Frank y Lillian Gilbreth

Biografías
Frank Gilbreth nació en 1868, en Maine, donde vivió tan solo tres años. Después de la
muerte de su padre se mudó con su madre y hermanos a Massachusetts. En Boston
cursó la educación básica, aunque no fue considerado un gran estudiante. Para apoyar a
su madre con el sustento de la familia, decidió ir a trabajar en vez de ingresar en una
universidad.
Lillian Gilbreth nació en California en 1878. Se crio en una familia numerosa y fue
educada dentro del hogar hasta la edad de nueve años, cuando ingresó en la escuela y
debió cursar todos los años desde el principio. Sus estudios universitarios los cursó en la
Universidad de California, en Berkeley, donde obtuvo un título en literatura inglesa, para
cursar una especialización en psicología.

Frank y Lillian Gilbreth fueron una pareja de ingenieros industriales estadounidenses que
dedicaron su carrera al estudio del movimiento y la organización científica en entornos
industriales y comerciales.
Frank es conocido por haberse especializado en el estudio de los desplazamientos en el
ámbito industrial, mientras que Lillian desarrolló trabajos más relacionados con la
psicología industrial.
Los estudios de ambos permitieron una nueva interpretación de la importancia de
aumentar la producción mientras se reduce el esfuerzo para lograrlo.

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta
disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al
frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la
Administración” durante toda su larga vida de 93 años.

El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su
esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón
Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración
científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus
necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede
determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo
cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el
presente; y tercero prever y planear el futuro”.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de
interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.
Therbligs:
Los Therbligs son los diecisiete movimientos en los que se puede subdividir cualquier
tarea laboral para estudiar la productividad motriz de un operador en su estación de
trabajo. Esta clasificación fue desarrollada por los psicólogos industriales Frank Bunker
Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth a principios del siglo XX.
Estos movimientos son:
1. Buscar. Localizar un objeto (Ineficiente)
2. Seleccionar. Escoger una pieza dentro de su estación de trabajo (Ineficiente)
3. Tomar. Acción de rodear algún objeto con la mano para usarla en alguna
operación (Eficiente)
4. Alcanzar. Estirar el brazo y estar en condiciones de interactuar con el objeto
(Eficiente)
5. Mover. Tomar y cambiar de posición un objeto (Eficiente)
6. Sostener. Mantener algún objeto en cierta posición (Ineficiente)
7. Soltar. Acción de dejar caer algún objeto (Ineficiente)
8. Colocar en posición. Posicionar el objeto (Eficiente)
9. Precolocar en posición. Poner el objeto en posición para ser usado. (Eficiente)
10. Inspeccionar. Cerciorarse de cómo trabaja la operación. (Ineficiente)
11. Ensamblar. Unir uno o más objetos (Eficiente)
12. Desensamblar. Separar uno más o más objetos (eficiente)
13. Usar. Trabajar con algún objeto (Eficiente)
14. Demora inevitable. Interrupción que el operario no puede evitar (Ineficiente)
15. Demora evitable. Es la demora de la que es responsable el operario (Ineficiente)
16. Planear. Es el problema mental cuando el operario se detiene para determinar los
pasos a seguir. (Ineficiente)
17. Descanso. Hacer alto en el trabajo (Ineficiente