ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS

AGROPECUARIAS Y RURALES

Asignatura: Gerencia del Talento Humano

Docente: Carlos Alberto Torres Sanza

Estudiante: José Luis Cardona Zamora

Modelo: Diagnóstico Gestión de Talento Humano - encuesta de

opinión
Componente: Ambiente de Control
Elemento: Desarrollo de talento humano
Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:

Valor Descripción Valor Descripción

0 No sabe* 3 Se cumple
aceptablemente
1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado
2 Se cumple insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente
No Afirmaciones Valoración
El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o 4
1 empleos
Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores 4
2 idóneos de acuerdo con los requerimientos de los cargos o empleos
Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la 5
cultura de la entidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus
3 funciones
La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de 3
personal para el desarrollo de sus planes, programas, proyectos o
4 procesos
Los procesos de reinducción permiten la actualización de todos los 4
servidores en las nuevas orientaciones técnicas y normativas que
5 afectan el quehacer institucional de la entidad
La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y 4
6 capacitación
Son consultados los servidores sobre sus necesidades de 4
7 capacitación, a través de encuestas o reuniones de trabajo
La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y 4
8 capacitación para un mejor desempeño en el puesto de trabajo
9 La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral 4
La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no 4
10 pecuniarios
 Se está o ya se diseñó un sistema institucional de evaluación del 1
desempeño que cumpla las orientaciones legales y los criterios dados
11 por la Comisión Nacional del Servicio Civil
Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de insumo para 4
programar acciones de capacitación y desarrollo de los servidores
12
La entidad cuenta con mecanismos internos y/o externos para la 0
13 selección de servidores del nivel gerencial
Se evalúa la gestión de los gerentes públicos a través de los acuerdos 0
14 de gestión
Existen mecanismos de publicidad y difusión de las prácticas de 1
15 gestión del talento humano

Estimados estudiantes este es uno de tanto modelo que se encuentran para realizar
Diagnostico, ustedes pueden ingresar otras preguntas o utilizar otro modelo de diagnóstico.

Estructura del trabajo.

1. Identidad corporativa
2. Introducción.
3. Justificación
4. Objetivo General y específicos.
5. Diagnostico
6. Recomendaciones.
7. Conclusión
 1. IDENTIDAD CORPORATIVA

DATOS DE LA EMPRESA:

RAZÓN SOCIAL LLAMAME COLOMBIA S.A.S

NIT 900166817-8
GERENTE LIBARDO SERRANO GARCIA
DIRECCIÓN Cra 7 # 8-53 oficina 101
TELÉFONO 8722123
CIUDAD Y DEPARTAMENTO Neiva – Huila
6110 - Actividades de telecomunicaciones
ACTIVIDAD ECONÓMICA O alámbricas
PROCESO PRODUCTIVO 6120- Actividades de telecomunicaciones
inalámbricas

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
MISION:

LLAMAME COLOMBIA S.A.S, satisface las necesidades de nuestros clientes con

productos y servicios de excelente calidad contando con personas capacitadas y
orientadas al cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes, apoyando el
desarrollo integral de los colaboradores mejorando los niveles de rentabilidad,
productividad y generación de empleo como aporte de nuestra responsabilidad
social empresarial.

VISION:

Para el año 2022 LLAMAME COLOMBIA S.A.S se consolidará como una de las 10
mejores agencias del país, apoyada del crecimiento del canal centros comerciales
y pymes, siendo reconocida por el servicio y valores del personal que la integra.

RESEÑA HISTÓRICA:

LLAMAME COLOMBIA S.A.S, fue creada en el año 2007 como agencia comercial
de Movistar. Después de sortear crisis internas y externas se focaliza en crecer no
sólo en la ciudad de Neiva y el departamento del Huila, también en otras ciudades
de Colombia. En el año 2010 LLAMAME COLOMBIA S.A.S, inicia su plan de
expansión con la participación del grupo RETAIL, siendo la fuerza de venta en las
diferentes cadenas de consumo en el departamento del Huila.

En el año 2011 LLAMAME COLOMBIA S.A.S continúa creciendo incursionando en

el canal centros comerciales en Centro Comercial San Pedro Plaza. En el año 2014
hace presencia en la ciudad de Medellín en los centros comerciales Los Molinos y
Oviedo con dos nuevas tiendas e iniciando operación con el segmento Pymes. En
el 2016 apertura una nueva tienda en el centro comercial Florida en la ciudad de
Medellín.

En la actualidad LLAMAME COLOMBIA S.A.S desarrolla su actividad comercial

con los canales: Centros Comerciales, Pymes y Retail.

Esto ha permitido especializarnos en los portafolios de servicios móviles y fijos,

adicionando a la operación de centros comerciales terminales libres, accesorios y
corresponsales bancarios, todo esto para brindar un servicio integral y que nuestros
clientes encuentren lo que necesitan en un mismo lugar.
2. INTRODUCCION

Los nuevos retos a los que se ven enfrentadas las organizaciones hacen que, cada
vez más, las empresas dediquen buena parte de sus esfuerzos y recursos en el
diseño y desarrollo de estrategias que permitan potencializar a sus trabajadores y
que a su vez estos esfuerzos generen grandes aportes por parte de ellos, a la
consecución de los objetivos organizacionales.

En este punto cobra gran importancia la gestión que lleven las áreas de Talento
humano de las empresas, cuyo propósito es lograr un mejor y mayor desempeño
por parte de sus empleados, logrando desarrollar y fortalecer los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas, de acuerdo a las especificaciones de cada cargo,
que propicie el aumento en su productividad y que dicho desempeño esté alineado
al objetivo principal de la organización.

La identificación y el desarrollo de las competencias específicas para los cargos y

en general las organizacionales ha cobrado gran importancia al momento de la
atracción de talento, en el desarrollo permanente de los colaboradores vinculados y
fidelización de los mismos.

Por tal motivo el principal de este trabajo es indagar si la empresa LLAMAME

COLOMBIA SAS, cumple con alguno o con todos los seis pasos del proceso de la
gestión humana, teniendo en cuenta que la incorporación de nuevas herramientas
de la Gestión Humana y su papel dentro de la empresa, permiten que cada vez más
se encuentren personas con capacidad para comprender y utilizar el lenguaje de la
empresa, se apropie de él y junto con sus conocimientos logren el mayor potencial
individual y colectivo, en pro de sus desarrollo personal y el desarrollo
organizacional de la empresa.
3. JUSTIFICACIÓN

El contexto empresarial y económico actual, tan dinámico y cambiante conllevan a

que las empresas se vuelvan aún más competitivas y esto involucra la capacidad
de su recurso humano de entender dicha dinámica y contribuir estratégicamente en
la generación de valor, en el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

Por esta razón, las empresas deben todo el tiempo, buscar y desarrollar nuevas
estrategias que le permitan atraer, desarrollar y fidelizar su talento como factor
fundamental y diferenciador, pues en la medida que las organizaciones conozcan
su estructura y procesos, aprenden a conocer el tipo de competencias, habilidades
y conocimientos que debe tener cada uno de sus colaboradores, y de esta manera
lograr potencializarlas en beneficio individual y colectivo, y conjugar el talento de
todo su factor humano, como un equipo, en busca de un objetivo común, y es ahí
donde juega un papel importante la Gestión que haga de su Talento Humano.

Es por ello que este trabajo buscar diagnosticar la gestión que de su talento humano
hace la empresa LLAMAME COLOMBIA SAS, y evidenciar en qué medida dicha
gestión contribuye al desarrollo humano y organizacional.
4. OBJETIVOS

4.1 General

Diagnosticar el modelo actual y prácticas del proceso de Gestión del Talento

Humano en la empresa LLAMAME COLOMBIA SAS, que contribuya al desarrollo
Humano y organizacional, estableciendo las necesidades y formulando sugerencias
que fortalezcan la aplicación de los mismos.

4.2 Específicos

 Identificar las características del modelo de Gestión del Talento Humano y

sus prácticas en la empresa LLAMAME COLOMBIA SAS y su incidencia en
el Desarrollo Humano y Organizacional.
 Evaluar el cumplimiento de los parámetros básicos dentro del proceso de
Gestión del Talento Humano en la organización.
5. DIAGNOSTICO

Se lleva a cabo la revisión del Proceso de la Gestión del Talento Humano,

identificando información acerca de los procesos implementados dentro de la
empresa y la manera cómo se encuentra estructurada la organización operativa y
administrativamente.

La empresa, aunque no cuenta con un departamento de Talento Humano, tiene

diseñados los procesos básicos necesarios para darle un manejo adecuado al
proceso de selección, reclutamiento y entrenamiento del personal vinculado a la
organización, labor que desarrolla la Gerencia Administrativa.

La empresa cuenta con 34 empleados organizados en oficinas y puntos de venta,

así:

Representante Legal 1
Gerente Administrativo 1
Administrador Punto de Venta Neiva 1
Coordinador Comercial Retail 1
Coordinador Comercial Medellín 1
Auxiliar Contable 1
Asesores Comerciales 28

SEDES No. EMPLEADOS

Sede administrativa Neiva 4 personas
Tiendas Neiva 14 personas
Tiendas Medellín 16 personas
Se realizó el análisis de cada una de las seis fases que compone el proceso de
Gestión del Talento Humano, y se evalúo si estas son aplicadas o no en la
organización, y de qué manera se están aplicando en la empresa.

5.1. Evaluación del Procesos de la Gestión del Talento Humano

5.1.1 Admisión de personas (quien debe trabajar en la organización)

“Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada

jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado en el nivel que
le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación superior
o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la
producción, no solo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una injusticia
que, necesariamente, origina descontentos y dificultades” (Reyes, 2004, p. 39)

“Antes de llevar a cabo la selección propiamente dicha, es necesario realizar unos

análisis previos, encaminados a un conocimiento profundo, por un lado. De los
motivos que la empresa tiene para incorporar nuevo personal a su plantilla y, por
otro, de las labores concretas que se van a desarrollar en este nuevo puesto a cubrir
así como las características del individuo que se pretende encontrar” (Pino, Sánchez
y Pino, 2008, p. 38)

Diagnóstico: Se pudo evidenciar que la empresa tiene definida claramente su

estructura organizativa y jerárquica a través de su organigrama, y protocolizados los
roles y responsabilidades para cada cargo en el Manual de Roles y
Responsabilidades, el cual fue elaborado teniendo en cuenta los respectivos
procedimientos, sistemas y normas sin interferir en las capacidades intelectuales,
ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
colaboradores de la Empresa; además establece con claridad la responsabilidad y
las obligaciones que cada uno de los cargos que conlleva sus requisitos y perfiles.
En el mismo, se realizó la construcción de perfiles de competencias indispensables
para cada uno de los cargos, lo cual les permite seleccionar, autoevaluar, evaluar,
realizar programas de capacitación y desarrollo de la planta de personal de la
empresa.
5.1.2 Selección de personas

“El proceso de selección de personal se compone de un conjunto de etapas y

medidas cuyo objetivo final es la elección de un individuo entre varios, como
candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo dentro de la empresa”. (Pino,
Sánchez y Pino, 2008, P. 38)

“La sola selección adecuada no resuelve la necesidad de tener una fuerza laboral
eficiente, tampoco se logra este propósito esforzándose únicamente por establecer
un sistema de remuneración justo y equitativo. Seguramente tanto la selección
como la remuneración, adecuadamente implementadas ayudan a mejorar las
condiciones laborales” (Castillo, 2006, p. 17-18)

“Procesos por medio del cual se descubre, a través de una serie de técnicas y a un
bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado y
desarrolle, bajo presión, sus funciones, actividades y responsabilidades con
resultados eficientes y eficaces, de forma que se asegure su permanencia en la
empresa así como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la
compañía” (Llanos, 2005, p. 8)
Diagnóstico: Se pudo establecer que la empresa tiene definidos procesos para la
selección del personal, algunos de los cuales los realiza directamente la empresa,
y en algunos casos a través del servicio público de empleo, según lo informado por
la persona de la empresa a quién se le aplicó la encuesta. Dicho proceso es
realizado por la Gerencia Administrativa, y de acuerdo al requerimiento de personal
y la selección se hace de acuerdo a los criterios establecidos en el Manual de Roles
y Responsabilidad, definidos para cada cargo.

5.1.3 Aplicación de persona (que capacidad tienen, para que puesto)

“Conjunto de procedimientos y métodos que permiten diagnosticar habilidades,

conocimientos y estructura de personalidad de un individuo para la toma de decisión
en el proceso” (Llanos, 2005, p. 14)

“Las necesidades de Recursos Humanos no se pueden dejar al azar, por lo que se

deben realizar previsiones sobre la evaluación de este factor empresarial. Esta tarea
se denomina planificación, la cual se encomienda al departamento de Recursos
Humanos aunque deberán contar con la cooperación del resto de los
departamentos” (Barquero, 1987, P. 39)
“Las necesidades de Recursos Humanos no se pueden dejar al azar, por lo que se
deben realizar previsiones sobre la evaluación de este factor empresarial. Esta tarea
se denomina planificación, la cual se encomienda al departamento de Recursos
Humanos aunque deberán contar con la cooperación del resto de los
departamentos” (Barquero, 1987, P. 39)

Diagnóstico: Se logró determinar que, una vez llevado a cabo el proceso de

selección de personal, a través de cada uno de los medios dispuestos para hacerlo,
sea directamente o por intermedio del servicio público de empleo, y mediante la
aplicación de cada una de las herramientas establecidas para evaluar el perfil del
aspirante, se evalúan los criterios que debe cumplir el aspirante, que permiten
determinar la idoneidad para ocupar el cargo.
5.1.4 Compensación de las personas (remuneración)

“Por compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o

recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tiene
dos componentes básicos. Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma
de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por la otra, los pagos
indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones
pagadas por el empleador” (Dessler, 2001, p.396)

“La primera valoración que debemos hacer es que responda a las necesidades
reales de los trabajadores para ser eficaz. En otro caso, estaremos aumentando los
costes de nuestra organización sin que de ello se derive necesariamente una mejora
de situación laboral que pudiera ayudarnos en el cumplimiento de la misión”.
(Cortés, 2007, p.216)

“Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los empleados competentes.

Como el sistema de compensación económica de una empresa desempeña un
papel importante en el logro de estas metas, las organizaciones deben esforzarse
en lograr la equidad, en el contexto de la compensación económica significa un trato
salarial justo para los empleados” (Mondy y Noe, 2005, p. 285)

“Es imposible proporcionar un paquete salarial perfecto. Sin embargo, con el fin de
garantizar que su sistema de pagos sea eficaz y satisfaga las necesidades de los
empleados, varias empresas permiten a su personal adaptar su propio paquete de
compensación tanto como sea posible técnica, legal, económica y
organizacionalmente” (Mondy y Noe, 2005, p. 285)

Diagnóstico: De acuerdo a la información suministrada por la empresa, se pudo

establecer que todo el personal se encuentra vinculado contractualmente,
cumpliendo con todas las obligaciones en materia laboral, de seguridad social y de
seguridad y salud en el trabajo. La remuneración es acorde a cada uno de los
cargos, y se le reconocen todas las prestaciones legales y recargos de nómina a
que tiene derecho cada uno de los trabajadores (horas extras, recargos, dotación,
comisiones para los salarios variables). El pago se hace oportunamente y todo el
personal se encuentra bancarizado, lo que garantiza que obtengan la remuneración
acorde a su labor y en los tiempos establecidos en los contratos.
5.1.5 Desarrollo de las personas (desempeño)

“Los niveles menores estudian el aprendizaje y cómo aprende se desarrollan las

personas, proveyendo desarrollo a las organizaciones a través del cambio y la
innovación” (Siliceo, 2008, p. 24)

“La dirección implica un proceso de influencia sobre las personas para lograr que
estas contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización. La función de la
dirección debe orientarse básicamente a lograr armonía entre los objetivos
organizacionales y los de las personas que lo integran” (Boland, Carro, et al, 2007,
P. 165)

Para Silíceo (2008, p. 26) “La capacitación es el proceso que consiste en una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada
hacia un cambio de conocimientos, habilidades, y actitudes del colaborador y el
desarrollo como la trascendencia de la persona dentro y fuera de la organización”.

Evaluación de Desempeño

“Esta es una actividad que existe desde que un hombre dio empleo a otro hombre,
pues llevar a cabo un proceso de evaluación al personal de una organización es un
paso importante para su desarrollo administrativo, ya que en la medida en éste se
desarrolle y se lleve a cabo, se está en capacidad de conocer y/o determinar de una
manera sistemática y constante los aspectos más importantes del talento humano
de la organización, los cuales finalmente permitirán encaminar esfuerzos en la
dirección correcta” (González, 2006, p. 244)

Diagnóstico: La empresa tiene definidos programas de Inducción y Reinducción,

así como programas de capacitación específicas de acuerdo al área y cargo, de tal
forma que adicional a los conocimiento y capacidades de cada uno de los
empleados, la empresa se preocupa porque estén actualizados a los requerimientos
y necesidades de la empresa, y al cambio en las dinámicas de la operación de la
misma.

La empresa, asume los costos que impliquen las necesidades de capacitación del
personal y le facilita las herramientas para poder acceder a ellas, de tal manera que
su labor no se vea interrumpida, y que el personal cuente con las herramientas y
conocimientos para la prestación de un excelente servicio.

De igual manera, y periódicamente, evalúa el desempeño de cada uno de sus

trabajadores, y establece planes de acción para mejorar aquellos aspectos que
requieren ser intervenidos, siguiendo el conducto regular establecido para tal fin.
5.1.6 Mantenimiento de personas (motivación)

Para Bruce y Pepitone (2002, p. 2) “La motivación desde la dirección empresarial,

consiste en influir en lo que los empleados están motivados a hacer, si esta
influencia es positiva se logra un desempeño superior y más efectivo”.

“La motivación intrínseca es la que está dentro de cada ser humano, pero que está
afectada por factores externos, como las recompensas que se dan para estimular
el esfuerzo en determinado trabajo o el logro de las metas propuestas, es decir la
motivación intrínseca siempre va a ser influenciada por la motivación extrínseca”
(Bruce y Pepitone, 2002, p. 3)

“Y la motivación extrínseca: son los factores externos que afectan a las personas,
en el caso de los empleados, entre otras están: las recompensas, las promociones
y elogios, esta debe tener un punto de equilibrio debido a que corre el riesgo de que
el empleado sólo se esfuerce hasta que reciba el premio y luego dejará de
esforzarse” (Bruce y Pepitone, 2002, p. 3)
Alles (2006, p. 42) dice que “Las personas tienen motivación para diferentes cosas,
unas en relación con el trabajo y otras en relación con otras actividades; si bien
podemos encontrar personas con motivaciones compartidas que, si bien tienen
motivaciones por temas extra laborales poseen un adecuado caudal de motivación
en su trabajo”.

Amorós (2007, p. 83) dice que “Factores motivadores: incluye el trabajo en sí mismo,
el reconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con
los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez
se relacionan con las experiencias del logro, reconocimiento y responsabilidad del
individuo. En conclusión, los motivadores son factores intrínsecos, vinculados
directamente con la satisfacción en el trabajo y que pertenecen en gran parte al
mundo interno de la persona”.

Diagnóstico: En este sentido se pudo establecer de acuerdo a la información

suministrada por la empresa, aunque no se pudo acceder a los documentos, que
existen políticas de incentivos para los empleados, unas de carácter general y otras
de acuerdo al rendimiento y desempeño de los trabajadores, en los que se incluyen:

 Tiempo de permiso por cumpleaños, matrimonio y graduación.

 Aguinaldo navideño.
 Facilidades para el acceso a productos que vende la compañía
 Primas adicionales de productividad y bonificaciones, en épocas de mayor
desempeño de la organización.
 Préstamos otorgados directamente por la empresa, en situaciones de
emergencia
 Jornadas recreativas y de integración periódicas
 Permisos especiales para acceder a programas de formación
6. RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta que es una empresa relativamente pequeña, y que hasta el

momento ha dado un manejo adecuado a la gestión de su talento humano, se
recomienda que, en la medida, y de acuerdo a las perspectivas de proyección de
crecimiento, se establezca dentro de la organización un área o departamento de
Talento Humano que le permita hacer más eficiente esta labor, pues hasta el
momento no lo han requerido, pero tienen previsto la expansión de puntos de venta
en otros departamentos, y a la apertura de un nuevo portafolio de servicios, por lo
que sería indispensable ajustar las políticas que hasta el momento tienen definidas.
7. CONCLUSIONES

Después de evaluados los componentes, basados en la información recolectada

mediante la entrevista realizada Gerente Administrativa y a la Auxiliar Contable de
la empresa, y al análisis de documentos suministrados, se pueden llegar a las
siguientes conclusiones sobre la manera cómo la empresa LLAMAME COLOMBIA
SAS lleva a cabo la Gestión del Talento Humano:

 Aunque no cuenta con un área o departamento específico para el manejo del

recurso humano, se tienen definidas políticas y procesos para el manejo del
mismo de acuerdo a los lineamientos organizacionales y cumpliendo con la
normatividad vigente en cada uno de los aspectos que involucra el personal,
y dicho proceso está a cargo de un funcionario que garantiza que el mismo
se lleve a cabo en debida forma, y de acuerdo a las necesidades de la
empresa.

 La empresa cuenta con programas de remuneración e incentivos acordes a

los cargos, que permiten garantizar y mejorar en algunos casos el bienestar
de sus empleados, lo que redunda en un mejor desempeño laboral y
organizacional.

 La selección de personal se hace cumpliendo las políticas, manuales y

protocolos definidos por la empresa, lo que asegura en buena medida que el
personal seleccionado sea idóneo para cada cargo, garantizando un
adecuado funcionamiento de la empresa.

 La empresa cuenta con mecanismos de motivación y de formación, que

ayuda a mejorar el rendimiento de sus empleados, el fomento al trabajo y a
manejar una actitud positiva.

 En términos generales la empresa hace una adecuada Gestión de su talento

humano, en la medida de sus posibilidades y necesidades, lo cual, hasta el
momento, y de acuerdo a la información suministrada por esta, le ha
permitido tener unos buenos resultados operativos y financieros, y manifiesta
que los niveles de rotación de su personal son relativamente bajos, ya que el
personal se encuentra a gusto con las condicionales laborales que la
empresa ofrece, y el ambiente organizacional es bueno.