Desarrollo Caso Practico

CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA”
PRESENTADO POR
YONATHAN ALEXANDER FERREIRA RAMÍREZ
CC. 1.070.594.442
TUTOR
GABRIEL MAURICIO PULGARÍN OSORIO
FUNDACION IBEROAMERICANA FUNIBER
FACULTAD DE TURISMO
MASTER EN DIRECCION Y CONSULTORIA TURISTICA
BOGOTA D, C COLOMBIA
2020
CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA” 2
CASO 1: ESPERANZA (RIESGO - RENDIMIENTO)
“ESPERANZA”
Balance general Diciembre 31
de 2008
Activos en M. de € Pasivo y capital en M. de €
Activo circulante 6.000,0 Pasivo circulante 2.000,0
Activo fijo 14.000,0 Fondos a largo plazo 18.000,0
Activos totales 20.000,0 Pasivo y capital total 20.000,0
La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a
Continuación:
 Además se conoce que:
Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:
Rendimientos sobre el activo circulante: 10%
Rendimientos sobre el activo fijo: 25%
Los costes de financiamiento fueron:
Del pasivo circulante: 14%
De los fondos a largo plazo: 16%
Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de
financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:
1- No hay cambios.
2- La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo
fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.
3- Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.
Desarrollo del caso (1)
1. Si no hay cambios
a) Rendimiento de los activos
Rendimiento sobre activo circulante = €6.000 M x 10%= €600 M
Rendimiento sobre activo fijo = €14.000 M x 25%= €3.500 M
b) Coste total del financiamiento
Coste pasivo circulante = €2.000 M * 14%= €280 M
Costes fondos a largo plazo = €18.000 * 16%= €2.880 M
Coste total de financiamiento = €280 M + €2.880 M= €3.160 M
c) Rendimiento neto
Rendimiento sobre activo circulante+ rendimiento sobre activo fijo

= €600 M + €3.500 M= €4.100 M
d) Capital de trabajo neto
El capital de trabajo neto se obtiene mediante la diferencia entre al activo circulante y el
pasivo a corto plazo.
= €6.000 M - €2.000 M= €4.000 M
e) Razón Circulante
Esta razón consiste en la división del activo circulante por el pasivo circulante
= €6.000 M / €2.000 M= 3.0%
1. Si la empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y
500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.
Activos En M. de € Pasivo y Capital En M. de €
Activo circulante 5.000,0 Pasivo circulante 2.500,0
Activo fijo 15.000,0 Fondos a largo plazo 17.500,0
Activos totales 20.000,0 Pasivo total 20.000,0
a) Rendimiento de los activos
Rendimiento sobre activo circulante = €5.000 M x 10%= €500 M

Rendimiento sobre activo fijo = €15.000 M x 25%= €3.750 M
b) Coste total del financiamiento
Coste pasivo circulante = €2.500 M x 14%= €350 M
Costes fondos a largo plazo = €17.500 x 16%= €2.800 M
Coste total de financiamiento= €350 M + €2.800 M= €3.150 M
c) Rendimiento neto
Rendimiento sobre activo circulante+ rendimiento sobre activo fijo
= €500 M + €3.750 M= €4.250 M
d) Capital de trabajo neto
= €5.000 M - €2.500 M= €2.500 M
e) Razón Circulante
= €5.000 M / €2.500 M= 2.0%
1. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.
En cuanto a la liquidez (razón circulante) vemos que la empresa Esperanza presenta
mayor capacidad de convertir en dinero sus activos en el primer caso con un 3% de ratio (es
decir 3 euros disponibles de activo circulante por cada euro de pasivo circulante) que en el
segundo caso en el cual representa el 2%.

Hablando en términos de riesgo; lo analizaré bajo el concepto de riesgo de liquidez; se
define como el riesgo a que un activo tenga que venderse a un precio menor al de mercado
debido a su escaza liquidez
Ahora, en cuanto al rendimiento, en el segundo escenario por el hecho de que él % de
rendimiento sobre el activo fijo es mayor en 15% con respecto al del activo circulante y que el
total de activo fijo subió de €14.000 M a €15.000 M esto contribuyó a que el rendimiento neto en
este escenario contabilizara un crecimiento con respecto al primero.
CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS FINANCIERO)
A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar un
análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación a sus
competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de García se ha
extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el ordenador ya no
existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está de viaje. ¿Puede
usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe? Si está dispuesto,
aquí está la información de la compañía.
“DIECO”
Balance
general
Activo corriente 31 de diciembre de 31 de diciembre de
X X+1
Inventarios 37.160,0 35.720,0
Cuentas a cobrar 20.960,0 17.720,0
Valores negociables 600,0 560,0
Efectivo 4.640,0 2.640,0
Total del activo circulante 63.360,0 56,640,0
Total del activo 74.680,0 68.120,0
Patrimonio neto 31 de diciembre de 31 de diciembre de
X X+1
Cuentas por pagar 11.200,0 7.920,0
Otros pasivos acumulados 4.520,0 3.200,0
Total del pasivo corriente 15.720,0 11.120,0
Deuda a largo plazo 17.200,0 16.600,0
Capital común 20.080,0 20.080,0
Reservas 21.680,0 20.320,0
Total patrimonio neto y pasivo 74.680,0 68.120,0
Nota:
- Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.
- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

“DIECO”
Estado de resultados
Año x Año x+1
Ventas 73.960,0 64.760,0
menos: coste de ventas 47.240,0 42.560,0
Utilidad bruta 26.720,0 22.200,0
menos: gastos de operaciones 14.200,0 11.600,0
Utilidad en operación (UAII) 12.520,0 10.600,0
menos: intereses 1.160,0 1.120,0
Utilidad antes de impuestos 11.360,0 9.480,0
menos: impuestos (358%) 3.976,0 3.318,0
Utilidad neta 7.384,0 6.162,0
Razones Medida de la competencia
• Circulante 4,5 veces
• Acida 1,3 veces
• Endeudamiento 42%
• Rotación del inventario 1,5 veces
• Ciclo de cobros 80 días
• Margen de beneficios sobre ventas 12%

• Capacidad básica de generación de utilidades 18%
• Rendimiento sobre los activos totales 11%
• Rendimiento sobre el capital contable 20%
Desarrollo del caso práctico (2)
En los siguientes cuadros se muestra: Las fórmulas utilizadas para calcular las razones de
la empresa Dieco y la información ya habiendo realizado los cálculos para obtener las razones de
la empresa Dieco en ambos años y además las razones actuales de los competidores con el fin de
hacer un análisis financiero comparativo
Fórmulas utilizadas para el cálculo de las razones
Razón Fórmula
Circulante Activo circulante / Pasivo circulante
Acida (Activo circulante - Inventarios) /
Pasivo circulante
Endeudamiento Pasivo Total / Activo Total
Rotación de inventario Coste de ventas / Inventario
Ciclo de cobros Ciclo de cobros
Margen de beneficios sobre ventas UAII / Ventas
Capacidad básica de generación de utilidades UAII / Activos totales

Rendimiento sobre los activos totales Utilidad neta / Activos totales
Rendimiento sobre el capital contable Utilidad neta / Capital común
Comparativo de razones financieras
Razones Medida de la Dieco Año X Dieco Año X+1
competencia
Circulante 4.5 4.03 5.09
Acida 1.3 1.67 1.88
Endeudamiento 42% 44% 41%
Rotación de inventario 1.5 1.27 1.19
Ciclo de cobros 80 90 90
Margen de beneficios sobre ventas 12% 17% 16%
Capacidad básica de generación de 18% 17% 16%
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 15% 10% 9%
Rendimiento sobre el capital contable 20% 37% 31%
Análisis.
Voy a construir un cuadro en donde se pueda observar, la ventaja (o desventaja) de cada
una de las razones de Dieco con respecto a la competencia tomando en cuenta los resultados del
año X+1 el cual es el último de los resultados en análisis y luego construiré un cuadro donde
resuma la mejora (o desmejora) de las razones de Dieco de un año al otro.
Comparativo de razones Dieco en el año X+1 contra la competencia
Razones Medida de la Dieco Año Análisis
competencia X+1
Circulante 4.5 5.09 Ventaja. Dieco cuenta con 0.59 veces más
respaldo de sus activos que sus competidores
Acida 1.3 1.88 Ventaja. Dieco tiene 0.58 veces más la
capacidad de cubrir sus obligaciones sin
necesidad de incurrir en la liquidación de su
inventario con respecto a sus competidores
Endeudamiento 42% 41% Ventaja. Dieco debe €0.41 por cada euro en
activos, menor cantidad que sus competidores
los cuales deben €0.42 por cada uno; es decir
tiene menos comprometido su capital por
deudas
Rotación de 1.5 1.19 Desventaja. Dieco vendió 1.19 veces su
inventario inventario mientras la competencia lo vendió
1.5; Dieco debe revisar su política de manejo
de inventarios y evitar incurrir en la
acumulación de producto terminado sin
movimiento el cual ya genera un costo

Ciclo de cobros 80 90 Desventaja. Un ciclo de cobro más largo nos
propensa a tener que requerir fondos externos
(a diferencia de ciclos más cortos) para
solventar alguna situación puntual, Dieco
debe revisar sus políticas de cobro y acortar
su ciclo actual ya que la competencia tiene
esta ventaja
Margen de 12% 16% Ventaja. Que el margen de beneficio sobre
beneficios sobre las ventas de Dieco sea mayos al de la
ventas competencia, nos indica que los costos de
venta de Dieco son menores
Capacidad básica 18% 16% Desventaja. La competencia de Dieco cuenta
de generación de con una mayor capacidad de generar
utilidades ganancias
Rendimiento 15% 9% Desventaja. Dieco debe pensar en un plan
sobre los activos estratégico que le permita hacer más
totales eficientes sus procesos, de tal forma que se
maximice la productividad por en uno de los
activos en los que se ha invertido, esto con el
fin de mejorar el volumen de ganancias; la
competencia tiene mejor margen de
generación.
Rendimiento 20% 31% Ventaja. El grado de rendimiento que el
sobre el capital capital de los socios genera sobre las
contable utilidades es mayor en Dieco que en la
competencia
Comparativo de razones Dieco año X contra año X + 1
Razones Dieco Año X Dieco Año X+1 Mejora / Desmejora
Circulante 4.03 5.09 Mejora
Acida 1.67 1.88 Mejora
Endeudamiento 44% 41% Mejora
Rotación de inventario 1.27 1.19 Desmejora
Ciclo de cobros 90 90 Desmejora
Margen de beneficios sobre ventas 17% 16% Desmejora
Capacidad básica de generación de 17% 16% Desmejora
utilidades
Rendimiento sobre los activos totales 10% 9% Desmejora
Rendimiento sobre el capital contable 37% 31% Desmejora
De un año a otro la empresa Dieco ha experimentado una notable desmejora, ya que el
66.6% de sus indicadores financieros más importantes han sufrido reducciones de acuerdo con lo
esperado; en mi opinión la empresa debe revisar dos cosas para contrarrestar esta situación.
Primero es verificar porqué la reducción en las ventas ya que si han manejado el mismo nivel de
inventarios y han reducido las ventas comenzamos a generar costes de inventario; es
recomendable revisar la política de inventario entonces que se maneja o hacer un estudio hacia
afuera para poder recuperar los niveles de venta ya que de un año a otro se decreció 12.43%.
Lo segundo que debe revisar Dieco es porqué el coste de ventas también desmejoró, ya
que para el año X representó el 63% de sus ventas y al año siguiente, aun con la reducción de
este nivel, el coste presentó niveles del 65.7% con respecto a las ventas.
CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para
el primer trimestre de operaciones de 20xx
Enero Febrero Marzo
Ventas a crédito 80.000 € 70.000 € 86.000 €
Compras a crédito 34.000 32.000 40.000
Desembolsos de efectivo
Jornales y salarios 4.000 3.500 4.200
Arrendamiento 1.500 1.500 1.500
Compra de equipo 25.000 0 2.000

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas
que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a
crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de
90,000 euros. Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.
Presupuesto de efectivo de Arango y Trujillo S.A.
Enero Febrero Marzo
Saldo de efectivo inicial 100,000 146,000 174,500
Recibos de efectivo
Cobros en efectivo de las ventas a 76,500 67,500 70,200
crédito
Efectivo total disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de efectivo
Compras 25,000 0 2,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de equipo 34,000 32,000
Desembolsos totales 30,500 39,000 39,700
Saldo en efectivo final 146,000 174,500 205,000

A simple vista, el comportamiento del saldo de caja en Arango y Trujillo depara números
positivos mes a mes; lo importante es asegurarse de mantener un nivel de ventas similar con el
tiempo y cuidar de no incurrir en compras innecesarias que hagan crecer el desembolso de
efectivo.
CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO)
Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:
• Ciclo promedio de pagos: 58 días.
• Rotación de inventarios: 4 veces al año.
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.
¿Qué pasaría si lograra:
a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?
b) aumentar a 6 la rotación del inventario?
c) aumentar a 10 la rotación de los cobros?
d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Para verificar lo que pasa en cada uno de los escenarios mostrados en este caso, haremos
uso de la teoría sobre el Ciclo de Conversión de Efectivo.
Su fórmula indica que:
CCE = DPI + DPC + DPP; donde
DPI: Período de conversión de inventario
DPC: Período de cobros
DPP: Período de pagos
Situación actual de la empresa:
CCE = 91 días + 40 días – 58 días = 73 días
Indica que la empresa debe financiarse de alguna forma durante esa cantidad de días en
las cuales no cuenta con efectivo.
a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos
CCE = 91 + 40 – 60 = 71 días
b) Aumentar a 6 la rotación de inventario
CCE = 60 + 40 – 58 = 42 días
c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros

CCE = 91 + 36 – 58 = 69 días
d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente
CCE = 60 + 36 – 60 = 36 días
CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)
La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un
período de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El
coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros.
a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?
b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el
saldo promedio de efectivo?
Para desarrollar este caso aplicaremos el modelo de Baumol.
a) Según el modelo de Baumol el tamaño óptimo de la transacción (C*) se calcula de la
siguiente manera:
C*= Donde,
C*: Tamaño óptimo de la transacción
t: Necesidad de caja de del periodo
b: Costo de la transacción
i: Tasa de interés
Sustituyendo los valores en la fórmula, el tamaño óptimo de la transacción es:
C* = 1.581,13 euros
b) El saldo promedio de efectivo= C* / 2 = 790 euros
CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)
La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:
SUÁRE
Ventas corrientes anuales a crédito 24.000.000€
Período de cobros 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de utilidad esperada 18%
La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10,

neto/30, y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de
cobro se espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de
descuento?
Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de
cálculo para analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que
quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted,
para lo cual cuenta con la información siguiente
PAQUIT O
Ventas corrientes anuales a crédito 30.000.000€
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%
Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%,
neto/30 días, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El
periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la
política de descuento?
a) Para evaluar la rentabilidad del descuento que ofrece la empresa Suarez, vamos a calcular
la TEA (Tasa de interés efectiva por el descuento) y la vamos a comparar con la tasa esperada
por la empresa; que en este caso es 18%
La fórmula es la siguiente:
TEA= Donde:
Td = tasa de descuento expresado como valor absoluto (4%)
D = período neto que resulta de restar al período de crédito normal menos el plazo en que
se señala para la aplicación del descuento. (30-10)
360 = Número de días al año que se consideran dentro del crédito comercial.
Sustituyendo todas las variables por los valores expuestos:
TEA= 1.08; lo que quiere decir que la tasa de utilidad asciende a 8%; por lo cual no es
conveniente llevar a cabo este descuento ya que lo esperado es 18%
b) Evaluando la rentabilidad del descuento que ofrece la empresa de Paquito:
Sustituyendo los valores en la ecuación:
TEA= 1.51; en este caso si le conviene a Paquito hacer el proyecto de descuento ya que
la tasa de utilidad ascenderá a 51% siendo lo esperado por él 16%.
CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:
Precio de venta unitario 80€
Costo variable por unidad 50€
Costo fijo por unidad 10€
Ventas a crédito anuales 300.000
unidades
Período de cobro 2 meses
Tasa de utilidad 16%
Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de
crédito. La siguiente información se aplica a la propuesta:
1- Las ventas aumentarán en el 20%.
2- El período de cobro subirá a 3 meses.
3- Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas
incrementales.
4- Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.
¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

Para iniciar el análisis de la factibilidad de aceptar esta política de crédito lo haremos de la
siguiente forma:
1. Se calculará la Utilidad Marginal
2. Luego se va a calcular el costo de la inversión marginal (si la inversión propuesta es
menor que la actual es un ahorro)
3. Se calcula el costo del descuento.
4. Luego el costo marginal de cuentas malas
5. Y por último se compara entre los beneficios obtenidos en el primer paso restándole
todos los costos calculados. (-)
Calculando la contribución de utilidades.
Plan propuesto:
Ingreso por ventas = 360.000 € x 80 €= 28.800.000 €
- Costos variables = 360.000 € x 50 €= 18.800.000 €
- Costos fijos = 360.000 € x 10 €= 3.600.000 €
= Utilidad sobre venta = 7.200.000 €
Plan actual:
Ingreso por ventas = 300.000 € x 80 €= 24.000.000 €
- Costos variables = 300.000 € x 50 €= 15.000.000 €
- Costos fijos = 300.000 € x 10 €= 3.000.000 €

= Utilidad sobre venta = 6.000.000 €
Utilidad marginal en ventas = 7.200.000 € + 6.000.000 € = 1.200.000 €
Cálculo de costos.
Para calcular el Costo de inversión marginal de cuentas por cobrar (CIMCC) vamos a
realizar los siguientes cálculos:
IPCC (Inversión promedio en cuentas por cobrar) actual = costo de venta / RCC (Rentabilidad de
cuentas por cobrar)
= (10 € x 300.000 unidades) / (360/60) = 500.000 €
IPCC propuesto= ((10 € x 300.000 unidades) + (60.000 unidades x 50 €)) / (360/90) =
1.500.000€
IMCC (Inversión marginal de cuentas por cobrar) = IPCC propuesto – IPCC marginal =
1.000.000 €
CIMCC = IMCC * rendimiento requerido = 1.000.000 € x 16% = 160.000 €
Ahora calculamos el costo de las cuentas malas marginales.
CCMM = CCM plan propuesto – CCM plan actual=
(360.000 x 80€ x 3%) – (300.000 x 80€ x 3%) =
CCMM = 144.000 €
Luego finalizaremos con el último paso el cual consiste en calcular la utilidad neta marginal
(UNM)
UNM = UMV – CIMCC – CCMM = 1.200.000 € - 160.000 € - 144.000 € = 896.000 €
Por tanto, este monto indica que, si Mora y Rodríguez decide implementar esta
política de crédito, estará tomando la decisión correcta ya que generará un beneficio por
896.000 €
CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)
Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente
la rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas.
Si los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas
adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada
es del 17%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:
Industrias Westell
Ventas Rotación
700.000 € 16
780.000 € 14
850.000 € 11
940.000 € 7
Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de
cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que
quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted,
para lo cual cuenta con la información siguiente:
Industrias Pacos
Ventas Rotación
805.965 € 18
945.500 € 15
1.156.880 € 13
1.246.850 € 11
Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%.
¿Le puede ayudar?

Ventas Rotación Costo de Inventario Costo de Rendimiento Ahorro
ventas promedio oportunidad adicional neto
asociado al
inventario
adicional
700.000 16 490.000 30625
780.000 14 546.000 39.000 1.424 24000 22.576
850.000 11 595.000 54.091 2565 21.000 18.435
940.000 7 658.000 94.000 6785 27.000 20.215
Costos variables con relación a las ventas = 70%
Tasa de utilidad esperada = 17%
Margen de contribución = 30%
Rta: el mejor nivel de inventarios es el de 39.000 ya que proporciona el mayor ahorro
neto
CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de
producción a gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula
que el ahorro anual será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios
aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el
rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este
programa?
Utilizaremos la siguiente fórmula para el desarrollo de este caso:
Promedio de inventario = Costo de la mercancía / período de rotación
Con la cual vamos a calcular el promedio de inventario en términos monetarios que mantendría
la empresa en ambas alternativas.
Actual.
Promedio de inventario= 3.500.000 € / 8 = 437.500 €
Propuesto.
Promedio de inventario= 3.500.000 € / 5 = 700.000 €
El incremento es de 262.500 €; esto al multiplicarlo por el rendimiento esperado:
Pérdida de la propuesta: 262.500 € x 20% = 52.500 €

Ahora realizaremos el análisis costo beneficio para determinar si la propuesta es
conveniente implementarla:
Ahorro anual: 50.000 €
Pérdida de la propuesta: 52.500 €
Desventaja Neta: 2.500 €
Por lo tanto, al tener como resultado una desventaja, no recomendaría este programa.
CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIOS)
La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las
ventas son de 800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes
variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del
21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se
proponen son:
VENTAS ROTACIÓN
870.000€ 10
950.000 7
1.200.000 5
Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto

Para desarrollar este caso y obtener un valor que me permita analizar qué opción me
representa mayor ahorro voy a calcular el monto de lo que se mantiene en concepto de
inventario; usando la siguiente fórmula:
Promedio de inventario = Costo de la mercancía / período de rotación
Sabemos que el costo de la mercancía es del 60% de las ventas y ya tenemos el período de
rotación; haciendo los cálculos de cada opción tenemos el siguiente cuadro resumen:
Ventas Rotación Costo Variable Monto del % de % de aumento en el
inventario Crecimiento valor de inventario
en ventas
800,000.00 € 12 480,000.00 € 40,000.00 € - -
870,000.00 € 10 522,000.00 € 52,200.00 € 8.75% 30.50%
950,000.00 € 7 570,000.00 € 81,428.57 € 18.75% 103.57%
1,200,000.00 € 5 720,000.00 € 144,000.00 € 50.00% 260.00%
Yo elijaría la segunda opción en la propuesta; es decir con volumen de venta de 870.000 € y un
período de rotación de inventario de 10; ya que, aunque representa el menor porcentaje en el
crecimiento de las ventas con respecto a las otras alternativas también representa una menor
cantidad del nivel de inventario que se mantendría, a diferencia de las otras dos opciones las
cueles presentan una gran diferencia entre el crecimiento de ventas con respecto a su inventario
respectivo.
CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)
La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por
mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6
euros. Luego:
a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = 2KD/h
b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?
Cuanto es la cantidad económica de pedido?
Q = 2KD/h
Rta: cantidad económica de pedido 52
¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?
Rta: número de pedidos al mes 8
¿Con qué frecuencia se deben hacer?
Rta: frecuencia de los pedidos en (días) 4

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CASO PRÁCTICO “DIRECCIÓN FINANCIERA”

YONATHAN ALEXANDER FERREIRA RAMÍREZ

GABRIEL MAURICIO PULGARÍN OSORIO

FUNDACION IBEROAMERICANA FUNIBER

MASTER EN DIRECCION Y CONSULTORIA TURISTICA

CASO 1: ESPERANZA (RIESGO - RENDIMIENTO)

Balance general Diciembre 31

Activos en M. de € Pasivo y capital en M. de €

Activo circulante 6.000,0 Pasivo circulante 2.000,0

Activo fijo 14.000,0 Fondos a largo plazo 18.000,0

Activos totales 20.000,0 Pasivo y capital total 20.000,0

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se expone a

 Además se conoce que:

Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

Rendimientos sobre el activo circulante: 10%

Rendimientos sobre el activo fijo: 25%

Los costes de financiamiento fueron:

Del pasivo circulante: 14%

De los fondos a largo plazo: 16%

financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si:

2- La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo

fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

3- Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Desarrollo del caso (1)

a) Rendimiento de los activos

Rendimiento sobre activo circulante = €6.000 M x 10%= €600 M

Rendimiento sobre activo fijo = €14.000 M x 25%= €3.500 M

b) Coste total del financiamiento

Coste pasivo circulante = €2.000 M * 14%= €280 M

Costes fondos a largo plazo = €18.000 * 16%= €2.880 M

Coste total de financiamiento = €280 M + €2.880 M= €3.160 M

Rendimiento sobre activo circulante+ rendimiento sobre activo fijo

= €600 M + €3.500 M= €4.100 M

d) Capital de trabajo neto

El capital de trabajo neto se obtiene mediante la diferencia entre al activo circulante y el

pasivo a corto plazo.

= €6.000 M - €2.000 M= €4.000 M

= €6.000 M / €2.000 M= 3.0%

1. Si la empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y

500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

Activos En M. de € Pasivo y Capital En M. de €

Activo circulante 5.000,0 Pasivo circulante 2.500,0

Activo fijo 15.000,0 Fondos a largo plazo 17.500,0

Activos totales 20.000,0 Pasivo total 20.000,0

a) Rendimiento de los activos

Rendimiento sobre activo circulante = €5.000 M x 10%= €500 M

Rendimiento sobre activo fijo = €15.000 M x 25%= €3.750 M

b) Coste total del financiamiento

Coste pasivo circulante = €2.500 M x 14%= €350 M

Costes fondos a largo plazo = €17.500 x 16%= €2.800 M

Coste total de financiamiento= €350 M + €2.800 M= €3.150 M

Rendimiento sobre activo circulante+ rendimiento sobre activo fijo

= €500 M + €3.750 M= €4.250 M

d) Capital de trabajo neto

= €5.000 M - €2.500 M= €2.500 M

= €5.000 M / €2.500 M= 2.0%

1. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

En cuanto a la liquidez (razón circulante) vemos que la empresa Esperanza presenta

segundo caso en el cual representa el 2%.

Hablando en términos de riesgo; lo analizaré bajo el concepto de riesgo de liquidez; se

debido a su escaza liquidez

Ahora, en cuanto al rendimiento, en el segundo escenario por el hecho de que él % de

este escenario contabilizara un crecimiento con respecto al primero.