grado de compromiso con los resultados se vuelve mayor, de todo el
equipo, y deja de ser una preocupación exclusiva del gerente. A cambio de esto, las
personas se vuelven intercambiables.

El proyecto reduce la monotonía en las tareas y el ausentismo, compromete más al

empleado con los objetivos de la empresa, eleva el nivel de conocimiento del trabajador
en relación con el conjunto de las tareas, aumenta la productividad general y permite la
reducción de la fuerza laboral, aunque en este último año no sea uno de los objetivos
del proyecto. Souza Cruz no admite que este sistema tenga como objetivo -ni siquiera
secundario- evitar las huelgas por el hecho de no haberse producido huelgas, en las
fábricas desde que se implantó el sistema.
Se necesitaron varios factores para que la empresa adoptara el sistema. Los más
significativos se refieren al conjunto de cambios que afectan el contexto actual del trabajo:

a. Cambios organizacionales en empresas que comenzaron a revisar el nivel de

participación de los empleados en los procesos decisorios, debido a presiones sindicales.
b. Clima de insatisfacción en el trabajo.
c. Clima de relaciones industriales caracterizadas cada vez más por actuaciones
sindicales y por reivindicaciones laborales y de las condiciones de trabajo.
d. Estructura de autoridad inflexible, que genera dificultades en el desarrollo de mayor
identificación con los objetivos de la empresa.
e. Necesidad de crear condiciones para que la contribución de los empleados en el
mejoramiento de los resultados sea más adecuada.

Souza Cruz optó por aplicar el concepto de involucramiento de las personas en la

obtención de los resultados empresariales, el cual implica mayor participación de los
empleados en el proceso de decisiones de aspectos de trabajo que los afecta. Delineado
el sistema, Souza Cruz creó una estrategia que le permite modificar la situación interna y
la adapta para enfrentar las consecuencias de los cambios externos.