La Función de Dirección

¡La universidad para todos!
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Tema : FUNDAMENTO EMPRESARIAL

Docente: Dr. EDGARDO PALOMINO NIETO
Escuela Profesional Periodo académico: 2019-2C

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS Semana: 6
INTERNACIONALES Unidad: 3
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN
ORIENTACIONES
• Estimados alumnos, se recomienda

la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, además de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
CONTENIDOS TEMÁTICOS
1. Concepto
2. Importancia
3. Motivación
4. Liderazgo
5. Comunicación
DIRECCIÓN
INSUMOS OBJETIVOS/METAS DE LOS
DEMANDANTES
COMUNICACIÓN COMO FACILITADOR

PLANEACIÓN
SISTEMA (PROCESO DE
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIÓN
DEL PROCESO
REVALIZACIÓN DEL
INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
CALIDAD)
DIRECCION
CONTROL
PARA GENERAR PRODUCTO /

SERVICIO
Función de Dirección
La función administrativa de
la dirección es el proceso que
consiste en influir en las
personas para que
contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales.
La dirección como función administrativa

•Es la función administrativa a
través de la cual se logra la
realización efectiva e todo lo
planificado o planeado.
•Es el acto de dirigir.
•Dirigir es guiar, orientar,
conducir, encaminar, llevar al
logro de objetivos, tomar
decisiones, ordenar y liderar.
•Es la función ejecutiva de guiar
y vigilar a los subordinados.
DIRECCIÓN
Etapa del Proceso Administrativo llamada también
ejecución, comando o liderazgo, es una función de
tal trascendencia que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma
cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas,
de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administradores.
Factores humanos de la administración

Entre distintas empresas existen distintos
objetivos, pero además, también entre distintas
personas existirán distintos objetivos y
necesidades especialmente importantes para
cada uno de ellos. Mediante la Función de
Dirección los administradores ayudaran a que
los individuos se den cuenta que pueden
satisfacer sus necesidades y al mismo tiempo
utilizar su potencial para lograr las metas de la
organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la Planeación y la Organización.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los

empleados y consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la

implementación de métodos de organización, y en la
eficiencia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria

para que la organización funcione.
Las personas promedio NO existen

Aunque esta premisa suene
lógica, sorprende ver la
cantidad de empresas (en
especial las grandes empresas)
donde no parecen entenderlo
así. Es por ello que imponen
reglas, , procedimientos,
horarios, y descripciones bajo
la premisa de que todas las
personas son iguales.
Si los administradores ignoran la
complejidad e individualidad de
las personas corren el riesgo
Motivación y Motivadores
Motivación es un termino genérico que se aplica
a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades o anhelos. Decir que un
administrador motiva a sus subordinados es
decir que realizan acciones con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducirlos a
actuar de determinada manera.
Complejidad de la motivación
En muchos casos las motivaciones de un
individuo pueden ser muy complejas o incluso
contradictorias.
Los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeño. Son las
recompensas o incentivos identificados que
intensifican el impulso a satisfacer dichos
deseos.
Diferencia entre motivación y satisfacción
La motivación se refiere
al esfuerzo por satisfacer
Motivación Resultados
un deseo o meta.
Por otro lado, la
satisfacción se refiere en
cambio al gusto que se
experimenta cuando se Satisfacción
ha cumplido un deseo
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Fue propuesta por el psicólogo

Abraham Maslow. Ordeno las
necesidades humanas de abajo
hacia arriba y concluyo que una
vez satisfechas una serie de
necesidades etas dejan de
funcionar como motivadores.
Jerarquía de las necesidades

Necesidades Fisiológicas. Son las necesidades básicas
para el sustento de la vida humana
Necesidades de seguridad. Son las necesidades para
librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo.
Necesidades de asociación o aceptación. Los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los demás.
Necesidad de estimación. Una vez que las personas
satisfacen sus necesidades de pertenencia tienden a
desear la estimación tanto propia como de los demás.
Necesidad de autorrealización. Es la necesidad mas alta
de la jerarquía.
Jerarquía de las necesidades

Autorrea-
lización
De
Estima
De aceptación
o asociación
De seguridad
Necesidades fisiológicas
Cuestionamiento de la jerarquía de las

necesidades
Después de estudiar 187 administraciones,
los investigadores Edward Lawler y J Lloyd
Suttle. Encontraron escasas evidencias que
confirmen la jerarquía de Maslow. Sin
embargo, advirtieron la existencia de dos
niveles de necesidades (biológicas y de otro
tipo). Además descubrieron que en algunos
individuos las necesidades biológicas están
en lo alto de la pirámide.
Teoría de dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg se propuso formular una

teoría de dos factores de la motivación. De esta
forma dividió las motivaciones en Factores de
mantenimiento (Insatisfactores o higiene) y
Factores Motivadores.
Jerarquía de las necesidades de

Teoría de dos factores de Herzberg
Maslow
Trabajo interesante
Motivadores
Logro
Autorrealización Desarrollo en el trabajo
Responsabilidad Avance
Reconocimiento
Estimación o
categoría
Categoría Relaciones
Factores de Mantenimiento
interpersonales
Asociación o
Calidad de supervisión
Aceptación
Políticas de la compañía
Condiciones de trabajo
Seguridad Seguridad en el empleo
Salario
Necesidades
Fisiológicas
Teoría motivacional de la expectativa

Propuesta por psicólogo Victor H. Vroom
La gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una

meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones
contribuirán efectivamente a alcanzarla.
Lutero: “Todo lo que hacemos en el mundo lo hacemos con esperanza”
Fuerza = Valencia x Expectativa
Fuerza= Intensidad de la motivación de una persona

Valencia= Intensidad de la preferencia del individuo por un resultado
Expectativa= Probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado
deseado
Modelo de Porter y Lawler

Valor de las
recompensas
Recompensas
percibidas como
Capacidad de equitativas
realizar una
tarea específica
Recompensas
Satisfacción
extrínsecas
Cumplimiento
Esfuerzo
del desempeño
Recompensas
Percepción intrínsecas
de la tarea
requerida
Probabilidad
Percibida
Esfuerzo-recompensa
Teoría de la equidad
-Insatisfacción
-Menor Producción
Recompensa -Abandono de
Inequitativa organización
Conservación
Equilibrio Recompensa del mismo nivel
o desequilibrio de Equitativa de producción
recompensa
Recompensa más -Trabajo más intenso

Equitativa -Desestimación de la
recompensa
Teoría del reforzamiento

Reforzamiento Positivo o modificación de la conducta
Motivación por: Adecuado diseño de las condiciones de trabajo y el elogio por el
desempeño
El castigo al desempeño produce resultados negativos
Analizan la situación de trabajo:
Determinar las causas de las acciones de los empleados
Eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño
Se fijan metas con la participación y la ayuda de los trabajadores

Se recompensan con reconocimiento y elogios las mejoras de desempeño
Buscar medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien
Teoría de las necesidades sobre la

motivación de McClelland
Tres tipos de necesidades básicas de motivación que permiten que una empresa
funciones adecuadamente
Ejercer influencia y control

Se persigue posiciones de liderazgo
Necesidad de Poder Son buenos conversadores
Empeñosos, francos, obstinados y exigentes
Les gusta enseñar y hablar en público
Disfrutan que se les tenga estimación

Evitan la desazón de ser rechazados por un grupo social
Necesidad de Asociación Les preocupa mantener las buenas relaciones sociales
Sensación de proximidad y comprensión
Solidarios con sus compañeros
Gozan las amigables interacciones con los demás
Intenso deseo éxito y temor al fracaso

Realistas frente al riesgo Son infatigables
Necesidad de Logro
Prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos
Gustan de retos
Aplicación en los Administradores

Inmensa necesidad de logro
Empresarios y
Muy alta de necesidad de poder
Administradores
Escaza necesidad de asociación
Grandes Directores generales con motiv. Logro muy deficiente

Compañías Administradores con mas motiv. Logro que sus Directores
Motivación de Logro Avanzan mas rápido que quienes carecen de ella
Necesidad de Asociación Trabajo en equipo

Técnicas motivacionales especiales

Dinero
Valor monetario
Salario Pago
Categoría
Incentivo, bonos
Poder
Opciones de acciones
Seguros pagados, etc
Es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mínimo relativo. Medio

para mantener dotadas a las organizaciones de personal calificado. Medio de
comparación en cuanto al desempeño
Eficacia como motivador se basa en la comparación del desempeño individual
Participación
Al tomar decisiones que afectan al individuo, este desea “que se le tome en
cuenta”
Medio de reconocimiento
Genera en los individuos una sensación de logro.
Calidad de vida laboral (CVL)

Enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un compromisorio
avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado
con una profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la
administración.
Prometedor instrumento para la solución del estancamiento de la
productividad, sobre todo en EEUU y Europa
Reconocido como medio para el mejoramiento de las condiciones de
trabajo y la productividad
Se encuentran en ella:
Posibilidad de incremento de la productividad

Reducción de la inflación
Vía para conseguir democracia industrial
Reducir al mínimo los conflictos laborales
Un enfoque de sistemas de
contingencia de la motivación
Complejidad de motivar a individuos de
personalidad propia y en diferentes
situaciones, se corre el riesgo de fracasar al
aplicar el motivador o grupo de motivadores.
La conducta humana no es una cuestión

sencilla, se le debe de considerar mas bien
como un sistema de variables e interacciones,
uno de cuyos elementos son los factores de
motivación.
Dependencia de la motivación
respecto del ambiente organizacional
Aquello por lo que las personas están

dispuestas a esforzarse se ve afectado
por el ambiente organizacional en el que
operan. A veces, este ambiente puede
inhibir las motivaciones; otras incitarlas.
Motivación, liderazgo y administración
La interacción de la motivación depende

e influye en los estilos de liderazgo y
administración.
Líderes y administradores deben responder a las motivaciones de

los individuos si pretenden diseñar condiciones en las que la gente
se desempeñe gustosamente.
Así también puede diseñar un ambiente que intensifique o atenúe
la motivación.
Liderazgo
“Es el proceso mediante el cual los
administradores tratan de influir sobre
sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas”
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
• Visualización de escenarios futuros y estrategias

• Orientación a resultados
• Innovación / Iniciativa
• Seguridad en si mismo / Identidad personal
• Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo
de las consecuencias
• Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante
condiciones adversas
• Capacidad de influir en la conducta de otros
• Dominio de técnicas de interacción social
¿El líder nace o se hace?
• Algunos con capacidades innatas ¿Cuál predomina?

• Formando en su desarrollo profesional
El líder comienza
siendo líder de sí mismo
 Proyectarlo hacia los
otros con naturalidad y
seguridad
Competencias de un líder
Conocimiento
(saber hacer)
Habilidades
interpersonales
(actitudes,
emociones,
comunicación)
Compromiso (sentido del trabajo,

motivación)
ESTILOS DE LIDERAZGO
El líder autócrata
•Asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
•La decisión se centraliza en el líder.
•La respuesta pedida es obediencia y

adhesión a sus decisiones.
El líder liberal (Rienda suelta):

•Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones.
•Espera que los subalternos asuman la

responsabilidad por su propia motivación, guía y
control.
•Muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
•El subalterno tiene que ser altamente calificado y

capaz en este enfoque
El líder participativo:
•Utiliza la consulta para practicar el

liderazgo.
• No delega su derecho a tomar
decisiones finales
•Señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben.
•Acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y práctico.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO

Dos posibles comportamientos del líder
Comportamiento orientado a Comportamiento orientado a

la TAREA las PERSONAS
-Comunicación en un solo -Comunicación en dos

sentido sentidos
-Definición por parte del líder -Mantenimiento de un clima
del: adecuado de relaciones
humanas y un alto nivel de
qué, cómo, cuando, dónde,
motivación de las personas
quien
Liderazgo transaccional y transformacional
Afirman que los administradores tendrán éxito

como lideres si comprenden su estilo de
liderazgo, diagnostican las situaciones y
saben modificar las situaciones y/o el estilo,
para que ambos sean adecuados.
ACTIVO
Transfor-
macional
Transaciona EFICAZ
INEFICAZ l positivo
Transaciona
l negativo
L. – F.
PASIVO
No liderazgo – "laissez faire, laissez passer"

Lemas: “Haced lo que os parezca bien” – “No me importa si lo
hacéis o no lo hacéis”.
Actuaciones:
 Retrasa las decisiones, las actuaciones y las soluciones.
 Indiferente a lo que sucede. No se entera de nada.
 Delega todo en el Grupo. Deja que hagan lo que quieran.
 No pone ningún interés en los resultados.
Comportamiento de los seguidores:

 Tienden a prescindir de él o pueden buscar a otro de fuera.
 Surgen conflictos entre los seguidores, según sus
responsabilidades.
 Se desaniman y desmotivan.
Liderazgo Transacional Negativo (Autoritario)
Lemas: “Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aquí”
– “Estoy vigilando. Si actuáis mal, ateneos a las consecuencias”.
Actuaciones:
 Presta mucha atención selectiva a errores, y desviaciones.
Vigila. Controla.
 Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los
culpables.
 Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada.

 Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos.
 Actúan atemorizados, indecisos, evasivos.
 Más inclinados a evitar errores que a actuar.
Liderazgo Transacional Positivo (Participativo –Negociador)

Lemas: “Antes de hacer lo previsto .... quiero saber vuestra
opinión” – “Si actuáis como acordamos ... todo irá bien”.
Actuaciones:
Pide opinión al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte
poder de decisión.
Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo no
conseguido.
Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.

Tienden a agruparse y surge el sentimiento de “nosotros”.
Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actúan
motivados
Proceso de Comunicación
• Es la transferencia de información de un
emisor a un receptor.
Emisor del mensaje

• Poseedor de la idea que lo codifica de tal
manera que sea comprendida.
Uso de un canal
• Medio por el cual se transmite la información
Receptor del mensaje

• Es el que se encuentra preparado para recibir
la información
A fin de que pueda decodificarlo.
Modelo del Proceso de Comunicación

Ruido entorpece la comunicación

Flujo de la comunicación en la Organización

• Comunicación Descendente
• Comunicación Ascendente
• Comunicación Cruzada
Comunicación escrita
• Comunicación escrita
• Comunicación Oral
• Comunicación No verbal
Fallas en la Comunicación
• Falta de Planeación
• Supuestos Confusos
• Distorsión Semántica
• Mensajes Deficientemente expresados

Barreras a la Comunicación en el
ámbito internacional
• Diferencia de Idiomas, culturas y normas.
• Pérdidas por Transmisión y deficiente

retención
• Escucha deficiente y evaluación prematura
• Comunicación Impersonal
• Desconfianza amenaza y temor
• Periodo insuficiente para la adaptación al
cambio
• Comunicación Eficaz
• Auditoria de Comunicación
Sugerencias para la mejora de la

Comunicación
• Uso de palabras y frases sencillas

• Prácticas y más prácticas
• Retroalimentación cuando escuche discursos
Medios Electrónicos
Telecomunicaciones
•Constituyen un enlace importante para
los sistemas de inventario justo a
tiempo.
Teleconferencias
•Interacción de un grupo de personas por medio
de un sistema, audio, video, etc.
Principio de armonía de objetivos.
Cuanto más sean capaces

los administradores de
armonizar las metas
personales de los
individuos con las metas
de la empresa, tanto más
eficaz y eficiente será esta.
Principio de motivación.
Puesto que la motivación no se

reduce a una cuestión de causa y
efecto, entre más cuidadosamente
evalúen los administradores la
estructura de recompensas, la
consideren desde el punto de vista
situacional y de contingencias y la
integren en el sistema total de la
administración, más eficaz será un
programa motivacional.
Principio de liderazgo.
Dado que las personas a su entender
siguen a quienes les ofrece medios
para satisfacer sus metas
personales, mientras mejor
comprendan los administradores qué
motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores y entre
mejor den cuenta de esta
comprensión en la realización de sus
acciones administrativas, es probable
que sena más eficaces como líderes.
Principio de claridad de la comunicación
La comunicación tiende a ser

clara cuando se le expresa en
un lenguaje y se le transmite
de tal manera que pueda ser
comprendida por el receptor.
Es responsabilidad del emisor
formular el mensaje de tal
modo que resulte
comprensible para el receptor.
Principio de integridad de la comunicación.
Cuanto mayor sea la

integridad y consistencia
de los mensajes escritos,
orales y no verbales, así
como de la conducta
moral del
emisor, tanto mayor será
la aceptación del
mensaje.
Principio de complementariedad de
la organización informal
La comunicación tiende a ser

más eficaz cuando los
administradores utilizan la
organización informal para
complementar los canales de
comunicación de la organización.
La organización informal es un
fenómeno que los
administradores deben aceptar.
GRACIAS

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Escuela Profesional Periodo académico: 2019-2C

• Estimados alumnos, se recomienda

COMUNICACIÓN COMO FACILITADOR

PARA GENERAR PRODUCTO /

La dirección como función administrativa

Factores humanos de la administración

• La dirección eficiente es determinante en la moral de los

• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la

• A través de ella se establece la comunicación necesaria

Las personas promedio NO existen

Diferencia entre motivación y satisfacción

Teoría de la jerarquía de las necesidades

Fue propuesta por el psicólogo

Jerarquía de las necesidades

Jerarquía de las necesidades

Cuestionamiento de la jerarquía de las

Teoría de dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg se propuso formular una

Jerarquía de las necesidades de

Teoría motivacional de la expectativa

La gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una

Fuerza= Intensidad de la motivación de una persona

Modelo de Porter y Lawler

Recompensa más -Trabajo más intenso

Teoría del reforzamiento

Eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño

Se fijan metas con la participación y la ayuda de los trabajadores

Teoría de las necesidades sobre la

Ejercer influencia y control

Disfrutan que se les tenga estimación

Intenso deseo éxito y temor al fracaso

Aplicación en los Administradores

Grandes Directores generales con motiv. Logro muy deficiente

Motivación de Logro Avanzan mas rápido que quienes carecen de ella

Necesidad de Asociación Trabajo en equipo

Técnicas motivacionales especiales

Es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mínimo relativo. Medio

Calidad de vida laboral (CVL)

Posibilidad de incremento de la productividad

La conducta humana no es una cuestión

Aquello por lo que las personas están

Motivación, liderazgo y administración

La interacción de la motivación depende

Líderes y administradores deben responder a las motivaciones de

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

• Visualización de escenarios futuros y estrategias

¿El líder nace o se hace?

• Algunos con capacidades innatas ¿Cuál predomina?

Compromiso (sentido del trabajo,

•La decisión se centraliza en el líder.

•La respuesta pedida es obediencia y

El líder liberal (Rienda suelta):

•Espera que los subalternos asuman la

•Muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

•El subalterno tiene que ser altamente calificado y

•Utiliza la consulta para practicar el

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO

Comportamiento orientado a Comportamiento orientado a