Análisis de Caso: Enron Corporation

Carmen Johanna Cano Álvarez, Ivette Giselle Londoño Manta, Ludwing Armando Ramírez

Quintero, Álvaro Javier Saballet Rincón

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Prof. Rafael Lineros

Especialización en Gerencia de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Universidad ECCI

2018
Análisis de Caso: Enron Corporation

Introducción

El contexto estratégico de Enron Corporation es analizado para evaluar y seleccionar los

procesos o acciones apropiados para desarrollar el potencial de los gerentes y empleados para

participar en el pensamiento crítico y estratégico (por ejemplo, participación en la toma de

decisiones, empoderamiento, entre otros). Además se incluye una discusión de las tendencias y

prácticas emergentes en el liderazgo empresarial junto con recomendaciones y cambios

sustanciales en la "filosofía de liderazgo" de Enron que pueden haber evitado su colapso.

Proporcionando información integral relacionada con el colapso de Enron y las prácticas

avanzadas de liderazgo empresarial que se han utilizado para evitar que las empresas se vean

afectadas por este tipo de colapsos.

Análisis Crítico de la Caída de la Corporación Enron

El escándalo financiero corporativo de Enron Corporation en 2001-2002 aturdió a la

nación y a las industrias debido a su escala y a las implacables desafirmaciones de los altos

gerentes sobre cualquier información de las tergiversaciones o de la mala conducta relacionada.

Las principales autoridades de la empresa, como Kenneth Lay y Jeffery Skilling, tampoco eran

conscientes de la mala conducta financiera de su subordinado, dado a su compromiso de no hacer

nada inmoral.

Este escándalo se convirtió en un tema crucial de debate y exámenes sobre las prácticas

de liderazgo empresarial de las empresas y el procedimiento para seguir la ética prescrita y las

responsabilidades empresariales. A lo largo de las discusiones y la evaluación de la mayoría de

los investigadores empresariales, se identificó que "los líderes de Enron son responsables de su

caída, ya que no fueron ética y moralmente responsables".

El escándalo de la empresa no se debió a una contabilidad deficiente o a una regulación

deficiente, sino que fue el resultado del comportamiento irresponsable de sus gerentes con

respecto a la ética y la moral empresarial. Los gerentes de una empresa son altamente

responsables de su éxito si operan ética y moralmente, pero este no fue el caso de los gerentes de

Enron y resultó en la caída de la compañía. El nivel de este evento obligó a las empresas a

centrarse en el desarrollo de un comportamiento ético y moral entre sus directivos, así como en

las responsabilidades de los altos directivos basadas en la comunicación y en el desarrollo de

estándares para un liderazgo responsable.

La caída de Enron puede ser analizada en base al principio de responsabilidad, ya que es

crucial para comportarse moral y éticamente. Este evento afectó severamente a la nación, a otras

empresas, a inversionistas, al gobierno y a las autoridades reguladoras. El comportamiento

irresponsable de la empresa y la desconfianza en el gobierno corporativo que genera también

afectan gravemente a los principales mercados bursátiles. La caída de la compañía se debe al

comportamiento inapropiado de liderazgo de sus tres altos ejecutivos:

Kenneth Lay (CEO y fundador de la compañía)

Jeffery Skilling (Presidente de la compañía)

Andrew Fastow (Director Financiero).

Inicialmente, la empresa se transformó gracias a Lay. Pudo transformar una pequeña empresa de

gasoductos con sede en Houston en un gigante del comercio de energía debido a la legislación

estatal y federal que provocó la desregulación de la industria de la energía. A través de sus

esfuerzos e iniciativas, fue capaz de lograr un gran éxito y varios premios. En 1996, el Consejo

de Prioridades Económicas otorgó a la empresa el Premio a la Conciencia Empresarial. También

solía operar integrando valores como el respeto, la integridad, la comunicación y la excelencia.

De hecho, de acuerdo con Vargas (2010) ENRON se percibía como una “exitosa empresa

dirigida por “los chicos más listos de la sala” que presumía de un nuevo modelo de negocio el

cual provocaba la envidia de la competencia e incluso de otras empresas de diferentes industrias;

conocida por su capacidad de innovación, audacia, confianza y ambición. Exponía un futuro

prometedor basado en el trabajo arduo, bajo la dirección de grandes líderes y de la mano de todo

el talento y capacidad de sus empleados. Su principal eslogan publicitario era “ask why”

(pregunte ¿por qué?). En resumen, generaba altas expectativas por ser simplemente distinta a lo

convencional y conocido”.

La declaración de valores de la compañía (Bravo,2012) se conocía como RICE

(Herramienta que permite modificar la cantidad o magnitud de entrega de cada una de las

variables que componen la curva de valor de un producto/servicio), pero lenta y gradualmente

sus altos directivos comenzaron a perder su enfoque de estos valores y finalmente resultó en una

caída debido a su mala conducta. Su concentración y valores fueron ignorados con respecto al

tema de las ganancias. El enfoque y los fundamentos de la compañía eran correctos al principio,

pero poco a poco los gerentes comenzaron a pensar en las ganancias contradiciendo el código

RICE de la compañía.

Por otra parte, aunque Enron enfatizó la comunicación abierta, sus actos no fueron

persistentes con la declaración de valores de la compañía ya que sus gerentes solían evitar los

mensajes de resistencia y oposición. Tampoco se adoptó adecuadamente el código de conducta

elaborado para la empresa. Su código incluía que los empleados de la compañía están entrenados
para reportar todo lo que no está de acuerdo con los estándares, pero este no fue el caso en

realidad, ya que sus gerentes ocultan la posición financiera de los empleados, las partes

interesadas y el público en general.

Los valores de la empresa mencionados en sus declaraciones no fueron modelados por

sus líderes ni incorporados a sus operaciones, por lo que se enfrentó a la caída. Con prácticas de

liderazgo apropiadas, la compañía podría haber sido capaz de resolver sus problemas y

problemas, pero la falta de un comportamiento de liderazgo responsable alentó sus operaciones y

procesos hacia la bancarrota. A pesar de seguir los valores de RICE, los líderes de la compañía

estaban operando con valores asociados al éxito y la rentabilidad del negocio.

El aparcamiento de la empresa para sus empleados evidenciaba diferentes virtudes

empresariales como audaces, innovadoras, inteligentes, ambiciosas, consumadas, aventureras e

indomables". Sus valores RICE estaban funcionando como un foco público y los valores

discutidos anteriormente estaban funcionando para los iniciados. Los operadores cualificados y

competentes de la empresa trabajaron en una estructura descentralizada con poca o ninguna

supervisión y debido a esto todos los gerentes comenzaron a desviarse de los valores éticos y

morales básicos asociados a los negocios.

Se animó a los operadores de la empresa a encontrar nuevas oportunidades de beneficios

y se ampliaron sus operaciones a nivel internacional con varias empresas arriesgadas y poco

éticas. Las prácticas comerciales de estas empresas eran bastante complejas y se resistían a la

sabiduría comercial y contable establecida. Esto se debió a la falta de apoyo de la alta gerencia o

a una comunicación ineficaz por parte de sus altos directivos como Skilling y Fastow.
 Skilling y Fastow no estaban involucrados en las operaciones diarias de la empresa y esta

fue la razón por la que Enron se enfrentó a la caída y al fracaso. La mayoría de los tratos hechos

por sus gerentes eran falaces y si se los analizaba regularmente, sus líderes podrían haberlos

evitado. Los líderes juegan un papel crucial en el éxito de una iniciativa empresarial, ya que

juega varios papeles como facilitador, manejo de conflictos, innovador, comunicador,

organizador, planificador, entre otros.

Si un líder está involucrado a lo sumo puede dirigir exitosamente una empresa hacia un

cambio estratégico pero en el caso de Enron sus líderes no estaban involucrados

significativamente y debido a esto sólo sus gerentes estaban operando con el único motivo de

aumentar sus ganancias. También se dijo que Enron Corporation tenía individuos

extremadamente malvados, pícaros y materialistas y que crearon un ambiente de codicia y

beneficio propio en lugar de organización.

La cultura de la empresa también fue un factor que provocó la caída, ya que estaba

impregnada de corrupción. El desarrollo de una cultura saludable y de empleados dedicados

depende de sus líderes y de sus prácticas efectivas. Los líderes de Enron no fueron tan efectivos

como se requería y esto dirigió a sus gerentes hacia la adopción de prácticas equivocadas que no

estaban de acuerdo con los estándares éticos de negocios. Sus gestores se adaptaron a la

explotación de "ambigüedades e incertidumbres" para que el mercado pueda ser manipulado y

los beneficios de la empresa puedan ser incrementados erróneamente.

Esto se hizo en los mercados energéticos de California que fueron severamente

manipulados en el año 2001. Con varios planes y esquemas, los gerentes de la compañía trataron

de agravar y capitalizar los cortes de electricidad. La caída de la empresa se debió totalmente a

que sus líderes no fueron capaces de comunicar los valores apropiados. Esta es una de las
responsabilidades más significativas de los líderes de una empresa que comunican sus valores de

una manera apropiada para que los empleados puedan motivarse para trabajar en esa dirección.

El fundador de Enron, Ken Lay, estableció una compañía con rasgos sustanciales de una

organización empresarial encabezada por valores empresariales establecidos desde hace mucho

tiempo. A lo largo de sus discursos, se concentró en la necesidad de innovar radicalmente

rompiendo las reglas existentes y revisándolas. Esta concentración del líder de la compañía

también facilitó que los gerentes rompieran otras reglas.

A pesar de dirigir a otros con simulación activa o comunicando una amplia gama de

valores sociales relacionados con el comportamiento ético y moral, los líderes de Enron, como

Lay y Skilling, violaron los modelos y sistemas corporativos convencionales con el objetivo de

obtener cada vez más riqueza. Esta cultura de crear riqueza se aceleró cuando Jeffery Skilling se

hizo cargo de las operaciones diarias de la compañía. A través de su cargo, la visión empresarial

preliminar fue conducida cada vez más a nuevos puntos de superfluo y corrupción.

Incitó a los gerentes y empleados de la empresa a exhibiciones rituales e indiscretas de

riqueza y poder en lugar de funcionar moral y éticamente. Sus ejecutivos estuvieron involucrados

en hechos y acciones incorrectos que están estrictamente restringidos en el lugar de trabajo. En

lugar de dirigir a sus empleados hacia un mayor compromiso y trabajar en la dirección de los

objetivos de la organización, se amplió una gran cantidad de dinero.

Todos estos comportamientos y procesos adoptados por los líderes desarrollaron normas

y valores relacionados con el abuso de poder, la falsedad, el privilegio, la riqueza, la codicia y la

violación de las reglas. Estos valores, a su vez, dieron lugar a la quiebra de la empresa debido a

sus varios acuerdos erróneos realizados con el fin de aumentar la riqueza y los beneficios de la
empresa. El enfoque inapropiado de los líderes de Enron hacia la gestión y el éxito de la

compañía animó a otros a comprometer la estabilidad a largo plazo de la compañía.

Además, los informes de la empresa también se evidenciaron de forma incorrecta, ya que

sus deudas incobrables se ocultaron con la ayuda de las asociaciones de SPE. Esto, a su vez, se

dirigió a aparentes conflictos de intereses mientras se mantenía la deuda fuera de los libros.

Tendencias emergentes en el liderazgo empresarial y cambio en la filosofía de liderazgo de

Enron

Hoy en día, el liderazgo empresarial está emergiendo como una poderosa herramienta

para manejar los negocios y desarrollar empleados que puedan funcionar ética y moralmente. Si

los líderes de Enron hubieran seguido un enfoque de liderazgo efectivo, también podrían haber

salvado a la compañía de la bancarrota. Hoy en día han surgido numerosos conceptos de

liderazgo de gran relevancia en la economía actual, en la que todas las empresas compiten entre

sí. Cualquier individuo que pueda influenciar a otros, los sistemas y procedimientos

organizacionales son líderes.

Los líderes afectan las actitudes, comportamientos y valores de los demás y un caso

similar fue el de Enron. En Enron Corporation, los líderes tenían un enfoque equivocado y esto

también afectó a sus empleados y debido a esto comenzaron a operar sin ética. El celo de los

líderes de la compañía por ganar más y más riqueza hizo que no quedara claro para sus líderes

cuál es la forma apropiada de obtener ganancias para que la compañía pueda sobrevivir a largo

plazo en lugar de a corto plazo.

 El fracaso de la compañía se debió a sus líderes y a su incapacidad para influir en otros de

una manera positiva. Los líderes de Enron no estaban preocupados por el control y la supervisión

de las operaciones diarias de la empresa, que también eran erróneas, ya que este enfoque

permitía a los empleados operar a su manera en lugar de dedicarlos al código de conducta de la

organización. Los líderes de Enron si han jugado su papel como un estratega capaz de predecir,

visualizar, mantener la flexibilidad y empoderar a otros, podrían haber sido capaces de crear un

cambio estratégico y resolver el fracaso de la compañía.

En lugar de seguir un enfoque de liderazgo carismático, si sus líderes hubieran seguido un

liderazgo transformacional, podrían haber sido capaces de desarrollar empleados con una ética

fuerte y valores empresariales morales. Los empleados de la empresa no funcionaban de manera

responsable y también se debía a la falta de control y seguimiento por parte de sus líderes. En

lugar de mostrar objetivos equivocados, los líderes de la empresa deberían haberse comunicado

con sus empleados para identificar algunas formas éticas de obtener más beneficios y crecer

significativamente.

Los líderes de la compañía no fueron capaces de dirigir a sus empleados y desarrollarlos

con un sentido de alta responsabilidad. Los problemas a los que se enfrentaba Enron se debían a

la falta de liderazgo basado en valores. El liderazgo basado en valores se refiere a una asociación

entre el líder y los empleados sobre la base de valores ideológicos fuertemente internalizados.

Los valores ideológicos son valores que relacionan lo que está éticamente bien y lo que está mal.

Debido a la falta de liderazgo basado en valores, los empleados de Enron no fueron capaces de

identificar qué negocio es correcto o incorrecto, o puede decirse que no estaban preocupados por

esto, ya que fueron incitados a ganar más y más riqueza.

 Los valores ideológicos se refieren a la responsabilidad moral personal, las

contribuciones sociales, el altruismo, la responsabilidad moral empresarial, la consideración de la

honestidad y la confianza, la integridad en los aspectos organizativos, la imparcialidad y el

cumplimiento de las normas establecidas. Al seguir un liderazgo basado en valores, los líderes de

Enron podrían haber sido capaces de afirmar una visión colectiva, un compromiso interiorizado y

el fomento de motivos entre los empleados que fueran pertinentes para el logro de los objetivos

de la compañía.

Con este tipo de liderazgo, los líderes de Enron también podrían haber podido tener un

efecto sustancial en el rendimiento de los empleados. Esto también podría entenderse con un

ejemplo de organización que necesita normas y valores similares a los de nuestras instituciones

sociales, como la familia, las mezquitas, las escuelas, entre otros., que también requieren valores

y normas específicos. La mayoría de las organizaciones actuales como Enron están perdiendo sus

fundamentos ya que se ha vuelto menos competitiva, menos motivadora y dirigente, más injusta,

menos efectiva.

Los empleados están trabajando con una mayor sensación de separación, descontento y

desconfianza, lo que a su vez conlleva una disminución correspondiente de su confianza en sí

mismos, satisfacción y seguridad. Todo esto, a su vez, les incita a la falta de propósito, a

funcionar sin cumplir con los códigos de conducta, a obtener beneficios en lugar de pensar en lo

que está bien o mal. Todos estos problemas también surgieron en Enron debido a la falta de

sentido de responsabilidad y propósito que podría haberse resuelto si sus líderes hubieran

adoptado un liderazgo basado en valores.

El fracaso de Enron evidencia la importancia del buen control estratégico y otros

mecanismos de gobierno corporativo cuyo desempeño depende de sus líderes. La junta directiva
de Enron Corporation, sus auditores y sus banqueros han sido parcialmente responsables de la

quiebra. Todos los líderes de la compañía son responsables, pero aún así lo que faltaba es la

ética. Es responsabilidad de los líderes desarrollar a los empleados de manera que puedan ser

motivados a trabajar éticamente y esto sólo puede hacerse cuando los líderes de una empresa

siguen un liderazgo estratégico.

Si los líderes de Enron hubieran seguido el liderazgo estratégico, también podrían haber

sido capaces de resolver problemas relacionados con la moralidad y la ética. El liderazgo

estratégico habría proporcionado a los líderes de la compañía la capacidad de anticipar,

visualizar, mantener la flexibilidad y empoderar a otros que carecían de la capacidad crítica de

Enron. Todos estos atributos habrían permitido a los líderes de Enron llevar a cabo un cambio

estratégico cuando fuera necesario. El liderazgo estratégico es multifuncional en su naturaleza e

incluye la gestión a través de otros, el manejo de una organización inclusiva en lugar de sus

subunidades funcionales, y el manejo del cambio de una manera que permita a la empresa operar

en el entorno competitivo del siglo XXI.

Si los líderes de Enron como Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, hubieran adoptado el

liderazgo estratégico, podrían haber sido capaces de traer un cambio estratégico como se requiere

a lo largo de su peor período. Al seguir un liderazgo estratégico, los líderes de Enron habrían

sido capaces de anticipar sus problemas futuros debido a las estrategias en curso y a la forma en

que funcionan los empleados. En lugar de pensar y centrarse en subunidades específicas para

crecer, los líderes de la compañía podrían haber sido capaces de manejar todas las funciones de

Enron.

Esto, a su vez, habría ayudado a la empresa a desarrollar un sentido de responsabilidad

entre sus directivos y otros empleados, en lugar de inseguridad. Con el desarrollo del liderazgo
estratégico, los líderes de Enron podrían haber sido capaces de gestionar el conocimiento y

establecer y comercializar la innovación. Este enfoque de liderazgo también ayuda a construir un

marco a través del cual las partes interesadas de la empresa, como empleados, clientes y

proveedores, puedan ejecutar a su más alto nivel.

Sin liderazgo estratégico, una empresa se enfrenta a varios resultados negativos tanto

internos como externos. Una empresa puede enfrentarse a problemas como la falta de ética y

moral, la falta de confianza y productividad entre los empleados, el pánico entre las partes

interesadas sobre la seguridad y el futuro de la empresa. Similar era la situación de Enron y

debido a esto finalmente se enfrentó al fracaso. Todas estas cuestiones podrían haberse resuelto,

si sus líderes hubieran trabajado como estrategas.

El liderazgo estratégico habría facilitado a los líderes de Enron la capacidad de gestionar

eficazmente las operaciones de la empresa y mantener un alto rendimiento a largo plazo.

También habría sido apropiado que la alta dirección de Enron estuviera dispuesta a adoptar

cambios de acuerdo con los cambios en el entorno empresarial. A lo largo de su determinación

por el éxito, el desarrollo de líderes estratégicos habría permitido a los directivos de Enron tener

la capacidad de tomar decisiones éticas, sea cual sea la situación o el nivel de incertidumbre.

Este enfoque de liderazgo empresarial también habría facilitado a los líderes de Enron la

capacidad de anticipar el efecto de las decisiones de la compañía sobre los sistemas internos, lo

que a su vez es esencial para predecir las posibilidades de éxito. Permite a los directivos de las

empresas trabajar como recursos organizativos. Las determinaciones y las actividades de los

líderes estratégicos las apropian como una fuente de ventaja competitiva para la empresa.

Mediante el nombramiento de líderes estratégicos, Enron también podría haber sido capaz de

resolver sus problemas relacionados con el desarrollo de la ética entre los empleados, la
determinación de la dirección estratégica, el manejo de la cartera de recursos de la empresa, el

mantenimiento de una cultura organizativa eficaz, entre otros.

Con el desarrollo de líderes estratégicos, Enron podría haber podido determinar la

dirección estratégica que incluye el desarrollo de una visión a largo plazo y el desarrollo de

empleados dedicados. Esta fue la cuestión más crítica que llevó a la empresa a su fracaso. Si sus

líderes hubieran desarrollado una visión a largo plazo, podrían haber sido capaces de dirigir a sus

empleados para obtener ganancias con medios éticos.

La visión ideal a largo plazo habría servido a Enron con una ideología central y un futuro

previsto. La ideología central motiva a los empleados a trabajar siguiendo la herencia de la

compañía que en el caso de Enron estaba perdida. El futuro previsto inspira a los empleados de la

compañía a pensar más allá de sus expectativas de logro y necesita cambios sustanciales para

realizar el futuro. Todos estos aspectos deben ser gestionados para orientar a los empleados hacia

prácticas éticas. Todos estos aspectos relacionados con el liderazgo estratégico podrían haber

ayudado a Enron en su situación crítica cuando todos los empleados se comportaban por su

cuenta para obtener beneficios adicionales en lugar de pensar en lo que era correcto o incorrecto

para la empresa.

Los líderes estratégicos también son capaces de desarrollar una cultura de alto

rendimiento y empoderar a otros que eran significativamente necesarios para Enron, ya que sus

empleados operaban en una cultura de bajo rendimiento. El entorno o la cultura de una empresa

es el aspecto más importante que se resiste al cambio requerido y similar fue el caso de Enron ya

que su cultura fue menos acogedora con el ascenso de Skilling. La extrema concentración de

Skilling estaba en el resultado final y hacía que Enron tuviera éxito a cualquier precio. Este

enfoque cambió la cultura de la compañía de alto rendimiento a bajo rendimiento.

 A pesar de ello, los líderes de la compañía deberían haber trabajado como estrategas que

se centran en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento cada vez mayor. La fuerte cultura

corporativa podría haber mejorado el rendimiento de Enron si se hubiera apropiado de la

coherencia del comportamiento interno. Con esto, los líderes de Enron también habrían podido

desarrollar un conjunto claro y definido de principios y valores que a su vez habrían ayudado en

el desarrollo de una cultura fuerte y cohesiva. A través de una dirección estratégica apropiada y

una cultura cohesiva, los líderes estratégicos también son capaces de desarrollar confianza,

honestidad, respeto, integridad, responsabilidad, rendición de cuentas y relaciones de alta calidad

entre todos los miembros de la organización.

Conclusión

Tras el análisis detallado de las prácticas comerciales de Enron, se puede concluir que

su fracaso se debió al enfoque inadecuado de sus líderes: “las excentricidades y falta de

compromiso de los ejecutivos de Enron hicieron que la empresa se hundiera cada vez más y más

en el hoyo en el que ninguno de los altos ejecutivos de la empresa pudieron escapar” (Carranza

et al, 2013).

Enron podría haber sido capaz de resolver su posición, pero la falta de concentración de

sus líderes la dirige hacia un enfoque a corto plazo en lugar de adoptar un enfoque a largo plazo.

Los líderes de la compañía no fueron capaces de dirigir e influenciar a otros de una manera

positiva y esto a su vez dirigió a los empleados de la compañía hacia prácticas comerciales poco

éticas. Si los líderes de la compañía hubieran motivado a sus empleados de una manera correcta,

habría sido posible resolver los problemas de la compañía que la llevaron al fracaso. Esto
significó para una empresa exitosa evidenciar la verdadera naturaleza de sus acciones y de todas

las malas prácticas que a nivel gerencial se identificaron a raíz del escandalo, Vargas (2010)

afirma que ENRON “mostró al monstruo que traicionó la confianza de sus más de 30,000

empleados y de la ciudadanía norteamericana en general a quienes engañó y estafó,

decepcionando al mundo entero que observaba atentamente todos sus movimientos. Al

destaparse la verdad sobre la complicidad y las malas decisiones tanto operativas como

estratégicas de sus directivos, se colocó como el más claro ejemplo de lo que éticamente se

considera en definitiva reprobable”

La ilustración de las nuevas tendencias y prácticas de liderazgo empresarial demuestra que Enron

podría haber resuelto los problemas relacionados con su sistema interno. De acuerdo con Cáceres

(2014) el fracaso de las empresas es “el resultado del modelo de gestión aplicado con falencias

respectos a habilidades gerenciales que no responden a la problemática actual, lo que permite

establecer que la gestión del gerente refleja la dinámica de sus habilidades por lo cual para ser

competitivo se requiere de su competencia para desarrollar y concretar sus acciones con un

equipo de alto rendimiento”

No era tan difícil para los líderes de Enron desarrollar una cultura de alto rendimiento,

pero su enfoque erróneo hacia el logro de altos beneficios lo orientó hacia el desarrollo de una

cultura de bajo rendimiento.

El caso ENRON, es el ejemplo más contundente de una cultura donde se invirtió y pervirtió la

Escala de Valores de la Compañía, y se consideró el logro de objetivos por encima de cualquier

cosa para alcanzarlos como Politica de la Organización.

Las Habilidades de un Gerente, van más allá de competencias técnicas o conceptuales. Ninguna

competencia por importante o valiosa que sea, puede llevar a logros positivos si no está

fundamentada en la responsabilidad y la ética, pues la empresa en todas sus dimensiones, es el

reflejo de la personalidad, comportamientos y Politicas que emite la Alta Dirección.

Bibliografía

Bravo, F. (2002) Caso ENRON. Documentos de Trabajo Serie Material Docente. Economía y

Negocios, Universidad de Chile. Disponible en:

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/127318/%289%29%20Enron.pdf?sequence

Cáceres, A. (2014) Desarrollo de habilidades Gerenciales. Material de apoyo. Universidad ECCI.

Disponible en:

https://posgradosvirtuales.ecci.edu.co/pluginfile.php/7708/mod_resource/content/1/Unidad01%2

0Habilidades%20Gerenciales/descargable.pdf

Carranza et al. (2013) Caso ENRON. Revista Ética y Negocios Disponible en:

https://eticanegociosenron.wordpress.com/

Vargas, A.(2010) ENRON y el Papel de la Ética en los Negocios. Estudio de Caso. Universidad

Iberoamericana. Tesis de Maestría en Administración. México D.F. Disponible en:

http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015347/015347.pdf