Caso Unión Fenosa

CONFEDERACION ESPAÑOLA
DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
UNIÓN FENOSA
Denominación: Unión Fenosa.
Sector: Energético, servicios y tecnologías.
Actividad: Generación de electricidad, gas, distribución, servicios

profesionales, telecomunicaciones y e-bussines.
Domicilio social: Mesana, 144. 28033 Madrid.
Tel.: 915 676 000. - Fax: 915 704 349.
e-mail: afuertes@uef.es
Índice
Notas preliminares.
Un modelo de competencias a la medida de sus necesidades.
Un modelo consensuado con los representantes de los trabajadores.
El transito hacia el modelo de competencias.
La importancia de la calidad.
Departamento de Relaciones laborales. CEOE. 1

Notas preliminares
Este análisis pone una vez más de manifiesto el valor del modelo de gestión
por competencias y su peso específico en un proyecto estratégico de
empresa, además de su carácter de instrumento básico de transformación. De
nuevo vuelve a resultar imprescindible relacionar dicho modelo con la utilidad real
de las personas como centro operativo de la propia empresa el papel del área de
Recursos Humanos en su creación y ajuste, o con la cobertura proporcionada por
la alta dirección a todo el proceso. En este caso concreto se trata del tránsito de
una empresa eléctrica convencional a una empresa de servicios diversificada de
ámbito mundial, en la que la gestión del conocimiento representa, además, un
valor añadido de especial trascendencia.
El modelo de competencias de Unión Fenosa, particularmente desarrollado y

asumido -mediante convenio colectivo- por los representantes de los trabajadores,
sigue una lógica que afecta a toda la organización en su conjunto y a todos los
procesos que se desarrollan en su seno, en particular los que atañen a la gestión
de la organización y los RR.HH. Fruto del pragmatismo, la estructura actual del
Grupo presenta una clara orientación a las personas, que se complementa con
una fuerte inversión en tecnología y un desarrollo permanente en lo que se refiere
a know how.
Unión FENOSA, consciente de las posibilidades que supone una adecuada

sistematización del conocimiento y un aprovechamiento óptimo de la formación
-tal y como se puede apreciar en el modelo de universidad corporativa que ha
asumido: la Universidad Corporativa Unión Fenosa (UCUF)-, ha desarrollado,
incluso, una importante línea de negocio.

Unión Fenosa ha transitado en un tiempo récord desde sus orígenes como

empresa eléctrica hasta su configuración actual de grupo multisectorial de
servicios. Una vez más, nos encontramos ante un alineamiento de la estrategia y
el proyecto empresarial con las necesidades de las personas que le dan vida.
Unión Fenosa cuenta actualmente con las siguientes divisiones de negocio:
generación; gas; distribución; servicios profesionales; telecomunicaciones.
Durante el 2000, el Grupo facturó un total de 4.084 millones de euros.
La historia reciente de Unión Fenosa es la de una utility tradicional. En 1983,

Unión Fenosa era una empresa eléctrica con 7.800 empleados, resultado de la
fusión de Unión Eléctrica y de Fuerzas Eléctricas del Noroeste (Fenosa), que
inició un proceso de optimización basado en distintos sistemas -lo que se
denominó posteriormente reingeniería de procesos-. La función comercial, en
particular, experimentó una profunda reingeniería tras la optimización de tiempos
y costes.
En ese momento se genera una división de consultoría internacional por razones

puramente prácticas: la demanda de una eléctrica uruguaya, a propósito
precisamente de la aplicación del sistema de gestión comercial; es decir, la
aparición de un cliente desata la reflexión sobre la venta de know how, y propicia
un salto cualitativo en la organización. La actividad de consultoría emplea
actualmente a 7.500 personas en todo el mundo. Curiosamente, el núcleo
eléctrico emplea sólo a 3.321 personas en España. La plantilla gestionada del
Grupo está integrada por 25.000 personas.
Se inicia entonces un proceso de consultoría con empresas de todo el mundo, en

particular en Latinoamérica. Paralelamente, el cambio interno supone la creación
de distintas empresas que, desde el punto de vista de la organización, son
departamentos internos que se desgajan de la empresa matriz. Este proceso de
outsourcing incluyó, entre otros, al departamento de ingeniería, particularmente
activo en la etapa inversora, en los 70 y 80, que se convirtió en Unión Fenosa

Ingeniería. La unidad de sistemas responsable del proceso de transformación

tecnológica interna pasó a denominarse Norsistemas; en 1990, la unidad de
consultoría de organización y recursos humanos que prestaba servicio en el
interior se convirtió en Norconsult. Todas estas empresas, además de alguna
adquisición externa, forman actualmente el Grupo Unión Fenosa.
Todo el proceso se realizó sin apenas recursos. La situación financiera de Unión

Fenosa tras la fusión era lo suficientemente delicada como para comprometer
gasto alguno. La eficiencia queda patente en los distintos pasos: la consultoría
apenas supuso inversión; Soluziona no supuso gasto alguno, puesto que se
trataba de conocimiento; y el proceso de transformación y de reingeniería interna
tampoco supuso inversión, excepto en sistemas y equipos.
El siguiente paso, y tras haber generado suficientes recursos, fue la adquisición

de empresas. En coherencia con los pasos que dados hasta la fecha, las
adquisiciones se realizan no con fines especulativos, sino para aplicar las
capacidades organizativas que el Grupo ha desarrollado: sistemas de gestión
propios y consultores especializados con un gran conocimiento del sector de
utilities; es decir, empresas en las que implantar sistemas de gestión y hacerlas
más rentables a medio plazo.
“Por eso estamos, por ejemplo, en Moldavia, con la previsión de que, aunque se
trata de una empresa con problemas de gestión, poseemos todo lo necesario para
mejorar su balance”, puntualiza José Mª Vázquez-Pena Pérez, Subdirector Gral.
de Organización y RR.HH. “Al final, resulta que disponemos de
conocimientos, sistemas de información y personas con habilidades de
consultoría y transformación de empresas”. Todo ese know how ‘puesto en
valor’ -esa es la expresión que utilizan-, ha servido para desarrollar consultoría
internacional y/o empresas que más tarde han dado lugar a Soluziona.

Unión Fenosa
Un modelo contrastado de gestión por competencias
1. Un modelo de competencias a la medida de sus necesidades.
1.1. Relaciones de competencias.
2. Un modelo consensuado con los representantes de los
trabajadores.
2.1. Del perfil de competencias al personal.
2.2. Sólo 5 grupos profesionales.
2.3. Un convenio con los sindicatos.
3. Tránsito hacia las competencias
3.1. La Universidad Corporativa Unión Fenosa.
3.2. Justificar un modelo de formación.
4. La importancia de la calidad
4.1. El capital intelectual.
Un modelo de competencias a la medida de sus necesidades
Unión Fenosa ha diseñado un completo directorio de competencias: un

compendio de los conocimientos, capacidades y cualidades profesionales,
necesarias para el logro de sus objetivos empresariales. Este directorio es el
soporte fundamental de las comisiones de posicionamiento de ocupaciones
y de evaluación de perfiles de competencias, descritas en el convenio
colectivo del Grupo. Se trata de un modelo desarrollado y maduro que permite la
obtención de los perfiles de competencias de las distintas ocupaciones en que se
estructura la organización y los perfiles personales de los empleados. Es también
el referente básico para la determinación de los contenidos formativos necesarios
para sus respectivos desarrollos profesionales, mediante la adquisición de
mayores niveles de competencias.

Se trata de un documento vivo y abierto a futuras incorporaciones que actualicen

sus contenidos: un fiel reflejo de los conocimientos, capacidades y cualidades
profesionales que la organización precisa en cada momento. Cualquier
modificación que se realice requerirá, en cualquier caso, la aprobación de la
comisión negociadora del convenio colectivo.
Relación de competencias:
1. Operación de generación térmica. 31. Electrotecnologías y aplicaciones

energéticas.
2. Operación de generación nuclear. 32. Economía de la empresa.
3. Operación de generación hidráulica. 33. Contabilidad.
4. Gestión de combustibles . 34. Fiscalidad.
5. Química y radioquímica. 35. Sistema financiero.
6. Protección radiológica. 36. Gestión financiera.
7. Materiales y procesos. 37. Sociedades mercantiles.
8. Componentes y máquinas mecánicas. 38. Relaciones con la Administración.
9. Fluidos y neumática. 39. Seguros.
10. Edificación y obra civil. 40. Logística.
11. Electricidad y magnetismo. 41. Auditoría.
12. Motores y generadores. 42. Desarrollo de sistemas.
13. Protecciones eléctricas. 43. Técnica y arquitectura de sistemas.
14. Medidas. 44. Uso y explotación de sistemas.
15. Electrónica. 45. Gestión de personal.
16. Instrumentos y control. 46. Formación.
17. Telecomunicaciones. 47. Relaciones laborales.
18. Sistemas de automatización. 48. Seguridad.
19. Planificación de la red. 49. Medicina de empresa.
20. Operación de la red. 50. Diseño y edición.
21. Gestión y control de la energía. 51. Gestión documental.
22. Redes. 52. Calidad.
23. Centros de transformación. 53. Organización de empresa.
24. Mantenimiento e inspección. 54. Técnicas de comunicación.
25. Medio ambiente. 55. Idiomas.
26. Energías renovables. 56. Comunicar.*
27. Sector energético. 57. Planificar.*
28. Sector eléctrico. 58. Gestionar.*
29. Ciclo comercial. 59. Liderar.*
30. Marketing. 60. Interactuar.*
*Son las competencias de cualidades profesionales del grupo

Un modelo consensuado con los representantes de los trabajadores
Una singularidad particularmente interesante es que el modelo ha sido

pactado con los sindicatos. Desde entonces, se ha utilizado como sistema de
clasificación profesional en sustitución del antiguo sistema de valoración de
puestos. “La trascendencia de este acuerdo no es baladí: no sólo rige las
relaciones con los trabajadores, ha sido publicado en el Boletín Oficial del Estado;
es decir, que tiene carácter de ley. Desde el principio de la fusión de Unión
Eléctrica y Fenosa, el consejero delegado planteó el Proyecto Fénix, que incluía
una nueva cultura y una nueva forma de hacer las cosas. Uno de los objetivos del
proyecto era unificar los convenios colectivos de las dos empresas fusionadas”.
Ambos convenios se mantenían por separado desde 1982, año de la fusión.
En lo que respecta a la definición de competencias, no resultaba factible

superponer un convenio a otro, ni realizar una especie de envolvente porque
hubiese resultado excesivamente caro. “Consideraciones estratégicas aparte,
había un componente práctico importante: la necesidad de generar un nuevo
sistema de clasificación de grupos profesionales, que permitiera limpiar de
adherencias los dos convenios, y que las nuevas incorporaciones también
dispusiesen un marco común. Por adherencias me refiero a eventuales capas
superpuestas de regulaciones, de artículos o de casuísticas especiales, que
pudiesen estar recogidas en ambos convenios”.
El convenio colectivo, es el resultado “del esfuerzo conjunto realizado por los

representantes de los trabajadores y la dirección de la Empresa”, así figura en su
texto, “para dotar a Unión Fenosa de un modelo de relaciones laborales
adecuado a un entorno de negocio más dinámico y abierto a la competencia,
como consecuencia de la entrada en vigor del nuevo marco regulador del
sector eléctrico”. Está dividido en cuatro partes: la primera contiene el cuerpo
principal del acuerdo, la segunda regula la transición al nuevo modelo de
relaciones laborales para el personal que integraba la plantilla con anterioridad al

1 de enero de 1998, la tercera incluye la composición y funciones de las distintas

comisiones a las que se alude en el texto, así como otras normas
complementarias; por último, la cuarta recoge el Directorio de Competencias
previsto en el modelo.
Por su naturaleza, se dividen en competencias de conocimiento y de

cualidades profesionales. Las primeras están relacionadas “con el contenido
funcional de las ocupaciones y, por tanto, con la capacidad de hacer y los
conocimientos técnicos necesarios para realizar las actividades que requieren las
distintas ocupaciones”. Las competencias de cualidades reflejan los patrones de
conducta y las características personales, “observables y medibles, necesarias
para desarrollar determinadas ocupaciones”. Están relacionadas con el nivel
jerárquico de la ocupación y son la parte visible de un amplio conjunto de
habilidades psicológicas y personales. En el Directorio de Competencias se
recogen, definen y gradúan las sesenta competencias necesarias para el logro
de los objetivos empresariales de Unión Fenosa, cincuenta y cinco de
conocimiento y cinco de cualidades profesionales. Cada competencia aparece
dividida en siete niveles, en función del grado de exigencia requerido.
La organización de Unión Fenosa se estructura a través de las ocupaciones,

que son el conjunto de funciones y tareas que los empleados deben
desarrollar. Cada ocupación se describe por tres elementos: el contenido -que
incluye la misión, las funciones principales y secundarias, los inputs, medios y
outputs, y los indicadores de resultados de la ocupación-; los requerimientos,
recogidos fundamentalmente en el perfil de competencias, reflejan los niveles
exigidos en cada una de ellas. La evaluación ponderada de esos niveles,
efectuadas en el Sistema de Gestión de Personal (SGP), determina a su vez un
valor numérico para cada ocupación-. En este apartado figuran, además, otras
características de la ocupación, como las físico-sanitarias o las referidas a
eventuales riesgos laborales-; y, por último, el contexto, delimitado por el proceso

en el que se ubica la ocupación, su situación organizativa y sus condiciones de

trabajo.
Del Perfil de Competencias al personal:
El perfil de competencias refleja el nivel que cada empleado tiene de las

sesenta competencias. Según su naturaleza y efectos, establece distinción
explícita entre el perfil de competencias reconocido por la ocupación -reconocido
a cada empleado en función de la ocupación que desempeña, una vez superado
su período de prueba, y que se actualiza a lo largo de su carrera profesional a
medida que desempeñe ocupaciones más complejas-; y el perfil de competencias
personal, con independencia del anterior, consecuencia del desempeño de
ocupaciones concretas. Este perfil personal será el que mejor refleje el nivel
acreditado en cada una de las competencias del directorio.
El perfil personal se enriquecerá a medida que el empleado adquiera nuevos

conocimientos y capacidades, a través de procesos formativos y de la
experiencia. Será, por tanto, el referente para la asignación de nuevas
ocupaciones, momento en el que se produce el reconocimiento de los nuevos
niveles de competencias. La comisión de evaluación -integrada por el responsable
de la unidad de O + R.H. o persona delegada, cuatro vocales designados por la
dirección, cuatro vocales designados por la representación de los trabajadores y
secretario designado por la Dirección- es la responsable de acreditar dichas
mejoras, mediante la convalidación de titulaciones y su conversión en niveles de
competencias, a través de los procedimientos de evaluación de personal.
Sólo cinco grupos profesionales:
En Unión Fenosa existen cinco grupos profesionales, del I a V, divididos a su

vez en bandas de diferentes valores, y titulaciones académicas de referencia

para facilitar su gestión. En ellos figuran las distintas ocupaciones en función del
valor de su perfil de competencias. En lo que respecta a la movilidad funcional, y
según el texto del convenio, “las posibilidades vendrán determinadas por la
distancia existente entre sus perfiles de competencias personales y los de las
ocupaciones de destino”. La distancia es la medida de las diferencias de nivel
existentes entre las competencias de perfiles distintos, reflejada en el Sistema de
Gestión de Personal, y que da una idea precisa del esfuerzo formativo que tendría
que realizar un empleado para poder desempeñar una determinada ocupación.
La distinta naturaleza de las competencias determina que la distancia entre dos

perfiles se represente mediante dos dígitos: el primero, indica la distancia entre
las competencias de conocimientos; y, el segundo, entre las de cualidades
profesionales. Cada empleado desempeña las ocupaciones para las que está
capacitado, de acuerdo con su perfil de competencias personal, y entre las que se
incluyen aquellas cuyos perfiles estén a menos de una determinada distancia del
suyo, denominada distancia de intercambio. Los perfiles afines dentro de la
distancia de otro perfil concreto se denominan perfiles tipo. La movilidad
funcional con perfiles de competencias que no se encuentren dentro de la
distancia de intercambio de la ocupación de destino, se regulan en función
de la distancia real y según cuadro consensuado.
A tenor de los criterios establecidos, la movilidad precisará la formación del

empleado, previa o posterior a su adscripción a la ocupación. La movilidad con
formación previa requerirá que el empleado acredite, mediante la superación de
las pruebas correspondientes, que su perfil de competencias personal se
encuentra dentro de las distancias de movilidad por intercambio o con formación
posterior.
La cobertura de ocupaciones se efectúa mediante el análisis de los perfiles de los

candidatos y la designación del más idóneo de acuerdo con una gestión dinámica
de la plantilla y conforme a los siguientes criterios: La cobertura de ocupaciones

pertenecientes a los grupos I y II, o que requieran especial relación de confianza,

se gestionan por la unidad de Organización y RR.HH.
En cuanto a los grupos III, IV y V, el proceso se ajusta a las siguientes

situaciones: intercambio de ocupaciones, cobertura con formación posterior a la
adscripción o con formación previa a la adscripción.
Un convenio con los sindicatos:
La gestión del desempeño también figura en el convenio. La relación entre mando

y colaborador aparece determinada por el seguimiento del desempeño -elemento
básico para la toma de decisiones con respecto a la consecución de los objetivos
fijados, y que permitirá evaluar los resultados conseguidos por el Grupo, por sus
diferentes unidades y por cada empleado en particular. Los cuadros de mando
de las distintas funciones en que se estructura el negocio de Unión Fenosa
dan cuenta de los factores de éxito y de los indicadores de desempeño, y su
posterior despliegue de objetivos, individuales y de equipo, con pesos
diferentes en función de su importancia relativa. Finalizado el ejercicio, se
evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos fijados, así como su adecuación
a los valores corporativos, con una ponderación del 70% y del 30%
respectivamente, y que permitirá determinar la retribución variable del salario.
El sistema distingue tres componentes retributivos, cuya suma da como

resultado el salario total de cada empleado: salario de grupo + salario por
ocupación + retribución variable. El salario de grupo retribuye lo que el empleado
es –es decir, los conocimientos, capacidades y experiencias que pone al servicio
de la empresa-. Por su naturaleza es consolidable; cada grupo profesional posee
un determinado nivel retributivo. El salario por ocupación, “persigue recompensar
lo que el empleado hace; es decir, las funciones y tareas que desarrolla en cada
momento, de acuerdo con el valor del perfil de competencias de la ocupación, y
que determina su banda de retribución. El salario por ocupación se consolida una

vez transcurridos seis años efectivos en el desempeño efectivo de la misma

ocupación”.
La retribución variable aparece ligada a la actuación concreta de cada empleado y

a lo que consiga con tal actuación, determinada mediante criterios homogéneos a
través de la gestión de su desempeño. Ese capítulo tendrá menor peso a medida
que se descienda en la escala de grupos profesionales. Por su naturaleza no es
consolidable, ni tampoco aplicable al personal en situación laboral especial. El
salario de grupo y el salario por ocupación se abonan en doce mensualidades y
tres pagas extraordinarias. La retribución variable se percibe una vez al año, tras
la evaluación de la gestión del desempeño del empleado.
El transito hacia el modelo de competencias
La adopción del modelo de competencias supuso la liquidación del modelo

de gestión de rr.hh. posterior a la fusión entre Unión Eléctrica y Fenosa. Las
primeras pruebas sobre su implementación comenzaron en 1994.
“Sondeamos el mercado tras un posible modelo, pero no encontramos nada
suficientemente elaborado. Las empresas de consultoría sólo tenían la idea, el
enfoque o el producto, pero no había apenas prácticas asentadas o mínimamente
contrastadas. De hecho, el modelo de Andersen Consulting utilizado como punto
de partida, nunca había sido aplicado hasta la fecha”.
Tras contrastar distintas opciones, “concluimos que la gestión por

competencias era la fórmula más idónea para transformar la gestión de
rr.hh., caracterizada por un sesgo administrativo muy marcado y una carga
importante de relaciones laborales. Con anterioridad a la asunción,
ensayamos un proyecto de gestión de rr.hh., denominado Jano, que
consistió en trasladar la responsabilidad de la gestión a los directivos de
línea, propiciando así la descentralización”. Jano incluyó la elaboración de

normas, procedimientos e, incluso, el diseño de un sistema informático que

facilitase la toma de decisiones.
El modelo de competencias permitió completar el giro iniciado, al tiempo que

aspectos como el desarrollo profesional, la importancia de las personas o la
gestión del conocimiento -algo de lo que apenas se hablaba en aquella época-,
empezaron a concretarse de forma casi natural. Todo parecía encajar
perfectamente en un cambio de paradigma inicialmente establecido por
necesidades puramente prácticas.
La descentralización de responsabilidades en los directivos de línea -tal y como

figura en la estrategia de la empresa- fue el inicio del gran cambio en la filosofía
de gestión de la organización. “Sólo había que seguir ’soltando’; es decir,
desarrollando el modelo de gestión por competencias, adoptando otras fórmulas
como la gestión del desempeño ...” El modelo se vinculaba así definitivamente
al proyecto estratégico de la empresa. La gestión del conocimiento acumulado
en estos procesos ha sido fundamental, tanto en el desarrollo de la empresa,
como en los procesos de diversificación efectuados con posterioridad.
En Unión Fenosa existen determinados valores y un afán de crecimiento y

desarrollo -y así ha quedado patente en el pasado inmediato de la organización-;
además, existen las personas, sus conocimientos y habilidades, que son el
elemento que conecta con la estrategia de la empresa. La conexión con dicha
estrategia se establece a través de las cinco cualidades que figuran en el modelo
de competencias. De un modelo original de organización, con 500 titulados
superiores en el negocio eléctrico en España y un porcentaje muy sensible de
ingenieros, enfocada a la organización e ingeniería de procesos, Unión Fenosa
inició el desarrollo de actividades de consultoría, en donde las personas pesan
más que la organización taylorista del trabajo.

En el anterior modelo de empresa técnica existía un gran desarrollo y

conocimiento de lo que era el puesto de trabajo: tareas, métodos, condiciones, ...
pero las personas eran titulados y poco más. El modelo de competencias
representa la mayoría de edad: pone en igualdad de condiciones el conocimiento
de las personas y su perfil personal, y se convierte en el punto de partida del
enfoque de desarrollo profesional, de los programas de formación individual o la
detección de necesidades de formación... En la programación del aula
permanente de calidad, por ejemplo, figuran tanto los indicadores de negocio que
se mejoran, como las competencias a desarrollar: calidad, liderar, gestionar,
comunicar... En cualquiera de los programas, figura un componente de parecido
carácter.
Tales cualidades son también elementos motores del proyecto empresarial.

“Cuando las personas pasan a ser el centro de la organización, tales cualidades
se convierten de hecho, en una auténtica piedra de toque. Un modelo de
competencias representa todo un cambio de paradigma. Si una persona
desarrolla una tarea con un marco de referencia determinado -por ejemplo, liderar
(nivel 1), comunicar (nivel 2), interactuar (nivel 3), y gestionar (nivel 4)-, y asume
que para pasar de un nivel 3 a un nivel 4 es preciso adquirir una serie de
comportamientos y habilidades, es todo un cambio de paradigma”.
La trayectoria de la utilities se orienta hacia paquetes integrados. “Caminamos

poco a poco hacia la liberalización de la energía y el cliente quiere servicio y
precio: el kilovatio no tiene marca. De una empresa con sesgo industrial y
técnico, hemos pasado a ser una empresa de servicios. El negocio eléctrico
tiene actualmente un componente de servicios altísimo: además de electricidad
vendemos viajes, teléfonos móviles... Todo conectado a través de una
estrategia y del modelo de competencias”.

Además de otras variables, el modelo sin duda ha incidido en las nuevas formas
de organización del trabajo: los procesos son más descentralizados y existe más
autonomía... “Cuando una organización se basa en el puesto, una persona lo que
hace es ocupar ese puesto. Disponer del conocimiento de las personas supone
más libertad de acción. Frente a la clásica concepción taylorista, el modelo
contempla las competencias de las personas requeridas por el perfil, que figuran
en el sistema y que permiten calcular qué persona está más cerca de ese perfil.
La formación, el desarrollo profesional o los planes de carrera se incardinan
fácilmente en el momento que tienes un tablero de juego, un perfil, y el empleado
sabe lo que tiene que hacer para adquirir tal perfil”.
La Universidad Corporativa Unión Fenosa
Operativa desde el año 2000, la UCUF es el fruto de la maduración de

experiencias y metodologías propias en el ámbito de la formación. “Se trata
de un salto cualitativo hacia la excelencia en el desarrollo profesional, mediante la
creación de estructuras especializadas -facultades- para la transferencia del
conocimiento en cada línea de negocio, propiciado por la nueva estructura
empresarial de la entidad, el crecimiento de los distintos negocios y su expansión
internacional. La misión de la UCUF es promover el desarrollo permanente de las
personas, alineando su formación con las necesidades generadas por las
estrategias del negocio, en el marco de una cultura empresarial de compromiso
con el conocimiento”.
Como pilares básicos de la UCUF figuran: enseñar y aprender desde la

experiencia, mediante la participación activa de los responsables y expertos
de cada negocio en todas las fases del proceso formativo; alinear la
formación con las necesidades generadas por las estrategias del negocio;
consolidar la cultura y los valores del Grupo en un entorno de
internacionalización y crecimiento de los diferentes negocios; establecer
políticas de alianza con las mejores universidades y escuelas de negocios;

incorporar una cultura de medición para asegurar la calidad de la formación;

desarrollar soluciones formativas innovadoras basadas en tecnologías
avanzadas; e incluir en el ámbito de la UCUF a clientes y proveedores, como
elementos esenciales de la cadena de valor.
Unión Fenosa incorpora permanentemente nuevos métodos y herramientas

de aprendizaje que mejoran la eficiencia de la formación y optimizan la
gestión del conocimiento. Dispone de un sistema virtual de formación a través
de Intranet corporativa y de sus redes de comunicación internas.
Adicionalmente, y con el soporte de las empresas especializadas del Grupo,
desarrolla cursos de formación on-line a través de Internet para colectivos
que desarrollan su actividad en el exterior.
El SGP-Desarrollo Profesional, desarrollado para todas las empresas del

Grupo, pretende facilitar la gestión integrada de la formación, con especial
énfasis en la planificación, programación, evaluación y control de la gestión.
Las últimas herramientas integradas han sido las bases de conocimiento,
servicios externos de valor añadido como el establecido con la entidad
Corporate Executive Board, para acceder a su base de datos con más de
1.200 informes que analizan diferentes aspectos de la gestión de RR.HH.
Justificar un modelo de formación
El origen del modelo de competencias ha sido la dirección de RR.HH., con el

apoyo incondicional de la alta dirección del Grupo. “La involucración del
director general en el proyecto fue total y absoluta, en la misma medida que el
consejero delegado respecto a la UCUF”. El objetivo de la UCUF es interno, a
semejanza de sus homólogas norteamericanas. “A nivel externo, sólo hemos
formado a algunos proveedores en nuestros sistemas. No está en nuestros planes
porque no es nuestro negocio: formamos exclusivamente en aquello en lo que
desde fuera no nos pueden formar. Tampoco tenemos intención de competir con

la universidad convencional: tenemos suficiente trabajo y enfoque interno con el

proceso de expansión internacional en el que estamos inmersos”.
Unión Fenosa está presente en 45 países, con diferentes culturas y niveles

de crecimiento. "Necesitábamos una institución que permitiera dar un salto
cualitativo en la formación y que promoviese el desarrollo permanente de las
personas, alineando la formación con las estrategias de negocio en el marco de
una cultura empresarial de compromiso con el conocimiento; es decir, que ligase
la formación a las necesidades del negocio. En la UCUF existen seis
facultades: generación; distribución; Soluziona; telecomunicaciones y
procesos corporativos, además de una escuela de estructura y liderazgo. En
este momento no existe un problema de conocimiento, pero sí de personas
que lideren negocios en el exterior”.
Conscientes de tal necesidad, la UCUF, la Escuela de Liderazgo diseña,

selecciona, imparte y evalúa programas destinados a directivos y gerentes
del Grupo, centrando su esfuerzo (tal y como figura en el gráfico adjunto) en
el desarrollo de los seis valores corporativos y en el compromiso de las
personas con el proyecto empresarial: enseñar y aprender de la experiencia,
calidad en la gestión, servicio al cliente, iniciativa y liderazgo, orientación al
cambio/innovación y trabajo en equipo/red, mediante el conocimiento de la
estrategia de cada negocio/función y el desarrollo de las cualidades
profesionales.
La finalidad de este esfuerzo no es otra que: "homogeneizar la cultura,

incorporando la calidad y la innovación en el desarrollo de nuestros directivos y
gerentes; crear una imagen de referencia que obligue a reflexionar sobre tal
necesidad de desarrollo; y obtener economías de escala mediante la correcta
identificación de proveedores y clientes”.

La importancia de la calidad
Un dato ilustrativo de la importancia de la calidad en Unión Fenosa es su

aula permanente de calidad. El Plan de Formación 2000 contempló las
siguientes directrices al respecto: “el desarrollo de habilidades y la
adquisición de conocimientos para la mejora continua de la eficiencia, a fin
de satisfacer las necesidades del cliente; y la aplicación de técnicas y
herramientas para optimizar los procesos y la eficiencia de la organización”.
Los contenidos formativos incluyeron los siguientes aspectos: mejora de

procesos -análisis crítico de la gestión de procesos, autoevaluación y
sistema de aseguramiento de la calidad-; trabajo en equipo -técnicas para el
desarrollo de equipos de alto rendimiento, resolución de problemas y
dinámicas de grupos-; herramientas de calidad -aplicación de las normas,
modelos de calidad, definición de indicadores, técnicas de calidad y
herramientas de mejora-; liderazgo -dirigir a las personas, gestionar
procesos y recursos conforma a la política de calidad total-; y, por último,
comunicación -proyección interna y externa de la cultura, productos y
servicios de calidad de Unión Fenosa y habilidades de comunicación-.
Los contenidos se han dirigido a unidades y empresas del Grupo inmersas

en procesos de certificación, fases de autoevaluación o definición de
sistemas de calidad; unidades y empresas del Grupo que han efectuado
procesos de análisis de su gestión y resultados, y que aplican diversas
técnicas para la consecución de mejores resultados; y unidades y/o
empresas del Grupo que desarrollan planes de calidad para mejorar
aspectos de la gestión y obtener superiores resultados.
Los indicadores de negocio del aula han sido: estándares de gestión,

resultados económicos y de rendimiento de procesos, indicadores de
satisfacción de clientes y empleados, y mejora de imagen de Unión Fenosa.

En cuanto a las competencias a desarrollar, las más relevantes han sido: calidad,
liderar, gestionar, comunicar. En números: 620 participantes, un total de 8.030
horas y una inversión de 511.000 euros.
El capital intelectual:
El modelo de gestión del capital intelectual de Unión Fenosa -entendido como el

conjunto de elementos intangibles que potencian la capacidad del Grupo
para convertir en valor el conocimiento, tanto en el presente como en el
futuro-, aparece particularmente vinculado a la innovación y a la cualificación en
el ámbito de las nuevas tecnologías.
En cualquier caso, Unión Fenosa basa el éxito de su proyecto empresarial

“en la capacidad de nuestras personas para poner en valor el conocimiento y la
experiencia adquiridas, manteniendo permanentemente al día los sistemas y
estructuras internas”. Esta transformación en valor permite la actualización
permanente de las competencias de las personas, así como de los sistemas
y estructuras internas que los soportan. Este círculo, que no tiene un reflejo
expreso en los estados contables, “es, sin embargo, un elemento esencial a
la hora de considerar el valor real del Grupo”, precisa José Mª Vázquez-
Pena.
El modelo de la organización incluye (según figura en el gráfico) una visión

estática del capital intelectual, en términos de capital humano -valor de las
competencias de las personas-, capital estructural -valor de los sistemas y
la estructura interna- y capital relacional -valor del conjunto de relaciones con
agentes externos-; además de una visión dinámica de los flujos de relación entre
los capitales, a través de los que se materializa el enriquecimiento intelectual y la
capacidad de desarrollo del Grupo.

*********************

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El modelo de competencias de Unión Fenosa, particularmente desarrollado y

Unión FENOSA, consciente de las posibilidades que supone una adecuada

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Unión Fenosa ha transitado en un tiempo récord desde sus orígenes como

La historia reciente de Unión Fenosa es la de una utility tradicional. En 1983,

En ese momento se genera una división de consultoría internacional por razones

Se inicia entonces un proceso de consultoría con empresas de todo el mundo, en

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Ingeniería. La unidad de sistemas responsable del proceso de transformación

Todo el proceso se realizó sin apenas recursos. La situación financiera de Unión

El siguiente paso, y tras haber generado suficientes recursos, fue la adquisición

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Un modelo de competencias a la medida de sus necesidades

Unión Fenosa ha diseñado un completo directorio de competencias: un

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Se trata de un documento vivo y abierto a futuras incorporaciones que actualicen

1. Operación de generación térmica. 31. Electrotecnologías y aplicaciones

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Un modelo consensuado con los representantes de los trabajadores

Una singularidad particularmente interesante es que el modelo ha sido

En lo que respecta a la definición de competencias, no resultaba factible

El convenio colectivo, es el resultado “del esfuerzo conjunto realizado por los

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1 de enero de 1998, la tercera incluye la composición y funciones de las distintas

Por su naturaleza, se dividen en competencias de conocimiento y de

La organización de Unión Fenosa se estructura a través de las ocupaciones,

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en el que se ubica la ocupación, su situación organizativa y sus condiciones de

Del Perfil de Competencias al personal:

El perfil de competencias refleja el nivel que cada empleado tiene de las

El perfil personal se enriquecerá a medida que el empleado adquiera nuevos

Sólo cinco grupos profesionales:

En Unión Fenosa existen cinco grupos profesionales, del I a V, divididos a su

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La distinta naturaleza de las competencias determina que la distancia entre dos

A tenor de los criterios establecidos, la movilidad precisará la formación del

La cobertura de ocupaciones se efectúa mediante el análisis de los perfiles de los

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pertenecientes a los grupos I y II, o que requieran especial relación de confianza,

En cuanto a los grupos III, IV y V, el proceso se ajusta a las siguientes

Un convenio con los sindicatos:

La gestión del desempeño también figura en el convenio. La relación entre mando

El sistema distingue tres componentes retributivos, cuya suma da como

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vez transcurridos seis años efectivos en el desempeño efectivo de la misma

La retribución variable aparece ligada a la actuación concreta de cada empleado y

El transito hacia el modelo de competencias

La adopción del modelo de competencias supuso la liquidación del modelo

Tras contrastar distintas opciones, “concluimos que la gestión por

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normas, procedimientos e, incluso, el diseño de un sistema informático que

El modelo de competencias permitió completar el giro iniciado, al tiempo que

La descentralización de responsabilidades en los directivos de línea -tal y como

En Unión Fenosa existen determinados valores y un afán de crecimiento y

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En el anterior modelo de empresa técnica existía un gran desarrollo y

Tales cualidades son también elementos motores del proyecto empresarial.