LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA

A LA ESTRATEGIA
1. INTRODUCCIN.

La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco
fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de
la interaccin competitiva dentro de un sector. Para comprender la
competencia y la rentabilidad de cada uno de los sectores, uno debe
analizar la estructura subyacente de cada sector en trminos de las
cinco fuerzas competitivas. La estructura del sector es la que determina
la rentabilidad de un sector.
Las 5 fuerzas son las siguientes:
1. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES.
Pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la
amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios
bajos o incrementar la inversin para desalentar a los nuevos
competidores.
La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de
las barreras de entrada ya existentes y de la reaccin que los nuevos
competidores pueden esperar de los actores establecidos.
Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos
en comparacin con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes
importantes:
Economas de escala por el lado de la oferta: A mayor volumen de
produccin menores costos por unidad.
Beneficios de escala por el lado de la demanda.
Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
Requisitos de capital.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del
tamao.
Acceso desigual a los canales de produccin.
Polticas gubernamentales restrictivas.
Las barreras de entrada deberan ser evaluadas segn las capacidades
de los potenciales entrantes, los cuales podran ser nuevas empresas,
firmas extranjeras, o empresas de sectores relacionados.
REPRESALIAS ESPERADAS.
Es uno de los factores influyentes en la decisin de que si un competidor
extranjero entrara o no al mercado, en caso de que las empresas
establecidas reaccionen de la siguiente manera:
Reacciones enrgicas en el pasado.
Si tienen poder sobre clientes y proveedores a la vez de gran
sostenibilidad econmica.
Guerra de precios.
Crecimiento lento del sector.
2. EL PODER DE LOS PROVEEDORES.
Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de
proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es
poderoso si:
Es ms concentrado que el sector al que vende.
No dependen del sector para su rentabilidad.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor.
Ofrecen productos diferenciados.
No existen sustitutos para su producto.
Se puede introducir de forma ms avanzada en el grupo.
3. EL PODER DE LOS COMPRADORES.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociacin en
relacin con los participantes del sector, especialmente si son
sensibles a los precios, y usan su poder para exigir mejores precios,
calidad o servicios. Un grupo de clientes cuenta con poder de
negociacin si:
Hay pocos compradores o compran en volmenes mayores a su
proveedor.
No existen productos diferenciados.
Amenazan con realizar la integracin hacia atrs.
Cuando el producto comprado es del que depende la empresa
para su sostenibilidad financiera.
Cuando son sensibles a la variacin de precios.
La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve
muy afectada por el producto del sector.
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del
comprador.

4. LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS.
Los substitutos siempre estn presentes, pero a menudo es fcil no
percatarse de ellos porque podran ser muy diferentes del producto del
sector; en caso de que la amenaza sea alta, la rentabilidad de la
empresa corre peligro. La amenaza de los substitutos es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del
producto del sector.
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES:
Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el
cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer
lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo
lugar, de la base sobre la cual compiten. La rivalidad es ms intensa
cuando:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en
tamao y potencia.
El crecimiento del sector es lento.
Las barreras de salida son altas.
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran
a ser lderes.
Las empresas no son capaces de entender bien sus seales
mutuamente.
El tipo de rivalidad ms daina para la industria es cuando se inicia una
en base a los precios
6. FACTORES NO FUERZA.
Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la estructura
general en lugar de gravitar hacia un solo elemento. Adems, la
atencin del estratega se mantiene centrada en las condiciones
estructurales ms que en factores pasajeros.
7. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR.
Las alteraciones en la estructura pueden fortalecer el potencial de
utilidades de un sector o reducirlo. Podran ser el resultado de cambios
tecnolgicos, cambios en las necesidades de los clientes, entre otros.
Las cinco fuerzas competitivas brindan un marco para identificar los
desarrollos ms importantes dentro del sector y para predecir su
impacto en el grado de atractivo de ste.
CMO DEFINIR EL SECTOR PERTINENTE?
Definir el sector en el que se da la competencia es importante para
poder realizar un buen anlisis del sector y, por cierto, para desarrollar la
estrategia y establecer los lmites entre las unidades de negocio. Las
fronteras de un sector estn compuestas de dos dimensiones
principales.
Primero est el rango de productos o servicios
La segunda dimensin es el alcance geogrfico.