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Enero 2008
Reimpresión R0801E-E
This document is authorized for use only by Giomary Valenzuela in Habilidad Gerencias Leo taught by Ph.D. Leonardo Estrada, Escuela Superior Politecnica del Litoral (ESPOL) from
February 2017 to August 2017.
For the exclusive use of G. Valenzuela, 2017.
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Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la
estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable
y menos vulnerable a los ataques.
E
n esencia, el trabajo del estratega es comprender y fuerzas competitivas (vea el recuadro “Las cinco fuerzas
enfrentar la competencia. Sin embargo, los ejecu- que dan forma a la competencia del sector”).
tivos suelen definir la competencia de una forma Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores
demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente
entre los competidores directos actuales. No obstante, la ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus
competencia por las utilidades va más allá de los rivales inversiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo
establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas en los sectores de software, bebidas y artículos de aseo
competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles en- personal, muchas empresas son rentables. La competiti-
trantes y los productos substitutos. La rivalidad extendi- vidad y la rentabilidad determinan la estructura de un
da, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos o
define la estructura de un sector y da forma a la naturale- servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o
za de la interacción competitiva dentro de un sector. baja tecnología, si está regulado o no lo está. Aun cuando
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer una multitud de factores –incluyendo las condiciones cli-
entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes máticas y los ciclos de negocios– pueden afectar la renta-
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría pa- bilidad de un sector en el corto plazo, es la estructura del
recer que la industria automotriz global no tiene nada en sector, la cual se manifiesta en las fuerzas competitivas,
común con el mercado internacional de las obras de arte, la que determina la rentabilidad del sector en el mediano
o con el fuertemente regulado sector salud en Europa. y largo plazo (vea el recuadro “Las diferencias en la renta-
Pero para comprender la competencia y la rentabilidad de bilidad de los sectores”).
cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc- La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus cau-
tura subyacente de cada sector en términos de las cinco sas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad ac-
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Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
tual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión
competencia e influir en ella (y en la rentabilidad) en el sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria
largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería para competir. Los nuevos competidores pueden apalan-
ser tan importante para un estratega como la posición de car capacidades existentes y flujos de caja para remecer a
su empresa. Comprender la estructura de un sector tam- la competencia –sobre todo cuando se diversifican desde
bién es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. otros mercados–, tal como lo hizo Pepsi cuando ingresó en
Como veremos, defender a la empresa de las fuerzas com- la industria del agua embotellada, o Microsoft, cuando co-
petitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial menzó a ofrecer navegadores de Internet, y Apple, cuando
para la estrategia. entró en el negocio de la distribución de música.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lí-
Las fuerzas que le dan forma a la competencia mites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía se- amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener
gún el sector. En el mercado de los aviones comerciales, la los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar
intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus a los nuevos competidores. En el sector minorista de café
y Boeing –y el poder de negociación de las líneas aéreas especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son rela-
que hacen enormes pedidos de aviones– son fuertes, mien- tivamente bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresi-
tras que la amenaza de que entren nuevos competidores, vamente en modernizar sus tiendas y ofertas de menú.
la amenaza de substitutos y el poder de los proveedores La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende
son más benignos. En el sector del cine, son importantes de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de
la proliferación de formas substitutas de entretención y el la reacción que los nuevos competidores pueden esperar
poder de los productores de películas y de los distribuido- de los actores establecidos. Si las barreras de entrada son
res que proveen las películas, el insumo clave. bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos
fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se trans- entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada.
forman en los elementos más importantes de la elabo- Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso
ración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin em- de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad.
bargo, no siempre es obvia. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son venta-
Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es in- jas que tienen los actores establecidos en comparación con
tensa en las industrias de commodities, ése podría no ser los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:
el factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos en 1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas
el sector de películas fotográficas, por ejemplo, son con- economías aparecen cuando empresas que producen a
secuencia de un producto substituto superior, tal como volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos
aprendieron Kodak y Fuji, líderes mundiales en la pro- por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre
ducción de películas fotográficas, con la aparición de la más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores
fotografía digital. En situaciones de ese tipo, abordar el condiciones de los proveedores. Las economías de escala
problema del producto substituto se transforma en la prio- por el lado de la oferta desalientan la entrada al obligar
ridad estratégica número uno. al posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo
La estructura del sector es el resultado de un conjunto que requiere desplazar a los competidores establecidos, o
de características económicas y técnicas que determinan aceptar una desventaja de costos.
la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos Las economías de escala se encuentran prácticamente
estos impulsores en las próximas páginas, adoptando la en todas las actividades de la cadena de valor; la impor-
perspectiva de un actor establecido, o de una empresa que tancia de cada una depende del sector 1. En el sector de
ya está presente en el sector. El análisis se puede aplicar microprocesadores, los actores establecidos como Intel
con facilidad para entender los desafíos que enfrenta un están protegidos por economías de escala en investiga-
potencial competidor nuevo. ción, fabricación de chips y marketing para los clientes.
AMENAZA DE entrada. Los nuevos entrantes en En el caso de empresas de cuidado del césped, como Scotts
un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de Miracle-Gro, las economías de escala más importantes se
encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en
los medios. En la entrega de paquetes pequeños, las econo-
Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Profes- mías de escala surgen en los sistemas logísticos nacionales
sor en Harvard University; trabaja en Harvard Business School en y en la tecnología de la información.
Boston. Ha ganado seis veces el premio McKinsey; una de ellas por 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos
su más reciente artículo en HBR, “Estrategia y sociedad”, escrito en beneficios, también conocidos como efectos de red, apa-
conjunto con Mark R. Kramer (Diciembre 2006). recen en sectores donde la disposición de un comprador
por ejemplo, han ubicado sus tiendas en lugares no ocupa- las capacidades de los potenciales entrantes, los cuales
dos por la competencia, en lugar de instalarse en centros podrían ser nuevas empresas, firmas extranjeras, o empre-
comerciales regionales donde las grandes tiendas comer- sas de sectores relacionados. Y, tal como ilustran algunos
ciales ya están bien establecidas. de nuestros ejemplos, el estratega debe estar alerta a las
6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo maneras creativas que los recién llegados podrían adoptar
entrante debe, por cierto, asegurar la distribución de su para obviar esas supuestas barreras.
producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por Represalias esperadas. La manera en que potenciales
ejemplo, debe desplazar a otros de la góndola del super- entrantes perciban la posible reacción de los actores esta-
mercado mediante descuentos, promociones, programas blecidos también influirá en su decisión de entrar o no a
intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras más un sector. Si la reacción es lo suficientemente enérgica y
limitados son los canales mayoristas o minoristas y mien- prolongada, el potencial de rentabilidad de participar en
tras más copados los tienen los competidores existentes, el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores
más difícil será entrar en un sector. A veces, el acceso a la establecidos a menudo usan las declaraciones y respuestas
distribución constituye una barrera tan alta que los nue- públicas destinadas a un posible competidor para enviar
vos competidores deben obviar los canales de distribución un mensaje a otros posibles candidatos acerca de su com-
que ya existen y crear los suyos propios. Así, las aerolíneas promiso con defender su participación de mercado.
nuevas de bajos costos han evitado la distribución me- Los recién llegados probablemente temerán una repre-
diante las agencias de viajes (quienes suelen favorecer a salia si:
las aerolíneas establecidas con pasajes más caros), y han • Los actores establecidos han respondido enérgicamen-
alentado a los pasajeros para que reserven sus propios te en el pasado a nuevos entrantes.
vuelos mediante Internet. • Los actores establecidos poseen recursos substanciales
7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas para defenderse, incluyendo excedentes de efectivo y cré-
gubernamentales pueden obstaculizar o promover en for- dito no usado, capacidad productiva disponible o poder
ma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, sobre los canales de distribución y clientes.
y también pueden extender (o eliminar) las otras barre- • Es probable que los actores establecidos reduzcan los
ras de entrada. Los gobiernos restringen directamente precios porque están comprometidos con preservar su
e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante participación de mercado a toda costa, o porque el sector
diversas medidas, tales como requerimientos de licencias tiene altos costos fijos que generan una fuerte motivación
y restricciones a las inversiones extranjeras. Los sectores para reducir los precios para llenar la capacidad ociosa.
regulados como la venta minorista de licores, servicios de • El crecimiento del sector es lento, por lo cual los recién
taxis y líneas aéreas son ejemplos ilustrativos. Las políti- llegados pueden aumentar su volumen sólo al quitárselo a
cas gubernamentales pueden elevar las otras barreras de los actores establecidos.
entrada usando medidas como reglas extensivas de paten- Evidentemente, un análisis de las barreras de entrada
tes que protegen la tecnología propietaria contra la imi- y de las represalias esperadas es clave para cualquier em-
tación, o reglamentos medioambientales o de seguridad presa que está considerando entrar en un nuevo sector. El
que incrementan las economías de escala que enfrentan desafío es hallar formas de superar las barreras de entrada
los nuevos entrantes. Por cierto, las políticas gubernamen- sin anular, mediante una pesada inversión, la rentabilidad
tales también pueden hacer más fácil la entrada, directa- de participar en el sector.
mente mediante subsidios, por ejemplo, o indirectamente EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores
al financiar investigación básica y poniéndola a disposi- poderosos capturan una mayor parte del valor para sí
ción de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo mismos cobrando precios más altos, restringiendo la cali-
así las economías de escala. dad o los servicios, o transfiriendo los costos a los partici-
Las barreras de entrada deberían ser evaluadas según pantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo
los proveedores de mano de obra, son capaces de extraer nancias en comparación con los proveedores, impulsarán
rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir a los proveedores a que se unan al mercado.
los costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes pode-
contribuido a erosionar la rentabilidad para los fabrican- rosos –el lado inverso de los proveedores poderosos– son
tes de computadoras personales alzando los precios de los capaces de capturar más valor si obligan a que los precios
sistemas operativos. Los fabricantes de PC, compitiendo bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que
agresivamente por clientes que tienen la capacidad de incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los par-
cambiar de un proveedor a otro, tienen muy restringidas ticipantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio
las posibilidades de alzar sus precios. de la rentabilidad del sector. Los compradores son pode-
Las empresas dependen de una amplia gama de dis- rosos si tienen poder de negociación en relación con los
tintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un participantes del sector, especialmente si son sensibles a
grupo de proveedores es poderoso si: los precios, y usan su poder principalmente para presionar
• Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un para lograr reducciones de precios.
caso ilustrativo de esta situación es el cuasi monopolio de Al igual que con los proveedores, existen distintos gru-
Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la pos de clientes con diversos poderes de negociación. Un
fragmentación de los ensambladores de PC. grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
• Los grupos de proveedores no dependen fuertemente • Hay pocos compradores o cada uno compra en volú-
del sector para sus ingresos. Los proveedores que abaste- menes que son grandes en relación con el tamaño de un
cen a muchos sectores no dudarán en extraer el máximo proveedor. Los compradores de grandes volúmenes son
de utilidades de cada uno. Si un sector específico represen- especialmente poderosos en sectores con altos costos fijos,
ta un alto porcentaje del volumen o utilidades de un gru- como los equipos de telecomunicaciones, la excavación pe-
po de proveedores, no obstante, los proveedores querrán trolera en mar abierto y los productos químicos a granel.
proteger al sector mediante precios razonables y querrán Altos costos fijos y bajos costos marginales incrementan la
aportar a actividades tales como I&D y lobbying. presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad
• Los participantes del sector deben asumir costos por completa mediante descuentos.
cambiar de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de • Los productos del sector son estandarizados o no se
proveedor si las empresas han invertido fuertemente en diferencian entre sí. Si los compradores creen que siempre
equipamiento complementario especializado o en apren- podrán encontrar un producto equivalente, tenderán a
der cómo operar el equipamiento de un proveedor (como hacer que los proveedores se enfrenten.
es el caso de los terminales Bloomberg usados por profe- • Los compradores deben asumir pocos costos por cam-
sionales del sector financiero). O también hay empresas biar de proveedor.
que han ubicado sus líneas de producción adyacentes a • Los compradores pueden amenazar creíblemente con
las instalaciones manufactureras de un proveedor (por integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos
ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabricantes de del sector por sí mismos si los proveedores generan dema-
envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor son siadas utilidades. Desde hace tiempo que los productores
altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los de bebidas carbonatadas y de cerveza han controlado el
proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los provee- poder de los fabricantes de envases al amenazar con –y en
dores también pueden verse obligados a asumir costos por ciertas ocasiones cumpliendo con su amenaza– fabricar
cambio de proveedores. Esto limita su poder). los materiales de envase por sí mismos.
• Los proveedores ofrecen productos que son diferencia- Un grupo de compradores es sensible al precio si:
dos. Las empresas farmacéuticas que ofrecen medicamen- • El producto que compra al sector representa una parte
tos patentados con beneficios médicos distintivos tienen importante de su estructura de costos o presupuesto de
más poder sobre los hospitales, las organizaciones de cui- adquisiciones. En estos casos, es posible que los comprado-
dado de la salud, y otros compradores de medicamentos, res comparen precios y negocien agresivamente, como es
por ejemplo, que las empresas que venden medicamentos el caso de las hipotecas. Cuando el producto vendido por
genéricos o réplicas. el sector equivale a una pequeña fracción de los costos del
• No existe un substituto para lo que ofrece el grupo comprador o de sus gastos, éstos son menos sensibles a los
proveedor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen precios en general.
considerable poder como proveedores dentro de las líneas • El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le
aéreas, en parte debido a que no existe una buena alterna- hace falta efectivo, o, de alguna forma u otra está presio-
tiva a un piloto bien capacitado para manejar un avión. nado por recortar sus costos de adquisición. En cambio, los
• El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con clientes que generan altas utilidades son, por lo general,
integrarse en el sector de forma más avanzada. En ese menos sensibles a los precios (por cierto, esto es verdad si el
caso, si los participantes del sector generan muchas ga- producto no representa un porcentaje alto de sus costos).
• La calidad de los servicios o productos de los com- ejemplos de canales de distribución que ejercen una fuerte
pradores no se ve muy afectada por el producto del sec- influencia en los usuarios finales.
tor. Donde la calidad sí se ve muy afectada por éste, los Los productores a menudo intentan disminuir la im-
compradores son, por lo general, menos sensibles a los portancia de los canales mediante acuerdos exclusivos con
precios. Cuando compran o arriendan cámaras de cine distribuidores específicos o minoristas, o vendiendo direc-
de calidad, los productores de grandes películas prefieren tamente al usuario final. Los fabricantes de componentes
equipamiento altamente confiable con las prestaciones intentan ejercer poder sobre los ensambladores creando
más recientes. Prestan poca atención al precio. preferencias por sus componentes con los clientes finales.
• El producto del sector surte poco efecto en los otros Éste es el caso con las partes de bicicletas y con los edulco-
costos del comprador. En este caso, los compradores se rantes. DuPont ha logrado una influencia enorme al diri-
centran en los precios. En cambio, cuando el producto o gir la publicidad para su marca Stainmaster de fibras para
servicio de un sector puede pagar su precio muchas veces alfombras no sólo a los fabricantes de alfombras que las
mejorando el desempeño o reduciendo la mano de obra, compran, sino a los consumidores más abajo en la cadena.
material, u otros costos, los compradores habitualmente Muchos consumidores piden alfombras Stainmaster aun
están más interesados en la calidad que en el precio. Ejem- cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
plos de esto incluyen productos y servicios como conta- LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto
bilidad de impuestos o sondeo de yacimientos (que mide cumple la misma función –o una similar– que el producto
las condiciones subterráneas de los pozos petroleros), que de un sector mediante formas distintas. Las video conferen-
pueden ahorrarle e incluso generarle dinero al comprador. cias son un substituto de los viajes. El plástico es un subs-
Asimismo, los compradores suelen no ser sensibles a los tituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo
precios en servicios como la banca de inversiones, donde postal express. A veces, la amenaza de la substitución ocu-
un mal desempeño puede ser costoso y embarazoso. rre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un subs-
La mayoría de las fuentes de poder del comprador tituto reemplaza el producto de un sector comprador. Por
son iguales tanto para los consumidores como para los ejemplo, productos y servicios para el cuidado del césped
clientes B2B. Al igual que los clientes industriales, los se ven amenazados cuando los edificios con viviendas para
consumidores suelen ser más sensibles a los precios si los múltiples familias en las zonas urbanas reemplazan las ca-
productos que compran no son diferenciados, son caros sas para una familia en los suburbios. El software vendido a
en relación con sus ingresos, y son del tipo donde el de- los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de líneas
sempeño del producto tiene consecuencias limitadas. La aéreas y de viajes substituyen a las agencias de viajes.
principal diferencia respecto de los consumidores es que Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo
sus necesidades pueden ser más intangibles y más difíciles es fácil no percatarse de ellos porque podrían ser muy dife-
de cuantificar. rentes del producto del sector: para alguien que busca un
Los clientes intermedios, o los clientes que compran el regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramien-
producto pero sin ser los usuarios finales (como ensam- tas eléctricas pueden ser substitutos. Un substituto es no
bladores o canales de distribución), pueden ser analizados comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno
de la misma forma que otros compradores, aunque debe nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el servicio o producto
agregarse un importante elemento. Los clientes interme- a la propia empresa).
dios adquieren un poder de negociación importante cuan- Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabili-
do pueden influir en las decisiones de los clientes más dad del sector sufre. Los productos o servicios substitutos
cercanos al usuario final. Los vendedores minoristas de limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al co-
productos electrónicos de consumo, los vendedores mino- locar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de
ristas de joyas y los distribuidores de equipos agrícolas son los substitutos mediante el desempeño de su producto, el
El retorno promedio sobre el capital invertido varía notablemente entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el
retorno promedio sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses variaba desde cero, e incluso cifras negativas, a más
de 50%. En el segmento alto se encuentran los sectores como la industria de las bebidas carbonatadas y software empaquetado,
los cuales han sido casi seis veces más rentables que el sector de las aerolíneas en el mismo periodo.
marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de relativo del substituto, más custodiado se encuentra el
rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. potencial de utilidades de un sector. Por ejemplo, los pro-
Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiem- veedores convencionales de servicios de telefonía de larga
pos normales, sino que también reducen las bonanzas que distancia han sufrido con la llegada de servicios de bajo
el sector podría cosechar en los periodos buenos. En las costo basados en Internet, como Vonage y Skype. Asimis-
economías emergentes, por ejemplo, el alza en la deman- mo, las tiendas de arriendo de videos han sufrido con la
da de teléfonos fijos ha menguado a medida que muchos aparición de los servicios de videos a pedido por cable y
consumidores optan por tener el teléfono celular como su satélite, los servicios online de arriendo de videos como
primera y única línea telefónica. Netflix, y la creciente popularidad de sitios de video por
La amenaza de un substituto es alta si: Internet como YouTube de Google.
• Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño • El costo para el comprador por cambiar al substituto es
respecto del producto del sector. Mientras mejor el valor bajo. Cambiar de un medicamento propietario con marca
a uno genérico, por ejemplo, normalmente implica costos más allá del desempeño económico en ese sector en particu-
mínimos, lo que explica por qué el cambio a los medica- lar. Un alto compromiso con un negocio surge por una va-
mentos genéricos (y el descenso en los precios) son tan riedad de razones. Por ejemplo, los competidores que son de
sustanciales y rápidos. propiedad estatal podrían tener metas que incluyen empleo
Los estrategas deberían poner especial atención a los y prestigio. Las unidades de empresas más grandes podrían
cambios en otros sectores que podrían transformarlos en participar en un sector por razones de imagen o para ofrecer
atractivos substitutos donde antes no lo eran. Los mejo- una línea completa. A veces, los choques de personalidad o
ramientos en los materiales plásticos, por ejemplo, les egos exageran la rivalidad a costa de la rentabilidad en ám-
permitió sustituir al acero en la fabricación de muchos bitos como los medios de comunicación y la alta tecnología.
componentes de autos. De esta manera, los cambios tecno- • Las empresas no son capaces de entender bien sus seña-
lógicos o las discontinuidades competitivas en empresas les mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre
que al parecer no se relacionan entre sí, pueden impactar ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
de manera importante la rentabilidad del sector. Por cier- La fuerza de la rivalidad refleja no sólo la intensidad
to, la amenaza del substituto también puede tornarse en de la competencia sino también la base de la competen-
ventajas para un sector, y tener un impacto positivo en su cia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia
rentabilidad y crecimiento futuros. se efectúa, y si los rivales convergen para competir en
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. las mismas dimensiones, son elementos que ejercen una
La rivalidad entre los competidores existentes adopta mu- enorme influencia en la rentabilidad.
chas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, La rivalidad es especialmente destructiva para la renta-
• La capacidad debe ser expandida en grandes cantida- den a una variedad de grupos de consumidores. Con una
des para ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones clara comprensión de los fundamentos estructurales de
de capacidad, tal como existe en el negocio de cloruro la rivalidad, los estrategas a veces pueden dar los pasos
de polivinilo clorado, rompe el equilibrio de oferta y de- para cambiar la naturaleza de la competencia hacia una
manda del sector y a menudo lleva a largos y recurrentes dirección más positiva.
periodos de exceso de capacidad y recortes de precios.
• El producto es perecible. El que un producto sea pe- Factores, no fuerzas
recible genera una fuerte tentación de recortar precios y La estructura del sector, tal como se manifiesta en la for-
vender un producto mientras aún tiene valor. Los produc- taleza de las cinco fuerzas competitivas, determina el po-
tos y servicios perecibles son más de lo que se cree habi- tencial de utilidades en el largo plazo del sector porque
tualmente. Así como los tomates son perecibles porque se determina cómo se divide el valor económico creado por
pudren, los modelos de computadoras son perecibles por- el sector: cuánto retienen las empresas en el sector versus
que pronto se tornan obsoletos. La información puede ser cuánto ganan en sus transacciones con clientes y provee-
perecible si se difunde rápidamente o se torna obsoleta, dores, cuánto se encuentra limitado por los substitutos
perdiendo así su valor. Los servicios como la acomodación o constreñido por los potenciales nuevos entrantes. Al
en hoteles son perecibles en el sentido de que la capacidad considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara
ociosa nunca se puede recuperar. la estructura general en lugar de gravitar hacia un solo
Existen menos probabilidades de que la competencia en elemento. Además, la atención del estratega se mantiene
dimensiones que no abarcan el precio –prestaciones del centrada en las condiciones estructurales más que en fac-
producto, servicios de apoyo, tiempo de entrega, o imagen tores pasajeros.
de marca, por ejemplo- erosionen la rentabilidad dado Es especialmente importante evitar el error común de
que ésta mejora el valor para el cliente y puede aguantar confundir ciertas características visibles de un sector con
precios más altos. Además, cuando la rivalidad se centra su estructura básica. Considere los siguientes factores:
en esas dimensiones es capaz de mejorar el valor en com- Tasa de crecimiento del sector. Un error común es
paración con los substitutos, o de elevar las barreras que suponer que los sectores de rápido crecimiento siempre
enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la rivalidad en son atractivos. El crecimiento suele acallar la rivalidad
las dimensiones que no incluyen el precio a veces crece a porque una torta en expansión ofrece oportunidades a
niveles que socavan la rentabilidad del sector, es mucho todos los competidores. Pero el crecimiento rápido puede
menos probable que esto ocurra que cuando la rivalidad colocar a los proveedores en una posición poderosa, y un
gira en torno a los precios. alto crecimiento con bajas barreras de entrada atraerá a
Tan importante como las distintas dimensiones de la nuevos entrantes. Aun sin nuevos entrantes, una tasa de
rivalidad es preguntarse si los rivales compiten en las mis- rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los clien-
mas dimensiones. Cuando todos o varios de los competi- tes son poderosos o los substitutos son atractivos. En efec-
dores se esmeran por satisfacer las mismas necesidades o to, algunos negocios de rápido crecimiento, como el de las
por competir en torno a los mismos atributos, el resultado computadoras personales, han constituido algunos de los
es una competencia de suma cero. Ocurre que la ganancia sectores menos rentables en años recientes. Un enfoque
de una empresa es a menudo la pérdida de otra, lo que limitado al crecimiento es una de las causas principales
reduce la rentabilidad. Cuando la competencia gira en tor- de las malas decisiones sobre estrategia.
no a los precios existen más riesgos de que se genere una Tecnología e innovación. Las innovaciones o la tec-
competencia de suma cero que cuando no se relaciona con nología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que
los precios, pero esto podría no ser el caso si las empresas un sector sea atractivo (o no). Los sectores mundanos de
se preocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus baja tecnología, con compradores insensibles a los precios,
ofertas de bajos precios a distintos clientes. altos costos por cambio de proveedores, o altas barre-
La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso pue- ras de entrada como resultado de economías de escala,
de incrementar la rentabilidad promedio de un sector, a menudo son mucho más rentables que los sectores más
cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades atractivos, como software y tecnologías de Internet, que
de distintos segmentos de consumidores con distintas atraen a los competidores2.
combinaciones de precios, productos, servicios, prestacio- Gobierno. El gobierno no se debe entender como una
nes, o identidades de marcas. Esta competencia no sólo sexta fuerza debido a que la participación del gobierno no
puede dar paso a una rentabilidad promedio más alta sino es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de
que también puede expandir el sector, a medida que se un sector. La mejor manera de entender cómo el gobierno
satisfacen de mejor manera las necesidades de más grupos influye en la competencia es analizar cómo las políticas
de consumidores. La oportunidad para la competencia de gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas
suma positiva será mayor en aquellos sectores que atien- competitivas. Por ejemplo, las patentes incrementan las
barreras de entrada, lo que fortalece el potencial de utili- la amenaza de los substitutos. Por ejemplo, la necesidad
dades del sector. A la inversa, las políticas gubernamenta- de contar con instalaciones adecuadas para adquirir com-
les que favorecen a los sindicatos podrían fortalecer el po- bustibles hace que sea difícil que los autos que usan com-
der de los proveedores y reducir el potencial de utilidades. bustibles alternativos substituyan a los vehículos conven-
Los reglamentos de bancarrota que permiten que las em- cionales. Pero los complementos también pueden hacer
presas fracasadas se reorganicen en lugar de abandonar el la substitución más fácil. Por ejemplo, iTunes de Apple
mercado, pueden generar capacidad ociosa y una rivalidad aceleró la substitución de los CD por la música digital.
intensa. Los gobiernos operan en varios niveles y median- Los complementos pueden desempeñar un rol positivo
te un amplio rango de distintas políticas, cada cual capaz (como cuando alzan los costos por cambio de proveedor)
de afectar la estructura de distintas maneras. o negativo (como cuando neutralizan la diferenciación de
Productos y servicios complementarios. Los com- un producto) en la rivalidad del sector. Se pueden realizar
plementos son productos o servicios que se usan en con- análisis similares para el poder de los compradores y pro-
junto con un producto de un sector. Los complementos veedores. A veces las empresas compiten modificando las
surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos condiciones en los sectores complementarios a su favor,
combinados es mayor que la suma del valor de cada uno tal como cuando el fabricante de grabadoras de video JVC
por sí solo. El hardware y software computacional, por persuadió a los estudios de cine de que favorecieran su
ejemplo, son valiosos juntos pero inútiles por sí solos. estándar en la emisión de cintas pregrabadas aun cuando
En años recientes, los investigadores de estrategia han el estándar de su rival, Sony, probablemente era superior
destacado el papel de los complementos, sobre todo en desde un punto de vista técnico.
sectores de alta tecnología donde son más notorios3 . No Identificar complementos es parte del trabajo del ana-
obstante, los complementos no sólo se dan en ese sec- lista. Al igual que con las políticas gubernamentales o las
tor. El valor de un auto, por ejemplo, es mayor cuando el tecnologías importantes, el significado estratégico de los
chofer también cuenta con acceso a bombas de bencina, complementos es mejor entendido cuando se observa a
asistencia en carretera y un plan de seguro. través del lente de las cinco fuerzas.
Los complementos pueden ser importantes cuando
afectan la demanda general por el producto de un sector. Cambios en la estructura del sector
Sin embargo, al igual que la política gubernamental, los Hemos analizado las fuerzas competitivas en un único
complementos no equivalen a una sexta fuerza que deter- momento en el tiempo. La estructura del sector es rela-
mine la rentabilidad del sector debido a que la presencia tivamente estable y las diferencias en rentabilidad de los
de un fuerte complemento no es necesariamente buena (o sectores son notablemente persistentes en el largo plazo.
mala) para la rentabilidad del sector. Los complementos No obstante, la estructura del sector está constantemente
afectan la rentabilidad a través de la forma en que influ- sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones, puede cambiar
yen en las cinco fuerzas. de forma abrupta.
El estratega debe monitorear la influencia positiva o ne- Las alteraciones en la estructura podrían emanar desde
gativa que ejercen los complementos en las cinco fuerzas fuera de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el po-
para medir su impacto en la rentabilidad. La presencia de tencial de utilidades de un sector o reducirlo. Podrían ser
los complementos puede fortalecer o debilitar las barreras el resultado de cambios tecnológicos, cambios en las nece-
de entrada. En el software de aplicación, por ejemplo, las sidades de los clientes, u otros eventos. Las cinco fuerzas
barreras de entrada disminuyeron cuando los producto- competitivas brindan un marco para identificar los desa-
res del software complementario de sistemas operativos, rrollos más importantes dentro del sector y para predecir
principalmente Microsoft, proporcionó conjuntos de he- su impacto en el grado de atractivo de éste.
rramientas que facilitaron la creación de aplicaciones. A Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Cam-
la inversa, la necesidad de atraer a productores de comple- bios en cualquiera de las siete barreras descritas anterior-
mentos puede crear barreras de entrada, tal como lo hace mente pueden aumentar o reducir el nivel de amenaza
con el hardware de los juegos de video. de nuevos entrantes. La caducidad de una patente, por
La presencia de complementos también puede afectar ejemplo, podría permitir la llegada de nuevos entrantes.
El día que expiró la patente de Merck para el inhibidor de en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye. En
colesterol Zocor, tres fabricantes de productos farmacéu- el sector global de electrodomésticos, por ejemplo, com-
ticos ingresaron en el mercado para el medicamento. En petidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool
cambio, la proliferación de productos en el sector de los han sido constreñidos por la consolidación de los canales
helados ha llenado paulatinamente el espacio limitado en de los minoristas (el declive de tiendas especializadas de
los congeladores en los almacenes, lo que hace más difícil electrodomésticos, por ejemplo, y el crecimiento de las
que nuevos fabricantes de helados adquieran acceso a los grandes tiendas minoristas como Best Buy y Home De-
canales de distribución en Estados Unidos y Europa. pot en Estados Unidos). Otro ejemplo son las agencias de
Las decisiones estratégicas de los competidores líderes viajes, quienes dependen de las líneas aéreas como sus
a menudo impactan de forma importante la amenaza de proveedores clave. Cuando Internet permitió a las líneas
nuevos entrantes. En los años 70, por ejemplo, minoristas aéreas vender pasajes directamente a los clientes, esto
como Wal-Mart, Kmart y Toys “R” Us comenzaron a adop- aumentó sustancialmente su poder de negociación para
tar nuevas tecnologías con altos costos fijos de adquisición, bajar las comisiones de las agencias.
distribución y control de inventario, incluyendo centros Cambios en la amenaza de los substitutos. La razón
de distribución automatizada, códigos de barra y termina- más común por la cual los substitutos se tornan más o menos
les de puntos de venta. Estas inversiones aumentaron las amenazantes en el largo plazo, es que los avances en la tec-
economías de escala e hicieron que fuera más difícil que nología crean nuevos substitutos o cambian las comparacio-
un pequeño minorista entrara en el sector (y más difícil nes precio-desempeño en una dirección u otra. Los primeros
que sobrevivieran los pequeños actores establecidos). hornos microondas, por ejemplo, eran grandes y costaban
Cambios en el poder de los proveedores o com- más de US$ 2.000, lo que los convertía en malos substitutos
pradores. A medida que los factores que componen la de los hornos convencionales. A medida que avanzó la tecno-
base de poder de los proveedores y compradores cambian logía, se transformaron en verdaderos substitutos. La memo-
ria flash para computadoras ha avanzado tanto últimamente promedio de su sector y cómo ésta ha ido cambiando en
que se ha transformado en un substituto importante para los el tiempo. Las cinco fuerzas competitivas exponen por qué
discos duros de baja capacidad. Las tendencias en la disponi- la rentabilidad del sector es como es. Sólo entonces puede
bilidad o el desempeño de los productores complementarios una empresa incorporar las condiciones del sector en su
también alteran la amenaza del substituto. estrategia.
Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo Las fuerzas revelan los aspectos más importantes del
se intensifica de forma natural en el largo plazo. A medida entorno competitivo. También brindan una base de refe-
que el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los com- rencia para medir las fortalezas y debilidades de una em-
petidores se parecen cada vez más a medida que emergen presa: ¿Dónde se ubica la empresa versus los compradores,
las convenciones del sector, se disemina la tecnología y con- proveedores, entrantes, rivales, y substitutos? Más impor-
vergen los gustos de los consumidores. La rentabilidad del tante aún, una comprensión de la estructura del sector
sector cae, y los competidores más débiles se ven obligados a orienta a los ejecutivos hacia posibilidades provechosas
abandonar el mercado. Esta historia se repite en sector tras para la acción estratégica, la cual podría incluir todas o
sector; televisores, motonieves y equipos de telecomunica- algunas de las siguientes opciones: posicionar la empresa
ciones son sólo algunos ejemplos. para que esté mejor preparada para enfrentar las fuerzas
No obstante, una tendencia a favor de intensificar la com- competitivas actuales; anticipar y explotar las alteraciones
petencia de precios y otras formas de rivalidad no es inevita- en las fuerzas; y darle forma al balance de las fuerzas para
ble. Por ejemplo, en las últimas décadas ha habido una enor- crear una nueva estructura del sector que sea más favora-
me actividad competitiva en el sector de los casinos en EE.UU., ble para la empresa. Las mejores estrategias explotan más
pero la mayor parte ha sido una competencia de suma positiva de una de estas posibilidades.
dirigida hacia nuevos nichos y segmentos geográficos (como Posicionamiento de la empresa. La estrategia pue-
barcas de río, propiedades exclusivas, reservas indígenas, ex- de ser considerada como la acción de construir defensas
pansión internacional y grupos novedosos de clientes, como contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posición
las familias). La rivalidad agresiva que reduce los precios o en el sector donde las fuerzas sean más débiles. Considere,
eleva los pagos a los ganadores ha sido limitada. por ejemplo, la posición de Paccar en el mercado de los
La naturaleza de la rivalidad en un sector es modificada por camiones pesados. Este sector es complicado en términos
fusiones y adquisiciones que introducen nuevas capacidades y de su estructura. Muchos compradores operan grandes
formas de competir. O, la innovación tecnológica puede dar flotas o son grandes empresas de alquiler, con el apalanca-
nueva forma a la rivalidad. En el sector del corretaje minorista miento y la motivación para reducir el precio de una de sus
la aparición de Internet bajó los costos marginales y redujo compras más grandes. La mayoría de los camiones están
la diferenciación, generando una competencia mucho más construidos según estándares regulados y ofrecen pres-
intensa en torno a las comisiones y cargos que en el pasado. taciones similares, por lo cual la competencia de precios
En algunos sectores las empresas optan por las fusiones es desenfrenada. La intensidad de capital significa que la
y la consolidación, no para mejorar los costos y la calidad rivalidad es agresiva, sobre todo durante las bajas cíclicas
sino en un intento destinado a frenar la competencia in- y recurrentes. Los sindicatos ejercen un importante poder
tensa. Sin embargo, eliminar a los rivales es una estrategia como proveedores. Aun cuando existen pocos substitutos
arriesgada. Las cinco fuerzas competitivas nos dicen que directos para los camiones de 18 ruedas, los comprado-
una bonanza de utilidades como consecuencia de sacar res de camiones enfrentan importantes substitutos de sus
a los competidores de hoy atrae a nuevos competidores y servicios, como despacho de cargas por tren.
una reacción negativa por parte de clientes y proveedo- En este contexto, Paccar, una empresa con sede en Belle-
res. En el sector de la banca de Nueva York, por ejemplo, vue, Washington, dueña de alrededor de 20% del mercado
los años 80 y los años 90 vieron un crecimiento en las estadounidense de los camiones pesados, ha optado por
consolidaciones de los bancos comerciales y de ahorros, centrarse en un grupo de clientes: los propietarios-ope-
incluyendo Manufacturers Hanover, Chemical, Chase y radores, es decir, choferes que son dueños de sus propios
Dime Savings. No obstante, en la actualidad, el sector camiones y trabajan directamente con empresas de des-
de la banca minorista en Manhattan es tan diverso como pacho o como subcontratistas para empresas más grandes
siempre lo fue, a medida que nuevos competidores como de transporte en camiones. Estos pequeños operadores
Wachovia, Bank of America y Washington Mutual entra- tienen un poder limitado como compradores de camiones.
ron en el mercado. También son menos sensibles a los precios debido a sus
fuertes lazos emocionales y su dependencia económica
Implicancias para la estrategia respecto del producto. Se enorgullecen de cuidar a sus
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia camiones, un trabajo en el cual pasan la mayor parte de
del sector es el punto de inicio para desarrollar una estra- su tiempo.
tegia. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad Paccar ha invertido fuertemente en desarrollar una
gama de prestaciones especiales para estos propietarios- durante la última década. Con la llegada de Internet y la
operadores: cómodas cabinas para dormir, lujosos asientos distribución digital de la música, algunos analistas pro-
de cuero, cabinas aisladas contra el ruido, elegante estilo nosticaron el nacimiento de miles de sellos discográficos
exterior, entre otras. En la extensa red de vendedores de (es decir, empresas discográficas que desarrollan a artistas
la empresa, los futuros compradores usan software para y llevan su música al mercado). Esto, postulaban los ana-
seleccionar entre miles de opciones que personalizan sus listas, rompería un patrón que había persistido desde que
camiones. Estos camiones personalizados están hechos Edison inventó el fonógrafo: entre tres y seis importantes
a pedido, no se acumulan en inventario, y se entregan sellos discográficos siempre habían dominado el sector.
dentro de seis a ocho semanas. Los camiones de Paccar Ellos pronosticaban que Internet eliminaría la distribu-
también tienen un diseño aerodinámico que reduce el ción como una barrera del sector, lo que desencadenaría
consumo de combustible y mantienen su valor de reventa la aparición de un caudal de jugadores en la industria de
mejor que otros camiones. El programa de asistencia en la música.
carretera de Paccar y el sistema basado en TI para la dis- Un cuidadoso análisis, no obstante, habría revelado que
tribución de repuestos reducen el tiempo que un camión la distribución física no era la barrera clave de entrada. En
puede pasar fuera de servicio. Todas éstas son considera- lugar de aquello, la entrada estaba obstaculizada por otros
ciones clave para los propietarios-operadores. Los clientes beneficios que gozaban los grandes sellos discográficos. És-
pagan un recargo de 10% a Paccar, y sus marcas Kenworth tos podían diluir los riesgos de desarrollar a nuevos artistas
y Peterbilt son consideradas como símbolos de prestigio al apostar por muchos, lo que atenúa el impacto de los in-
en las zonas de parada de los camiones. evitables fracasos. Más importante aún, tenían las ventajas
Paccar ilustra los principios de posicionar a una empre- de poder abrirse camino para poder lograr que sus artistas
sa dentro de una estructura dada de un sector. La empre- fueran escuchados. Para hacer aquello, podían prometer
sa identificó un segmento de su sector donde las fuerzas que las estaciones radiales y tiendas de discos tendrían
competitivas son más débiles, en el cual puede evitar el acceso a artistas conocidos, a cambio de que ellas promo-
poder del comprador y la rivalidad basada en los precios. cionaran a nuevos artistas. Para los sellos nuevos, esto era
Además, ha personalizado cada parte de su cadena de casi imposible de igualar. Los sellos líderes se mantuvieron
valor con el fin de abordar adecuadamente las fuerzas en en el mercado, y los nuevos sellos son escasos.
su segmento. En consecuencia, Paccar ha sido rentable du- Esto no quiere decir que el sector de la música no haya
rante 68 años consecutivos y ha ganado un retorno sobre experimentado cambios estructurales a partir de la dis-
el capital superior a 20%. tribución digital. Las descargas no autorizadas crearon
Además de revelar oportunidades de posicionamiento un substituto ilegal pero potente. Los sellos intentaron
dentro de un sector existente, el marco de las cinco fuer- durante años desarrollar plataformas técnicas para la dis-
zas permite a las empresas analizar de forma rigurosa la tribución digital, pero las grandes empresas dudaron ante
entrada y la salida. Ambas dependen de responder la di- la idea de vender su música mediante una plataforma
fícil pregunta de: “¿Cuál es el potencial de este negocio?” que fuera propiedad de un rival. Éste fue el vacío que
Salirse del mercado es lo apropiado cuando la estructura llenó Apple con su tienda de música iTunes, inaugurada
del sector es débil o inadecuada y la empresa no tiene posi- en 2003 para apoyar su reproductor de música iPod. Al
bilidades de un posicionamiento superior. Al considerar la permitir la creación de un poderoso guardián, los sellos lí-
entrada a un nuevo sector, los estrategas creativos pueden deres permitieron que el sector cambiara en su contra. En
usar el marco para detectar un sector con un buen futuro efecto, la cantidad de sellos ha disminuido –desde seis en
antes de que este buen futuro se refleje en los precios de 1997 a cuatro en la actualidad– a medida que las empresas
los potenciales adquirentes. El análisis de las cinco fuerzas lidian para convivir con el fenómeno digital.
también podría revelar sectores que no son necesariamen- Cuando la estructura del sector está cambiando, apa-
te atractivos para el entrante promedio, pero en los cuales recen nuevas y promisorias posiciones competitivas. Los
una empresa podría tener buenas razones para creer que cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas
es capaz de superar las barreras a la entrada a un costo formas de satisfacer las necesidades existentes. Los actores
más bajo que la mayoría de las otras empresas, o que tiene establecidos podrían pasar éstas por alto o podrían verse
una capacidad única para enfrentar las fuerzas competi- limitadas al respecto por sus antiguas estrategias. Los com-
tivas del sector. petidores más pequeños del sector pueden capitalizar estos
Explotar los cambios en el sector. Los cambios en el cambios o los nuevos entrantes podrían llenar el vacío.
sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse Dar forma a la estructura del sector. Cuando una
de nuevas y prometedoras posiciones estratégicas, si es empresa explota el cambio estructural, está reconocien-
que el estratega tiene una comprensión sofisticada de las do y reaccionando ante lo inevitable. No obstante, las
fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos. Consi- empresas también tienen la capacidad de dar forma a la
dere, por ejemplo, la evolución de la industria de música estructura del sector. Una empresa puede orientar su sec-
tor hacia nuevas formas de competir que alteren las cinco competir; por ejemplo, pueden escalar sus gastos en I&D
fuerzas competitivas de manera beneficiosa. Al reformar o marketing. Para reducir la amenaza de los substitutos,
la estructura, una empresa quiere que sus competidores las empresas pueden ofrecer un mejor valor mediante
la sigan para que el sector entero se transforme. Si bien nuevas prestaciones o una mayor accesibilidad al pro-
muchos participantes del sector se podrían beneficiar en ducto. Cuando los productores de bebidas carbonatadas
el proceso, el innovador es quien más se podría beneficiar introdujeron las expendedoras automáticas de bebidas
si es capaz de cambiar la competencia hacia caminos en y los canales de pequeños supermercados, por ejemplo,
los cuales se destaca. mejoraron en forma dramática la disponibilidad de las
La estructura de un sector puede reformarse de dos bebidas carbonatadas respecto de otras bebidas.
maneras: redividiendo la rentabilidad a favor de los acto- Sysco, la distribuidora de servicios de alimentos más
res establecidos o expandiendo la fuente general de uti- grande de EE.UU., ofrece un ejemplo ilustrativo de cómo
lidades. Redividir la torta del sector tiene como objetivo un líder de un sector puede cambiar la estructura de su
aumentar la porción de utilidades para los competidores sector para mejorarla. Las distribuidoras de servicios de
del sector, en lugar de dirigirlos a los proveedores y com- alimentos compran alimentos y productos relacionados
pradores, y mantener afuera a los potenciales entran- a los granjeros y a las procesadoras de alimentos. Luego,
tes. Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la almacenan y despachan estos productos a restaurantes,
fuente general de valor económico generado por el sector hospitales, cafeterías de empresas, escuelas y otras ins-
y que puede ser compartida por rivales, compradores y tituciones que requieren servicios de alimentos. Dadas
proveedores. las bajas barreras de entrada, históricamente el sector
Redividir la rentabilidad. Para capturar más utilidades de distribución de servicios de alimentos ha tenido una
para los rivales del sector, el punto de inicio es determi- alta fragmentación, con múltiples competidores locales.
nar cuál o cuáles fuerzas están limitando la rentabilidad Mientras los rivales intentan cultivar las relaciones con
del sector, para luego abordarlas. Una empresa puede los clientes, los compradores son sensibles a los precios
Definir el sector en el que se da la productos es igual o muy similar, (es compradores, y así sucesivamente),
competencia es importante para decir, si tienen los mismos com- la suposición es que la competencia
poder realizar un buen análisis del pradores, proveedores, barreras a es global y que las cinco fuerzas
sector y, por cierto, para desarrollar la entrada, y así sucesivamente), analizadas desde una perspectiva
la estrategia y establecer los límites entonces es mejor tratar los produc- global establecerán la rentabilidad
entre las unidades de negocio. Mu- tos como si fueran parte del mismo promedio. Se requiere una sola
chos errores de estrategia tienen su sector. No obstante, si la estructura estrategia global. En cambio, si un
origen en una definición equívoca exhibe diferencias marcadas, lo sector posee estructuras bastante
del sector pertinente, o demasiado mejor sería tratar los dos productos diferentes en distintas regiones
ampliamente o muy estrechamente. como si fueran sectores separados. geográficas, cada región podría
Definir el sector muy ampliamente En los lubricantes, el aceite que se terminar siendo un sector separa-
oculta las diferencias entre produc- usa en los autos es similar y quizás do. De no ser así, la competencia
tos, clientes o regiones geográficas idéntico al aceite que se usa en los habría nivelado las diferencias. Las
que son importantes para la compe- camiones, pero la similitud práctica- cinco fuerzas analizadas establece-
tencia, el posicionamiento estra- mente termina ahí. El aceite de mo- rían la rentabilidad para cada región.
tégico, y la rentabilidad. Definir el tor para autos se vende a clientes La diferencia en las cinco fuerzas
sector muy estrechamente pasa por fragmentados y por lo general poco para productos relacionados o
alto elementos en común y vínculos sofisticados, a través de múltiples entre áreas geográficas se podría
entre los productos relacionados canales, a menudo poderosos, expresar en grados, por lo cual la
o mercados geográficos que son usando una extensa publicidad. Los definición del sector a menudo que-
clave para la ventaja competitiva. productos son envasados en peque- da a criterio de los ejecutivos. Una
Además, los estrategas deben ser ños contenedores y los costos regla general señala que donde las
sensibles a la posibilidad de que se logísticos son altos, por lo cual se diferencias en cualquier fuerza son
modifiquen las fronteras del sector. requiere una producción local. Los grandes, y donde las diferencias
Las fronteras de un sector están lubricantes para camiones y gene- implican más de una fuerza, es pro-
compuestas de dos dimensiones ración de energía se venden a com- bable que estemos en la presencia
principales. Primero está el rango de pradores completamente distintos, de sectores diferentes.
productos o servicios. Por ejemplo, de maneras totalmente distintas y Afortunadamente, sin embargo, aun
¿el aceite de motor que se usa para se usa una cadena de suministro si las fronteras entre los sectores
las piezas automovilísticas es del distinta. La estructura del sector se elaboran de forma incorrecta,
mismo sector que el aceite que se (poder del comprador, barreras de un cuidadoso análisis de las cinco
usa para camiones pesados o mo- entrada, y así sucesivamente) es fuerzas debería revelar impor-
tores estacionarios, o pertenecen sustancialmente distinta. El aceite tantes amenazas competitivas.
a distintos sectores? La segunda para autos es, en consecuencia, Si en la definición del sector se
dimensión es el alcance geográfico. un sector totalmente diferenciado omite un producto estrechamente
La mayoría de los sectores están del aceite para camiones y motores relacionado, éste aparecerá como
presentes en muchos lugares del estacionarios. La rentabilidad del un substituto, por ejemplo, o los
mundo. No obstante, ¿es la compe- sector será distinta en estos dos competidores que son omitidos en
tencia contenida dentro de cada es- casos y una empresa de lubricantes su rol de rivales serán reconocidos
tado, o es nacional? ¿La competen- requerirá una estrategia diferente como posibles entrantes. Al mismo
cia se efectúa dentro de regiones para competir en cada área. tiempo, el análisis de las cinco
como Europa o América del Norte, o Las diferencias en las cinco fuerzas fuerzas debería exponer diferencias
existe un solo sector global? competitivas también revelan el importantes dentro de sectores
Las cinco fuerzas son la herramienta alcance geográfico de la competen- demasiado amplios que señalarán
básica para resolver estas preguntas. cia. Si un sector tiene una estruc- la necesidad de ajustar las fronteras
Si la estructura del sector para dos tura similar en cada país (rivales, del sector o las estrategias.
y eficaces, se beneficiaron tanto las empresas de bebidas nidades: diferencias en clientes, proveedores, substitutos,
carbonatadas como las embotelladoras. El valor general posibles entrantes, y rivales que pueden transformarse
también puede expandirse cuando las empresas colabo- en la base para estrategias claras que brindan un desem-
ran con los proveedores para mejorar la coordinación y peño superior. En un mundo donde la competencia es
limitar los costos innecesarios generados por la cadena de más abierta y el cambio es más implacable, es más im-
suministro. Esto reduce la estructura de costos inherente portante que nunca pensar estructuralmente acerca de
del sector, lo que permite una rentabilidad mayor, más la competencia.
demanda debido a precios más bajos, o ambas. También, Entender la estructura de un sector es tan importante
acordar estándares de calidad puede aumentar la calidad para los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco
y el nivel del servicio de todo el sector, incrementando fuerzas competitivas revelan si un sector es verdadera-
los precios, lo que beneficia a los rivales, proveedores y mente atractivo, y ayudan a los inversionistas a anticipar
clientes. cambios positivos o negativos en la estructura de un sec-
La expansión del fondo general de utilidades crea una tor antes de que se hagan evidentes. Las cinco fuerzas
situación de oportunidad de ganar-ganar para varios par- diferencian los problemas de corto plazo de los cambios
ticipantes del sector. También puede reducir el riesgo de estructurales y permiten a los inversionistas sacar ventaja
una rivalidad destructiva que surge cuando los actores del pesimismo u optimismo infundados. Aquellas empre-
establecidos intentan modificar el poder de negociación sas cuyas estrategias tienen el potencial de transformar
o capturar más participación de mercado. No obstante, un sector se hacen mucho más visibles. Este pensamien-
expandir la torta no reduce la importancia de la estructu- to más profundo acerca de la competencia es una forma
ra del sector. En última instancia, la forma en la cual se más poderosa de lograr un genuino éxito en las inversio-
dividirá la torta expandida será determinada por las cinco nes que las proyecciones financieras y la extrapolación de
fuerzas. Las empresas más exitosas son aquellas que ex- tendencias que dominan los análisis de inversiones en la
panden el fondo de utilidades del sector de tal forma que actualidad.
les brinda una cuota desproporcionada de las utilidades. Si tanto los ejecutivos como los inversionistas analiza-
Cómo definir el sector. Las cinco fuerzas competiti- ran la competencia de esta manera, los mercados de capi-
vas también son la clave para definir el sector o sectores tal serían una fuerza mucho más eficaz para el éxito de
relevantes en los cuales compite una empresa. Trazar co- una empresa y para la prosperidad económica. Los ejecu-
rrectamente las fronteras del sector, alrededor del escena- tivos y los inversionistas estarían enfocados en los mismos
rio en el cual se da la competencia, aclarará las causas de fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La
la rentabilidad y la unidad apropiada para elaborar una es- conversación entre inversionistas y ejecutivos se centraría
trategia. Una empresa requiere de una estrategia separada en lo estructural, no en lo transitorio. Imagine la mejoría
para cada sector diferente. Los errores en la definición de en el desempeño de una compañía –y en la economía en
un sector cometidos por los competidores presentan opor- general– si toda la energía invertida en “complacer a Wall
tunidades para establecer posiciones estratégicas superio- Street” se redirigiera hacia los factores que crean el verda-
res (vea el recuadro “Cómo definir el sector pertinente”). dero valor económico.
Competencia y valor 1. Para una discusión acerca del marco de la cadena de valor, vea Michael E.
Porter, Ventaja competitiva (CECSA, 1987).
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com- 2. Para un debate acerca de cómo la tecnología de Internet mejora el grado de
petencia en un sector. El estratega de una empresa que atractivo de algunos sectores, mientras erosiona la rentabilidad de otros, vea
Michael E. Porter, “Strategy and the Internet” (HBR, March 2001).
entiende que la competencia existe mucho más allá de
3. Vea, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Coopetición
los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas (Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996).
competitivas más generales y estará mejor preparado para
abordarlas. Al mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva
acerca de la estructura de un sector puede revelar oportu- Reimpresión R0801E-E
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February 2017 to August 2017.