REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO LA GRITA

Presupuesto
UNIDADES VIII – IX
INFORME

Presupuestos de Mano de Obra

Presupuestos de Gastos de Fabricación y
Administrativos

Facilitador:
Lcdo. Ernesto Ramírez

Participante:
Sánchez Alix Teresa
C.I. 17.219.552

La Grita, junio de 2020

 Índice de Unidades Abordadas

Introducción 3

CAPÍTULO I: Unidad VIII: Presupuesto de Mano de Obra 4

CAPÍTULO II: Unidad IX: Presupuesto de Gastos de Fabricación y de 8

Gastos de Administración

Conclusiones
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Bibliografía 17
 Introducción

Para el funcionamiento eficiente de una organización, el proceso presupuestario

es fundamental para el desarrollo de las actividades productivas y comerciales que en
ella se llevan a cabo. Para tales fines, se pueden presentar costos en la inversión
realizada para la mano de obra. Por lo cual, es esencial contar con una planificación
eficaz y un control sistemático de los costos de la mano de obra, porque en la
planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes y
complejas áreas problema como necesidades de personal, donde algunos de estos
problemas pueden predominar en diversas situaciones.
De esta manera, un programa presupuestario debe incorporar enfoques
apropiados, aplicables a cada una de estas áreas para buscar las soluciones en la
previsión de recursos. Por supuesto, un programa de planificación y control no puede
resolver problemas especiales de personal, pero los toma en consideración y ayuda a
darles una perspectiva. La planificación eficaz y el control de los costos de la mano de
obra, a largo y a corto plazo, beneficiarán tanto a la empresa como a sus empleados.
Asimismo, ocurre con los gastos de fabricación y administrativos, ya que, el
personal administrativo gerencial debe observar la planificación y el control de gastos
como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no
debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados.
 CAPÍTULO I:

Unidad VIII:

El Presupuesto de Mano de Obra

Definición y Objetivos

Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar

enfoques apropiados, aplicables a cada una de estas áreas problema. Por supuesto, un
programa de planificación y control no puede resolver problemas especiales de
personal, pero los toma en consideración y ayuda a darles una perspectiva. La
planificación eficaz y el control de los costos de la mano de obra, a largo y a corto
plazo, beneficiarán tanto a la empresa como a sus empleados.
Los costos de la mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados
con los empleados: ejecutivos del nivel más alto, personal administrativo de nivel
medio, funcionarios de asesoría, supervisores y trabajadores calificados y no
calificados. Para planificar y controlar de manera efectiva los costos del trabajo, deben
considerarse en forma separada los diferentes tipos de estos costos.
En general, la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de
la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que
trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos de los
materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera
directa con una producción específica se definen como costos directos. Los costos de
la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como los
sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones y a los almacenistas y vigilantes. En general, los costos
combinados del material y de la mano de obra directos se conocen como costos primos
del producto.

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 El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra
directa para producir los tipos y las cantidades de las diversas producciones
planificadas en el presupuesto de producción. Si bien algunas compañías preparan un
presupuesto de mano de obra que comprende tanto la mano de obra directa como la
indirecta, por lo general es preferible un presupuesto separado de mano de obra directa
e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de gastos Planificación y control
de los costos de la mano de obra directa indirectos de fabricación. Tal procedimiento es
congruente con el tratamiento habitual que, en contabilidad de costos, se da a los
costos de mano de obra indirecta como componentes de los gastos indirectos de
fabricación.
Asimismo, el pago del tiempo extra (que incluye el sobresueldo o prima de
tiempo extra) relacionado con la mano de obra indirecta, debe presupuestarse como un
costo diferente. La razón primordial para incluir la mano de obra directa en un
presupuesto separado es la de proporcionar los datos para la planificación de la
cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados de mano de obra
directa que se necesita, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las
necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de mano de obra directa es
establecer una base para el control de este elemento del costo.
La responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa se debe
asignar al ejecutivo responsable de la función de producción. Los departamentos de
contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y la información
complementaria. Una vez que los gerentes de manufactura han terminado el
presupuesto de mano de obra directa, se debe entregar al gerente de presupuestos
para que lo revise y, enseguida, al comité ejecutivo. Cuando ha sido aprobado
tentativamente, el presupuesto de mano de obra directa forma parte del plan de
utilidades. La presentación del presupuesto de mano de obra directa puede hacerse de
varias formas. Por lo general, se desarrollan presupuestos diferentes para las horas y
los costos de mano de obra directa.

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Métodos para determinar el costo de la mano de obra directa

Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra
directa se debe desarrollar por áreas o centros de responsabilidad, sub periodos y
productos. La clasificación por responsabilidad organizacional y por sub periodos es
esencial para propósitos de control; la clasificación por productos es necesaria para
planificar el costo de fabricación para cada producto. El método que se emplee para
desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1) el
método de pago de los salarios, 2) el tipo de proceso de producción de que se trate, 3)
la disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra y 4) la adecuación de los
registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa. Básicamente,
los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa
son tres:
El número 1, consiste en estimar las horas estándar de mano de obra directa
requeridas para cada unidad de los distintos productos; posteriormente, estimar las
cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación.
Multiplicar el tiempo estándar por unidad de producto por la cuota promedio del
salario por hora, con lo que se obtiene el costo de mano de obra directa por unidad de
producción para el departamento, centro de costos o de operación. Multiplicar las
unidades de la producción planificada para el departamento, centro de costos o de
operación, por la cuota unitaria de mano de obra directa a fin de obtener el costo total
de mano de obra directa por producto.
El número 2, se basa en estimar las razones de la mano de obra directa para
alguna medida de la producción que pueda planificarse de manera realista.
En el número 3, se desarrollan tablas de personal con indicaciones de las
necesidades de personal (incluyendo costos), para la mano de obra directa en cada
centro de responsabilidad. En algunas compañías se elaboran tablas de personal,
como ayuda en la planificación y el control de los costos globales de los recursos
humanos que emplea la empresa.

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 Bajo este enfoque, el gerente de cada área de responsabilidad debe preparar
una tabla detallada del personal, indicando cada puesto, clasificándolo por tipo de
trabajo y cuota de salario. Una categoría sería la mano de obra directa.
Conforme a esta clasificación, la cantidad exacta del tiempo de los empleados,
para cada tipo de trabajo planificado, se identifica con el centro de responsabilidad.

Preparación y Control del Presupuesto de Mano de Obra

CAPÍTULO II:
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 Unidad IX:

Presupuestos de Gastos de Fabricación y de Gastos de Administración

Definición y objetivos

La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los

mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos
bajo esta perspectiva, la planificación y el control de gastos pueden resultar ya sea en
mayores o en menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben
concentrarse en la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y, por consiguiente,
deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que
sean esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Otras, no destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales
como el equipo y los edificios. Inevitablemente, aunque estas decisiones de corto
alcance reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido
a las descomposturas, empleados frustrados, tolerancias de maquinaria defectuosa,
costos elevados de reparaciones y vidas cortas de los activos.
El control de costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras metas y las
operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del
control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un
gasto bajo un grupo dado de condiciones (como programas de trabajo, productos,
políticas de la administración y variables ambientales).

Gastos fijos y variables

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 La diferenciación entre gastos fijos (también llamados controlables) y gastos
variables (no controlables) está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos
por áreas de responsabilidad. Los gastos fijos son aquellos que se encuentran sujetos
a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. Debe tenerse cuidado al
respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como fijo o variable debe
hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo.
Dentro del área de responsabilidad, tales gastos pueden clasificarse
apropiadamente como no controlables; pero cuando se les mira en términos de
segmentos organizacionales más amplios o en el contexto de la empresa en su
conjunto, los salarios sí son controlables.
El concepto de fijación de gastos es útil para el control de los mismos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad.
Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea
como controlable o como no controlable, dentro de ese centro específico.
En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer
dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad. Por
ejemplo, pueden expresarse los salarios en dos cuentas diferentes, Sueldos y Salarios
Fijos (controlables), y, Sueldo y Salarios Variables (no controlables), y presupuestarse
consecuentemente.

Estimación de gastos fijos y variables

En vista de la imprecisión de la terminología de costos, resulta útil hacer una

distinción entre dos conceptos que se relacionan: la reducción de costos y el control de
costos. Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos mejorando los métodos, redistribuyendo el flujo del
trabajo y simplificando los productos.

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 En un sentido general, el control de costos incluye la reducción de costos. En un
sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la
administración por alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular.
La administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras,
como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a
las decisiones generadoras de costos.
A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción
de costos y control de costos.

Preparación del presupuesto de gastos de fabricación

Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse

presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la organización.
Estos presupuestos de gastos deben prepararse por sub periodos (meses o trimestres)
para las tres grandes categorías: materiales directos, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricación.
Cuando se ha terminado el plan de producción, por lo general estos
presupuestos de costos se desarrollan en forma simultánea y después se consolidan
en un presupuesto que se denomina apropiadamente el costo planificado de los
artículos a producir. Este presupuesto requiere que todos los costos de producción
para cada producto sean identificados, ya sea en forma directa o por asignación.
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de
producción que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o
trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material
indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos
misceláneos de la fábrica. Como ejemplos de esta categoría de gastos están los
impuestos, los seguros, la depreciación, los suministros generales, los servicios
públicos (energía, gas, agua, teléfono, etc.) y las reparaciones.

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 Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes
conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por
áreas o centros de responsabilidad con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Por
ejemplo, conceptos como la depreciación, los impuestos y los seguros, habitualmente
no están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica, sino más bien por
un nivel superior en la administración.
En la mayoría de las compañías fabricantes existen dos tipos diferentes de
centros de responsabilidad (o departamentos): de producción y de servicio. Los centros
de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente
sobre los productos que se fabrican.
La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse
manera separada en el catálogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad
de costos. Por último, los gastos de cada departamento deben planificarse y
controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
1 Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
2 Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos
manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira
como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en lo que se refiere a la asignación a los
departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de
servicio como de otros gastos de la fábrica.

Clasificación de gastos por departamento y naturalización

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 Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la
participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la
administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas
de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro
dado de responsabilidad, antes debe planificarse la producción o la actividad para
dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo de un plan de gastos para el departamento
de energía eléctrica, deben planificarse primeramente las demandas esperadas de
energía.
Un plan de desembolsos para investigación y desarrollo debe relacionarse con el
tipo y alcance de las actividades planificadas. Vemos pues, que la planificación de
todos los gastos debe basarse en las producciones planificadas. Con respecto al
desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, esperamos desarrollar un
presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad.
Ya se comentó anteriormente, sobre la base para el desarrollo de los
presupuestos del material y la mano de obra directos. Para desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la
secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
1. Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: e desarrollan
inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el
presupuesto de producción.
2. Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación) Se
desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha
sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin
importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en
la fábrica.
3. Presupuestos de gastos de distribución. Se desarrollan simultáneamente con el
plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

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4. Presupuestos de gastos de administración. Se desarrollan inmediatamente
después de que el plan de ventas aprobado (y quizá también el presupuesto de
producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de
gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el
propósito de que:
1 Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un
estado de resultados también planificado.
2 El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de
manera realista.
3 Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4 Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de
utilidades, para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de
compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificación cuidadosa de
los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la
evaluación subsecuentes.

Preparación del presupuesto de gastos administrativos

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de

distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen
supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna
función particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son
más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los gastos de
administración son fijados por decisiones de la gerencia.

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 Es común encontrar gastos de la administración cuyos “montos exagerados”
quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizados. En años
recientes, algunos observadores bien informados han expresado la opinión de que una
característica del desarrollo de la industria en Estados Unidos, es el relativamente
elevado costo de la administración. Estos gastos, junto con los costos laborales, a
menudo han hecho difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado
internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más bien
cercanos a la alta gerencia y, por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su
verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con
un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la
planificación y el control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere
particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica
con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general. Por ésta y otras
razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de
administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los
gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este
enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja.
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas,
se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración
corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central
de asesoría (o “staff”). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de
administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una
de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de
la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que
estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área
de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben

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someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha
comentado para todos los demás presupuestos.

Conclusiones

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 El análisis y comprensión de los temas tratados en estas dos unidades, con
referencia al proceso presupuestario de la mano de obra y los gastos de fabricación,
así como también, los gastos de administración, nos lleva a concluir que, la
planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más
bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Ya que, los costos de la
mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados. Es
así, que el desembolso de esta inversión presupuestada, está orientada al pago de los
sueldos, salarios y honorarios del personal que presta sus servicios de trabajo en la
empresa.
Por otro lado, la planificación y el control de gastos deben concentrarse en la
relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los
beneficios deseados deben verse como metas y, por consiguiente, deben planificarse
suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales
para su logro. Es por ello, que se deben especificar cuáles partidas realmente
constituyen un gasto, y cuáles otras constituyen un costo. Puesto que, el objetivo de
toda empresa es recuperar sus costos de producción y aprovechar los gastos de la
mejor manera para logar que los recursos presupuestados e invertidos, puedan ser
recuperados en el corto plazo.

Bibliografía

16
Burbano, J. (2005) Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de
Recursos (3era edicion). Bogotá: Editorial Mc Graw Hill

WELSCH, GLENN A. y Cols. Presupuestos Planificación y Control. Pearson Educación,

México, (2005)

Algunos Ejemplos

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