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INTRODUCCION

La localización del lugar adecuado para instalar una planta industrial


requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico,
social, tecnológico y del mercado entre otros. La localización industrial, la
distribución física, el diseño de la planta y la selección del equipo son algunos de
los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de iniciar operaciones.

Generalmente, las decisiones de localización podrían catalogarse de


intermitentes; de hecho, a veces algunas empresas sólo la toman una vez en su
historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local,
pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, entre otras. Para otras, en
cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o
restaurantes, empresas hoteleras, entre otras.

Las condiciones del mercado, las preferencias de los consumidores, las


condiciones del entorno, las tecnologías, las materias primas, están en continuo
cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos
cambios modificando sus operaciones.

En el presente trabajo, se busca discernir sobre la localización de las plantas,


su distribución física y manejo de materiales.

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DESARROLLO

Colocación de Plantas

Es definida como un conjunto formado por maquinas, aparatos y otras


instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya
función es transformar materias o energías de acuerdo a un proceso básico
preestablecido. El hombre funge como operario de estos elementos, para obtener
un mayor rendimiento de los equipos. La ubicación de la planta puede obligar a la
administración de una empresa a librar una dura batalla sólo para permanecer
competitiva o puede darle beneficiosas ventajas naturales.

Localización de Plantas Industriales. Su Importancia. Factores que influyen


en la toma de decisiones sobre localizaciones de plantas.

Para la Instalación de una Planta, se debe realizar el proceso de ubicación


del área más idónea, esto requiere de una Planeación donde se hace un análisis de
diversos factores desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del
mercado entre otros.

Arata (2009), nos dice que “la selección de la localización más conveniente
para construir una nueva planta industrial constituye una de las fases más
delicadas de tipo macro y micro” (p.44)

Igualmente Arata (ibídem), nos señala que es posible distinguir algunos


criterios. Se debe realizar un estudio de selección para determinar los sitios
viables. Luego de identificar ciertos factores clave, se debe buscar sitios
opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos generales para prever
una contingencia.

Se realiza un estudio a detalle de cada unos de los sitios potenciales para la


instalación de la planta, esta investigación contempla la disponibilidad de la mano
de obra. La reacción de la comunidad, esto para evaluar las actitudes
prevalecientes e instrumentar estrategias que acareen una aceptación favorable
dentro de la comunidad, las encuestas de opinión pueden ser de gran utilidad. Su
impacto medioambiental.

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Como la decisión de ubicar o cambiar de lugar una planta no se toma con
frecuencia, la empresa queda atada a un lugar determinado durante un largo
período de tiempo. Aún así, cambios en la localización y concentración de
mercados, nuevas fuentes de materias primas, fluctuaciones en la demanda local
de trabajo, variaciones en la estructura impositiva local, el transporte y otras
influencias pueden hacer necesarios reexámenes periódicos de las decisiones de
ubicación.

Un factor importante es la materia prima, mercados y la distribución, esto


está íntimamente relacionado con el Transporte, donde los gerentes requieren
saber a qué distancia ubicarán la planta por el costo de transportar su materia
prima para así poder funcionar; igualmente se debe instalar la planta cerca de sus
clientes ya que el costo de distribución puede ser elevado.

Así mismo, la presencia o ausencia de mano de obra disponible con las


cualidades necesarias y un salario razonable es a menudo uno de los factores de
mayor influencia en la ubicación de una planta. Esto también depende si la mano
de obra representa una dependencia en el proceso de producción, éste factor será
elevado, pero si la planta es altamente automatizada, el costo de mano de obra
local no tiene mucha importancia.

Los procesos industriales utilizan grandes cantidades de energía, agua y


combustible. El costo y la disponibilidad de estos servicios en sumamente
importante. También la continuidad de los servicios; el funcionamiento de una
planta puede ser deficiente y existen fallas en los suministros.

Otro criterio importante a la hora de instalar una planta, es el pago de


impuestos. Las cargas impositivas varían en cada región. A veces son estimado
sobre los ingresos, otros sobre bienes raíces (terrenos, edificios) y bienes muebles
(maquinarias, instalaciones, existencias, mesas, entre otras). [1]

Existen algunos criterios generales, que según Arata (ibídem), son los
siguientes:

- Costos asociados al valor del terreno, el tamaño de las instalaciones y los


servicios correspondientes, considerando para ello no sólo los
requerimientos actuales sino también la posibilidad de ampliaciones futuras.

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- La disponibilidad en el lugar de las materias primas necesarias o posibilidad
de obtenerlas con el menor costo de transporte, considerando además los
centros de consumo o despacho.

- El contar con infraestructuras eficientes (aeropuertos, puertos, carreteras,


vías férreas, entre otras) tanto para el movilización de las personas como
para la recepción de materiales y el envío desde la planta de los productos
terminados.

- La disponibilidad, a un costo conveniente y en las cantidades necesarias, de


los insumos indispensables para el funcionamiento de la planta.

- La sensibilidad y disposición de la autoridad pública respecto a la creación


de los servicios de orden social demandados por las personas relacionadas
con la instalación de una nueva actividad industrial.

- La legislación vigente que regula aspectos relacionados con la instalación y


operación de la nueva instalación, como aquellos vinculados con la
protección ambiental, la seguridad ciudadana, entre otros.

- La posibilidad de disponer de financiamientos especiales, locales,


nacionales e internacionales; o franquicias tributarias de algún tipo
orientadas a fomentar el desarrollo de ciertos territorios específicos o ciertos
sectores económicos-productivos. [p.45]

En resumen, los factores que influyen en la toma de decisiones sobre


localización de plantas son los siguientes:

• Los Terrenos y la Construcción

• Calidad del Medio Ambiente

• Las Condiciones climatológicas de la zona

• La Existencia de los Recursos naturales

• El Transporte y las comunidades

• Mano de obra

• Fuentes de abastecimiento a proveedores

• Suministro, clientes o consumidores

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• La localización de la competencia, la tecnología, la calidad de vida y otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño


de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en
cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera
adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de
mucho dinero

Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la Localización de Plantas


Múltiples.

Cuando una planta no da abasto al mercado, y más aun cuando ésta necesita
expandirse, se requiere de la instalación de múltiples plantas para así satisfacer las
cuotas de mercado.

Esto amerita hacerse una serie de preguntas: Cuántas Instalaciones se


requieren? Dónde deben localizarse? Con qué capacidad? Qué actividades ha de
desarrollar cada instalación? Con qué instalaciones o clientes ha de relacionarse?

Esto acarrea una dificultad, ya que cada una de estas no son independientes,
puesto que están estrechamente relacionadas.

Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de plantas que desea


tener.

Existen diferentes estrategias de localización de las empresas multiplantas:

1.− Desarrollar una estrategia de fábricas de producto.

Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o


una línea de productos y con esa producción se atiende a todo el mercado global de
la empresa.

- Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el tamaño de la planta


es más grande, luego puede explotar economías de escala.

- Inconvenientes: mayor coste de transporte.

2.− Desarrollar una estrategia fábricas de área de mercado.

Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican todos los


productos que ofrece la empresa para atender a un área de mercado concreto. La
fábrica será el destino.

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- Ventajas: los costos de transporte son más bajos. Si tuviéramos un problema en
una de las plantas el mercado no se queda desabastecido porque las otras
plantas aumentarán la producción y desviarán la producción a la otra planta
(aumentando costos de transporte).

- Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no especializada. La


cantidad usada a cada tipo de producto es menor.

Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.

3.− Desarrollar una estrategia de fábrica de procesos.

Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de


producción.

- Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de producción será alto.


Las fábricas serán eficientes.

- Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre sí. Existen costos de
transporte elevado.

4.− Desarrollar una estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas.

Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado producto o


proceso productivo. El equipo productivo ha de ser flexible.

Determinación de la capacidad productiva

La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede


obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de
funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo.

El volumen es lo realmente obtenido por la empresa.

La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se puede llegar a


obtener.

La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el


tamaño se refiere al número de componentes y actividades que se fabriquen.

La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la


empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por
exceso como por defecto.

Problemas de competitividad

- Falta de capacidad Exceso de capacidad

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- Falta de abastecimiento.

- Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y cansancio.

- Costos de subactividad: estimularía la demanda, reduciendo el precio.

- Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se operan sobre


costos simultáneamente, disminuyen los márgenes, con la consiguiente pérdida de
competitividad.

La capacidad se relaciona con los costos de fabricación. Luego éstos junto con los
costos de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto.

La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de ésta se


necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de
escala.

Economías de escala = cuando se reducen los costos unitarios medios a medida que
aumenta la producción.

Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala.

La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la estrategia a


conseguir para disminuir costos de fabricación.

Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa


posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones:

Integrada verticalmente: realiza ella todas las actividades para realizar el


producto. Actualmente, se tiende a la desintegración.

Outsorcing: adquirir componentes del exterior. Requería menores inversiones en


instalaciones. Implica que el área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa.
Problemas en aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas.

Acuerdos de cooperación y alianzas: realizar actividades de forma compartida


con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Establecimiento de centrales compras.

Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias empresas


se especializan cada una de ellas en la fabricación de un determinado elemento y vende
ese elemento a las demás (empresas de automoción).

Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de forma


compartida algún tipo de activo o recurso o bien para minimizar riesgo o minimizar coste.

Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir


unos determinados servicios.

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Distribución en planta

Es la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores


productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de conseguir la producción
deseada de forma eficiente.

Objetivos que se persiguen con la distribución en planta:

1.− Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los costos de transporte
serán elevados. Cuánto más tiempo se use para el manejo de materiales, más riesgo
de sufrir desperfectos tiene dicho material

2.− Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar cuellos de botella. Existen


determinadas actividades que pueden ser más lentas en el proceso productivo. Una
de las tareas que realiza el responsable de fabricación es equilibrar el proceso de
producción. Si hay una tarea demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar
el tiempo invertido en las tareas identificados e intentar agruparlas de forma que en
cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si esto no se puede
hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros
trabajando continuamente.

3.− Usar el espacio disponible de la mejor forma posible.

4.− Garantizar la seguridad de los trabajadores.

5.− Conseguir cierto nivel de flexibilidad.

Dependiendo de la distribución en planta se conseguirán ciertos objetivos.

1.− Diagrama de actividades

No existe flujo, porque el producto permanece estático (no se mueve).

El problema se encuentra en el orden de realizar las tareas (problema de


planificación).

2.− Flujo funcional.

Se usa cuando se fabrican lotes de una gran variedad de productos. Es la


típica en modelos de producción flexible.

El objetivo de flexibilidad se consigue en mayor medida porque:

♦ Las máquinas son de uso general.

♦ Los operarios eran muy cualificados.

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Existen varias máquinas del mismo tipo; así que si se produce una avería la
producción no se detiene.

♦ El objetivo del transporte no se cumple porque los productos se tienen que ir


moviendo de una sección a otra. Luego hay más riesgo para el material y son
muy difíciles de controlar estos procesos productivos. Luego, es una
distribución en planta menos eficiente.

Problema: decidir dónde se van a situar los departamentos.

3.− Flujo secuencial.

Se usa en producción en grandes lotes o en masa. Luego, la variedad de productos


fabricada es mucho menor.

La máquina es específica y más cara (debido a la poca variedad de productos). Los


operarios son de escasa cualificadas y muy especializadas.

La flexibilidad es menor, debido a la maquinaria y a los operarios. Además, si una


de las máquinas se estropea, se interrumpe el proceso de producción.

Respecto a la eficiencia:

♦ Ε l transporte será menor porque las máquinas están juntas.

♦ Minimiza los stocks en el transcurso del proceso productivo.

♦ Menos riesgo.

♦ Proceso muy fácil de controlar.

Problema: determinar qué tareas se van a realizar en cada puesto de trabajo, de tal
forma que el proceso productivo esté equilibrado. Es muy fácil que se produzcan cuellos
de botella.

4.− Flujo secuencial en línea en forma de U.

Típico del modelo JIT.

Es una distribución de planta mixta:

♦ Se parece a la línea recta, puesto que las Materias Primas entran por un lado y los
productos terminados salen por otra.

Se parece a la producción funcional por el tipo de máquinas usadas de uso general


y operarios cualificados.

♦ Luego combina las características de las dos distribuciones. Así, se obtienen las
ventajas de las dos distribuciones:

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- Mayor flexibilidad: máquinas de uso general y operarios cualificados.

- Mayor eficiencia: poco transporte, facilidad de control en el proceso productivo...

Problema: parte de una distribución previa (casi siempre funcional). Cómo asignar
las máquinas para formar las células.

Distribución de las Instalaciones Físicas.

Con las decisiones sobre la distribución de una instalación, las decisiones


más generales acerca de las prioridades competitivas, los procesos y la capacidad
de una empresa se traducen en disposiciones físicas reales de las personas, el
equipo y el espacio, las cuales se denominan centros de actividad económica.

Para Ritzman (2001), “antes de que un gerente pueda tomar decisiones


sobre las disposición física, tiene que responder cuatro preguntas:

1. Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros deberán


reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad.

2. Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es


insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los
empleados de un espacio propio e incluso se generen riesgos para la salud y
la seguridad.

3. Cómo se debe configurar el espacio físico de cada centro? La cantidad de


espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo están
relacionados entre sí.

4. Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar


notablemente la productividad.” [2]

La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y estratégicas.


Introducir modificaciones en la distribución puede afectar a la organización y el
grado de eficacia con el que satisface sus prioridades competitivas.

Son muchos de los factores que influyen en los estudios sobre distribución
de plantas, en tal sentido Arnoletto (2006, p. 98), nos dice que los principales son:

- Los Materiales: su tamaño, forma, volumen, peso y características físicas y


químicas.

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- La Maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el herramental
necesario.

- La Mano de Obra: Características y condiciones personales y ambientales


para la mano de obra directa, indirecta, administrativa, supervisión, técnica,
etc.

- Otros Varios: El manejo de los materiales, las esperas, el almacenamiento.


Los servicios auxiliares necesarios. Las características edilicias. Las
previsiones de cambios futuros. [3]

Tomando en cuenta estos factores, Arnoletto, nos indica que podemos


diseñar una distribución adecuada de nuestra planta.

La definición del tamaño o capacidad productiva de la planta es una


decisión crítica que puede condicionar la marcha futura de la planta, puesto que
condiciona su actuación posterior durante períodos de tiempo, en general, muy
extensos.

La planeación de las instalaciones, como nos dice Gaither y Frazer (2000,


p.230):

“incluye determinar cuanta capacidad de producción a largo plazo se


requiere, cuándo se necesita la capacidad adicional, dónde deben
ubicarse las instalaciones de producción y la disposición física y
características de dichas instalaciones… para muchas empresas, los
planes para determinar la capacidad a largo plazo y la ubicación de las
instalaciones son las decisiones estratégicas más importantes.

Estas decisiones son vitales, ya que, en primer lugar, la


inversión de capital en maquinaria, tecnología, terreno y edificios para
la manufactura y servicios es enorme. En segundo lugar, las
estrategias a largo plazo forman parte de los planes para las
instalaciones de una empresa. En tercer lugar, la eficiencia operativa
de las instalaciones depende de la capacidad de las instalaciones. En
cuarto, la capacidad de las instalaciones es una restricción para mucha
de las decisiones de administración de la producción y de las
operaciones. Qué cantidad de un producto puede producirse

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económicamente en un período específico es un factor limitante para
la planeación de la producción a corto plazo.” [4]

Esto nos indica que la capacidad futura de una plata, esta relacionada
con la planificación estratégica que tenga la gerencia, ya que se diseñaran
estrategias a largo plazo, para permanecer vigentes en el tiempo y en
espacio, siendo competitivos con participación en el mercado.

Existen 2 factores que son necesarios para ejecutar un programa de


producción: Materiales y capacidad. Suponiendo que los materiales estén
disponibles, un área potencial de problemas, es la relación existente entre los
recursos necesarios por unidad de tiempo, derivados del programa de producción
y de los recursos disponibles en lapsos de tiempos definidos.

Si la capacidad disponible y la requerida no están equilibradas, la gerencia


de una planta deberá tomar determinadas acciones. Según Anaya (s/f. p 79),
existen tres posibilidades:

No hacer Nada. Si no hacemos y la capacidad no es suficiente para atender


a las necesidades del plan de fabricación, se producirán colas de trabajo en los
diferentes centros, con el consiguiente retraso de pedidos y pérdida de servicio al
cliente. Si por el contrario, la capacidad disponible excede las necesidades de
capacidad y se requiere utilizar ésta a su máximo rendimiento, se creará un exceso
de stock. La alternativa más adecuada puede traducirse en tener recursos ociosos
durante ciertos períodos de tiempo.

Cambiar las Necesidades de Capacidad. Si se decide cambiar las


necesidades de capacidad para ajustarse a los recursos disponibles, esto se debería
hacer cambiando el programa de producción que genera tales necesidades de
capacidad.

Cambiar la capacidad disponible. Si las alteraciones al programa de


producción no están garantizadas y la capacidad disponible es demasiado baja o
abundante, pueden utilizarse diferentes alternativas que difieren con relación al
costo y/o facilidad de implantación. Por lo que tenemos como alternativas las
siguientes:

- Programar horas extras

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- Utilizar rutas alternativas: esto es, que los procesos se hagan en diferentes
centros de trabajo de los originalmente establecidos en la hoja de ruta.

- Reubicar la mano de obra, trasladando operarios de unos centros de trabajo


a otros.

- Subcontratar trabajos al exterior.

- Elegir entre fabricar o comprar.

- Contratar o despedir personal.

- Instaurar o cancelar turnos de trabajo.

- Invertir en nuevos equipos. [5]

Con el fin de estimar cuántos recursos se necesitan por unidad de tiempo,


hay que hacer una traducción del programa de fabricación en horas standard por
proceso de fabricación.

Los procedimientos para efectuar la carga de capacidad se pueden apoyar en


dos técnicas, de acuerdo a lo dicho por Anaya (ibídem, p.80):

- Capacidad inifinita. Asigna las horas de trabajo a los diferentes recursos,


suponiendo que éstas son ilimitadas; calcula después la capacidad real
disponible y distribuye el exceso de carga con las disponibilidades
existentes en fechas anteriores o posteriores.

- Capacidad finita. El procedimiento es más sofisticado, ya que la carga no


puede exceder de la capacidad real, asignando la diferencia en orden
cronológico de pedidos a otros períodos anteriores o posteriores en función
de la disponibilidad. Este procedimiento, debido a la complejidad de
cálculo, es menos utilizado en la industria. [5]

Tipos de Distribución.

La selección del tipo de distribución, depende en gran medida a la estrategia


de flujo que fija la empresa. Según Krajewki y Ritzman (ibídem, p. 404) “existen
cuatro tipos básicos de distribución: por procesos, por productos, híbrida y de
posición fija.

Distribución por Proceso: con una estrategia de flujo flexible, que es la


mejor para la producción en bajo volumen y alta variedad, el gerente de

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operaciones debe organizar los recursos (empleados y equipos) en torno del
proceso

La distribución por procesos es más común cuando en la misma operación


se deben producir muchos productos distintos en forma intermitente o es preciso
atender a muchos clientes diferentes.

Sus ventajas son múltiples:

- Los recursos son de propósito relativamente general y menos intensivos en


capital

- Es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a las


nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es más flexible.

- La utilización del equipo es más alta. Cuando los volúmenes son bajos,
dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o servicio requeriría
más equipo que si los requisitos se usan conjuntamente para todos los
productos.

- La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual es


importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena dosis de
conocimientos técnicos.

Desventajas

- Las tasas de procesamiento tienen a ser más lentas.

- Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro

- Más espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual ayuda a que las
estaciones de trabajo funcionen en forma independiente, aun cuando sus
tasas de producción sean variables.

- Los tiempos de retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son


relativamente largos.

- El manejo de materiales tiene a ser costoso

- La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilización


de dispositivos de trayectoria variable, con carretillas, en lugar de correos
transportadoras.

- La planificación y el control de la producción resultan más difíciles.

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Distribución por Productos. Con una estrategia de flujo lineal, que es la
mejor para la producción repetitiva o continua, el gerente de operaciones dedica
los recursos a productos o tareas individuales. Esta estrategia se logra mediante
una distribución pro productos, en la cual las estaciones o departamentos de
trabajo están dispuestos en una trayectoria lineal.

Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos


especializados, intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las ventajas
de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por procesos son:

- Tasas de procesamiento más rápidas

- Inventarios más reducidos y

- Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de productos y el


manejo de materiales.

Además, se reduce la necesidad de desconectar una operación de la


siguiente, lo cual permite que la gerencia disminuya sus inventarios

Las desventajas de esta distribución son:

- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o


servicios con vida útil corta o incierta

- Menor flexibilidad y

- Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios en bajo


volumen.

En este caso, resulta fácil decidir dónde deben localizarse los centros,
porque las operaciones tienen que llevarse a cabo en el orden preciso. Con esta
disposición, que sigue simplemente una ruta del producto, se asegura que todas las
partes de centros que interactúan estén lo más cerca posible entre sí o que tengan
un frontera en común. El desafío consiste en agrupar las actividades en estaciones
de trabajo y alcanzar la tasa de producción deseada con la menor cantidad posible
de recursos.

Distribución Híbrida. Lo más frecuente es que en una estrategia de flujo


se combine elementos de un enfoque por productos y un enfoque por proceso.
Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribución híbrida, n la cual

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algunas partes de la instalación están dispuestas en una distribución pro procesos
y otras en una distribución pro productos. Éstas se usan en instalaciones que
realizan operaciones de fabricación y también de ensamblado.

Distribución de posición fija. En esta posición física, el producto está fijo


en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y su tiempo,
acuden hasta donde está el producto para trabajar en él. Este tipo de distribución
tiene sentido cuando el producto es particularmente grande o difícil de movilizar,
como sucede en las operaciones de construcción de barcos, ensamblaje de trenes,
entre otras. Una distribución de posición fija minimiza el número de ocasiones en
que es necesario movilizar el producto, y frecuentemente constituye la única
solución factible. [5]

Vaugh (ibídem, p. 105), nos señala que en las empresas industriales se


encuentra, en general, tres tipos básicos de distribución:

- Distribución en Posición Fija: la producción de muchos de nuestros


productos más comunes empieza de esta manera, y para algunos es todavía
la disposición más frecuentemente utilizada. A causa de la monotonía que
los trabajos en cadena producen en los obreros, las protestas que generan y
la baja calidad del producto, muchos fabricantes han vuelto a este tipo de
disposición con el nombre de “enriquecimiento del trabajo”. Aquí el
trabajador se identifica mejor con el producto y se siente más responsable
de la calidad.

Generalmente el almacenamiento y el movimiento de los materiales son los


principales problemas en una distribución en posición fija, el intento de almacenar
cada materia prima razonablemente cerca del área de producción generalmente
produce una confusión de materiales. El reaprovisionamiento de esos materiales
puede requerir el movimiento de grandes cantidades de muchas otras materias
primas.

- Distribución por Proceso. La distribución pro procesos está


particularmente bien adaptada a la producción de gran número de productos
similares. Las ventajas de la distribución por proceso están, de alguna
manera, contrarrestadas por otras desventajas. De alguna manera puede ser

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considerado como un estadio intermedio del crecimiento de una empresa
situado entre la distribución fija y la distribución por producto. [1]

Para Suñé, Arcusa y Gil (2004, p144 – 145): “existen cuatro diseños básicos
de disposición del proceso de producción: por proceso o funcional, por producto o
en cadena, celular y de puesto fijo.

La producción con disposición orientada al proceso está basada en una


distribución en planta de los elementos productivos que tiende a agruparlos por su
afinidad funcional y operativa (así se dispondrán juntas, en un taller, las máquinas
y herramientas de naturaleza similar, tales como tornos, fresadoras,
mandrinadoras, etc.) en esta distribución el producto tendrá que efectuar un
recorrido más o menos complejo en función de las operaciones a que deba ser
sometido.

En la disposición en cadena u orientada al producto, en la que los elementos


productivos se disponen en la planta en la misma secuencia que las operaciones
que deben efectuarse el producto y, por tanto, estará justificada, en principio, a
partir de ciertos volúmenes de producción del mismo producto o de productos de
la misma familia que tengan una secuencia similar.

La producción por producto, en el límite, nos llevará a la producción


continua (cantidad muy grande de un producto que ya no se distingue
individualmente, sino por un flujo).

La producción celular es un caso situado entre la producción orientada a


proceso y a producto. Podemos definir la distribución celular como aquella que
agrupa maquinas y estaciones de trabajo en una secuencia que genera un flujo
continuo de materiales y componentes a través de proceso con transportes y
esperas mínimos.

La producción de muy pocas unidades o incluso de una sola donde además


el producto sea voluntarioso y complejo, deberá orientarse a la producción por
puesto fijo o cadena de puestos fijos. [6]

Análisis de la Secuencia de Operaciones

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Éste análisis permite desarrollar un excelente esquema para la disposición
de los departamentos, al analizar de manera gráfica el problema de la disposición
física.

Se debe desarrollar un diagrama esquemático inicial con círculos


representando departamentos y líneas que representan el recorrido de productos
entre ellos. La cantidad de producto que pasan entre ellas en una unidad de tiempo
entre departamentos se escribe sobre las líneas.

Luego se debe reestructurar el diagrama inicial, moviendo los


departamentos más cerca el uno del otro cuando la cantidad de movimientos de
producto entre ambos sea elevada y se mueven los departamentos para lograr una
forma casi rectangular.

Manejo de Materiales en distribuciones por procesos

Se realiza un manejo sistematizado, a veces hasta automatizado, donde


existe alta rata de rotación de materia prima y materiales en proceso y en cambio.

Técnicas de Balanceo

El análisis de las líneas de producción es el foco central del análisis de


disposiciones físicas pro productos. El diseño del producto y la demanda del
mercado para los productos es la que finalmente determina los pasos de procesos
tecnológicos y la capacidad requerida de las líneas de producción. Es por ello que
debe determinarse la cantidad de trabajadores, de máquinas atendidas o sin
atención, y de herramientas requeridas para satisfacer la demanda del mercado.
Esta información se obtiene mediante el balanceo de la línea.

El balanceo de la línea es el análisis de las líneas de producción que divide


prácticamente por igual el trabajo a realizarse entre estaciones de trabajo, de
forma que sea mínima la cantidad de estaciones de trabajo requeridas en la línea
de producción.

Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo organizados


n secuencia a lo largo de una línea recta o curva. Una estación de trabajo es el área
física donde un trabajador con herramientas con una o más máquinas sin atención,

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como un robot, efectúa un conjunto particular de tareas. Un centro de trabajo es el
agrupamiento pequeño de estaciones de trabajo idénticas con cada una de las
estaciones de trabajo ejecutando el mismo conjunto de tareas. La finalidad del
análisis de las líneas de producción es determinar cuántas estaciones de trabajo
tener y cuantas tareas asignar a cada una de ellas, de forma que se utilice el
mínimo de trabajadores y de máquinas al proporcionar la capacidad requerida.

Procedimiento de balanceo en líneas:

- Determinar las tareas que deben hacerse para completar una unidad de un
producto en particular

- Determinar el orden o secuencia en la que deben llevarse a cabo las tareas

- Dibuje un diagrama de procedencia, se trata de un diagrama de flujo, en que


los circuitos representan tareas y las flechas que las interconectan
representan las procedencias

- Estimar los tiempos de las tareas

- Calcular el tiempo del ciclo

- Calcular el tiempo mínimo de las estaciones de trabajo

- Utilizar una técnica heurística para asignar tareas a las estaciones de trabajo,
de manera que la línea de producción quede balanceada.

Los cambios de la demanda del producto, las modificaciones en las


máquinas, las variaciones en aprendizaje y otras modificaciones, pueden hace que
se desbalanceen las líneas de producción o que tengan capacidad insuficiente o en
exceso, por loe que en esas ocasiones habrá que rebalancear las líneas de
producción.

Manejo de Materiales.

El manejo de los materiales se debe trabajar bajo la premisa de que las


localizaciones relativas de los centros deberán ser adecuadas para que los grandes
flujos correspondan siempre a distancias cortas, esto para ahorrar tiempo. Los
centros entre los cuales se requieren visitas e interacciones frecuentes se deberán
colocar uno cerca del otro.

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Una decisión al momento de seleccionar el método de manejo de los
materiales, se debe tomar en cuenta opciones comunes como son un sistema
manual, un sistema de montacarga y tarimas, un sistema de transbordador
automático, un sistema de almacenamiento y recuperación automatizado o alguna
combinación de estos sistemas. La elección final deberá estar matizada con
consideraciones subjetivas como riesgo, flexibilidad y obsolescencia.

El movimiento de los productos acabados y de las materia primas de un


lugar geográfico a otro es un servicio está construida la industria del transporte,
que repercute en el costo final del producto.

No solo deben ser transportados, dentro de la planta, los materiales y los


productos acabados, sino que también los llamados departamentos no productivos
requerirán el transporte de alguna clase de materiales. Herramientas, accesorios,
entre otros, deberán ser trasladados de un punto a otro de la planta.

El movimiento de materiales añade costos, peo no valor, al producto. Por lo


que es una operación que se debe intentar minimizar o cambiar de alguna manera
con una operación productiva.

Para Stephen (2003, p.301), se debe usar los siguientes pasos para resolver
los problemas del manejo de materiales, y así mejorar la eficiencia y reducir los
costos que ello acarrea:

1. Analizar los requerimientos para definir el problema. Debe asegurarse que


el movimiento se requiere

2. Determinar la magnitud del problema. Lo mejor es analizar el costo

3. Recabar tanta información como sea posible: por qué, quién, qué, dónde
cuándo y cómo.

4. Buscar los vendedores. Con frecuencia, los proveedores brindan ingeniería


muy buena que ayuda para ajustar el costo

5. Desarrollar alternativas viables

6. Obtener datos de costos y ahorros para todas las alternativas

7. Seleccionar el mejor método

8. Elegir un proveedor

20
9. Preparar la justificación del costo

10. Elaborar un reporte formal

11. Hacer una presentación para la dirección

12. Obtener las aprobaciones (ajustadas según se necesite)

13. Emitir una orden

14. Recibir e instalar equipos

15. Capacitar a los empleados

16. Depurar (hacerlo funcionar el procedimiento) y revisarlo lo que sea


necesario

17. Introducir el procedimiento a producción

18. Dar seguimiento para ver que trabaje como se paleó

19. Hacer auditorías del rendimiento para ver que se obtiene una recuperación.
[7]

CONCLUSIÓN

La colocación de plantas, su planificación, su distribución física, es una


actividad industrial en la que cuenta mucho la experiencia, además de una amplia
base de conocimientos generales. Se puede decir que es un arte, más que una
ciencia; aunque los conocimientos científicos y un enfoque sistemático juegan un
papel importante para poder conseguir la mejor aproximación a una óptima
localización y posterior distribución física de una planta.

Los principios utilizados al planificar la localización y distribución de una


fábrica son aplicables, en general, a todo tipo de distribuciones, aunque el tipo de
productos puede sugerir una variación en el procedimiento. Bancos, hospitales,

21
escuela, bibliotecas y grandes almacenes, generalmente, proporcionan servicios,
pero quizá también productos. En estos casos la presencia del público debe
tomarse en cuenta.

En definitiva, cada instalación de una planta, sea ésta de producto o


servicios, debe contemplar, al planificarla, la ubicación y el tipo de distribución
más conveniente.

22
REFERENCIAS.
1. Vaughn R. Introducción a la Ingeniería Industrial. 2da Edición. Editorial
Reverté, s.a. 1988 p. 31-41.

2. Krajewski L. y Ritzman L. Administración de operaciones: estrategia y


análisis. (2001) . p. 400 – 404.

3. Arnoletto, E. Administración de la Producción como ventaja competitiva.


2007. Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/

4. Gaither N. y Frazer Gr. Administración de Producción y Operaciones. 8va


Edición. Soluciones Empresariales. 2000.

5. Anaya J. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa.

6. Suñé A., Gil Fr., y Arcusa I. Manual Práctico de diseño de sistemas


productivos. Ediciones Díaz Santos, C.A. 2004.

7. Stephens M. Diseño de Instalaciones de Manufactura y Manejo de


Materiales. Pearson Education. 2003

23
INDICE

INTRODUCCION 1

DESARROLLO

Colocación de Plantas 2

Localización de Plantas Industriales. Su Importancia.

Factores que influyen en la toma de decisiones

sobre localizaciones de plantas. 2

Localización de Plantas Múltiples. Dinámica de la

Localización de Plantas Múltiples 5

Determinación de la capacidad productiva 6

Distribución en planta 7

Distribución de las Instalaciones Físicas. 10

Tipos de Distribución 13

Análisis de la Secuencia de Operaciones 17

Manejo de Materiales en distribuciones por procesos 17

Técnicas de Balanceo 18

Manejo de Materiales. 19

CONCLUSION 21

REFERENCIAS 22

24
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Extensión Maturín

Facilitador: Participantes:
Lcdo. Darwin Bello
• García, Ana Carolina C.I. 13.249.337
Asignatura: • León, Rosángela C.I. 17.722.713
Administración de la Producción • Malavé, Mirlena C.I.10.834.661
• Malavé R. José Aníbal C.I. 11.776.371
Sección: “F”

Maturín, Julio - 2010

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